Eva Švandová kubatova@econ.muni.cz NÁKUP Žízení nákupu a zásob musí vycházet ze: stavu objednávek, termínů objednávek, výši objednávek a rozsahu skladování Základní vymezení nákupu —Činnosti podniku s cílem získat hmotné i nehmotné vstupy —„aktivity spojené se získáváním produktů a materiálů od externího dodavatele“ (Bowersox a Closs, 1996, s. 37) —zajistit, aby bylo správné zboží, ve správném čase, ve správném množství, ve správné kvalitě, na správném místě a se správnými náklady. —Vymezení obsahu nákupu —užší pojetí nákupu (výběr dodavatele) —širší (včetně toku materiálu) – tzv. zásobovací logistika —Cíle nákupu —Snižování nákladů —Zvyšování výkonů —Zvyšování spokojenosti zákazníků uspokojováním potřeb —Zvyšování jakosti —Snižování nákupního rizika —Zvyšování flexibility nákupu — Dle AMR Research, 2009 nákup je největším zdrojem úspor v rámci business procesů, u podniků s yvsokým podílem nákladů na materiál na celkových nákladech je dopad při zvýšení obratu o 5 %, dopad na zisk 5 %, snížení výdajů o 5 %, dopad na zisk 35 %. Pákový efekt výdajů ). Z čistě pro výrobu podpůrné administrativní funkce se nákup postupně vyvíjel přes pojetí celopodnikově koordinované funkce až k funkci integrující nejen podnikové jednotky, ale i další podniky Globálně došlo ke změně vnímání důležitosti n Někteří autoři uvádí, že výše nákladů na pořízení materiálu a zboží tvoří od 50 % do 80 % celkových nákladů dle odvětví, a až 55 % z celkových tržeb u výrobních podniků ákupu a změně v chápání nákupu jako strategické činnosti Baily aj. (2005) uvádí, že u velkých podniků dosahuje podíl nákladů na nákup materiálů a služeb 60 % až 90 % z celkových tržeb. Náklady na nákup materiálu a zboží tvoří podstatnou část celkových nákladů v podnicích a platí tak za jednu ze základních oblastí pro nákladové úspory. Až 50 % problémů s kvalitou může být přisuzováno nekvalitním nakupovaným materiálům (Fawcett, 2000, s. 2). Úloha nákupu —Důležitost nákupu —Kde hledat úspory (Aberdeen Group) — —vytváří podstatné náklady —spojitost nákupu s kvalitou produktů —oblast nákupu lze považovat za počátek technologických změn a zdokonalení produktu nebo procesu —úlohou nákupního oddělení při řízení dodavatelského řetězce. —Efektivní strategie nákupu vycházející z důkladných analýz potřeb a nabídky —Snížení výdajů o 2 - 12% —Snížení objemu nákupu mimo kontrakty na polovinu —Dodatečná úspora 7% výdajů na základě lepšího využití nasmlouvaných podmínek —Výběr dodavatele —Zkrácení procesu o 25 - 50% —Počet nakupovaných položek —Snížení počtu nakupovaných položek o 15% —Náklady na držení zásob —Snížení nákladů o 5 - 50% —Zdroj: Aberdeen Group — Purchasing cartoons, Purchasing cartoon, funny, Purchasing picture, Purchasing pictures, Purchasing image, Purchasing images, Purchasing illustration, Purchasing illustrations Základní přístup k nákupu —Nákupu jako iniciátora změn - proaktivní přístup —Nákup jako příjemce změn - reaktivní přístup — Předmět nákupu —suroviny, —základní i pomocné materiály, —nakupované výrobky a součástky, —polotovary, —náhradní díly, —nářadí, —přípravky, —režijní materiál, —pomůcky pro řízení a správu, —služby a investiční majetek ? (Synek ano, jiní ne) —nejsou pod nákupem personál a finanční prostředky, jejich zajištění je často nazýváno jako „opatřování“ (Tomek, 1996; Schulte). —Zásobování - fyzický hmotný tok vstupů nakupovanými vstupy jsou materiál a zboží, tj. výrobní materiál, pomocný a provozní materiál (MRO), subdodávky, náhradní díly, obchodní zboží, polotovary a hotové výrobky (Schulte, s. 13). Nákupní situace —Běžný opakovaný nákup – lze optimalizovat materiálový tok a snižovat zásoby —Modifikovaný nákup —Nový nákup Zdroj: Robinson aj. (1967, s. 25) Nákupní situace ovlivňuje nákupní proces, chování a motivaci kupujících i prodejců Běžný – stabilní poptávka, rámcové smlouvy, dlouhodobé partnerství, distribuční řetězec navržen a používán, automatizované ostupy při uskutečnění objednávek, JIT – komponenty a díly, delegace nákupu na nejnižší stupeň řízení, rutinní rozhodutí Modifikovaný – požadavek na použití jiného materiálu, i jiné přepravní balení, rozhodování výše Nový nákup – náročný na informace Složitější úkoly – nákupní skupina Analýza nákupních položek pomocí ABC dle vlivu na hospodaření firmy —ABC klasifikace má tři skupiny položek: — —skupina A – klíčové/strategické položky mající zásadní význam, přibližně 20 % položek a 80 % nákupního obratu — —skupina B – středně důležité položky, přibližně 15 % položek a 15 % nákupního obratu, — —skupina C – velké množství málo důležitých položek pravděpodobně s nízkým objemem nákupu a možností náhrady, přibližně 65 % zbytek s přibližným 5 % nákupním obratem. — — A - položky s největším podílem na celkové zásobě - pro redukci zásob představují největší potenciál snižování B – položky, kde je možno vytvářet určité (nad)zásoby v návaznosti na výrobní plán + položky s průměrnou výškou zásob a průměrným potenciálem redukce C - položky s nízkou zásobou ve skladu - potenciál možné redukce je obvykle buď nulový, nebo zanedbatelně malý, proto z hlediska redukce zásob jsou prakticky bezvýznamné ABC analýza a postup —jedná se o jednoduchou třídící metodu, —využívá Paretova pravidla: —80 % důsledků je způsobeno 20 % všech možných příčin; 1. 