Poradenství v oblasti obecného řízení Ing. Alena Šafrová Drášilová, Ph.D. Obsah • Vymezení problematiky • Jednotlivé problémové oblasti 1. Politika a strategie 2. Základní vize a cíle 3. Struktura a restrukturalizace 4. Plánování a rozhodování 5. Podniková kultura 6. Management a styly vedení • Případová studie Generalisté vs. specialisté • Podnik jako celek × Jednotlivé procesy • Komplexní řešení × Dílčí řešení • Řešení příčin × Řešení následků • schopnosti generalisty • znalosti napříč odvětvími • analyzovat příčiny problémů • jít do hloubky a být objektivní • propojit více funkcí v podniku • chápat podnik v souvislostech Kdy volat obecného poradce? • Když podnik ztratí cíle a vizi… • Když je třeba změnit od základů přístup… • Když je v krizi odvětví nebo celá ekonomika… • Když se objevují problémy na různých místech… (např. upadající kvalita + nespokojení zaměstnanci + konflikty pravomocí + odchod klíčových klientů) Postup práce • Předběžná analýza před přijetím zakázky • Stanovení přibližných nákladů nebo metody jejich výpočtu • Velmi důkladná analýza společnosti a jejího okolí • Odhalení hlavní/ch příčin/y • Návrh a rozpracování intervencí • Určení organizační úrovně intervencí • Určení harmonogramu intervencí Co řeší generalisté? 1. Politiku a strategii 2. Základní vize a cíle 3. Strukturu a restrukturalizaci 4. Plánování a rozhodování 5. Podnikovou kulturu 6. Management a styly vedení 1. Politika a strategie • stanovení dlouhodoběji udržitelné konkurenční výhody • výběr strategie, která ji bude respektovat a bude v souladu s podnikatelským okolím • začlenění moderních technologií do strategie • zapojení řadových zaměstnanců do formulace strategie Základní konkurenční strategie Specializace výrobku Nízké náklady Celý trh DIFFERENTIATION COST LEADERSHIP Specializovaný segment DIFFERENTIATION FOCUS COST FOCUS LEADERSHIP 2. Základní vize a cíle • Vlastnosti strategické vize • hodnotí typ a účel existence • je zaměřena do budoucnosti • je realistická a naplnitelná • je v rozumné míře ambiciózní • je v souladu se smýšlením a chováním managementu Příklady vizí • MU: • https://www.muni.cz/general/strategy?lang=cs • Zentiva: • http://www.zentiva.cz/about-us/pages/our-mission-and- vision.aspx • Seznam • https://onas.seznam.cz/cz/vize-firmy.html • BILLA • https://www.billa.cz/O_n%c3%a1s/Firemn%c3%ad_vize/Fir emn%c3%ad_vize/dd_bi_subpage.aspx Cíle organizace • jsou v souladu s vizí a vycházejí z ní • jsou hierarchicky uspořádané • logicky navazují • mají měřitelné výsledky • mají určenou odpovědnost • zohledňují různé scénáře vývoje 3. Struktura a restrukturalizace • Organizační struktura • vnitřní uspořádání organizace, které vychází z procesů a řeší rozdělení úkolů a odpovědností, tok informací, formální vztahy mezi zaměstnanci,… • je rámcem efektivního fungování organizace • neodráží všechny vztahy uvnitř organizace • měla by být v souladu s neformálními vztahy Důvody k restrukturalizaci • změny ve výrobním procesu vyvolané odvětvím, konkurenty, zákazníky,… • akvizice, fúze, joint venture, strategická aliance… • změna managementu společnosti • příchod nového vlastníka • struktura neodpovídající procesům • přechod na nový informační systém • přechod na novou technologii • … Důsledky špatné restrukturalizace • paralýza podniku • neřešení skutečné příčiny problému • demotivace zaměstnanců • chaos v systémech práce, pravomocích,… • finanční náklady bez adekvátních přínosů Výsledky úspěšné restrukturalizace • zvýšená efektivnost • vyjasněné kompetence, pravomoci, vztahy nadřízenosti a podřízenosti • usnadnění komunikace napříč podnikem • vyšší propustnost informačních kanálů • snížení nákladů 4. Plánování a rozhodování • jsou výsledkem zpracování relevantních informací • často souvisejí s informačními systémy • problémy se týkají • analýzy stávajícího systému • vymezení informací klíčových pro strategické a operativní rozhodování • hledání a formalizace odpovídajících zdrojů informací • sladění