decorative graphic made up of dots decorative graphic made up of dots Ekonomická funkce Projekt systému řízení podniku 2017/2018 Podklady pro tutoriál: KS JUDr. Martin Landa Hlavní typy procesů – ekonomická funkce v projektu lFinanční plánování a kontrola: lsestavení finanční strategie a definování finančních cílů ldlouhodobé a krátkodobé finanční plánování lhodnocení výkonnosti a kontrola lŘízení vnějších a vnitřních finančních vztahů: lstanovení forem financování lfinanční řízení složek pracovního kapitálu lanalýzy investičních projektů l„dividendová“ politika podniku loperativní a strategické řízení nákladů a zisku lKoncepce podnikového účetnictví. Předmět tutoriálu lVěcné a organizační řešení vybraných procesů spadajících do ekonomické funkce: lformulace finanční strategie a finančních cílů podniku lfinanční plánování (operativní a strategické) lhodnocení a kontrola ekonomických výsledků lpřístupy k určení forem financování podnikových aktivit lřízení vybraných složek pracovního kapitálu lhodnocení investičních projektů lkoncepce vnitřního ekonomického řízení lkoncepce podnikového účetnictví. Dva možné přístupy k finanční strategii lStrategicko-manažerský pohled: lfinanční strategie je chápána jako jedna z funkčních strategií v rámci procesu tvorby celkové podnikové strategie lsložky strategie – viz prezentace k přednášce lTradiční finanční pohled: lfinanční strategii tvoří soubor finančních politik typu dluhová, úvěrová, likviditní, daňová, dividendová politika a politika v oblasti podnikového účetnictví. C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf Definování finančních cílů lDefinování finančních cílů probíhá zejména v procesu tvorby finanční strategie a cíle jsou konkretizovány v rámci sestavení finančních plánů lPři definování finančních cílů je nutné vzít v úvahu tyto faktory: lpojetí cílů: strategické/taktické/operativní (soustava cílů) lzájem kterého subjektu mají finanční cíle vyjadřovat. C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf Příklady definování finančních cílů lOblast strategického finančního řízení (příklad): lprůběžné zvyšování zisku/rentability kapitálu/ekonomické hodnoty (?) lpřiměřená finanční stabilita lefektivní investování do dlouhodobého a oběžného majetku lOblast taktického/operativního finančního řízení (příklad): ldosažení požadované míry výnosů, nákladů a ziskovosti lzajištění přiměřené likvidity lzajištění požadované míry vyplácených dividend lFinanční cíle navrhuje finanční ředitel a schvaluje vrcholový orgán/vrcholový management. Hlavní typy finančních plánů/rozpočtů lČasové hledisko: lkrátkodobé (taktické/operativní) plány lstředně a dlouhodobé (strategické) plány lHledisko struktury: lpevné, resp. přepočtené plány lklouzavé plány lHledisko rozsahu rozpočtů: lrozpočty vnitropodnikových útvarů lkrátkodobý finanční rozpočet likvidity lkomplexní rozpočet (Master Budget) lVěcné postupy při tvorbě plánů/rozpočtů? C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf Sestavení strategického finančního plánu (příklad) lZákladní funkcí strategického finančního plánu je zajistit konzistenci vytyčených finančních cílů s ostatními strategickými cíli a ověřit reálnost celkové podnikové strategie lProces sestavení strategického finančního plánu: lsběr podstatných prvků podnikové strategie, sestavení předběžné verze, případná úprava vstupních údajů, analýza rizika, projednání základní verze na úrovni představenstva, případné změny nebo upřesnění rozpočtu, seznámení vedoucích pracovníků s definitivní podobou finančního plánu a jeho implementace do dílčích oblastí lObsah strategického finančního plánu: lplánovaná rozvaha, výsledovky, plánované cash flow, výpočet finančních ukazatelů + komentář lMetodický garant: odd. strategického rozvoje. Sestavení taktických a operativních plánů (příklad) lStrukturu taktických a operativních finančních plánů tvoří: lroční rozpočet cash flow v členění na čtvrtletní období lroční rozpočty středisek v členění na čtvrtletní období lProces sestavení taktického finančního plánu: lanalýza výstupních hodnot strategického finančního plánu, definování operativních ekonomických cílů pro funkční oblasti podniku, sestavení základní verze jednotlivých dílčích rozpočtů, projednání základní verze na úrovni manažerů limplementace důsledků finančních záměrů do dílčích podnikových oblastí (marketing, odbyt, výroba, řízení podniku atd.) lMetodický garant: oddělení controllingu ve spolupráci s oddělením strategického rozvoje a oddělením manažerského účetnictví. Problémy s hodnocením a kontrolou ekonomické výkonnosti Rentabilita aktiv EVA MVA Index IN Index IN95 Test bonity Altmanův index EBT - Earnings before Tax EBIT - Earnings before Interest and Tax Rentabilita tržeb Nákladová náročnost Likvidita 1.