Vybrané kapitoly z organizování – ORGANIZAČNÍ ROZVOJ + PROSTŘEDÍ MANAGEMENTU Organizační rozvoj •Organizační rozvoj je disciplína spadající do organizační teorie, která popisuje rozvoj organizace – organizační struktury od počátku vzniku organizace až po dosažení odpovídající velikosti. •Organizační rozvoj rozeznává dva základní teoretické koncepty: –Životní cyklus organizace –Teorie evolučních a revolučních přechodů Životní cyklus organizace •Organizační strukturu podniku v jednotlivých fázích životního cyklu firmy můžeme charakterizovat následujícími fázemi: •EMBRYONICKÁ fáze: kdy se jedná o jednoduchou a neformální organizační strukturu, kde rozhodující kompetence mají majitelé – vlastníci, působící ve funkci vrcholového managementu. •Informační systém a rozhodovací metody mají jednoduchý charakter. Z hlediska identifikace můžeme říci, že organizační struktura je centralizovaná, moc je soustředěna do rukou vlastníka, který deleguje jen malou část kompetencí na nižší úrovně. •Firma operuje v omezeném úzké části trhu a většinou se jedná o firmy mladší 10 let. Životní cyklus organizace •RŮSTOVÁ fáze: je charakterizovaná funkcionální organizační strukturou s formalizovanými procesy a firemní politikou. Část kompetencí je vlastníky delegována na střední úrovně managementu, informační systémy se začínají budovat. •Organizační struktura se stává komplexnější a méně centralizovaná, v rámci funkcionální struktury se vytváří specializované útvary (marketing, výroba, finance, výzkum). Struktura vytváří předpoklady pro získávání informací z konkurenčního okolí. Prodej roste o více jak 15% za rok. Životní cyklus organizace •DOZRÁVACÍ fáze: stabilizuje růst; prodej, zisky a inovační aktivity slábnou. Organizační struktura přechází do liniově-štábního systému. Snaha po efektivnosti je vedena cestou formalizace činností a řídících procesů. •Informační systém se zaměřuje na formalizaci řízení nákladů, rozpočetnictví a měření výkonnosti a produkce. Kompetence se soustřeďují u několika klíčových manažerů. • •Dále již dochází k cyklickému procesu střídání fázi poklesu a oživení. Životní cyklus organizace •Fáze POKLESU: rozhodování o organizaci se výrazně lokalizuje na vrcholové vedení, realizuje se zde řada rutinních rozhodnutí. Dochází k rezignaci na strategické rozhodování a přesouvání operativních problémů na nejvyšší organizační úroveň. •Chybí kvalitní a výkonný informační systém. Chybí informace o konkurenčním okolí, trhu a požadavků zákazníků. Komunikace je slabá a nevyhovující. •Fáze OŽIVENÍ: dochází k zavádění divizionální organizace řešící nové požadavky trhu a diversifikaci produktu. Centralistické řízení ustupuje a za jednotlivé produkty jsou odpovědni ředitelé divizí (marketing, výroba, technický rozvoj). Strategické řízení firmy zůstává centralizováno z důvodu rozhodování o portfoliu činností a odvětví, na které se firma bude orientovat. Důraz se klade na koordinaci mezi divizemi a vzrůstá počet funkcionálních specialistů (technický rozvoj, projekce, konstrukce). Životní cyklus organizace •Životní cyklus organizace – graf: • •velikost •organizace pokles oživení • • • • • • • • • EMBRYONICKÁ RŮSTOVÁ ZRALOSTI čas • • Teorie evoluce a revoluce •Tato teorie není založena na principu životního cyklu, ale na principu střídání etap evoluce a revoluce. Autorem je L.E. Grenier, kterou publikoval na základě vlastního výzkumu v roce 1972 v Harward Business Review. Vychází z předpokladu, že budoucnost firmy je více determinována vlastním historickým vývojem než vnějšími vlivy. •Vychází z poznatků evropských psychologů (Freuda) s tím, že chování jednotlivce je determinováno především jeho předchozími prožitky a zkušenostmi, ne tím, co ho čeká v