různých informačních systémů v podniku • výběr a zavádění nových systémů Typy klíčových informací • vnější • konkurence • dodavatelé • zákazníci • legislativa • státní správa • komunita • … • vnitřní • zdroje • procesy • zaměstnanci • technologie • produkty • finance • … 5. Podniková kultura • „jemná a nehmatatelná“ stránka organizace • specifická pro každou organizaci • velmi těžko ovlivnitelná • klíč k pochopení fungování organizace • prostředek k uplatnění změn a zvýšení výkonnosti • často je hlavní příčinou problémů Kdy řešit kulturu? • když je podnik v problémech • když se podnik rychle rozrostl • když je v plánu velká změna • když je kultura v konfliktu s hodnotami v okolí • když se střetává více kultur Změna podnikové kultury • vychází z poslání, vize a cílů organizace • poradce při změně • stanovuje hodnoty a normy, které pozitivně ovlivní výkonnost organizace • vyřazuje nebo eliminuje ty, které působí negativně • modifikuje symboly a artefakty užívané k dosažení kulturní soudržnosti • mění orientaci systému odměňování • formuluje hodnotové systémy (např. formou kodexů) • zesiluje kulturu tak, aby byla v souladu s cíli • … 6. Management a styly vedení • používané styly vedení jsou v konfliktu s kulturou , nebo působí negativně na efektivitu fungování organizace • chybí jasně formulované myšlenky a cíle • chybí objasnění rozhodnutí a diskuse nad problémy • místo deklarovaných priorit jsou řešeny banality • podpora inovací je pouze deklarovaná, nikoliv reálná • management přistupuje k řešení unifikovaně, bez ohledu na specifika konkrétní situace • manažer upřednostňuje podřízené se stejným stylem Změna stylu vedení • delikátní a obtížná hlavně na komunikaci • je vhodné • přistupovat velmi individuálně • objasňovat konkrétní pozitivní důsledky změny v chování • taktně upozorňovat na negativní dopady stávajícího stylu vedení • vyvarovat se kritice před spolupracovníky, ponížení, zesměšnění, ztrapnění Případová studie • Jak (ne)dělat restrukturalizaci podniku • Zdroj • Svaz průmyslu a obchodu ČR • http://www.spcr.cz/files/projekty/ProMCR_pripadove_studi e.pdf • Podnik • strojírenský závod s 300–400 zaměstnanci • vývoz 60 % produkce • dodavatel v automobilovém průmyslu • tlak na snížení cen kvůli zachování konkurenceschopnosti po vypuknutí ekonomické krize v roce 2008 Plán restrukturalizace • hlavní cíl – postavit novou výrobní halu a přesunout tam hlavní část produkce • ačkoliv plán byl dlouhodobý, krize zafungovala jako spouštěč • hlavní změna v režimu krizového řízení • využití nižší poptávky • k vyjednávání se zaměstnanci • k plynulejším změnám ve výrobním procesu bez dopadu na dodací lhůty při vyřizování zakázek Nepovedla se… • …komunikace se zaměstnanci • Zaměstnanci byli informováni o přesunu hlavního závodu do nové lokality teprve tehdy, když hala byla již připravena k nastěhování strojního vybavení. • Vedoucí výrobních jednotek se o tom dozvěděli s předstihem pouhých několika hodin. • Schůze proběhla dva dny před Vánoci. • Hodinu po oznámení změn informoval generální ředitel zaměstnance, že budou mít možnost přejít do nového závodu. Zároveň sdělil, že ti, kdo se budou stěhovat, budou vybráni. Nepovedla se… • …komunikace se zaměstnanci • Vedení podniku a vedoucí pracovníci úseků začali vyjednávat s vlivnými zaměstnanci a nabídli jim možnost přechodu na nové působiště. Tím se mezi zaměstnanci vytvořily ostrůvky podpory. • Jako první vedení vybíralo údržbáře, protože jich bylo zapotřebí k rozebírání strojního zařízení. • V lednu se každý týden konaly schůzky s jednotlivými pracovními kolektivy a projednávaly se podrobnosti stěhování. Povedlo se… • …využít externí služby při navrhování úsporného výrobního systému • …nově nastavit různé podnikové procesy • …opustit zažité stereotypy • …nastavit výrobu účelněji a efektivněji do budoucna • …vytvořit tři výrobní závody a zůstat během restrukturalizace v zisku Otázky…? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Děkuji za pozornost!