Využití stakeholderského přístupu ve strategickém řízení MPH_MAN2 Podstata strategie (z 31 definic) •Stanovení základních a dlouhodobých cílů organizace. –[1]; [2]; [3]; [7]; [8]; [9]; [10]; [13]; [14]; [17]; [19]; [21]; [R5]; [R6]; [R7]. •Rozpracování postupů a scénářů pro dosažení cílů. –[1]; [2]; [3]; [5]; [6]; [7]; [8]; [9]; [10]; [11]; [13]; [14]; [15]; [16]; [20]; [R3]; [R7]; [R8]. •Rozhodnutí o alokaci zdrojů. –[1]; [2]; [3]; [8]; [10]; [13]; [14]; [18]; [21]; [R1]; [R2]; [R3]; [R4]; [R5]; [R9]; [R10]. •Identifikace významných faktorů v relevantním prostředí podniku. –[3]; [4]; [5]; [6]; [7]; [8]; [9]; [10]; [11]; [12]; [14]; [16]; [21]; [R1]; [R2]; [R4]; [R5]; [R6]. •Uspokojení očekávání zainteresovaných skupin. –[6]; [8]; [10]; [12]; [14]; [18]; [R1]; [R2]; [R3]. Fakta o aktuálním podnikatelském prostředí •Převaha nabídky nad poptávkou. –Vyostřování konkurence. –Vytváření sítí s relativitou rolí. •Ekonomickou výkonností opodstatněné stakeholderské řízení: –Rais a Goedegebuure (2009, s. 62 – 75) –Choi a Wang (2009, s. 895 – 907) –Blažek, Částek (2009, s. 91 – 106) –De Bussy, Suprawan (2012, s. 179 – 338) •Sofistikovanější prostředí vyžaduje sofistikovanější nástroje. • Podnikatelské prostředí v tradičním a stakeholderském pojetí Tradiční pojetí Stakeholderské pojetí Prostředí Strukturace podnikatelského prostředí pomocí úrovní. Strukturace podnikatelského prostředí pomocí trhů. Konkurence Zjednodušená (pouze na trhu výrobků a služeb). Komplexní (vícedimenzionální dle trhů). Dynamika Vztahy pevně dány. Relativita rolí. Informace Dominance informací z trhu výrobků a služeb. Reflexe informací z jednotlivých trhů dle jejich směrodatnosti. Tradiční členění prostředí podniku Konkurenční působení podniku P = podnik PK = konkurenční podnik SP = stakeholder podniku SPK = stakeholder konkurenčního podniku •Systémová analýza podniku •Tržní analýza •Analýza vztahů •Generování strategií •Evaluace strategie S T A G E Systémová analýza podniku • –Určení vstupů podniku a jejich poskytovatelů (stakeholderů). –Určení výstupů podniku a jejich příjemců (stakeholderů). –Vymezení důležitosti stakeholderů na základě důležitosti čerpaných vstupů a poskytovaných výstupů (těch, bez nichž nemůže podnik v dosavadní podobě existovat). • S Směna hodnot Vstup Výstup Trh Vlastník vlastní kapitál podíl na zisku finanční Věřitel cizí zdroje (jejich část) nákladové úroky a splátky kapitálový Zaměstnanec práce mzdy práce Odběratel tržby produkty a služby odbytový Dodavatel dlouhodobý majetek, materiál, zboží,… platby za vstupy (náklady) výrobních faktorů Stát infrastruktura,… daně a poplatky státu S • •∑HC = VLHC [Základní kapitál (A. I.) + Kapitálové fondy (A. II.) + Fondy ze zisku (A. III.) + Výsledek hospodaření minulých let (A. IV.) + Výsledek hospodaření běžného účetního období (A. V. 1.) + Rozhodnuto o zálohách na výplatu podílu na zisku (A. V. 2.) = Vlastní kapitál (A.) + Závazky ke společníkům (B. II. 4.) + Závazky ke společníkům (B. III. 4.)] + VEHC [Vydané dluhopisy (B. II. 5.) + Dlouhodobé směnky k úhradě (B. II. 6.) + Vydané dluhopisy (B. III. 9.) + Bankovní úvěry a výpomoci (B. IV.)] + ZAMHC(nepřímo) [Produktivita prácepeněžně = tržby z prodeje výrobků a služeb / mzdové náklady] + ODBHC [Tržby za prodej zboží (I.) + Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb (II. 