budoucnu. •Základní dvě etapy, které se pravidelně při vývoji organizace střídají jsou EVOLUCE a REVOLUCE. Teorie evoluce a revoluce •EVOLUCE: představuje delší období růstu, ve kterém se neobjevují větší otřesy v praktické činnosti organizace. •REVOLUCE: je použita pro označení období, ve kterých probíhají podstatné změny v životě organizace. • •V období každé organizace se objevuje nejméně pět fází organizačního rozvoje a každá fáze v sobě obsahuje etapu evoluce a revoluce. Teorie evoluce a revoluce •Za základní faktory ovlivňující podstatným způsobem rozvoj organizace jsou považovány: •Věk organizace •Velikost organizace •Míra růstu příslušného odvětví •Etapy evoluce •Etapy revoluce • •Graficky lze znázornit kombinaci uvedených faktorů s tím, jak ovlivňují střídání etap evoluce a revoluce. Teorie evoluce a revoluce •Model organizačního vývoje v závislosti na faktorech organizačního vývoje • •Velikost odvětví s mírou růstu •organizace • odvětví s Æ mírou růstu • • • odvětví s ¯ mírou růstu • • • • • •věk organizace • krizový přechod Teorie evoluce a revoluce •Samotné fáze růstu organizace s krizovými přechody lze graficky charakterizovat, tak jak je fáze z pohledu evoluce řízení charakterizována a k jakému krizovému stavu dochází což je představeno krizovým přechodem s revoluční povahou. •Graf znázorňující manažerské přístupy a jejich krizové přechody je vymezen prostřednictvím věku organizace a času. Jedná se o abstraktní model rozvoje organizace s obecnými výstupy v podobě jednotlivých etap vývoje organizace v čase. •Počet fází je 5 a lze je následovně popsat: Teorie evoluce a revoluce •FÁZE I. – TVŮRČÍ •Rozvoj instituce je zajišťován prostřednictvím tvůrčího či novátorského přístupu. Zakladatele organizace jsou obvykle technicky či podnikatelsky orientovaní a nerespektují klasické organizační či manažerské techniky. •Organizace se zaměřuje především na produkci a samotný produkt s neformálním přístupem mezi zaměstnanci a vlastníky. Ověřování úspěšnosti organizace je zajištěno bezprostřední zpětnou vazbou, manažeři jednají tak, jak si to přejí zákazníci. •Při uchycení se na trhu dochází ke zvětšování organizace s vznikajícími problémy v efektivnosti fungování organizace. Teorie evoluce a revoluce •FÁZE I. – TVŮRČÍ •Problémy s efektivností lze spatřovat v následujících oblastech: -zvyšující se počet zaměstnanců -Neformální způsob řízení -Finanční kontrola kapitálových toků -Zvýšení administrativy managementu – vlastníků -Přechod k pojetí profesionálního manažera z pozice přijatelnosti profesionálního manažera vlastníky – účinná správa organizace •ß •KRIZE VEDENÍ Teorie evoluce a revoluce •FÁZE II. - PROFESIONÁLNÍ ŘÍZENÍ •Organizace, která překoná krizi vedení přechází do druhé fáze charakterizované silným a profesionálním managementem zajišťující další rozvoj organizace. •Při profesionálním řízení se začínají oddělovat jednotlivé funkce (výroba, marketing atd.) a pracovní místa se začínají specializovat. Účetnictví zasahuje i do oblasti zásob, nákupu a prodeje. •Začíná se využívat hmotné stimulace, rozpočetnictví a standardních pracovních postupů. Komunikace se stává více formální a neosobní kopírující hierarchii organizace. •Management se dělí na vrcholový se zaměřením na koncepci a operační management, který je funkčně specializovaný. •Problémy se začínají projevovat na nižších úrovních v oblasti v podobě centralizace řízení. Teorie evoluce a revoluce •FÁZE II. - PROFESIONÁLNÍ ŘÍZENÍ •Problémy v autonomii nižších vedoucích lze spatřovat v následujících oblastech: -Omezení iniciativy -Centralizovaná hierarchie -Proces rozhodování přesunut mimo jádro procesu -Požadavek na decentralizaci řízení -Konflikt mezi manažery vyšších a