-3. stupně Čistý pracovní kapitál Rentabilita kapitálu Celková zadluženost Úrokové krytí Ukazatele aktivit Množinu dostupných finančních ukazatelů je nutné roztřídit do logických skupin a vybrat z nich ty ukazatele, které odpovídají podnikovým cílům na strategické, taktické a operativní úrovni Základní skupiny ukazatelů: - ziskovost - likvidita - rentabilita - finanční stabilita - aktivity - bonita - ekonomická hodnota C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf Hodnocení ekonomické výkonnosti a kontrola (příklad) lSoustavu základních finančních ukazatelů pro hodnocení schopnosti realizovat stanovené finanční cíle tvoří ukazatele: lrentabilita kapitálu (vrcholový ukazatel) lfinanční stabilita, ukazatele ziskovosti, ukazatele likvidity (dílčí ukazatele) lNástroje hodnocení ekonomické výkonnosti: lčtvrtletní a roční zpráva o stavu a vývoji společnosti lměsíční zpráva o hospodaření podniku lměsíční zpráva o hospodaření vnitropodnikových útvarů lZprávy sestavuje: loddělení controllingu ve spolupráci s odd. finančního a manažerského účetnictví. Volba forem financování lVolbou forem financování se rozumí (pro účely projektu) formulace návrhu na zásadní poměr mezi vlastním a cizím kapitálem lZákladní možnosti: lpreference financování vlastním kapitálem lpreference financování cizím kapitálem lpreference přiměřenosti mezi oběma složkami lPři formulaci návrhů je vhodné vzít v úvahu zejména cíle podniku a situaci v daném odvětví. C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf Volba forem financování (příklad) lPodnik si jako jeden z finančních cílů stanovil cíl přiměřené finanční stability – závěry: lpodnik používá pro své financování jak kapitál vlastní a cizí lz hlediska poměru obou složek podnik mírně preferuje vlastní kapitál (zejména základní kapitál a předpokládanou tvorbu nerozděleného zisku) lcizí kapitál tvoří jednak běžné krátkodobé závazky a dále bankovní úvěry – krátkodobé pro financování zejména zásob, dlouhodobé pro financování významných investic lNávrhy v oblasti forem financování sestavuje finanční ředitel a schvaluje vrcholový orgán/ vrcholový management. Řízení pracovního kapitálu lPracovní kapitál zahrnuje tři základní složky: lzásoby, pohledávky a finanční majetek lV projektu je nutné se (výběrově) zaměřit na tyto dílčí oblasti: lzásoby (materiál, výrobky, polotovary, nedokončená výroba, zboží) lkrátkodobé pohledávky obchodního typu lŘízení PK souvisí zejména s typem výroby, likviditou a krátkodobým finančním plánováním. C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf Systémy řízení zásob (příklad) lCílem řízení zásob je zajistit takový objem zásob, v takové struktuře a kvalitě, která zabezpečí plynulý a bezporuchový průběh podnikatelských aktivit, a to v potřebném čase, místě a s minimálními náklady lZákladní nástroje: levidence stavu a vývoje složek zásob, optimalizace množství, dodacích lhůt …, analýza přiměřenosti stavu zásob lPři formulaci návrhů je nutné vycházet z textu Zásobovací funkce, ale prosadit i ekonomický pohled na zásoby v podobě finančních ukazatelů: lzejména jde o absolutní ukazatele složek zásob a o poměrové ukazatele (např. doba obratu složek zásob). Systémy řízení pohledávek (příklad) lCílem řízení pohledávek je zajistit úhradu obchodních (resp. jiných) pohledávek ve lhůtě jejich splatnosti a minimalizaci rizika jejich neuhrazení lZákladní nástroje: levidence stavu a vývoje typů pohledávek, stanovení limitů obchodních úvěrů, platebních podmínek, zajištění pohledávek (smlouvy, směnky, zástavní právo ...), analýza přiměřenosti stavu obchodních pohledávek lPři formulaci návrhů je nutné vycházet z textu Odbytové funkce, ale prosadit i ekonomický pohled na obchodní pohledávky v podobě finančních ukazatelů: lzejména jde o absolutní ukazatele vývoje pohledávek a o poměrové ukazatele (např. doba obratu obchodních pohledávek). Problematika investičních projektů lCíl řídících aktivit: efektivní investování zdrojů do zejména dlouhodobého majetku lZ hlediska použitých metod analýzy efektivnosti se zpravidla rozlišují dva typy projektů l„ziskové“ projekty (standardní inv. projekty včetně nových