1.) + Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu (III. 1. + III. 2.) + Tržby z prodeje cenných papírů a podílů (VI.) + Výnosy z dlouhodobého finančního majetku (VII) + Výnosy z krátkodobého finančního majetku (VIII.) + Výnosy příštích období (C. I. 2.)] + DODHC [Dodané vstupy (dlouhodobý majetek, zboží, materiál,…)] + STHC(nepřímo) [Infrastruktura] • •∑HC = VLHC + VEHC + ZAMHC + ODBHC + DODHC + STHC (HC = hodnota čerpaná od stakeholderů - VSTUPY) • •∑HP = VLHP [Zisk po zdanění (***) + Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (T.)] + VEHP [Nákladové úroky (N.) + Splátky dluhu] + ZAMHP [Mzdové náklady (C. 1) + Sociální náklady (C. 4) + Závazky k zaměstnancům (B. III. 5.)] + ODBHP [Náklady vynaložené na prodané zboží (A.) + Změna stavu zásob vlastní činnosti (II. 2.) + Aktivace (II. 3) + Výkonová spotřeba (B.) + Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku (E)] + DODHP [Rezervy (B. I.) + Závazky z obchodních vztahů (B. II. 1.) + Dohadné účty pasivní (B. II. 8) + Závazky z obchodních vztahů (B. III. 1.) + Dohadné účty pasivní (B. III. 10) + Výdaje příštích období (C. I. 2.)] + STHP [Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění (C. 3) + Daně a poplatky (D.) + Daň z příjmů za běžnou činnost (Q.) + Daň z příjmu z mimořádné činnosti (S.) + Odložený daňový závazek (B. II. 10.) + Závazky za sociální zabezpečení a zdravotní pojištění (B. III. 6.) + Stát – daňové závazky a dotace (B. III. 7.)] • •∑HP = VLHP + VEHP + ZAMHP + ODBHP + DODHP + STHP (HP = hodnota poskytovaná stakeholderům - VÝSTUPY) • • • Tržní analýza • –Určení trhů, na kterých působí pro podnik důležití stakeholdeři (identifikovaní v předchozím kroku). –Určení směrodatných faktorů, které na těchto trzích aktuálně působí a odhad dalšího vývoje. –Určení dalších subjektů, kteří na daném trhu působí a jsou pro vývoj podniku relevantní z hlediska vztahů kooperativních, indiferentních a kompetitivních. –Vymezení nahraditelnosti stakeholderů v kontextu příslušných trhů a jejich podmínek. • T Podnik působí na trzích •Vlastníci: finanční trh. •Věřitelé: kapitálový trh. •Zaměstnanci: trh práce. •Odběratelé: odbytový trh. •Dodavatelé: trh výrobních faktorů (trh výrobních faktorů i odbytový trh). •Stát: veřejný sektor. • T Tržní analýza Kooperativní vztah Indiferentní vztah Kompetitivní vztah Dodavatel ABC Dodavatel Z (potenciální stakeholder) Podnik Q Dodavatel BCA Dodavatel ZZ (potenciální stakeholder) Podnik Y Dodavatel CBA Podnik W (potenciální konkurent) Podnik X Směrodatné faktory: Tlak na ↑ cen vstupů Státní omezování (environmentální) Možné technologické změny Důraz na platební morálku Zájem o dlouhodobé odběry Pokles nabídky slevových akcí T Analýza vztahů • –Kvantifikace současné úrovně užitku, spokojenosti, loajality, důležitosti a nahraditelnosti ve vztahu mezi podnikem a stakeholdery (statické pojetí). –Určení vlivu zvažovaných opatření podniku (hledisko podniku) pro navýšení úrovně jednotlivých faktorů a změny podmínek (hledisko trhu) na kvantifikovanou úroveň užitku, spokojenosti, loajality, důležitosti a nahraditelnosti (dynamické pojetí). –Výběr nejpříznivější varianty vlivu pro další zpracování v rámci tvorby strategií (kooperativní pojetí). • A Kvantifikace vztahu Užitek / spokojenost Důležitost Nahraditelnost Loajalita Podnik Stakeholder Podnik Stakeholder Podnik Stakeholder