nižších úrovní z pohledu decentralizace rozhodování – předání kompetencí •ß •KRIZE AUTONOMIE Teorie evoluce a revoluce •FÁZE III. – DECENTRALIZACE •Po překonání krize krize autonomie je zaváděna decentralizovaná organizační struktura, charakterizovaná delegací kompetencí na nižší organizační celky nebo jednotlivá teritoria trhu. •Zisková střediska a různé druhy prémií jsou používány jako stimulační faktor. •Vrcholový management se zaměřuje na management podle odchylek, založený na periodickém hlášení nižších úrovní řízení. •Komunikace mezi jednotlivými úrovněmi již není tak intenzivní, omezuje se osobní styk a používá se více technických prostředků. •Úkolem vrcholového managementu je koncepční práce. •Problémy se začínají objevovat ve fungování procesu kontroly. Teorie evoluce a revoluce •FÁZE III. – DECENTRALIZACE •Problémy ve fázi decentralizace lze spatřovat v následujících oblastech: -Vysoce diversifikovaná činnost se silně organizačně rozčleněnou organizací -Decentralizovaná hierarchie vede ke ztrátě zájmu o koordinaci -Proces rozhodování na nižších úrovních je naplňován z pohledu „moci“ -Požadavek na zpětnou centralizaci řízení -Konflikt mezi manažery vyšších a nižších úrovní ohledně zpětného převzetí rozhodování a moci formou direktivní kontroly– kontrolování •ß •KRIZE KONTROLY Teorie evoluce a revoluce •FÁZE IV. – KOORDINACE •Při přechodu na novou fázi fázi koordinace se překonávají problémy a krize předchozí fáze. Vrcholový management je iniciátorem a realizátorem nových metod. Decentralizované jednotky jsou spojovány do produktových (procesních) skupin. Je zaváděn a neustále zdokonalován plánovací postup. •Přijímá se vyšší počet štábních specialistů, zajišťujících pro liniové manažery kontrolu a hodnocení podřízených jednotek. •Finanční výdaje nižších jednotek jsou pečlivě analyzovány a centrem schvalovány. •Všechny organizační jednotky jsou chápány jako investiční jednotky, kde návratnost investic představuje rozhodující ukazatel pro další alokaci investic. Zpracování informací je centralizováno, každodenní rozhodování je decentralizováno. •Vedoucí decentralizovaných jednotek začínají uvažovat více „celopodnikově“ a v souladu s cíli vrcholového managementu. •Problémy se začínají objevovat v nárůstu byrokracie. Teorie evoluce a revoluce •FÁZE IV. – KOORDINACE •Problémy ve fázi koordinace lze spatřovat v následujících oblastech: -Nárůst „byrokracie“ a ztráta důvěry mezi liniovými a štábními vedoucími -Odmítání doporučení a rad od specialistů s odůvodněním z neznalosti situace ze strany liniových pracovníků -Neochota spolupracovat štábních vedoucích – hierarchické konflikty -Výmluvy na přílišnou byrokracii -Vznik stádia, kdy vzhledem k rozsahu prací nelze koordinovat práci prostřednictvím formálních a rigidních programů – standardizace příkazů •ß •KRIZE BYROKRACIE Teorie evoluce a revoluce •FÁZE V. – SPOLUPRÁCE •V páté fázi je nutno použít týmové a interdisciplinární spolupráce různých profesí. Společenská kontrola mezi zaměstnanci a osobní disciplína nahrazují formální kontrolu. Uvedený přechod je velmi obtížný pro pracovníky, kteří spoluvytvářeli předchozí systém a důvěřují pouze formálnímu systému řízení. •Nový systém je charakteristický větší flexibilitou a behaviorálním přístupem managementu. Jeho hlavní charakteristiky představují: •Vytváření týmů vytvořených z pracovníků různých profesí a hierarchického postavení. •Jednodušší víceúčelový organizační systém, řešící hlavní problémy organizace •Hmotná zainteresovanost je zaměřena na výsledky týmu. •Problémy se v současné době pouze prognozují. Předpokladem je psychologické trauma jednotlivce, který je vyčerpán intenzitou týmové práce a silným tlakem na objevování stále nových řešení. • • Teorie evoluce a revoluce •FÁZE V. – SPOLUPRÁCE •Předpokladem je psychologické trauma jednotlivce, který je vyčerpán intenzitou týmové práce a silným tlakem na objevování stále nových řešení. •ß •PSYCHOLOGICKÁ KRIZE •Jedním z možných způsobů řešení této krize a tím i nástupu pomyslné „šesté fáze-VI.