produktů) - možné typy kritérií: rentabilita, čistá současná hodnota, vnitřní míra výnosnosti, doba návratnosti l„neziskové“ projekty - možné typy kritérií: nákladové metody (hospodárnost), metoda analýzy nákladů a užitku (CBA), metoda hodnocení přínosů lVěcná hlediska: lstanovení limitu pro hodnocení investičního projektu ljak probíhá proces zpracování a hodnocení projektu? C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf Jaká jsou finanční kritéria hodnocení „ziskových“ projektů lStatické metody: lnákladová kritéria (u finančně nenáročných, resp. krátkodobých projektů) lzisková kritéria – např. porovnání průměrného/celkového zisku s hodnotou investice ldoba návratnosti investice počítaná buď z upraveného zisku nebo z provozního cash flow lDynamické metody založené na cash flow při zohlednění času a rizika: lvnitřní míra výnosnosti (Internal Rate of Return) lčistá současná hodnota (Net Present Value). Klíčové metody hodnocení „neziskových“ projektů lNákladové metody laplikace kritéria hospodárnosti, tj. racionality vynakládání a spotřeby ekonomických zdrojů (je založena např. na porovnání nabídek více dodavatelů) lMetoda hodnocení nákladů a užitku (CBA) lpodrobná analýza dopadů investice na zainteresované subjekty, kvantifikace těchto efektů a jejich převod na stejnou numerickou jednotku, nejlépe peněžní; následuje aplikace standardní dynamické metody (NPV). Analýza investičních projektů (příklad) lPodnik používá následující typy metod analýzy efektivnosti investičních projektů: lstandardní investiční projekty (nad limit 250 tis. Kč investičních výdajů) – kritériem hodnocení je rentabilita, ČSH, doba návratnosti lnové produkty – používá se metoda kalkulace životního cyklu produktu + metody pro standardní projekty lprojekty s obtížně stanovitelnými příjmy – nákladová metoda nebo metoda analýza nákladů a užitku (podle typu projektu) lŘešení organizačních souvislostí: lnavrhuje ředitel úseku/ředitel divize, ekonomické hodnocení zpracovává finanční úsek ve spolupráci s útvarem strategického rozvoje, schvaluje generální ředitel. Operativní a strategické řízení nákladů lOperativní řízení nákladů zejména zahrnuje: lklasifikaci a identifikaci nákladů (jednicové – režijní / přímé – nepřímé / variabilní - fixní …) ldefinování nositelů nákladů (organizační útvar, produkt, zákazníci, proces …) lzpůsoby alokace nákladů na jejich nositele (kalkulační vzorce a metody, sestavení a kontrola vnitropodnikových rozpočtů) lStrategické řízení nákladů zahrnuje aplikaci vybraných ekonomických metod - např. lkalkulace cílových nákladů lkalkulace životního cyklu produktu. C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf Identifikace nákladů (příklad) lKlasifikace nákladů: lkromě druhového členění používá podnik účelové členění nákladů: jednicové náklady na produkty, přímá a nepřímá výrobní režie, zásobovací režie, odbytová režie, správní režie lZákladní hledisko identifikace a přiřazení nákladů a výnosů: lmísto vzniku (primární hledisko pro běžné řízení nákladů) lhledisko odpovědnosti (doplňkové hledisko u vybraných zakázek a pro účely hmotné zainteresovanosti) lNositelé nákladů: l1. stupeň: organizační útvar l2. stupeň: produkt. Alokace nákladů (příklad) lPostupy alokace nákladů na organizační útvary: lhlavním hlediskem je místo vzniku, doplňkovým hlediskem je hledisko odpovědnosti lpřiřazení nákladů provádí odd. finančního účetnictví (náklady prvotní) a odd. manažerského účetnictví (náklady druhotné) lPostupy alokace nákladů na produkty: ltypy používaných kalkulací: propočtová, operativní, výsledná ltypy kalkulačních vzorců: standardní vzorec, pro cenová rozhodování se používá retrográdní vzorec lHlavní metody alokace: lpřímá identifikace nákladů, prostá kalkulace dělením (výrobní materiál), dělení s poměrovým číslem (jednicové mzdy a přímá výrobní režie), kalkulace podle aktivit (vybrané položky přímé výrobní režie), přirážková metoda (režijní náklady). Kalkulační systém (příklad) lKalkulační systém u zvoleného podniku tvoří: lkalkulace vlastních nákladů produktů: cílem je ocenění zásob vytvářených vlastní činností (nedokončená výroba, polotovary a výrobky) na bázi neúplných nákladů lkalkulace úplných nákladů produktů: cílem je identifikace celkových nákladů produktu lpropočtová kalkulace: cílem kalkulace je získání informací pro předběžné posouzení nákladovosti produktu nebo navrhované ceny (nebo úprav cen) v daném časovém období lkalkulace životního cyklu produktu: cílem