Podnik Stakeholder Vlastník 5 4 5 3 2 5 5 3 Zaměstnanec 3 3 2 4 5 3 2 4 Odběratel D 4 5 5 4 1 3 3 5 Dodavatel Z 5 3 4 4 3 4 5 4 Věřitel Q 4 3 3 3 5 5 3 4 Stát 2 4 2 2 1 5 3 3 ∑ 28 22 21 20 17 25 21 23 A Akt podniku Užitek / spokojenost Loajalita Důležitost Podnik Stakeholder Podnik Stakeholder Podnik Stakeholder Zvýšení mezd ↓ ↑ Z ↓ V ≈ ↑ Z ≈ ≈ Koncentrace věřitelů (z) ↑ ↑ V(z) ↑ ↑ V(z) ↑ ↑ V(z) Koncentrace věřitelů (o) ↑ ↓ [0] V (o) ↓ [0] ↓ [0] V (o) ↓ [0] i Investiční spoluúčast ↓↑ ↑ D ↑ ↑ D ↑ ↑ D Změna podmínek Užitek / spokojenost Loajalita Nahraditelnost Podnik Stakeholder Podnik Stakeholder Podnik Stakeholder Růst cen surovin ↓ ↑ ≈ D ↑ ↓ D ↑ ↓ D Strukturní změny trhu práce ↓ ↓ Z ≈ ↓ Z ↑ ↑ Z A Ovlivnění vztahu A Ovlivnění vztahu Generování strategií • –Implementace kooperativních aktů při kreativní tvorbě variant strategie na základě získaných poznatků z předchozích fází analýzy. –Vypracování matice konfliktů při různých variantách strategie s posouzením dopadů na zájmy podniku a stakeholderů v podobě efektů komplementárních, indiferentních a konkurenčních. –Výběr těch variant strategie, které maximalizují hodnotu vztahu mezi podnikem a stakeholdery. • G Generování strategií –Zohlednění interakce s konkurenty na definovaných trzích v kvantifikaci dopadů strategických variant na zranitelnost konkurenta, úroveň provokace k odvetě a účinnosti odvety (kompetitivní pojetí). –Zpracování rozhodovacího stromu v rámci strategických variant s aplikací teorie her pro řešení rozhodovacích uzlů v navazujících sekvencích. –Volba strategie s nejvyšší dosaženou výplatní funkcí a její implementace do praxe dle vazby strategických opatření dané větve rozhodovacího stromu. • G Dopad variant strategií na stakeholdery PODNIK Varianta 1 Varianta 2 Varianta 3 Varianta 4 Varianta 5 Varianta 6 Vlastníci P [1] K [- 1] P [1] P [1] K [- 1] P [1] Zaměstnanci K [- 1] K [- 1] I [0] P [1] K [- 1] I [0] Odběratelé K [- 1] I [0] K [- 1] P [1] P [1] K [- 1] Dodavatelé K [- 1] K [- 1] I [0] P [1] K [- 1] I [0] Věřitelé I [0] K [- 1] P [1] P [1] P [1] I [0] Stát I [0] I [0] I [0] I [0] P [1] K [- 1] ∑ - 2 - 4 1 5 0 - 1 G Dopad variant strategií na konkurenty Akt podniku Zranitelnost konkurenta Provokace k odvetě Účinnost odvety Dočasné snížení cen 4 5 1 Společná investice s dodavateli 4 5 2 Agresivní propagační kampaň 3 2 3 Nový, vyspělejší produkt 2 4 3 G Evaluace strategie • –Kontrola realizace strategie v komparaci stavu reálně dosaženého vůči požadovanému. –Systematické posouzení kvality a hodnoty strategie pro podnik. –Zhodnocení výsledků jako výstup a zároveň vstup pro navazující strategickou analýzu. • E TVORBA STRATEGIE - příklad •Sanace a rekonstrukce staveb •Úzké zaměření na Jihomoravský kraj •Podnik chce prosperovat (maximalizovat zisk) •Podnik chce strategii • •V1: I → …. •V2: I → …. • INFORMACE (3 – 4 zlatá zrnka, Bartes) •Inteligentní stavby (technologický trend) –Profil ekonomicky smýšlejícího zákazníka –Dlouhodobý užitek při nízkých provozních nákladech –Vysoká informovanost •Převis poptávky nad nabídkou u DOD –Technická novinka na trhu s omezenou dostupností •Roste poptávka po stavebnictví –Zejména v dílčí oblasti úpravy staveb dosavadních –Nejvyšší růst u korporátních investic •Značné množství konkurence na trhu –Malí konkurenti i velcí (Metrostav, Skanska) –Potenciál vstupu