“ je návrh „duální organizační struktury“. •Zaměstnanec by by v základní struktuře – jádru dále vykonával svoji práci, která jej silně vyčerpává. Po čase by přešel do odrazové struktury – kariérní charakterizované rozvíjením další kariéry (partnerství), zkracováním pracovní doby, prodlužování dovolené, flexibilitou pracovní doby a s tím spojeného dalšího vzdělávání. Teorie evoluce a revoluce •GRAF •Velikost Fáze I. Fáze II. Fáze III. Fáze IV. Fáze V. • • Psychická krize? • SPOLUPRÁCE • krize byrokracie • KOORDINACE • krize kontroly • DECENTRALIZACE • krize autonomie • PROFESIONÁLNÍ • ŘÍZENÍ • krize vedení • TVŮRČÍ • • • Věk ZÁVĚRY teorie životního cyklu a evoluce a revoluce organizace •Tabulka aktivit managementu v rámci fází evoluce a revoluce organizačního rozvoje PROSTŘEDÍ MANAGEMENTU • •Prostředí, které obklopuje práci manažerů v podniku se neustále mění a je třeba se uvedeným změnám přizpůsobovat a reagovat na ně. • •Tyto změny jsou způsobovány různými vnitřními a vnějšími faktory a významně ovlivňuje manažerskou výkonnost. •Prostředí managementu lze rozdělit : •VNĚJŠÍ –- Přímé –- Nepřímé • •VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ •Manažeři, jsou prostředím silně ovlivňováni, ale také se ho sami snaží do jisté míry ovlivnit. •Podnikatelským prostředím rozumíme faktory, které existují uvnitř nebo mimo podnik a mají na něj bezprostřední vliv. •Podnik má vlivem internacionalizace vztahy s celým světem na rozdíl od doby klasiků managementu → proměnlivost, která je typickým znakem současného světa, vyvolává neustálé změny, takže staré vztahy se rozpadají a nové velmi rychle vznikají. • Příklad Čína •„Jedna čínská společnost se například pustila do převzetí nadnárodního koncernu, aniž si předtím zjistila, že Číňané mají zakázaný vstup do deseti zemí, v nichž koncern působí“. • •„V roce 2007 zrušil prezident Chu Ťin-tchao slavnostní otevření vysoké pece za 200 milionů dolarů v měděném dole v africké Zambii. Tamní horníci se totiž vzbouřili proti tvrdým pracovním podmínkám pod čínským vedením“. PROSTŘEDÍ • • Podnikatelské prostředí: • statické – rozhodující prostředí podniku je neměnné; člení na jednotlivé segmenty: prostředí ekonomické, etické, sociální, atd. • dynamické – klasifikuje podnikatelské prostředí z hlediska průběhu v čase; rozhodující význam je přisuzován značné proměnlivosti tzv. turbulenci • Důsledkem proměn vnějšího prostředí je vytvoření nové filozofie podnikání – managementu změny. VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ •Vnější prostředí je oblast, která existuje vně organizace a která zahrnuje široké spektrum faktorů, jež ovlivňují strukturu, procesy a výkonnost organizace. •Tyto faktory (vlivy) rozdělujeme na PŘÍMÉ (přímo ovlivňující fungování organizace) a NEPŘÍMÉ (nepřímo ovlivňující fungování organizace). •Přímé a nepřímé vlivy značně ovlivňují fungování a prosperitu organizace a vzhledem ke své určité nepředvídatelnosti musí manažeři úspěšně vykonávat své role a identifikovat a analyzovat tyto vlivy. •Pro efektivní management musí navíc tyto vlivy rozčlenit na negativní a pozitivní. •Negativní vlivy musí co nejvíce eliminovat a využívat co nejvíce pozitivních vlivů. VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ -PŘÍMÉ •Vnější prostředí přímé – oborové prostředí je tvořeno z několika faktorů: •Zákazníci – jejichž požadavky organizace plní •Konkurenti – kdy si