je zpracování podkladů pro posouzení časového vývoje výnosů, nákladů a ziskovosti nově zaváděného produktu. Organizační vs. ekonomická struktura podniku lOrganizační struktura: lliniová lliniově štábní lmaticová ldivizionální ... lVýsledkem je organizační uspořádání podniku (z hlediska řízení) lEkonomická struktura: lnákladové středisko lvýnosové středisko lziskové středisko lrentabilní středisko lVýsledkem je uspořádání podniku z hlediska odpovědnosti za ekonomické výsledky. C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf Ekonomická struktura - typy středisek lNákladové středisko: je nejnižším útvarem, za které se zjišťují náklady z hlediska odpovědnosti; základním nástrojem řízení ekonomických procesů je rozpočet ovlivnitelných nákladů, které jsou předmětem kontroly (příklad: útvar správy podniku) lVýnosové středisko: základním ekonomickým úkolem je dosažení určitého objemu tržeb (výnosů) – příkladem je obchodní úsek lZiskové středisko: odpovídá jak za náklady, tak i za výnosy, vynaložené, resp. dosažené v rámci činnosti střediska; pracovníci střediska však musí mít pravomoc ovládat činitele, které působí na náklady prodaných výkonů a výnosy z prodeje (např. prodejní divize výrobního podniku) lRentabilní středisko: středisko odpovídá nejen za náklady a výnosy, ale do jisté míry i za výši střediskem vázaného pracovního kapitálu; tento předpoklad je splněn u hierarchicky výše postavených útvarů, ve kterých odpovědní pracovníci ovlivňují zejména výši zásob, ale v některých případech i výši pohledávek a závazků (příkladem je místně odloučený závod zabývající se výrobou a prodejem určitého uceleného souboru produktů podniku). Řešení problémů u podnikového účetnictví lPři návrhu koncepce podnikového účetnictví je nutné z hlediska projektu vyřešit tyto klíčové otázky: lfinanční účetnictví: lvolba účetní soustavy a rozsahu vedení účetnictví lurčení struktury účetní závěrky a pravidel auditu, resp. zveřejnění účetní závěrky lmanažerské/vnitropodnikové účetnictví: lekonomická struktura společnosti lkoncepce rozpočtového a kalkulačního systému ltechniky vedení vnitropodnikového účetnictví lcentralizace/decentralizace výkonu účetních agend. C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf Základní parametry finančního účetnictví (příklad) lÚčetní soustava: účetnictví (podvojné) vzhledem k právní formě podniku; rozsah vedení účetnictví: účetnictví je vedeno v plném rozsahu lUrčení účetních metod a postupů je realizováno: lplněním zákonných povinností podle zákona o účetnictví a prováděcí vyhlášky pro podnikatele lsestavením a realizací vnitropodnikových postupů (viz účetní dokumentace podniku) lStanovení pravidel sestavení a auditu účetní závěrky: lzákladní pravidla a postupy sestavení účetní závěrky jsou převzata do vnitřní normotvorby podniku (interní směrnice) lúčetní závěrku tvoří: rozvaha a výkaz zisku a ztráty (v plném rozsahu), přehled o peněžních tocích a přehled o změnách vlastního kapitálu a příloha; podnik splňuje zákonná kritéria povinného auditu a sestavuje výroční zprávu lUrčení základní odpovědnosti za kvalitu účetnictví a jeho výstupů v rámci organizační struktury podniku - podnik používá částečně decentralizované finanční účetnictví. Základní parametry vnitropodnikového účetnictví (příklad) lVýchodiska tvorby ekonomické struktury: střediska nákladová, výnosová a zisková lPoužívané metody a postupy ve vztahu k ekonomické funkci: lrozvrhování nákladů a výnosů na střediska (tvorba rozpočtů středisek, měsíční reporty) lzákladní objekt - místo vzniku - tomu jsou uzpůsobena vnitřní zúčtovací pravidla a kalkulační postupy lkompletní rozvržení nákladů na střediska umožní oceňování zásob a tvorbu požadovaných kalkulací a rozpočtů lTechnika VPÚ: dvouokruhové účetnictví s použitím účtové třídy 8 a 9 lUrčení základní odpovědnosti za kvalitu VPÚ – podnik používá centralizované manažerské účetnictví. Útvarové začlenění ekonomické funkce lZákladní východisko ve vzorovém projektu: odpovědnost za realizaci převážné části finančně/ ekonomických procesů je delegována na finančního ředitele, který je přímo podřízen generálnímu řediteli lFinanční ředitel řídí finanční úsek, který je štábním útvarem generálního ředitele; s použitím principu funkční specializace se finanční úsek vnitřně člení na tyto dílčí útvary: loddělení finančního účetnictví loddělení manažerského účetnictví loddělení controllingu. C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf