WORK–LIFE BALANCE Vytváření podmínek k tomu, aby mohli zaměstnanci co nejlépe sladit svůj pracovní a osobní život (tzv. work-life balance, dále též WLB), je jedním z moderních trendů v oblasti podnikového řízení. Podpora work-life balance představuje v dnešní znalostní společnosti průřezové (mainstreamové) téma, které by měly podniky zohledňovat nejen při přípravě a realizaci personálních politik, ale i ostatních podnikových politik (organizaci a řízení výrobního procesu, finanční politiky, politiky rozvoje lidských zdrojů, inovační politiky a dalších). (Lapinová a Kunz, 2012). I když jsou ženy, resp. matky okruhem zaměstnanců, na které v současné době směřuje nejvíce pozornosti v otázce work-life balance, netýká se WLB pouze podpory rodičů s malými dětmi, ale týká se všech zaměstnanců bez rozdílu (bez ohledu na věk, pohlaví, rodinný stav aj.) Řada odborníků vyzdvihuje význam harmonie mezi mimopracovním a pracovním životem, která je dle nich předpokladem stability, vysokého pracovního výkonu v zaměstnání i spokojenosti v osobním životě (Syrovátka, 2006, Němec, 2007, Lapinová a Kunz, 2012). Němec hovoří o sféře práce a rodiny jako o „dvou spojených nádobách“, které není možné od sebe oddělit (Němec, 2007, s. 5). Rodinná a osobní situace totiž podle něj přímo či nepřímo ovlivňuje pracovní výkon, ale i opačně, pracovní výkony zaměstnance a podmínky pro vykonávání práce se odráží i v jeho osobním a rodinném životě. Sirovátka (2006) disharmonii mezi těmito dvěma oblastmi považuje za vážnou překážku kvality života zaměstnanců, a to jak pracovního, tak i osobního. Podle něj totiž lidé kladou stále větší důraz na smysluplnost svoji práce a dávají přednost pracovním místům s možností seberealizace, s větší kontrolou nad vykonávanou prací i podmínkami výkonu práce. Zejména dlouhodobá strategická firemní podpora vyváženosti pracovního a osobního života zaměstnanců může přinášet také samotným podnikům řadu klíčových výhod (Šipikal, 2007, s. 6, Skácelík, 2010, s. 11 – 12): · udržení kvalitní pracovní síly a snížení fluktuace zaměstnanců – možnost budování kvalitní personální základny, · zvýšení motivace i efektivity pracovního procesu – zaměstnanci oceňují snahy zaměstnavatelů, zvyšuje se jejich důvěra vůči podniku i hrdost na příslušnost k podniku a zároveň roste i jejich ochota podat kvalitní pracovní výkon (roste jejich výkonnost, spolehlivost, zodpovědnost při plnění pracovních úkolů, loajalita, pracovní motivace i ambice), · nepřímá reklama – zlepšení pozice zaměstnavatele na trhu práce i v očích zákazníků a široké veřejnosti, · snížení nákladů – podniku se snižují náklady na nábor nových pracovníků i na jejich zaškolování, · větší možnosti při získávání a výběru kvalitních zaměstnanců – zvýšení atraktivity pracovního místa pro současné i nové zaměstnance. Mezi hlavní nástroje work-life balance je možné zařadit zejména (Armstrong, 2007, Dědina a Odcházel, 2007, Veber et al., 2008, Zadražilová et al., 2010, Rydvalová a Junová, 2011): Flexibilní formy pracovních úvazků – představují jednu z klíčových složek WLB. Patří sem: § Sdílení pracovního místa (job sharing) – dva či více zaměstnanců sdílejí náplň práce připadající na jedno pracovní místo. Výhodou pro zaměstnavatele je větší potenciální zdroj pracovních sil v případě potřeby, nevýhodou mohou být zvýšené náklady spojené s administrativou či riziko ze sdílené odpovědnosti. § Zkrácené úvazky – výhodné například pro ženy, které se vracejí z mateřské, nebo rodičovské dovolené či studenty. § Pružná pracovní doba – umožňuje částečně zaměstnancům přicházet a odcházet z pracoviště tak, jak jim to s ohledem na jejich osobní potřeby vyhovuje. Základní pravidla však vždy určuje zaměstnavatel. V rámci takto vymezených pravidel si pak konkrétní rozvržení pracovní doby v jednotlivých dnech určuje zaměstnanec sám. § Práce z domova (homeworking) – je ovlivněna rozvojem komunikačních a informačních technologií. Je vhodná např. pro rodiče pečující o děti, osoby pečující o seniory atd. § Stlačený pracovní týden (compressed workweek) – zaměstnanec odpracuje fond týdenní pracovní doby za méně než obvyklých pět dní. Další nástroje na podporu WLB – je možné mezi ně řadit především: § opatření ke snazšímu opětovnému začlenění navrátivších se zaměstnanců, § poradenství či právní služby při krizových situacích (např. rozvod, finanční tíseň), § různé formy zajištění péče o děti zaměstnanců (včetně podnikových školek či spolupráce s okolními zařízeními), § udržování kontaktu se zaměstnanci i v době jejich rodičovské dovolené, § zaměstnanecká linka na podporu opatření slaďování osobního a pracovního života, § podpora studia zaměstnanců při zaměstnání, § poskytování podpory zaměstnancům v souvislosti s péčí o děti či starší příbuzné, § podnikové vzdělávání na podporu zvládání stresu, skloubení osobního a pracovního života, § poskytování různých benefitů, § podnikové akce zahrnující členy rodin zaměstnanců. Zdroj: KAŠPAROVÁ, Klára a Vilém KUNZ. Moderní přístupy ke společenské odpovědnosti firem a CSR reportování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013. 160 s. ISBN 978-80-247-4480-3. s. 76 až 78, zkráceno