1.zvolit parametr, který nejlépe vystihuje podstatu sledovaného problému 2.vypočítat procentuální podíl každého prvku na celkové hodnotě parametru a na celkovém počtu prvků 3.seřadit prvky vzestupně podle procentuálního podílu na sledovaném parametru 4.sestavit graf v souřadnicích „% podíl na celkovém počtu prvků - % podíl na celkové hodnotě parametru„ 5.sestrojit Lorenzovu křivku (spojnice - křivka – kumulativních četností v %) 6.rozdělit položky do skupin A, B, C podle následujícího kritéria podílu položek na celkovém obratu: — —skupina A: asi 70 - 80% podíl na celkové hodnotě para-metru, asi 10 - 15% podíl na celkovém počtu prvků —skupina B: asi 15 - 20% podíl na celkové hodnotě para-metru, asi 15 - 20% podíl na celkovém počtu prvků —skupina C: asi 5 - 10% podíl na celkové hodnotě para-metru, asi 60 - 80% podíl na celkovém počtu prvků — —Nelze udělat striktní řez na 80 % a hotovo ! — Paretovo pravidlo –ABC analýza —80 % příjmů získáte od 20 % zákazníků —80 % skladové plochy vám zabere 20 % skladových položek —80 % tržeb vám přinese 20 % zboží/služeb —80 % tržeb vznikne prací 20 % zaměstnanců —80 % výsledku své práce získáte za 20 % času. —80 % skladových zásob má 20 % podíl na celkové době obratu zásob —20 % vztahů (se zákazníky, či osobních) vám způsobí 80 % všech problémů —80 % dat přenese v datové síti 20 % uživatelů —80 % požadavků na infolinku vygeneruje 20 % zákazníků —80 % nákupního obratu vám bude tvořit 20% položek, —80 % objemu nákupu zrealizujete u 20 % dodavatelů, —80 % skladové plochy vám zabere 20 % skladových položek, —80 % výsledků své práce získáte z 20 % času. — — exaktně soustředit na to, co je pro ně skutečně důležité. Použít lze přitom na zákazníky, vlastní výrobky a služby či třeba na skladové zásoby. Můžete podle ní ale i propouštět zaměstnance, rozprodávat firmu a rozhodovat i celou řadu dalších věcí. V praxi se ale Lorenzova křivka u Paretovy analýzy zobrazuje přesně inverzně – viz ilustrační obrázek zobrazující analýzu skladových zásob pomocí programu Planning Wizard, kde na ose x je uveden počet položek na skladu a na ose y jejich kumulovaná finanční hodnota. Kategorii zásob C (co se obrátkovosti týče) vyprodáme a už ji vůbec nebudeme držet skladem. To je vcelku záslužný přístup, ale v této kategorii C mohou být a často také jsou těžko sehnatelné díly, případně díly vyráběné pouze na objednávku a s dlouhou průběžnou dobou výroby, což může v případě akutní potřeby tohoto dílu vyvolat obrovské problémy a vícenáklady značně převyšující dosaženou úsporu na zlepšení cashflow. V závislosti na účelu použití můžete nalézt více variant procentuálního rozdělení položek do jednotlivých kategorií. Na základě osobních zkušeností mohu doporučit následující rozřazení: kategorii A – klíčové/strategické položky mající pro organizaci zásadní význam, přibližně 20 % položek a 80 % nákupního obratu, kategorii B – středně důležité položky, přibližně 15 % položek a 15 % nákupního obratu, kategorie C – velké množství málo důležitých položek pravděpodobně s nízkým objemem nákupu a možností náhrady, přibližně 65 % zbytek s přibližným 5 % nákupním obratem. Typicky pro nákup 20 % dodavatelů dodává 80 % položek 80 % nákladů tvoří 20 % položek Metoda ABC – položky 11 —Položky A —sledovat nevyřízené objednávky a provádět akce ihned po překročení dodací lhůty, —často provádět inventuru zásob (denně až měsíčně), —při umisťování každé objednávky propočítat očekávanou poptávku, velikost dávky a pojistnou zásobu, —objednávat často v poměrně malých množstvích, —snažit se o zkracování dodací lhůty, —Dodávat často menší množství —pravidelně hodnotit metodu predikování (předpovědi). —Položky C —základním pravidlem je mít tyto položky na skladě, —pouze periodický přehled existující zásoby, —velký počet položek s nízkou spotřebou —je snaha nedržet je zbytečně skladem x základním pravidlem je mít tyto položky na skladě —ALE mohou být (a často také jsou) těžko sehnatelné díly, případně díly vyráběné pouze na objednávku a s dlouhou průběžnou dobou výroby, což může v případě akutní potřeby tohoto dílu vyvolat obrovské problémy a vícenáklady značně převyšující dosaženou úsporu — Nákupní položky dle analýzy XYZ —Klasifikace podle obrátkovosti (XYZ), neboli dle charakteru jejich spotřeby (položky se stálou spotřebou, s proměnlivou spotřebou a s občasnou spotřebou) obrátkovost = roční objem / průměrná hodnota zásob. —Časový průběh spotřeby je označován podle kritérií: —X – rovnoměrná, vysoká obrátkovost —Y – sezonní kolísavá předvídatelná, něco mezi, položky s proměnlivou spotřebou —Z – silně kolísavá, nízká obrátkovost X (hodně se prodá, spotřebuje ve výrobě = málo se zdrží na skladě), položky se stálou spotřebou vykazující pouze malé výkyvy – budoucí potřeba je snadno predikovatelná s vysokou statistickou přesností. Y – něco mezi, položky s proměnlivou spotřebou ovliv-něnou zejména sezónními výkyvy, změnami potřeb pro-deje (zájmu spotřebitelů), změnami ve výrobě - nebo jsou charakterizované tendrem růstu či poklesu – predi-kace se střední přesností. Z – nízká obrátkovost, občasné spotřeba - bez praktické potřeby predikce - objednání až v případě potřeby Kombinace ABC a XYZ —AX – vhodné použít systém JIT - tolerance dodávek v řádu minut, max. hodin —AZ, BX – rozptyl dodávek v řádu hodin —CZ – dodání na náhodnou, jednorázovou objednávku (např. letecky z centrálního skladu, od výrobce,… Velikost zásob – potřeba: Tuto metodu je vhodné použít v případě, kdy optimalizujeme dodávky velkého množství položek - resp. v situaci, kdy by bylo velice náročné věnovat každé položce stejnou pozornost a uplatňovat vůči všem položkám stejně podrobný systém řízení zásob. 80/20, podle kterého je 80 % výstupů výsledkem 20 % vstupů. Skupinu A sestavíme tak, aby kumulovala položky, které tvoří relativně vysoký podíl na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob (obvykle 60-80%) při relativně malém podílu na celkovém počtu položek (obvykle 5-20%) Data - náklady na pořízení produktů u jednotlivých dodavatelů, 3 výrobkové skupiny Co vše můžeme zjistit? Nejdůležitější dodavatelé z pohledu celého podniku 20 % dodavatelů tvoří 80 % nákladů Nejdůležitější dodavatele z pohledu jednotlivých položkových skupin 20 % dodavatelů dodává 80 % produktu Činnosti nákupu —Iniciace —Ujasnění potřeb. Stanovení velikosti a termínů potřeby, odhad ceny —Hledání a výběr dodavatele, —okolnosti platby, screening potenciálních dodavatelů, přehledy, kritéria výběru atd., příprava objednávky —Dokončení —Kontrola a zaúčtování dodávky, Skladování, Vyskladnění, zajištění kvality •Stěžejní činností je uváděn výběr a hodnocení dodavatelů (dodavatele (Fawcett, 2000; Gadde a Hakansson, 2001) Grafické znázornění nákupního rozhodování organizace Analýza potřeb na odbytovém trhu (vnitropodnikový útvar) – třeba pochopit všechy relevantní přání zákazníka, podnet k výrobkové inovaci, vývoj produktu a zpracování prototypu, sestavy, definice nových potřeb Dnes vyžaduje proces nákupu holistický přístup a zahrnuje jak samotný nákup, tak i řízení dodavatelských vztahů, vyjednávání a řízení smluv, řízení interních týmů v rámci organizace a i senior managementu firmy. Nákupní trendy —Lean management a dopad na zásobovací logistiku —Single sourcing – budování dlouhodobých partnerství, omezený počet dodavatelů —Princip výrobního partnerství - Early supplier involvement —Dlouhodobé smlouvy v souvislosti s JIT Výhody a nevýhody single sourcingu Spolupráce s výrobcem od počátku vzniku výrobku – fáze vývoje výrobku, výrobu až po likvidaci odpadů Může znamenat nižší ceny pro nákupce – úspory z rozsahu Nákupní strategie —Návaznost nákupní strategie na podnikovou strategii, je třeba respektovat poslání a vizi podniku —Nákupní strategie je funkční strategií, nadřazené jsou podniková a obchodní strategie —Vychází ze situační analýzy (strategické) —Cíle vyjádřeny SMART —Strategie = strategické cíle (CO) a cesty jejich dosažení (JAK) —Strategie dle: —Geografického rozložení – global surcing, local sourcing —Počtu dodavatelů —Rozsahu dodávaných výkonů —Tvorbě nákupní strategie předchází strategická analýza —Jaké oblasti zpracovávat v rámci nákupní strategie??? — —Následující graf — Specific, stimulating Measurable Acceptable Realistic Timed – časoý horizont ne delší než čas období nadřazených strategií Na zákaldě analýzy je navržena strategie – definice budoucího stavu formou cílů, jak toho bdue dosaženo Důležité stavet na všech silných stránkách, a využívat příležtosti, odbourat slabé stránky a eliminovat hrozby Možné oblasti nákupní strategie Není dogma je nutné přizpůsobit Strategická analýza —Analýza nadřazené strategie —Poslání (proč tady jsme) —British Airways: Poskytnout klientům co největší pohodlí a pocit domova při cestování —Hodnoty (co uznáváme) —JIC: hledáme způsoby nikoliv důvody, držíme slovo, jsme otevření —Vize (kam chceme dojít) —McDonald: Zákazník dostane všude na světě stejné jídlo —Cíle (konkretizace vize, co chtějí majitelé) —Růst tržního podílu zajistit dosažením pozice lídra pro jednotlivé speciální produkty —Strategie (jak dosáhnout cílů) — Z každé analýzy vytáhnout SWOT Zmapovat a vyhodnotit všechny významné faktory, které mají vliv na oblast nákupu Třeba u analýz vymezit časový horizon, jak moc dopředu Analýza nadřazené strategie z pohledu 7P – produkt, price, people, planning, process, place, promotion, lze na zákaldě vyhodnotit siln a slabé stránky, O a T při poronání současnéh stavu nákupu a úkolů shora SLEPT – co má vliv na oblasti strategie (hodnocení dodavatelů, finanční rizika, iT atd) Porter – zmapování konkurečnní pozice podniku při nákukpu Analýza konkurence se nerovná analýza konkurenční situace na trhu – je třeba vědět o kokurentech z důvodujejich poptávky po vstupech a zboží, zvyšují cenu – obrázek nabídky práce a poptávky, růst cen na trhu práce, automobilky v CR Skoda, TPCA, hyundai nošovice, kia zilina, peugeot trnava, vw bratislava – nedostatek kapacit u dodavatelů – rozšířili a pak zase byl pokles a mely nadbytek kapacit Interní prostředí – dle struktury oblastí v nákupní strategii Analýza: Odbytový trh – schopnsot předpovídat změnu požadavků, vývoj poptávky, změny počtu zákazníků. Konkurenční vztahy Nákupní trh – ochota dodaavtelů, likvidita, monopolní chování, konkurenční vtahy, vývoj cena Vlastní podnik – likdivita, chyby, nedostatky Okolí – politická situace, hospo politika, měn. Politika atd. Analýza pod nikového potenciálu – personální, orgabizační, věcný, finanční, image Strategická analýza — —SLEPT analýza ve spojitosti s nákupem —Analýza odvětví (Porterův model konkurenčních sil) —Analýza konkurence, dodavatelů, zákazníků —Analýza očekávání stakeholderů nákupu —Analýza interního prostředí —Součástí je i analýza procesu resp. nákupních činností (proces se skládá z činností) —Sumární analýza SWOT Z každé analýzy vytáhnout SWOT Zmapovat a vyhodnotit všechny významné faktory, které mají vliv na oblast nákupu Třeba u analýz vymezit časový horizon, jak moc dopředu Analýza nadřazené strategie z pohledu 7P – produkt, price, people, planning, process, place, promotion, lze na zákaldě vyhodnotit siln a slabé stránky, O a T při poronání současnéh stavu nákupu a úkolů shora SLEPT – co má vliv na oblasti strategie (hodnocení dodavatelů, finanční rizika, iT atd) Porter – zmapování konkurečnní pozice podniku při nákukpu Analýza konkurence se nerovná analýza konkurenční situace na trhu – je třeba vědět o kokurentech z důvodujejich poptávky po vstupech a zboží, zvyšují cenu – obrázek nabídky práce a poptávky, růst cen na trhu práce, automobilky v CR Skoda, TPCA, hyundai nošovice, kia zilina, peugeot trnava, vw bratislava – nedostatek kapacit u dodavatelů – rozšířili a pak zase byl pokles a mely nadbytek kapacit Interní prostředí – dle struktury oblastí v nákupní strategii Analýza: Odbytový trh – schopnsot předpovídat změnu požadavků, vývoj poptávky, změny počtu zákazníků. Konkurenční vztahy Nákupní trh – ochota dodaavtelů, likvidita, monopolní chování, konkurenční vtahy, vývoj cena Vlastní podnik – likdivita, chyby, nedostatky Okolí – politická situace, hospo politika, měn. Politika atd. Analýza pod nikového potenciálu – personální, orgabizační, věcný, finanční, image Analýza vyjednávací síly —Síla dodavatelů je vysoká když —Síla zákazníků je vysoká když —Jedná se velikou dodavatelskou firmu —malý počet dodavatelů —Nakupující není důležitým zákazníkem (poddíl tržeb zákazníka na celkových tržbách dodavatele je nízký) —zákazník poptává vysoce specifické zboží —nejsou informace o tržní ceně —Existence substitutů —Nemůže si zákazník vyrobit sám — —Dána velikostí kupujícího —Snadnost přestupu ke konkurenci (malé náklady přestupu – tzv. switching costs), dostupnost substitutů —Informace o trhu k dispozici —Zákazník může využít zpětnou integraci (začít si vyrábět sám) —Vysoká cenová elasticita poptávky —Zákazník je silným distributorem — Nulová možnsot zpětné integrace Stanovení cílů —Co ovlivňuje stanovení cílů? —Zjištění potenciálu —Možnosti dosažení dlouhodobých cílů —Budování konkurenční výhody —Minimalizace nejistoty — Oblasti nákupní strategie – 1. role a odpovědnost •Vytvořit obraz nákupu jako strategické funkce, která zvyšuje zisk, ne náklady •Porovnat skutečnost s ISO 9000 •Co nákup zajišťuje (materiál, lidi…) a jaké činnosti •Přístup k nákupu Kompetence – co mají znát a umět – importnía exportní předpisy atd. Oblasti nákupní strategie – 2. organizace, struktura, řízení •Centralizace, decentralizace •CAPS – nejvíce firem centralizované hybridní (67 %) •Výrobní firmy spíše decentralizace •Nákupní skupina, komoditní výbory •Vymezit kompetence pracovníkům • — Kompetence – co mají znát a umět – importnía exportní předpisy atd. Organizace nákupu —Modely koordinace —Zjednodušení pojetí —Decentralizovaná organizační strukturu s neformální a dobrovolnou koordinací nákupu mezi jednotkami —decentralizovaná s centrální koordinací v podobě jednotlivce nebo skupiny na úrovni vedení podniku —centrální organizace —centrálně vedená nákupní síť —federální organizace nákupu — — —Centralizovaná struktura: Veškeré hlavní nakupování je kontrolováno z jedné centrální lokace pro celou firmu. S provozními jednotkami je konzultováno, ale nejsou odpovědny za samotný nákup. —Hybridní struktura: Nakupování je sdíleno podnikovým oddělením a obchodní jednotkou, tedy provozním závodem a/nebo divizí. —Decentralizovaná struktura: Všechna hlavní nakupování jsou kontrolována na úrovni obchodní jednotky, závodu a/nebo divize. — Decentralizovaná organizační strukturu s neformální a dobrovolnou koordinací nákupu mezi jednotkami, které samy vykonávají nákupní funkci. Pokud existuje koordinace mezi jednotkami, je nahodilá a neformální, jakákoliv centrální koordinace nebo rozvoj politiky chybí, kromě souladu s finanční politikou, stejně jako podnikový dohled. Někdy se mohou tvořit lokální dobrovolné skupiny, pokud má nákupní personál podobné produkty a služby k nákupu, ale často tyto tzv. nákupní výbory trpí nedostatkem leadershipu a podporou managementu; decentralizovaná s centrální koordinací v podobě jednotlivce nebo skupiny na úrovni vedení podniku, která se zabývá záležitostmi celé organizace a hledá příležitosti pro podnik jako celek v takových případech, poněvadž na úrovni jednotky nemusí mít takový přehled. Centrální skupina často funguje jako poradní orgán a náklady na ní se tak musí rovnat tržbám za poradní činnost obchodním jednotkám. Výhodou z pohledu prvního modelu je existence autority k jednání s dodavateli, z pohledu následujícího, třetího, modelu pak nižší nadřazené náklady spojené s plně centralizovanou skupinou. Zodpovědnost decentralizovaných nákupních jednotek zůstává na vedoucím obchodní jednotky; centrální organizace, kdy veškeré nákupy probíhají na úrovni centra, jednotlivé provozní jednotky jsou využívány jako poradní orgán, ale nerozhodují. centrálně vedená nákupní síť představuje nakupování prostřednictvím decentralizovaných nákupních jednotek s koordinací z centra, nabízí se říci obdobně jako v případě koordinované struktury (model 2), nicméně nákupní specialista na úrovni podniku v tomto modelu vykonává určité nákupní činnosti. Centrální specializovaná nákupní skupina či jednotlivec nemá pouze zajišťovat řízení a leadership, ale podporuje „síťování“ mezi SBU z důvodu podpory sdílení znalostí apod. Zásobování podniku se děje za aktivní podpory specialistů v SBU. Nákupní specialista na úrovni jednotky zodpovídá jak vedoucímu SBU, tak vedoucímu nákupu. Koordinovaná činnost je v tom, že se nakupující pravidelně setkávají a spolu se radí a vykonávají podnikovou strategii. Plnohodnotný člen nákupního týmu, ať už z nákupu nebo jiného oddělení, je členem funkční nákupní skupiny. Předpokladem úspěchu aktivní podpora a vedení změny na vrcholu organizace, odbornost nákupčích, efektivní infrastruktura systému, schopnost nákupčích spolupracovat a odpovídat interním uživatelům, kteří chtějí spolupracovat. federální organizace nákupu (Akbar a Lamming, 1996)^ – existuje malé centrální jádro, ploché ve struktuře, pečující o společnou infrastrukturu pro všechny podnikové jednotky jako je společný zásobovací proces, IT systémy, společný rozvoj kompetencí a nábor. Jednotky jsou vzájemně provázané sdílenými službami a vybavením. V rámci SBU odpovídá nákup manažerovi SBU. Mezi nákupními jednotkami a jádrem existuje pouze profesionální vztah. Výkon nákupní funkce je v rukách nákupních jednotek. Moc má obchodní jednotka, formulace strategie je v rukou SBU, centrum monitoruje „best practices“, koordinuje a zajišťuje potřebné zdroje. V případě nákupu se jedná například o existence dobrovolné nákupní rady v rámci decentralizovaných struktur, které mohou vytvářet nákupčí z lokálních úrovní s podobným produktem a službami, které nakupují a snaží se tak působit jako jedna skupina (Dubois a Wynstra, 2005). Tak lze využít do určité míry výhody centralizace. Autoři však uvádějí, že toto není běžné, navíc nákupní rady často disponují nevýhodami v podobě nedostatečných schopnosti vedení a podpory top-managementu (potvrzuje i Rozemeijer, 2000, s. 48). Organizace nákupu —Centralizace výhody —Decentralizace výhoda —Vyjednávací síla —Dostupnost zdrojů —Hospodaření se zásobami —Oblast řízení jednotek —Kvalita rozhodování —Náklady —Řízení a kontrola na lokální úrovni —Budování SRM —Rychlost a flexibilita —Motivace —Kvalita rozhodování Prvky organizační struktury nákupu —Centralizace —Formalizace —Specializace —Struktura nákupní skupiny —Dělba práce —Autonomie, participace Výsledky šetření v divizních podnicích —potřebu dohledu vyšších hierarchických úrovní, pokud má být zajištěna vyšší materiálová efektivita —formalizace důležitá pro zvyšování výkonnosti nákupu —Impulzem pro plnění nákupních cílů se ukázala i zainteresovanost pracovníků nákupu na plnění nákupních cílů resp. odměňování dle plnění nákupních cílů —Vytváření konkurenčního prostředí mezi jednotkami se tak z pohledu nákupu zdá jako přínosné – vliv na dobu obratu, nevhodné pro sdílení znalostí Ukázalo se, že nižší spotřeba materiálu ve vztahu k tržbám je dosažena v případě zapojení vyššího počtu hierarchických úrovní do nákupní činnosti. Tento výsledek může signalizovat potřebu dohledu vyšších hierarchických úrovní, pokud má být zajištěna vyšší materiálová efektivita. Kontrola může být určitým podnětem pro pracovníky ke zvýšení jejich efektivnosti. Oblasti nákupní strategie – 3. plánování