28.10.2015
1
MANAGEMENT KULTURY V
PRAXI
1. ODBORNÁ
TERMINOLOGIE
• Vymezení segmentu hudby z oblasti ekonomiky kultury
• Veřejná kulturní služba
• Profesionální umění
• Přehled profesionálních symfonických orchestrů
1. VYMEZENÍ SEGMENTU HUDBY
…produkují
nereprodukovatelné zboží
a služby, které jsou
konzumovány na místě…
…produkují kulturní
produkty určené k masové
reprodukci, hromadnému
šíření
Zdroj: Studie „Ekonomika kultury v Evropě“, 2006
28.10.2015
2
1. VYMEZENÍ SEGMENTU HUDBY
 Produkce tzv. komerční či nekomerční.
 hlavní faktor ovlivňující fungování neprůmyslového odvětví
 Hudební produkce = živé umění:
1.Zřizovaná (nezisková) kultura (p. o., o. p. s.)
2.Nezřizovaná nezisková kultura (spolky)
3.Nezřizovaná zisková kultura (FO živnostník, s. r. o., výjimečně a.
s.)
 Žánrově obor klasické hudby (artificiální), případně jazzu.
 Hudba profesionální a zpravidla fungující jako veřejná kulturní
služba.
1. VYMEZENÍ SEGMENTU HUDBY
Znaky ŽIVÉHO UMĚNÍ:
1.Vysoce konkurenční prostředí (substituty v segmentu využití
volného času)
2.Zaměstnatelnost: nárůst kombinací forem úvazků
3.Rozkolísanost ve vyhodnocení ocenění tvůrčí a umělecké práce
4.Velký rozptyl cen vstupenek
5.Nejednotnost statistického šetření
 Komerční projekty →často vysokonákladové, rizikové,
maximalizace výtěžnosti všemi marketingovými způsoby
 Nekomerční →maximalizace dopadu šířeného obsahu
Dohnalová, L. 2010
1. VYMEZENÍ SEGMENTU HUDBY
Zaměstnanecké organizace v oblasti klasické hudby a
jazzu:
1. Symfonické orchestry (14 +)
2. Operní domy (9)
3. Hudební agentury (4 +)
4. Muzikálové produkce (5 +)
5. Hudební festivaly (17 +)
28.10.2015
3
1. VELIKOST ORGANIZACÍ
Velikost zaměstnaneckých organizací v oblasti klasické
hudby a jazzu:
 Většina organizací co do počtu zaměstnanců patří
mezi
1. Drobné podnikatele (agentury, komorní soubory,
kulturní domy)
2. Malé podniky (divadla zejm. jednosouborová)
3. Střední podniky (regionální vícesouborová divadla a
symfonické orchestry)
 Pouze dvě vícesouborová divadla nad:
Národní divadlo (ca 1300 zaměstnanců, 4 scény a 4
soubory, SOP)
Národní divadlo Brno (ca 600 zaměstnanců, 3 scény a
3 soubory)
CHARAKTERISTIKA SOUČASNÝCH
ORCHESTRŮ
 Technický rozvoj
 Tlak na odlišení
 Specializovaná tělesa
 Nové přístupy k organizačnímu uspořádání
 Rozvoj výzkumné činnosti a profesionálního
vzdělávání
 Otevření hráčské profese ženám
 Celosvětové rozšíření
 Rozvoj Asie
Přehled vzniku profesionálníchsymfonickýchorchestrů ČR
Jmenný seznam nejvýznamnějších těles Rok vzniku
Západočeský symfonický orchestr Mariánské
Lázně
1821
Karlovarský symfonický orchestr 1835
Severočeská filharmonie Teplice 1838
Česká filharmonie 1896
Symfonický orchestr Českého rozhlasu 1926
Symfonický orchestr hlavního města Prahy, FOK 1934
FISYO 1943
Moravská filharmonie 1945
Filharmonie Bohuslava Martinů 1946
Plzeňská filharmonie 1946
Janáčkovafilharmonie Ostrava 1954
Filharmonie Brno 1956
Komorní filharmonie Pardubice 1969
Filharmonie Hradec Králové 1978
Jihočeská komorní filharmonie České Budějovice 1981
VÝVOJ V ČR
Šilerová, 2013
28.10.2015
4
Přehled počtu hráčů některých zkoumaných orchestrů
Česká filharmonie 121
Filharmonie Bohuslava Martinů 80
Filharmonie Brno 105
Filharmonie Hradec Králové 80
Janáčkova filharmonie Ostrava 99
Jihočeská komorní filharmonie Č. B. 33
Karlovarský symfonický orchestr 59
Komorní filharmonie Pardubice 36
Moravská filharmonie Olomouc 90
Plzeňská filharmonie 45
Severočeská filharmonie Teplice 82
Symfonický orchestr hl. m. Prahy FOK 105
Západočeský symfonický orchestr Mariánské
lázně
41
Zdroj: Přehled počtu hráčů některých zkoumaných orchestrů – dle dostupných
pramenů [Rathouská, 2011] a [Dohnalová, 2006]
2. APLIKACE TEORIE
MANAGEMENTU NA
PROFESIONÁLNÍ
HUDEBNÍ SOUBORY
1. Organizování
1. Outsourcing & integrace
2. Sdružování organizací: fúze, zájmová společenství
3. Organizační struktura
4. Procesy uvnitř organizace
2. Charakteristika pracovních procesů uvnitř organizace &
vnitřní předpisy
3. Motivace
4. Financování
5. Schéma sezóny, turné, abonmá
PŘEHLED SUBKAPITOL
28.10.2015
5
2.1 ORGANIZOVÁNÍ
 Před rokem 1989 orchestry pouze tzv. STÁTNÍ, později přechod
na příspěvkové organizace.
 Většina potřeba zajišťována svépomocí → dodnes
 Postupný pomalý přechod k většímu outsourcingu, např.: využití
externí PR agentury v oblasti marketingu, externí tvorba vizuálu,
atd.
 Počet hráčů jednotlivých skupin (int/ext)
 Zahraničí:
 Bundestheater-Holding GmbH, Vídeň, Rakousko
 Fúze, sdružování a rušení orchestrů v Německu
 Wiener Philharmoniker
 Národní divadlo x Státní opera Praha
2.1.1 OUTSOURCING X INTEGRACE
Asociace
ASOPS: Asociace symfonických orchestrů a pěveckých
sborů ČR
Asociace profesionálních divadel ČR
Opera Europa
ASUMA: Asociace uměleckých agentur
Asociace hudebních festivalů, Asociace českých festivalů
Odborové organizace
Herecká asociace
OS pracovníků kulturních zařízení
Unie - profesní a odborový svaz orchestrálních hudebníků
ČR
UNIE odborový svaz profesionálních zpěváků ČR
2.1.2 ZÁJMOVÁ SPOLEČENSTVÍ
28.10.2015
6
2.1.3 STRUKTURA
CHARAKTERISTIKA
 Útvarová struktura dle
funkční specializace
 U největších těles divize (ČF)
 Dvě základní linie – čistě
umělecká a technicko-
administrativní
 Štábní útvar, rozpětí řízení
Ředitel
Umělecký provoz
V čele umělecký šéf
Ekonomicko-technický
provoz
V čele ekonomický náměstek
Obecné organizační schéma symfonického orchestru
Prodej vstupenek
a předplatného
Oddělení
marketingu
Koncertní
oddělení
Správa budov
Účtárna a právní
servis
Techničtí
pracovníci,
doprava
Inspektor
orchestru
Koncertní mistři
Orchestr
Šilerová, 2011
2.1.3 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA
CHARAKTERISTIKA UMĚLECKÉ
LINIE
 Ca 100 hráčů
 Inspektor orchestru
 Šéfdirigent, dirigenti
 Koncertní mistr/ři
 Nástrojové skupiny
(sekce)
 Vedoucí skupiny
 Tutti
 výkony
(například 250 čtyř- až
pětihodinových výkonů
za sezónu)
Wikipedia, 2015
ZŘIZOVATEL
ŘEDITEL
ORCHESTRU
UMĚLECKÁ RADA
DRAMATURGICKÁ
RADA
2.1.3 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA
Poradní orgány
Šilerová, 2013
28.10.2015
7
 V organizační struktuře akcentace funkčního dělení
 V umělecké oblasti je striktně nastavená hierarchie
 koncertní mistr – první housle
 sekce vedeny jedním hráčem – např. první flétna, první tympán
 hráči / tutti, druhá flétna s povinností pikoly
 Na základě potřeb „obecně“ interpretovaného díla
jsou umělci řazeni do sekcí aktualizované
standartizace „Daniels“ – viz.: praktický úkol
 Rozpětí řízení je tedy od ca 4 u dechové sekce, po ca
12 u strunných nástrojů
 Solo pozice potencionálně modifikuje strukturu
2.1.3 ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ
2.2 CHARAKTERISTIKA
PRACOVNÍCH PROCESŮ
 Frekvence – výkon – “čárka“
 Př. JFO: omezení stanoveno pouze krátkodobě: v jednom týdnu
max. 8 frekvencí (dvakrát do roka připouští 9 frekvencí), ne
více než 8 frekvencí po sobě jdoucích, nejpozději po osmé
frekvenci bez dne náhradního volna musí být alespoň jeden
den náhradního volna.
 Př. BF: produkce se reprízují až 4x/týden, pět až šest zkoušek
na některé produkce → v týdnu 10 frekvencí, omezení max.
čtyři koncerty za týden, avšak existuje i dlouhodobé omezení
250 frekvencí za rok→ intenzívní týdny x období s polovičním
či menším počtem
 max. 350 frekvencí ročně / hráč v Göttinger Symphonie Orchester
 Óbudai Danubia Zenekar se stropem 308 plánovaných frekvencí
orchestru ročně
 BBC Concert Orchestra se stropem 186 plánovaných frekvencí
orchestru ročně
 Kolektivní vyjednávání – omezení objemu práce, vytíženost hráčů
2.2 ORGANIZACE PRÁCE UMĚLECKÝCH
PRACOVNÍKŮ ORCHESTRU
Daněk, 2013
28.10.2015
8
 zadávací dopis
 licenční smlouva
 inscenační porada
 křestní list inscenace
 explikační porada
 hudební nastudování,
korepetice
 sedačka
 zkoušky orchestru
 hlavní zkouška
 generálka
 repríza
 derniéra
2.2 PŘÍPRAVA INSCENACE PROVOZ
OPERY
1. Zřizovací listina
2. Jednací řád
3. Kolektivní smlouva
4. Konkursní řád
5. Organizační řád
6. Pracovní řád
7. Zájezdový řád
2.2 INTERNÍ DOKUMENTACE
2.3 MOTIVACE
28.10.2015
9
Motivační nástroje (Blažek, 2011):
Ocenění práce
Podmínky práce
Práce samotná
Velký rozdíl v podobě práce
uměleckého pracovníka
pracovníka administrativy
pracovníka managementu
2.3 MOTIVACE
Charakteristika práce uměleckého zaměstnance:
 Různorodá, zpravidla příjemné pracovní prostředí, střídání
vedoucího pracovníka při výkonu práce: tj. zpravidla
dirigenta
 Důraz na výkon (stresová situace), nutná individuální
příprava a neustálý tlak na kvalitu pracovního výkonu
 Předpokladem podání kvalitního výkonu jsou materiální
podmínky – tj. kvalitní hudební nástroj (řád desetitisíců až
milionů Kč), opravy, servis, strojky, struny, atd.
 Ohrožení hlukem (žestě, ochrana ostatních hráčů: zvukové
bariéry)
 Související vnitřní předpis: Konkursní řád
2.3 MOTIVACE
3. FINANCOVÁNÍ
28.10.2015
10
 Příspěvek zřizovatele
 vícezdrojové financování
 Vysoké osobní náklady
 Program státní podpory profesionálních divadel,
symfonických orchestrů a pěveckých sborů
 Snaha o podporu přímo z MK ČR
 2015 činí 85 000 tis. Kč
 Poměr 4:1
 Index soběstačnosti
3. FINANCOVÁNÍ
3. FINANCOVÁNÍ
PLATOVÉ TARIFY - DEFINICE
• Dle § 123 Zákona 262/2006 Sb. zákoníku práce
• zaměstnavatel zařadí zaměstnance do platové třídy podle druhového
vymezení v pracovní smlouvě
• do platového stupně podle doby dosažené praxe, doby péče o dítě a
doby výkonu vojenské základní (náhradní) služby nebo civilní služby.
• V této práci zkoumaná skupina orchestrální hráči se dle NAŘÍZENÍ
VLÁDY č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a
správě (dále jen katalogu), nazývají členové orchestru a členové
souboru - oddíl 2.14.
• Rozpětí platové třídy 8 až 12
3. FINANCOVÁNÍ
PLATOVÉ TARIFY
Další složky platu:
• nárokové a nenárokové.
Nárokové: ošatné (příspěvek na koncertní oblečení), nástrojné a
strojkovné, příspěvek na nákup strun pro smyčcové nástroje.
Nenárokové: osobní ohodnocení (také nazýváno osobní
příplatek)
Výše a možná výplata osobního ohodnocení závisí na uvolňování
prostředků ze strany konkrétního zřizovatele jednotlivé instituce.
28.10.2015
11
5. SCHÉMA SEZÓNY,
TURNÉ, ABONMÁ
5. SCHÉMA SEZÓNY
září –
prosinec
hlavní
sezóna
1. ledna
novoroční
koncert
leden –
květen hlavní
sezóna
červenec &
srpen
prázdniny,
festivaly
 Hostující dirigenti, sólisté plánováni zpravidla až 2 – 3 roky
předem
 Obdobně velká turné
 Finančně náročná – převoz nástrojů
 Turné – domácí / zahraniční (české orchestry často Japonsko)
 Věhlasné festivaly / Věhlasné koncertní síně (Konzerthaus,
Musikverein, Gewandhaus, Carnegie Hall, Southbank Centre /
Barbican Centre, Muscat, atd.)
 Abonenti jsou nejdůležitějším segmentem každého orchestru
 Různé skupiny – zpravidla symfonická, komorní, dětské publikum,
stará hudba / současné trendy
 Např. Berliner Philharmoniker – A až Z
 Opakování koncertů – zpravidla 2x, ale např. CSO 4x
5. PLÁNOVÁNÍ SEZÓNY
28.10.2015
12
DOHNALOVÁ, Lenka (ed.). Czech orchestras. 1st print. Prague: Theatre Institute, 2005, 70 s. ISBN 80-7008-182-1.
Dohnalová, L. (2010): „Hudba. Studie o sociálně ekonomickém potenciálu kulturnícha kreativních průmyslů v České
republice.“In: Žáková, E. (ed.): Kulturní a kreativní průmysly v ČR, Institut umění – Divadelní ústav, Praha.
Daniels, D. Orchestral music: a handbook. 4th ed. Lanham, Md.: Scarecrow Press, 2005, xiii, 618 p. ISBN 08-108-
5674-3.
CUMMINGS, David M. International Who’s who in music and musicians’ directory. 12. ed. Cambridge: International
Who’s Who in Music, 1990. ISBN 09-488-7520-8.
Česká republika. NAŘÍZENÍ VLÁDY č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě. In: č.
222/2010. 1. října 2010.
BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 191 s. Expert
(Grada). ISBN 978-80-247-3275-6.
GREGORINI, Bedřich, Jindřich GREGORINI a Jiří SRSTKA. Základy divadelní činnosti: [AMU = DAMU + FAMU + HAMU]. 1. vyd.
Praha: Akademie múzických umění, Divadelní fakulta, katedra produkce, 2007, 105 s. ISBN 978-80-7331-093-6.
INFORMAČNÍ ZDROJE
DĚKUJI ZA POZORNOST
MGA. ING. LUCIE ŠILEROVÁ, PH.D.
SILEROVA@JAMU.CZ