do nového odvětví inteligentních staveb • •V1: I → Inteligentní stavby jako varianta strategie expanze Tvorba strategie - Vlastníci •Očekávání potřeby kapitálu oZvýšení x snížení produkce, nové kapacity, obnova, rekonstrukce, modernizace, …. •Zdroje v případě změny na úrovni kapitálu oVstup dalších vlastníků oNavýšení vkladu současných vlastníků oRozšíření podílu cizích zdrojů (věřitelé) •Potenciál udržení současného stavu oBude chtít některý vlastník odprodat svůj podíl? oO jakém objemu? oZ jaké příčiny? (lepší investice, finanční potřeby,….) Pokud přejdeme na inteligentní stavby, bude třeba nových výrobních kapacit. Bude třeba více kapitálu. Já už vím, dle provedené analýzy v předchozím kroku, že ve vztahu k vlastníkům je ten problém, že jeden vlastník k určitému blízkému datu odchází se svým podílem za lepší investicí. Přitom není přípustný vstup dalších vlastníků, kdy se současní vlastníci k této variantě staví dlouhodobě odmítavě. Rovněž není možné navýšení vkladů současných vlastníků, takže jedinou možnou variantu představuje rozšíření podílu cizích zdrojů (V + 0,1, protože jim vzroste podíl cizích zdrojů, které jsou obecně levnějším zdrojem a zároveň odchodem jednoho vlastníka vzroste vyjednávací síla). Tvorba strategie - Věřitelé •Změny na finančním trhu – ve prospěch podniku •Dostupnost úvěrů - dobrá •Vývoj nabídky a poptávky – pokles ceny peněz os působením na změnu ceny peněz •Budoucí změny struktury financování podniku oVlastní kapitál vs. cizí zdroje oPříčiny očekávaných změn (finančních optimalizace, snížení x rozšíření výroby, ….) Tvorba strategie - Zaměstnanci •Bude podnik poptávat nové zaměstnance? oZvýšení produkce oObměna stávajících vztahů •Dojde ke snížení počtu pracovních míst? oSnížení produkce oZvýšení produktivity •Dojde ke změně kvalifikačních požadavků? oKvalitativní změna produkce (ale pouze u nových vztahů) oKvalitativní změna procesů •Jaké jsou dostupné zdroje pracovníků? oAbsolventi škol oNezaměstnaní na úřadech práce oVlastní zaměstnanci oZaměstnanci konkurenčních podniků •Jaké ekonomické efekty a rizika lze u těchto opatření očekávat? Vybraným stávajícím zaměstnancům nabídneme atraktivnější práci u nového segmentu se souvisejícím školením a navýšením benefitů. Na uvolněná místa zároveň seženeme náhradu ze zdrojů absolventů škol. (Z + 0,2, nové příležitosti, vyšší odměna a zajištěný osobní rozvoj se zvýšením hodnoty na trhu práce v souladu s technologickými trendy implementovanými do kvalifikace) Tvorba strategie - Odběratelé •Poroste na trhu poptávka? oRůst investic oRůst spotřeby •Jak reagovat na případný růst poptávky? oZvýšení ceny oRozšíření výroby oExtenzivně (stávající nevytížené kapacity) oZvýšení produktivity práce oVybudování nových kapacit oZměna platebních podmínek •Poklesne na trhu poptávka? oSnížení investic oSnížení spotřeby •Jak reagovat na případný pokles poptávky? oSnížení cen oÚtlum výroby oZměna platebních podmínek •Dojde na trhu ke kvalitativní změně poptávky? oTechnický pokrok oJiné příčiny oInovace nízkého x vysokého řádu o Investice do vlastního bydlení i korporátních staveb rostou v souladu s vymezením profilem ekonomicky smýšlejícího spotřebitele na stavebním trhu. Tvorba strategie - Dodavatelé •Dojde k navýšení poptávky po dodávkách? oZvýšení produkce oOutsourcing některých činností podniku •Dojde ke snížení