a řízení zásob •Odhad budoucí poptávky •Kalkulace nákladů vlastních výrobků – jaký podíl mají nákupní náklady •Výroba na sklad, výroba na objednávku a výroba do mezioperačního skladu Kompetence – co mají znát a umět – importnía exportní předpisy atd. Řízení zásob —Zástupci zásob: —Suroviny —Rozpracovaný materiál —Polotovary —Rozpracované výrobky, které se ve výrobním procesu přemisťují z jednoho pracoviště na druhé, —Hotové výrobky, které z různých důvodů nebyly předány zákazníkovi —Servisní materiál (elektromateriál, strojírenské díly – šrouby, těsnění, příruby, …), sanitární materiál apod. —Funkce —zabezpečují plynulost výroby, —vytváří zásobu materiálu nebo polotovarů pro nepředvídané výkyvy související se zpožděnou objednávkou, —vyrovnávají nabídku a poptávku. Řízení zásob —Na úrovni strategické —Na úrovni operativní — —Ukazatele —Doba obratu zásob = Zásoby / (Tržby / 360) —Obrat zásob = Tržby / Zásoby — —Snaha o optimalizaci zásob —Deterministické modely zásob —Stochastické modely zásob Důležitým ukazatelem, který charakterizuje rychlost procesu přeměny finančních prostředků vložených do nákupu surovin, materiálu a nakupovaných dílů v zásoby hotových výrobků a následně v tržby, je rychlost pohybu zásob. Rychlost pohybu zásob při transformaci materiálu a polotovarů na hotový výrobek lze vyjádřit pomocí obrátky zásob a dobou obratu zásob. Obrátka zásob udává, kolikrát se za rok přemění průměrná zásoba v tržby, což lze vyjádřit poměrem: CS CS - celková spotřeba OZ = ---- OZ - obrátka zásob PZ PZ – průměrná zásoba Doba obratu zásob vyjadřuje období, za které zásoby projdou jednotlivými procesy od příjmu až po přeměnu v tržby. Platí: čím kratší je tato doba, tím menší množství zásob je v logistickém řetězci vázáno. 360 (dny) DO = ---- DO – doba obratu OZ OZ – obrátka zásob Zásoby velmi významně ovlivňují hospodářský výsledek každého podniku a také jeho pozici na trhu. Velikost zásob by měla být jednak co nejmenší ve vztahu k vázaným finančním prostředkům a jednak co největší vzhledem k nutné pohotovosti v dodávkách ve vztahu k zákazníkovi a jeho požadavkům. Jedná se tedy o dvě navzájem protichůdná stanoviska, mezi kterými je nutný kompromis. Řízení zásob —Druhy zásob —Běžná (obratová zásoba) —Pojistná zásoba —Dopravní —Rozpracované výroby —Technologická —Rozpracované výroby —Spekulativní —Náklady —Skladovací (c1) —Pořizovací náklady (c2) —Náklady spojené s deficitem zásob (c3) Výsledek obrázku pro náklady na zásobování Při optimalizaci zásob je základním kritériem minimalizace celkových nákladů na pořízení a udržování zásob, přičemž při uspokojování poptávky se počítá s určitou mírou rizika nedostatku zásob. Obdobně se předpokládají určité odchylky v průběhu dodávek. S určitou mírou rizika je spojena vlastní optimalizace zásob. Při praktické realizaci optimalizace výše zásob se náklady na jejich: -tvorbu, doplňování, skladování, udržování, využití rozdělují na skupiny. Skladovací náklady: Vztahují se ke každé jednotce zásoby ve skladu za určité časové období. Skladovací náklady zahrnují zejména manipulaci se skladovaným materiálem, pronájem prostor, spotřebu energií, mzdové náklady a pojištění, popř. znehodnocení zásob, ohodnocení vázanosti peněz v zásobách. Tyto náklady závisejí na objemu skladovaných zásob – jsou to náklady variabilní. Skladovací náklady vztažené na jednotku zásob (hmotnost, počet kusů) a času značíme c1. Pořizovací náklady: Zahrnují náklady vynaložené na přepravu materiálu nebo polotovarů včetně mezd pracovníků, kteří zajišťují objednávku. Pořizovací náklady se týkají každého doplnění skladu a každé objednávky. Tyto náklady nejsou závislé na velikosti objednávky – jsou to náklady fixní. Fixní náklady značíme c2. Náklady spojené s nedostatkem zásob (deficitu): Vznikají tehdy, když v důsledku nedostatku zásob nemůže být uspokojena poptávka zákazníka. Jedná se např. o penalizaci za pozdě dodané zboží odběrateli, ušlý zisk za nerealizovaný obchod, náklady na mimořádnou objednávku (expresní poplatky), náklady související s omezením nebo zastavením výroby, náklady související se změnou výrobního programu, ale také vyčíslené ztráty spojené se ztrátou dobrého jména společnosti. Náklady spojené s nedostatkem zásob značíme c3. Modely řízení zásob —Deterministické modely zásob —s pevně danou poptávkou i pořizovací lhůtou dodávek —známá poptávka Q je konstantní, čerpání zásob se skladu je rovnoměrné, pořizovací lhůta konstantní, velikost všech dodávek konstantní a známá, nevzniká nedostatek, nákupní cena nezávislá na velikosti objednávky —Stochastické modely zásob – —velikost poptávky a pořizovací lhůta jsou dány s určitou pravděpodobností Zásoby tvoří položku, ve které má podnik vázanou významnou část aktiv – cílem je proto minimalizace nákladů vynakládaných na pořizování a skladování s čímž souvisí optimalizace řízení zásob (intervaly nákupu surovin, polotovarů či skladování výrobků. Ve výrobním procesu vystupují zásoby ve dvou místech: • sklad zdrojů – materiál a suroviny potřebné pro výrobu • sklad výrobků – finální výrobky či dodávky pro další výrobu Stav zásob může být: •Velmi vysoký – výhody: plynulá výroba, doplňování ze skladu v delších intervalech; - nevýhody: vysoké náklady na skladování, možné znehodnocení •Velmi nízký - výhody, resp. nevýhody jsou opakem nevýhod, resp. výhod Kolik objednat, kdy objednat, jaké nákaldy , jaký je max stav zásob Parametry ovlivňující stav zásob lze rozdělit: - parametry poptávky: - deterministická (DP):je stálá, konstantní, - stochastická (SP): je neurčitá a lze ji jen odhadnout. - parametry objednávky: - sledujeme rytmus objednávky, - sledujeme rytmus dodávky, - pořizovací lhůta dodávky (PLD). - skladovací náklady vztažené k jednotce zásob (variabilní). - pořizovací náklady nezávisí na velikosti objednávky ((přeprava, mzdy) – fixní náklady). - náklady spojené s nedostatkem zásob (penalizace, mimořádná objednávka …). Just in Time —Historie —Henry Ford – My life and work —Taichi Ohno (大野 耐 ) → TPS —Kanban = šťítek —Přesunové (pohybové) karty —Výrobní karty —Propojuje nákup, výrobu a logistiku —Cíl – výroba s vysoce kvalitních výrobků — vysoká úroveň produktivity — nižší stav zásob — rozvíjení LR vztahů s dodavateli —Tajemství – eliminovat čas a prostoje —Používání scannerů a čárkových kódů — Nákupní činnost Tradiční nákup Uplatnění JIT výběr dodavatele Minimem jsou dva dodavatelé; ústředním kritériem výběru je cena často pouze jeden místní dodavatel; časté dodávky podávání objednávek objednávka specifikuje dodací dobu a kvalitu roční rámcová objednávka; dodávky se uskutečňují podle potřeby změny objednávek dodací doba a kvalita se často na poslední chvíli mění dodací doba a kvalita jsou pevně dány; množství se podle potřeby upravuje v rámci předem daných rozmezí následná kontrola objednávek mnoho telefonátů - nutno řešit problémy s dodávkami málo problémů s dodávkami díky jasně stanoveným smlouvám, nedodržení kvality nebo dodacích lhůt se nepřipouští kontrola dodaného zboží kontrola kvality i množství prakticky u všech dodávek počáteční namátkové kontroly; později nejsou nutné hodnocení dodavatelů kvalitativní hodnocení; dodací odchylky do 10% se tolerují odchylky se nepřipouštějí; cena je pevně dána a vychází z jasné kalkulace fakturace platba po každé dodávce faktury se shromažďují a uhrazují se jednou za měsíc kniha Henryho Forda vydané v roce 1922 s názvem „My life and work“, ve kterém píše, že se nevyplatí kupovat materiál za jiným účelem, než je potřeba. Chtěl koupit pouze tolik, aby se to hodilo do plánu produkce, a následně vzít v úvahu dopravu, která by měla být perfektní. To byl tehdejší „kámen úrazu“, neboť mohli v Ford Motor company použít pouze železnici či jinou nedostatečně rozvinutou přepravní jednotku. Následně myšlenky Henryho Forda rozšířili a publikovali v japonské společnosti Toyota Motor Corporation jako jednu z částí Toyota Production System (TPS), známou též jako Kanban. Japonské podniky si nemohly dovolit mít velkou zabranou plochu obrovskými sklady a právě díky tomu velice strádaly, neboť nemohly zcela využít svůj potenciál a díky vyráběnému množství nebylo možné dosáhnout stejných úspor z rozsahu jako například americké automobilky. Taiichi Ohno (大野 耐 v japonštině) - Filosofie tohoto systému spočívá v tom, že díly a materiály by se měly dodávat přesně v tom okamžiku, kdy je výroba potřebuje. Aby systém Kanban fungoval efektivně, je nutné dodržet následující pravidla: a)Ke kontejneru musí být v jednom okamžiku připojena vždy pouze jedna karta. b)Přesun dílů z podávacího (nebo předcházejícího) pracoviště musí iniciovat středisko momentálně používající kontejner (nebo následné pracoviště). c)Středisko nesmí vyrábět díly, pokud nedostane výrobní kanbanovou kartu. d)Nikdy se nesmí přesunout resp. vyrábět více výrobků, než kolik udává kanbanová karta. e)S kanbanovými kartami je nutno pracovat podle systému First-in, first-out(FIFO). f)Hotové díly se musí ukládat na to místo, které udává kanbanová karta. Oblasti nákupní strategie – výběr a hodnocení dodavatelů — —S ohledem na strategii podniku (diferenciační – lokální dodavatelé, menší počet, dlouhodobá spolupráce, cost focus – low cost countries, množstevní slevy, velký počet dodavatelů —Kritéria výběru dodavatele – cena, platební podmínky, vstřícnost komunikace, technické schopnosti, kapacita, kvalita, finanční situace dodavatele, — — Kompetence – co mají znát a umět – importnía exportní předpisy atd. Může se interpretace výsledků kombinovat s metodou ABC vybereme nejdůležitější dodavatele jak jsu hodnocení Oblasti nákupní strategie – 4. výběr a hodnocení dodavatelů —Co za údaje sledovat o dodavatelích —Snižování nákladů (% úspor) —Včasnost dodávek (% dodávek na čas) —Kvalita (% zmetků, náklady na nekvalitu) —Dodací podmínky (% dodávek na čas, čas od objednávky k dodávce) —Platební podmínky (splatnost) —Dostupnost zákaznické podpory —Formy smluvního zajištění objednávek —Rámcové smlouvy (kvalita ano, množství a termín ne —Smlouvy na odvolávky (kvalita, množství, termíny) —Nákup a základě specifikace —Nákup z konsignačního skadu – odběr dle potřeby — Forma podnikání, velikosti, obrat rsp. tržby, , výrobní program, finanční situace, klima ve firmě, kvalifikace pracovníků, stávající vztahy. Dosahované kvalitativní parametry, možnosti výrobních kapacit, metody řízení kvality, spolehlibosto, význam v eclém výrobní programu, cena, rabaty, platební podmínk,y oddací, Příklad hodnocení dodavatelů —Co s tím? http://147.33.74.135/knihy/uid_isbn-80-7080-598-6/img/064.png http://147.33.74.135/knihy/uid_isbn-80-7080-598-6/img/067.png http://147.33.74.135/knihy/uid_isbn-80-7080-598-6/img/067.png http://147.33.74.135/knihy/uid_isbn-80-7080-598-6/img/070.png Ohodnotit dodavatele - vybrat kritéria, ohodnotit – více hodotitelů – přiřadit váhy kritériím – více hodnotitelů – přiřadit 100 bodům všem kritériím, seřadit a vybrat nejdůležitější kritéria, nebo párové porovnání kritérií, podíl hodnoty sumou. Zanést do matice MENŠÍKOVÁ, Markéta. Návrh systému hodnocení dodavatelů dle ČSN ISO 9000:2000. Brno: Vysoké učení technické v Brně, 2009. s. 24. – Spracovanie vlastné. Pareto při hodnocení dodavatelů http://147.33.74.135/knihy/uid_isbn-80-7080-598-6/img/069.png http://147.33.74.135/knihy/uid_isbn-80-7080-598-6/img/070.png Snížit počet hodnotících kritérií 20 % kritérií mají vysokou významnost Oblasti nákupní strategie – 5. finanční aspekty nákupu —Rozhodování make or buy —Buy or lease —Vliv nákupu na variabilní a fixní náklady, na pracovní kapitál a finanční toky —Domluvené slevy, nákupní ceny vyjednaná, dopravní a skladovací náklady, kurzové změny, náklady na zaškolení, délka dodacích termínů, platební podmínky —Dodací termíny nepřekročí týdny —Náklady na zajištění kvality maximálně % z hodnoty nákupu — Kompetence – co m ají znát a umět – importnía exportní předpisy atd. Příkaldy cílů Oblasti nákupní strategie – 6. smluvní vztahy — —Smlouvy o poskytování služeb (contractual service agreement) —Smlouvy o důvěrnosti —Obchodní zákoníky jednotlivých zemí, cení předpisy, smlouvy o pronájmu, pojištění atd. —Rámcové smlouvy, následují realizační smlouvy —Všichni dodavatelé s objemem nákupu nad 5 % budou opatřeni smlouvou —Ztráty způsobené poškozením budou z 82 % pokryty pojištěním — — Kompetence – co mají znát a umět – importnía exportní předpisy atd. Rámcová smlouva nezakládá rámcový vztah – nevznikají pohledávky a závazky; předpokládají dlouhodobější obchodní vztah, stanoví jejím prostřednictvím základní pravidla, INCOTERMS —mezinárodní pravidla pro výklad běžně používaných obchodních doložek v zahraničním obchodě. — Incoterms Robert Wielgorski Revised EN.png - soubor mezinárodních pravidel pro výklad nejvíce běžně používaných obchodních doložek v zahraničním obchodě. International Commercial Terms - Od roku 2000 obsahují Incoterms 13 doložek, dělí se do čtyř kategorií, určující je zde první písmeno anglické zkratky. Od 1. 