vytváří konkurenční výhodu •Dodavatelé – z pohledů zdrojů organizace •Lidské zdroje – jako specifický zdroj potřebných pracovních sil VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ -PŘÍMÉ •Zákazníci: •Jedná se o nejvýznamnější přímý vliv, který na organizaci působí. Z tohoto důvodu je třeba reagovat na zákaznické preference, požadavky na kvalitu produktu a nabídku dalších doplňkových služeb •Konkurenti: •Jsou různé organizace se kterými organizace soupeří o zákazníky a potřebné zdroje. Ty je možno rozdělit: -Konzistentní konkurenci, která produkuje stejné či podobné produkty -Nekonzistentní konkurenci, které jsou odlišné a přitom si konkurují VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ -PŘÍMÉ •Dodavatelé: •Produkty organizací, které dodávají potřebné zdroje (kapitál, energie, stroje, zařízení) •Lidské zdroje: •Množství lidí, ze kterého organizace získávají potřebné pracovníky.Lidské zdroje poskytují potřebné znalosti, dovednosti a aktivity, které vytvářejí a udržují prosperitu organizací. •Současné trendy na poli lidských zdrojů: 1.Kulturní různorodost 2.Zaměstnanost žen 3.Pokles počtu E.A.O. 4.Stárnutí populace VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ -NEPŘÍMÉ •Prostředí rozdělujeme na jednotlivé segmenty, které se v praxi vzájemně ovlivňují a prolínají: •EKONOMICKÉ •TECHNOLOGICKÉ •POLITICKÉ A LEGISLATIVNÍ •MEZINÁRODNÍ •SOCIÁLNÍ Ekonomické prostředí •pracovní síla – představuje důležitý vstup firmy; důležitost má – disponibilita, jakost a cena, cena pracovní síly je rozhodující z hlediska nákladů • cenová hladina – je pro podnik důležitá a ovlivňuje podstatně podnikové hospodaření •důležitým vstupem je také vládní finanční a daňová politika – vlády jimi ovlivňují obory činnosti; vliv může být jak kladný, tak i záporný Příklad •aktuální recese celosvětového hospodářství, zpomalení růstu HDP •nejasné prognózy ekonomického vývoje •trvalý pokles, popř. kolísání kurzu EUR/CZK •předpoklad snížení úrokových sazeb a inflace, růst nezaměstnanosti •nedostatek kvalifikovaných dělníků v oboru kovo •problémy se zdroji financování (střednědobý horizont) Prostředí technologické •technologie – veškeré znalosti potřebné k výrobě; vynálezy, techniky, inovace, organizované znalosti; má rozhodující vliv na to, jak se konstruuje, vyrábí, distribuuje,… •Mezi technologické užitky patří vyšší produktivita práce, vyšší životní úroveň, více volného času. Užitky technologie musí vyvážit problémy – znečištění ovzduší a vody, dopravní zácpy. •Žádoucí je podporovat takový přístup, který s užitky zároveň potlačuje negativní vlivy. •Technologické změny vyvolávají společenský pokrok Þ průmyslová revoluce, manažerská revoluce. Příklad •podpora MSP ve vývoji a inovacích v rámci rozvojových projektů EU / MPO •nutnost inovací směrem k nižší personální obslužnosti •střední až pomalé technické a morální zastarávání technologie Politické a legislativní prostředí • je velmi těsně propojeno s prostředím sociálním, ale také s ekonomickým •zákony se většinou schvalují v návaznosti na široké sociální tlaky a jako výsledek řešení sociálních problémů; důležitá je aktivita a postoje politických i vládních vůdců •legislativní prostředí souvisí s vydáváním zákonů, předpisů i soudních rozhodnutí •manažeři si většinou najímají právní poradce, kteří jim pomáhají zvládnout složitosti této problematiky Příklad •stabilní podnikatelské prostředí v rámci České republiky a Evropské unie •stabilní politicko-právní prostředí na trzích EU •možné budoucí regulace dovozu na trhy v USA, Číně a Rusku •růst významu východních trhů Sociální prostředí •inteligence a vzdělání podnikových pracovníků, neboli znalosti a vědomosti, jsou rozhodující pro podnikový úspěch •sociální audit – dává odpověď na otázku, jak by mohlo být sociální chování vyhodnocováno; je to závazek k systematickému vyhodnocování a reformování nějaké významné definovatelné oblasti společnosti mající sociální vliv. Příklad •trend návratu k přírodním materiálům a dřevu v oblasti bydlení •důraz na používání dřeva jako obnovitelného zdroje •v rámci technologie zpracování lze pokrýt celou poptávku na finálním trhu Mezinárodní prostředí •Světový obchod a investice •Různá obchodní omezení - cla, kvóty (omezení množství dovezené do země), embargo (zákaz dovozu) •Nové příležitosti •Globální odvětví – vliv globálního postavení na geografické nebo národních trhy PROSTŘEDÍ ORGANIZACE VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ •Zahrnuje působení faktorů, které každodenně ovlivňuje manažerskou činnost. Působí na jednotlivé úrovně managementu a ovlivňují manažery v souvislosti s jejich působením v organizaci. •Vnitřní prostředí tvoří systém, kde manažeři zastávají určité pozice v organizační struktuře a vykonávají řadu aktivit potřebné pro fungování ve vnitřním prostředí organizace. •Strategický management • •Střední management • •Operativní management VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ •Vnitřní prostředí definuje i tzv. Manažerské dovednosti, které souvisí s efektivním výkonem manažerské práce. Někdy je použit pojem MANAŽERSKÁ KVALIFIKACE: 1.Lidské dovednosti – vést lidi, motivace a řešení konfliktů, pracovních problémů 2.Technická dovednost – schopnost používat specifické znalosti, metody a techniky při realizaci činností a procesů 3.Koncepční dovednosti – dovednost vidět firmu jako systém a usměrňovat ji směrem k dosahování strategických cílů 4.Analytické dovednosti – schopnost dané situace dokonale identifikovat a analyzovat a přicházet s řešeními SWOT analýza •SWOT analýza představuje základní analýzu v rámci strategického plánování. V minulosti v rámci tradičního pojetí strategie se jednalo o základní analýzu, která určovala budoucí cíle a k nim příslušné strategie ziskové organizace. •V současném pojetí strategie je SWOT analýza pojímaná jako vrcholný – završující akt v rámci strategické analýzy podniku při aplikaci strategického managementu v ziskové organizaci. •Strategická analýza má koncepční charakter a je nedílnou součástí při tvorbě strategických cílů a samotné strategie organizace pro dlouhodobý horizont. SWOT analýza •Samotná definice SWOT analýzy je pojímána tak, že představuje koncepční rámec pro systematickou analýzu, který usnadňuje porovnání vnějších hrozeb a příležitostí s vnitřními silnými a slabými stránkami prostředí organizace (Koontz, Weihrich). •Výhody, které přináší SWOT analýza: 1.jasné vymezení faktorů působící na prostředí organizace 2.jednoduchost jejího vymezení 3.přehlednost ve vztahu ke stanoveným cílům a strategiím • Možné nevýhody: •· určité zachování statického obrazu neodrážející budoucnost a dynamiku změn okolí •· nízká detailnost informačních zdrojů • SWOT analýza •SWOT analýza je zaměřena na identifikaci faktorů v interním a externím prostředí prostředí organizace. •Jednotlivé faktory musí odrážet prostředí, které charakterizují. • Vnější prostředí je charakterizováno vlivy působící z externího prostředí. •Vnější prostředí ve SWOT analýze je představováno dvěmi faktory: •příležitosti ( opportunity) •hrozby (threat) •Příležitosti představují takové faktory, které představují možné externí pozitiva, které lze využít prostřednictvím aktivní činnosti při dosahování cílů. •Hrozby na druhou stranu představují takové faktory ve vnějším prostředí, které mohou ohrozit cíle. SWOT analýza •Vnitřní prostředí zahrnuje působení faktorů, které každodenně ovlivňují naši činnost. Na rozdíl od vnějších faktorů je možné vnitřní faktory přímo ovlivnit. Vnitřní nebo-li interní faktory charakterizují vnitřní prostředí a jsou představovány dvěma faktory: •silné stránky (strenght) •slabé stránky (weakness) • •silné stránky jsou takové interní faktory , kterými převyšujeme ostatní nebo někdy představují i nenahraditelné postavení. •slabé stránky jsou naopak takové interní faktory, kde nedosahujeme takové úrovně jako ostatní nebo představují nedostatky kterým jsme nuceni čelit. SWOT analýza •Výsledky analýzy SWOT mají poskytnout podklad pro formulaci strategické části a pomoci identifikovat prioritní oblasti. •Jsou základem pro formulaci strategických cílů, priorit, opatření a rozvojových aktivit. •Jednotlivé cíle, strategie a nástroje definované ve strategické části by měly odkazovat na silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby, a na jejich souvislosti, jak jsou uváděny v analýze SWOT. SWOT analýza •Grafické znázornění: • SILNÉ STRÁNKY SLABÉ STRÁNKY PŘÍLEŽITOSTI HROZBY DOPADY POZITIVNÍ NEGATIVNÍ INTERNÍ EXTERNÍ V L I V Y S.W.O.T. analýza MANAGEMENT v turbulentní době • P.F. Drucker mluví o věku diskontinuity nebo o řízení v turbulentním prostředí, pojem turbulence byl převzat z fyziky a je jím pojmenován druh toku tekutin charakteristický pro velké rychlosti proudění •Drucker odvodil pojetí turbulence v podnikatelském prostředí, ve kterém jsou podniky konfrontovány s novou skutečností. Dnes už není možno počítat s běžným a předvídatelným průběhem konjunkturního cyklu (prosperita, recese, prosperita). •V současném podnikatelském prostředí není nic konstantního nebo předvídatelného; nemůže předvídat růst trhu ani spotřebitelskou poptávku, mění se i životní cyklus výrobků, takže jejich průběh v budoucnosti nelze odvozovat z minulosti Doporučení pro management v nestabilním prostředí • pro „předturbulentní“ dobu se hodil model řízení tzv. cerebrální, dávající důraz na postup, proceduru, dobře připravený plán, zatímco nespojitá doba vyžaduje řízení incentivní, jejímž základem je motivace a stimulace pracovníků a pracovních kolektivů •doporučení H. Mintzberga pro řízení v turbulentní době: •· plánovací model, ve kterém na základě známých trendů usuzujeme na budoucnost. Databáze potřebná pro plánovací model představuje přesná čísla. Plánování je analytický proces, zatímco strategie je proces syntetický Þ tento model je pro turbulentní dobu nevhodný zejména proto, že diskontinuitu nelze plánovat •· vizionářský model je založený na vytyčování cílového stavu. Je potřebné vypracovat určitou vizi, ke které se budeme postupně blížit, i když na této cestě budeme nuceni dělat celou řadu kompromisů •· učící se model předpokládá permanentní učení související s okamžitým jednáním, s okamžitou reakcí na vzniklou situaci. To je optimální model řízení pro turbulentní dobu, protože dovede velmi dobře reagovat na neustále se měnící podmínky LITERATURA •Blažek, Ladislav. Management - organizování, rozhodování, ovlivňování. Str. 79. – 83 •Malý, M.-Dědina, J.: Vybrané kapitoly z organizace a managementu. VŠE Praha, Praha 1994; •GREINER, L.E., Evolution and revolution as organizations grow. Harvard business Developing Managerial Skills in Organizational Behavior: Excercises, CASE, and Readings. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 2d ed. 1994. str. 322-329 •Veber, J, a kol.: Management, základy, prosperita, globalizace •str. 23 - 24 •Donelly, J.H., Gibson, J.L., Ivancevich, J.M.: Management, •str. 55 - 85 •TRUNEČEK, J. a kol.: Management v informační společnosti, •str. 47 – 53 •Fuxa, J.: Strategie rozvoje firmy, závěrečná diplomová práce MU 2008 •Klein V.: Strategie rozvoje firmy, závěrečná diplomová práce MU 2010