poptávky po dodávkách? oSnížení produkce oZajištění některých dodávek vlastními kapacitami •Dojde ke kvalitativní změně poptávky? oKvalitativní změna produkce podniku oKvalitativní změna nabídky na straně dodavatelů •Jaké ekonomické efekty a rizika lze u těchto opatření očekávat? Zachování stávajících dodávek (DOD1 0,0) a navázání nových vztahů (DOD1 nebo DOD2 0,2) Tvorba strategie - Stát •Bude se podnik ucházet o investiční pobídky? oSleva na dani z příjmu právnických osob oZvýhodnění některých výrobních faktorů oHmotná podpora tvorby nových pracovních míst oHmotná podpora rekvalifikace nebo školení, atd. •Změní se politika společenské odpovědnosti? oSnížení úrovně sponzoringu a dalších nástrojů oZvýšení úrovně sponzoringu a dalších nástrojů oZefektivnění systému společenské odpovědnosti •Jaké ekonomické efekty a rizika lze u těchto opatření očekávat? • Sekvence Implikace pro moderní pojetí konkurence •Implikace v potřebě přijetí nového chápání konkurence v kontextu podnikatelského prostředí: –Podnik je souborem vztahů. –Podnik je souborem konkurenčních střetů. –Podniky si konkurují prostřednictvím stakeholderů. –Hodnotou jsou vztahy. –Nástrojem podniku pro konkurenční působení jsou vstupy a výstupy v podobě optimalizace transferu hodnot. • Literatura •FREEMAN, R. E. Strategic management: A stakeholder approach. 1. edition. Boston: Harper Collins, 1984. 275 p. ISBN 978-0273019138. •BLAŽEK, L., ČADA, R., GOLEC, R., KUBÁTOVÁ, E., ŠIŠKA, L. Vývojové tendence podniků. Část 1. Závěrečná zpráva výzkumného úkolu. Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2004. Interní materiál., s. 9. •RAIS, Sofyan, GOEDEGEBUURE, Robert V. Stakeholder Orientation and Financial Performance: Evidence From Indonesia. In: Problems and Perspectives in Management, Volume 7, Issue 3, 2009, p. 62 – 75. •CHOI, Jaepil, WANG, Heli. Stakeholder relations and the persistence of corporate financial performance. In: Strategic Management Journal. Volume 30, Issue 8, August 2009, p. 895 – 907. DOI: 10.1002/smj.759. •BLAŽEK, Ladislav, ČÁSTEK, Ondřej. Stakeholder Approach and the Corporate Financial Performance. In: Review of Economic Perspectives. 2009. Issue 2009/2, p. 91 – 106. DOI:10.2478/v10135-009-0002-7. •DE BUSSY, Nigel M., SUPRAWAN, Lokweetpun. Most valuable stakeholders: The impact of employee orientation on corporate financial performance. In: Public Relations Review: Strategically Managing International Communication in the 21st Century.Volume 38, Issue 2, Pages 179-338 (June 2012). doi:10.1016/j.pubrev.2011.11.006. •PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. [1. vyd.]. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-85605-11-2., s. 3. •KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8., s. 53 – 56. •GRASSEOVÁ, Monika a Bohumil BRECHTA. Efektivní rozhodování: analyzování, rozhodování, implementace a hodnocení. 1. vyd. Brno: Edika, 2013. ISBN 978-80-266-0179-1., s. 43. •ČÁSTEK, Ondřej.: Návrh využití stakeholderského přístupu při strategické analýzy podniku. Brno: Ekonomicko-správní fakulta MU. 2010. •BLUE HILL RESEARCH. Data Visualization. [online]. 2016 [cit. 2016-03-29]. Dostupné z: . •BLAŽEK, Ladislav a Jaromír MAZEL. Podkladový materiál pro zpracování metodiky vysokoškolské výuky strategického managementu. Interní materiál. Brno: Masarykova univerzita, 2015. •