1. 2011 platí nová verze Incoterms obsahující pouze 11 položek a 2 kategorie (podmínky použitelné pro všechny druhy přepravy a podmínky použitelné pouze pro námořní přepravu). V praxi se však ale stále používají i doložky z roku 2000. - Zabývají se vztahy vyplývajícími z kupní smlouvy, povinnostmi při celním odbavení, balení zboží čí přebírání dodávky. Přestože Incoterms určeny pro mezinárodní obchod, používají se i v rámci smluv při vnitrostátních obchodních transakcích. Základním mýtem je myšlenka přímé vazby doložky INCOTERMS na přepravní smlouvu. Chyba spočívá v tom, že samotné začlenění takovéhoto ustanovení (tj. doložky INCOTERMS) bývá zpravidla obsahem kupní smlouvy a povinnosti z ní vyplývající váží prodávajícího a kupujícího. Úlohu INCOTERMS použitých v konkrétní kupní smlouvě lze tedy ve vztahu k přepravní smlouvě charakterizovat jako návod na postup pro stranu povinnou přepravu obstarat. —Skupina E (Departure) - zboží je odvezeno kupujícím přímo ze závodu prodávajícího, kupující za něj dále zodpovídá —EXW (Ex Works) – ze závodu (ujednané místo) —Skupina F (Main carriage not paid by seller) - prodávající je zde vyzván k dodání zboží dopravci, kterého určí kupující —FCA (Free Carrier) – vyplaceně dopravci (ujednané místo) —FAS (Free Alongside Ship) – vyplaceně k boku lodi (ujednaný přístav nalodění) —FOB (Free On Board) – vyplaceně na loď (ujednaný přístav nalodění) —Skupina C (Main carriage paid by seller) - hlavní přepravné placeno prodávajícím —CFR (Cost and Freight) – náklady a přepravné (ujednaný přístav určení) —CIF (Cost, Insurance and Freight) – náklady, pojištění a přepravné (ujednaný přístav určení) —CPT (Carriage Paid To) – přeprava placena do (ujednané místo určení) —CIP (Carriage and Insurance Paid to) – přeprava a pojištění placeno do (ujednané místo určení) —Skupina D (Arrival) - prodávající nese veškeré náklady a rizika spojená s celou trasou přepravy zboží —DAP (Delivered at Place) - doručeno na místo —DAT (Delivered at Terminal) - doručeno na terminál —DDP (Delivered Duty Paid) - s dodáním clo placeno — — DAF (Delivered At Frontier) – s dodáním na hranici (ujednané místo). Tato podmínka byla k 1. 1. 2011 zrušena. DES (Delivered Ex Ship) – s dodáním z lodi (ujednaný přístav určení). Tato podmínka byla k 1. 1. 2011 zrušena. DEQ (Delivered Ex Quay) – s dodáním z nábřeží (ujednaný přístav určení). Tato podmínka byla k 1. 1. 2011 zrušena. DDU (Delivered Duty Unpaid) – s dodáním clo neplaceno (ujednané místo určení).Tato podmínka byla k 1. 1. 2011 zrušena. NEJČASTĚJI PREFEROVÁNO exw, ODBĚRATELÉ (ZAHRANIČNÍ ODNIKY) CHTĚJÍ DDP NEBO CPT, ČESKÉ PODNIKY ČASTO PŘEBÍRAJÍ DODACÍ PARITU ZAHRANIČNÍHO KUPUJÍCÍHO Obsah strategie nákupu – 7. kvalita —Co je kvalita ve spojení s jednotlivými druhy zboží —ISO 9000 (politika kvality, manuál kvality, plán kvality a jednotlivé postupy) —Nejnovější ISO 9004 – zahrnuje udržitelný rozvoj, kontinuální zlepšování (kaizen) —Návrh KPI v oblasti kvality a sledování kvality dodavatelů — — — Oblast strategie nákupu – 8. řízení rizik —Typy rizik —Finanční (růst cen komodit, dodatečné náklady atd.) —dodací (zpoždění, vícenáklady, poškození), —právní (reklamace, nedodržení kontraktu), —související se zdravím osob a ŽP (zranění, poškození majetku), —geopolitická (změna místních zákonů) —Personální a organizační (odchod klíčových zaměstnanců —Ochrana: —Kritéria hodnocení rizik dodavatelů —Audity dodavatelů, dopravců —Monitorování finanční stability dodavatelů (využití ratingů) —Přenesení náhrady škody na dodavatele, pokud má i zákazník —Zálohové platby — Oblasti nákupní strategie – 9. IT —ERP s moduly —Minimální zajišťované funkce —Vytváření, schvalování, příjem objednávek —Seznam schválených dodavatelů —Řízení cenových odchylek a množstevních —Systém sledování dodavatelských faktur —Reporting nákladů na nákup —Dodávky z hlediska termínů —Odchylky kvality —Nákupní katalogy editace —Elektronické aukce —Hodnocení dodavatelů Řízení výroby, zásob, skladů, účetnictví, finanční plánování, Výkonnost nákupu —Řízení (dopředu) vs. regulace (zpět) —Výběr KPI s ohledem na nákupní cíle —Není dobré mít příliš mnoho KPI —Strukturální ukazatele —Ukazatele produktivita – hodnota výstupu k hodnotě vstupů —Ukazatele hospodárnosti - náklady ve vztahu k výkonům —Ukazatele jakosti – plnění cílů — Obrana peřd poruchou x odstranění poruchy – doba zásahu Obrana proti poruše x odstranění poruch účinek Pohled vpřed x zpětná vazba (princip působení Orinetace na vstup x Orientace na výstup – řešení Co neměříme, neřídíme Každého určitě napadnou v první řadě úspory Ty jsou bezesporu jedním z klíčových ukazatelů, podle kterého může být nákup hodnocen. Ale vezmeme-li řízení nákupu, nákupního oddělení, jako celku, tak jeho efektivita není jen o úsporách, i když ty tu hrají velkou roli. Pro stanovení KPI nákupu je, stejně jako pro všechny ukazatele důležité, stanovit si cíle – čeho chceme (v dané oblasti, útvaru, procesu) dosáhnout. Od těchto cílů bychom měli odvinout i ukazatele výkonnosti, tzn. ukazatele toho, jak plníme stanovené cíle. V nákupu to mohou být např. Počet vystavených objednávek, počet objednávek na osobu (FTE), průměrná či celková hodnota objednávek, počet výběrových řízení, poptávek, elektronických aukcí, jejich fin. objem apod. KPI by každopádně měly být konkrétní, jednoznačné, měřitelné hodnoty. Jen tak máme jistotu, že odrážejí skutečnost a jsou správně interpretována. Návrh KPI dle cílů — Analýza hodnocení úrovně nákupu 1.Standardní ukazatele nprmativní zákaldyn – kapacity, plnění, pojistné zásoby atd.spotřeba mezd, spotřeba