Ovlivňování II. Ladislava Kuchynková O v l i v ň o v á n í 1.Motivace 2.Styl vedení • Vedení versus řízení • ØVedení je ovlivňování a usměrňování pracovníků • správným směrem • ØŘízení je formalizovaný postup, dělba práce a pravomocí v zájmu efektivity Ø •* Řídit = dělat věci správně •* Vést = dělat správné věci • Vedení ØUplatňování moci prostřednictvím pozice, osobních schopností a znalostí • ØUžití autority v rozhodovacím procesu • ØKoordinace činností pracovníků a řízení jejich úsilí, které směřuje k naplnění cílů organizace Ø ØProces práce s lidmi a zdroji vedoucí k vyřešení zadaného úkolu • Teorie X a Y •Douglas McGregor (1960) – pozorování v prům.firmách USA • •Dosavadní pohled na řízení lidí – teorie X: • •1. Lidé jsou líní a snaží se práci vyhnout. •2. K práci musí být nuceni systémem odměn a trestů, musejí být kontrolováni. •3. Vyhýbají se odpovědnosti a chtějí být řízeni. •4. Existuje malá skupina lidí, pro kterou toto neplatí. Ti řídí a kontrolují ostatní. • •(metody přímého řízení a kontroly, odměny a tresty…) Teorie X a Y •Nová humanistická teorie Y: • •1. Práce je přirozená aktivita jako zábava nebo odpočinek. •2. Člověk rád přijímá odpovědnost. •3. Schopnost samostatného rozhodování není jen záležitostí malé skupiny lidí. •4. Organizace dostatečně nevyužívají tento potenciál, snaží se dirigovat a kontrolovat. • •(zaměstnanec jako potenciální, aktivní tvůrce hodnot) • Styl vedení ØTeorie X a Y – základní východisko ØZákladní typy stylu vedení Ø •autokratický •participativní •liberální Styl vedení Ø autokratický •Tvrdá disciplína, hrozba trestů, jednoduché práce • Ø participativní •Kooperace na řešení úkolů, náročná komunikace • Øliberální •Vedení týmů vysoce kvalifikovaných pracovníků • Manažerská síť (mřížka) skr3 ØRobert Blake a Jane Moutonová (1964) Ø Ø65% manažerů věří, že je 9.9 (participace, důvěra, otevřenost, výkon, vzájemný respekt aj.), avšak pouze 16 % z nich po pochopení principů a po absolvování testů… Styl 1 PŘIKAZOVÁNÍ Styl 2 KOUČOVÁNÍ Styl 3 PODPOROVÁNÍ Styl 4 DELEGOVÁNÍ DIREKTIVNÍ CHOVÁNÍ nízké vysoké nízké vysoké Situační vedení ØPaul Hersey a Ken Blanchard (1969) Situační vedení ØNutnost volby konkrétního stylu vedení dle aktuální situace (způsobilost pracovníka, úroveň jeho motivace a rozvoje, povaha a náročnost úkolu, ostatní okolnosti) • neexistuje jediný univerzální styl vedení • •Přikazování - direktivní stanovení úkolů a důsledná kontrola • •Koučování - rozhoduje vedoucí, ale pracuje také s návrhy jiných • •Podporování - participace na rozhodování, důvěra v podřízené • •Delegování - předávání úkolů a zodpovědnosti podřízeným • • Koučování ØNástroj vedoucího pro osobní rozvoj podřízených ØAktivní dialog mezi nadřízeným a příslušným pracovníkem za účelem zlepšení výkonu, pochopení problému, efektivní zpětné vazby… ØPodpora tvůrčího myšlení Ø„Pomoc k sebepomoci“ (hledání vlastní cesty) ØHlavní metodou je komunikace • (kladení otázek a aktivní naslouchání) Koučování – principy ØKaždý člověk je jedinečnou individualitou ØKaždý člověk vnímá svět jinak ØLidé se mohou změnit pouze sami ØI malé změny mohou mít velký dopad ØLidé jsou z principu „dokonalí“, ne „neschopní“ ØKaždý člověk má vždy prostor ke zlepšení ØPrověřovat je dobré, důvěřovat je lepší ØZměna je možná kdykoli ØZa vším stojí dobré úmysly a konkrétní užitek Delegování •Pozitiva ØUlehčení řídící činnosti manažerů ØUrychlení rozhodování a řízení ØMotivační vliv na podřízené (rozvoj dovedností) ØBudování flexibility týmu - •Negativa ØZvýšené nároky na kvalifikaci podřízených, • na které má být kompetence přenesena ØNení zaručen jednotný postup • Delegování – co „ANO“ ØRutinní práce s jasným vymezením odpovědnosti a pravomocí ØÚkoly, které jiní vykonají lépe, rychleji a stejně kvalitně (odborný přístup) ØDrobné úkoly, kdy postačí vysvětlit základní princip, protože detaily pracovníci znají z minulosti ØČinnosti, které podřízeným přinášejí nové užitečné zkušenosti (motivace k rozvoji) ØÚkoly, které oživí stereotypní činnost pracovníků Delegování – co „NE“ ØNové úkoly, na které pracovníci nejsou připraveni ØŽádné činnosti, které obsahují důvěrné informace ØDůležité úkoly, které jsou výhradně v pravomoci manažera (formulace strategií, vizí a cílů) ØNejasné a špatně definované úkoly ØÚkoly, kdy není dostatek času na delegování ØNepříjemné úkoly, které souvisí s činností manažera v podniku (např. kontrola a hodnocení) ØZásadní úkoly důležité pro fungování celého podniku Delegování - bariéry ØPocit nenahraditelnosti a osobní důležitosti manažera ØNechuť manažera opustit něco, co dobře umí ØNedůvěra ve schopnosti pracovníků • (buď nekompetentní lidé nebo zanedbání jejich rozvoje) ØObava z neoblíbenosti ØNepochopení ze strany vyššího nadřízeného ØČasové a jiné náklady Ø Leadership ØKonec 20. století Ø ØTransakční vedení = směna hodnot (vedoucí získává za plat hodnotu práce zaměstnance, resp. naopak) hodnoty a zájmy jsou rozdílné • ØTransformační vedení = vyznávání společných hodnot a sjednocování zájmů (využívání prvků racionálních i emocionálních), uspokojování vyšších potřeb zaměstnance – atraktivní vize apod. Přínosy transformačního vedení ØSdílení společné a smysluplné vize ØSociální identifikace pracovníků se skupinou ØPřirozená loajalita a respekt členů skupiny ØSpokojenost, motivace a zvýšené úsilí pracovníků ØKreativita a inovativnost pracovníků ØPozitivní hodnocení výkonu skupiny nadřízeným, samotnými podřízenými i leaderem skupiny • Ø N A P B model „nadřízený – podřízený“ NAŘIZOVÁNÍ model „partnerů“ VYJEDNÁVÁNÍ A SPOLUPRÁCE Od nařizování k vyjednávání a spolupráci Závěrem Ø Váš podřízený je Vaším partnerem Ø Partnerství je založeno na dobrovolnosti Ø Vzájemné vyjednávání motivuje partnery ke spolupráci nebo k rozchodu Ø Rozchod partnerů je možný, avšak je spojen s transakčními náklady Ø Hodnota spolupráce roste díky efektivní směně