materiálu… 2.2. Odvození ukazatele – z operativní evidence výroby lze vytvořit systém odvozených ukazatelů výroby a nákupu. Jedná se o ukazatele a) Struktury a charakteristiky činnosti b) Produktivity c) Hospodárnosti d) Jakosti K poznání odchylek, stanoveí dalších cílů, vyhledávání slabých míst a jejich analyzování, hodnocneí procesu Ukazatele výkonnosti —Úkoly —Počet nakupovaných položek dle důležitosti (ABC), dle druhu materiálu (suroviny, polotovary, pomocný materiál) —Množství nakupovaného materiálu (dle pracovníků nákupu, dle dodavatele) —Počet objednávek za měsíc —Počet objednávaných položek za měsíc —Počet dodavatelů – dovoz-tuzemsko, stálí – nahodilí, místo v odbytovém kanále – výrobce, velkoobchod, maloobchod, dle podílu na objemu nákupu nebo na spotřebě (ABC), dle způsobu přepravy —Podíl rámcových smluv —Struktura objednávek podle hodnoty v % - pro jednotlivé skupiny (od 100-1000, od 1000 – do 10000 atd.) —Počet druhů materiálu na jednom dodacím listě —Podíl materiálu dodaných příjmem do výroby, ke kontrole jakosti Rámcové smlouvy – ukazatel dlouhodobosti kontraktační politiky v %, objem materiálu nakoupeného na základě rámc. Smluv/celkový objem nakoupeného materiálu —Nositele úkolu —Počet pracovníků zaměstnaných vyhotovením a zajištění objednávky —Počet pracovníků při příjmu zboží —Kapacita zařízení v příjmu zboží a při manipulaci s materiálem —Potřebná kapacita ploch —Náklady —Náklady na pořízení materiálu —Náklady příjmu zboží —Náklady nákupního oddělení Ukazatele produktivity —Produktivita pracovníků —Počet dodaných zásilek vyřízených pracovníkem během hodiny (dle pracovníků, celkem na počet hodin všech pracovníků) —Čas na přijetí jedné objednávky (odpracovaný čas pracovníky příjmu zboží) za období/počet vyřízených dodávek za období Ukazatele hospodárnosti —Výstupy ve vztahu ke vstupům —Náklady příjmu zboží na 1 přijatou zásilku —Náklady na opatřování na 1 objednávku —Náklady na opatřování v % objemu nákupu (náklady na opatřování na 1 Kč nakoupeného zboží) Ukazatele jakosti —Plnění nákupních cílů —Počet neúplných dodávek —Podíl neúplných dodávek na celkových dodávkách —Počet pozastavených dodávek —Podíl odmítnutých dodávek —Podíl zdržených dodávek —Výpočet času opatřování = průměrný čas na vyhotovení a vyřízení objednávky + průměrná dodací lhůta + průměrný čas na kvantitativní a kvalitativní kontrolu, uskladnění a případnou přípravu výroby Materiálová tok - ukazatele —Ukazatel= struktury —Úkoly – dopravní vzdálenosti, počet dopravních prostředků, počet osob, počet dopravovaných a skladovaných druhů —Počet skladů —Počet dodavatelských a manipulačních jednotek —Počet jednotlivých typů operací (nakládka, vykládka, balení, kompletování, přeprava, uskladnění, vyskladnění) —Nositel úkolu —Počet pracovníků v nákupní a výrobní logistice —Počet manipulačních prostředků —Kapacita manipulačních prostředků —Náklady —Na manipulaci — Produktivita —Celková doba přepravy na jednu zakázku —Stupeň vytížení dopravních prostředků –skutečný/celkový možný využití —Stupeň využití ploch —Ukazatelé hospodárnosti —Dopravní náklady na jednu zakázku —Průměrné dopraví náklady na jednotku hmotnosti —Náklady na skladování na jeden logistický pohyb —Dodržování lhůt, stupeň plnění požadavků nákupu —Průměrná doba zdržení skladů —Ukazatele využití zásob – obrat materiálu, nevyužité zásoby Audit nákupu – význam a funkce —Informace o tom, jak je nákup v podniku prováděn —Audit nákupního procesu —Audit smluvních vztahů —Univerzální metodou je SWOT —Základní etapy: —Konzultace s managementem, co má být účelem auditu, hloubka, šíře, doba trvání, operativní plán, kdo a na co se bude ptát —Požadavky na data —Sběr dat a zpracování do výsledné zprávy — – popis stávajícího stavu, silní a slabé stránky, doporučení Důležité začít od cíle nákupu Snaha od reaktivně reagujícího ke strategickému proaktivnímu nákupu Vždy je dobré mít zavedeny stejné procesy a postupyjako ve všech ostatních zemích, snaha využívat koncernových synergií Audit pomocí mdoelu vyspělosti - jak lidé, procesy a nástroje přispívají k plnění vrcholových cílů útvaru, vliv externích vlivů – model 4+1 Průběžné zprávy neboli Status report Vstupní zpráva —Cíl projektu —Plánované aktivity —Harmonogram —Informace nutné k jednotlivým aktivitám —Poskytované informace – potřeba součinnosti – koho na čem —Plánované výstupy —Kontaktní osoby, struktura komunikace —rozpočet — Zpráva v průběhu projektu —Stav projektu – jaké aktivity byly provedeny —Jaká jsou omezení – k čemu nedošlo a mělo dojít —Termínový plán projektu – celý dosavadní průběh, vyznačení okamžiku aktuálního – kde jsme- červeně kam se máme dostat —Předběžná zjištění – seznam kritických míst a příležitostí ke zlepšení —Stručně výsledky jednotlivých aktivit, které byly provedeny —Návrh předběžných variant řešení a jejich stručný popis —Další kroky — Zpráva na konci analytické části —Východiska z předchozí zprávy —Vyhodnocení předběžných variant a jejich hodnocení —Vliv změn na fungování podniku či jeho částí —Harmonogram implementace —Další kroky Optimalizace nákupních procesů —Analýza interní dokumentace —Porovnání dokumentů a tiskopisů —Analýza IS podpory —Analýza reportingu nákupu —Analýza organizace nákupu —Zmapování procesu až do podoby podrobných map —Provedení výdajových analýz — Zdroje —Lambert, D. a kol. : Logistika. Brno : CP Books, 2005. ISBN 80-251-0504-0 —Pernica, P. : Logistika (Supply chain management) pro 21. stol., Praha : Radix, 2004. ISBN 80-86031-59-4 —Synek, M.: Podniková ekonomika, 2. vydání, 2002 —ČERVENÝ, Radim. Strategie nákupu: krok za krokem. 1. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2013, xvii, 155 s. ISBN 9788074004148. —GROS, Ivan a Stanislava GROSOVÁ. Tajemství moderního nákupu. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická, 2006, 183 s. ISBN 8070805986. —TOMEK, Jan a Jiří HOFMAN. Moderní řízení nákupu podniku. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1999, 276 s. ISBN 8085943735. —TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 378 s. ISBN 9788024714790. —SCHULTE, Christof. Logistika. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994, 301 s. ISBN 8085605872. —