Využití stakeholderského přístupu ve strategickém řízení MKH_MAN2 Podstata strategie (z 40 definic) •Stanovení základních a dlouhodobých cílů organizace. •[1]; [2]; N2; [3]; N4; N5; [7]; [8]; [9]; [10]; [13]; [14]; [17]; [19]; [21]; [R4]; [R5]. •Rozpracování postupů a scénářů pro dosažení cílů. •[1]; N1; [2]; N2; [3]; N4; N6; N5; [5]; N3; [6]; [7]; [8]; [9]; [10]; [11]; [13]; [14]; [15]; [16]; [20]; [R2]; [R5]; [R6]. •Rozhodnutí o alokaci zdrojů. •[1]; N1; [2]; [3]; N3; N4; [8]; [10]; [13]; [14]; 16; [18]; [21]; [R1]; [R2]; [R3]; [R7]; [R8]. •Identifikace významných faktorů v relevantním prostředí podniku. •[3]; [4]; [5]; [6]; [7]; [8]; [9]; [10]; [11]; [12]; [14]; [16]; [21]; [R1]; [R3]; [R4]. •Uspokojení očekávání zainteresovaných skupin. •N4; [6]; [8]; [10]; [12]; [14]; [18]; [R1]; [R2]. • Fakta o aktuálním podnikatelském prostředí •Převaha nabídky nad poptávkou. •Vyostřování konkurence. •Vytváření sítí s relativitou rolí. •Ekonomickou výkonností opodstatněné stakeholderské řízení: •Rais a Goedegebuure (2009, s. 62 – 75) •Choi a Wang (2009, s. 895 – 907) •Blažek, Částek (2009, s. 91 – 106) •De Bussy, Suprawan (2012, s. 179 – 338) •Sofistikovanější prostředí vyžaduje sofistikovanější nástroje. • Podnikatelské prostředí v tradičním a stakeholderském pojetí Tradiční pojetí Stakeholderské pojetí Prostředí Strukturace podnikatelského prostředí pomocí úrovní. Strukturace podnikatelského prostředí pomocí trhů. Konkurence Zjednodušená (pouze na trhu výrobků a služeb). Komplexní (vícedimenzionální dle trhů). Dynamika Vztahy pevně dány. Relativita rolí. Informace Dominance informací z trhu výrobků a služeb. Reflexe informací z jednotlivých trhů dle jejich směrodatnosti. Tradiční členění prostředí podniku Konkurenční působení podniku P = podnik PK = konkurenční podnik SP = stakeholder podniku SPK = stakeholder konkurenčního podniku Fáze 1: Vymezení systému a určení stakeholderů k analýze •Cíl: identifikace stakeholderů •Vodítka: každý stakeholder disponuje vztahem k podniku na základě smluvním nebo právním (vztah nabývá explicitního vymezení), systémové pojetí (soubor vstupů a výstupů) •Nástroj: analýza interních dokumentů, rozhovor s vedením, expertní odhad, stratifikace (oblastní výběr) •Výstup: určení stakeholderů, na které je nutné se dle jejich důležitosti při analýze zaměřit Směna hodnot Vstup Výstup Trh Vlastník vlastní kapitál podíl na zisku finanční Věřitel cizí zdroje (jejich část) nákladové úroky a splátky úvěrový Zaměstnanec práce mzdy práce Odběratel tržby produkty a služby odbytový Dodavatel dlouhodobý majetek, materiál, zboží,… platby za vstupy (náklady) výrobních faktorů Stát infrastruktura,… daně a poplatky státu Řízení spokojenosti stakeholderů •Neumaierová Inka, Neumaier Ivan •Podpora strategického rozhodování při řízení podniku. •Systémově dynamický přístup. •Zkoumání chování podniku prostřednictvím zkoumání vztahů mezi stakeholdery. •Řízení jejich spokojenosti tak, aby bylo dosaženo co nejlepšího řízení hodnoty společnosti. •Propojení finančních a nefinančních veličin. •Cílem maximalizace budoucího vývoje tržeb. •Střet myšlení vlastníka, zaměstnance a zákazníka oproti vlivům podnětů z okolí (chování konkurence, ostatních zaměstnavatelů, jiných investičních příležitostí, atd.). • •∑HC = VLHC [Základní kapitál (A. I.) + Kapitálové fondy (A. II.) + Fondy ze zisku (A. III.) + Výsledek hospodaření minulých let (A. IV.) + Výsledek hospodaření běžného účetního období (A. V. 1.) + Rozhodnuto o zálohách na výplatu podílu na zisku (A. V. 2.) = Vlastní kapitál (A.) + Závazky ke společníkům (B. II. 4.) + Závazky ke společníkům (B. III. 4.)] + VEHC [Vydané dluhopisy (B. II. 5.) + Dlouhodobé směnky k úhradě (B. II. 6.) + Vydané dluhopisy (B. III. 9.) + Bankovní úvěry a výpomoci (B. IV.)] + ZAMHC(nepřímo) [Produktivita prácepeněžně = tržby z prodeje výrobků a služeb / mzdové náklady] + ODBHC [Tržby za prodej zboží (I.) + Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb (II. 1.) + Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu (III. 1. + III. 2.) + Tržby z prodeje cenných papírů a podílů (VI.) + Výnosy z dlouhodobého finančního majetku (VII) + Výnosy z krátkodobého finančního majetku (VIII.) + Výnosy příštích období (C. I. 2.)] + DODHC [Dodané vstupy (dlouhodobý majetek, zboží, materiál,…)] + STHC(nepřímo) [Infrastruktura] • •∑HC = VLHC + VEHC + ZAMHC + ODBHC + DODHC + STHC (HC = hodnota čerpaná od stakeholderů - VSTUPY) • •∑HP = VLHP [Zisk po zdanění (***) + Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (T.)] + VEHP [Nákladové úroky (N.) + Splátky dluhu] + ZAMHP [Mzdové náklady (C. 1) + Sociální náklady (C. 4) + Závazky k zaměstnancům (B. III. 5.)] + ODBHP [Náklady vynaložené na prodané zboží (A.) + Změna stavu zásob vlastní činnosti (II. 2.) + Aktivace (II. 3) + Výkonová spotřeba (B.) + Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku (E)] + DODHP [Rezervy (B. I.) + Závazky z obchodních vztahů (B. II. 1.) + Dohadné účty pasivní (B. II. 8) + Závazky z obchodních vztahů (B. III. 1.) + Dohadné účty pasivní (B. III. 10) + Výdaje příštích období (C. I. 2.)] + STHP [Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění (C. 3) + Daně a poplatky (D.) + Daň z příjmů za běžnou činnost (Q.) + Daň z příjmu z mimořádné činnosti (S.) + Odložený daňový závazek (B. II. 10.) + Závazky za sociální zabezpečení a zdravotní pojištění (B. III. 6.) + Stát – daňové závazky a dotace (B. III. 7.)] • •∑HP = VLHP + VEHP + ZAMHP + ODBHP + DODHP + STHP (HP = hodnota poskytovaná stakeholderům - VÝSTUPY) • • • Stakeholdeři Konkretizace Kritérium Hodnota kritéria Důležitost Vlastníci Vlastník (i-n) Kritérium (i-n) n % Vlastník (i-n) n % Vlastník (i-n) n % Vlastník (i-n) Kritérium (i-n) n % Vlastník (i-n) Kritérium (i-n) n % Zaměstnanci Zaměstnanec (i-n) Kritérium (i-n) n % Zaměstnanec (i-n) n % Zaměstnanec (i-n) n % Odběratelé Odběratel (i-n) Kritérium (i-n) n % Odběratel (i-n) n % Odběratel (i-n) n % Odběratel (i-n) n % Odběratel (i-n) n % Dodavatelé Dodavatel (i-n) Kritérium (i-n) n % Dodavatel (i-n) n % Dodavatel (i-n) n % Dodavatel (i-n) n % Věřitelé Věřitel (i-n) Kritérium (i-n) n % Věřitel (i-n) n % Stát Stát (i-n) Kritérium (i-n) n % Stakeholdeři Konkretizace Kritérium Hodnota kritéria Důležitost Vlastníci Vlastník M1 Podíl na vlastním kapitálu 65 % Vlastník M2 25 % Vlastník M3 10 % Zaměstnanci Management Podíl na výkonech 47 % - THP 35 % - Operátoři výroby 18 % - Odběratelé ODB O1 Podíl na obratu 28 % ODB O2 15 % ODB O3 14 % ODB O4 11 % ODB ostatní 32 % Dodavatelé DOD D1 Podíl na dodávkách 37 % DOD D2 25 % DOD D3 17 % DOD ostatní 21 % Věřitelé V1 Podíl na cizích zdrojích 64 % V2 36 % Stát - - - - Fáze 2: Analýza vztahu – určení faktorů podmiňujících vztah a jejich hodnocení •Cíl: určení determinantů vztahu a jejich hodnocení •Vodítka: fakta získaná od podniku, odborná podnikohospodářská literatura (v zahraniční aplikovaná mikroekonomie) •Nástroj: rozhovor, dotazování, kritické události, matice důležitost – spokojenost (jako hodnotový soud) •Výstup: přehled ohodnocených determinantů vztahu za jednotlivé skupiny stakeholderů (určení faktorů podmiňujících vztah a jejich hodnocení) Fáze 2: Analýza vztahu – určení faktorů podmiňujících vztah a jejich hodnocení •Uveďte faktory, které jsou pro Vás ve vztahu s podnikem nejdůležitější (např. výše zhodnocení vkladu, výše mzdy, včasnost plateb atd.) a ohodnoťte důležitost tohoto faktoru a spokojenost s aktuálním působením daného faktoru. Faktor Důležitost faktoru Spokojenost Hodnocení determinantů vztahu •F01-Fn = faktor, D = důležitost, S = spokojenost a r = rozdíl: •r = S – D • F01 F02 F03 F04 D S r D S r D S r D S r ∑r S01 S02 S03 S04 ∑ x x x x x x x x x Hodnocení determinantů vztahu – př. F01 F02 F03 F04 D S r D S r D S r D S r ∑r S01 8 4 - 4 5 8 3 10 5 - 5 8 8 0 - 6 S02 6 5 - 1 6 9 3 9 6 - 3 7 6 - 1 - 2 S03 7 3 - 4 4 7 3 10 4 - 6 8 9 1 - 6 S04 6 6 0 6 7 1 7 3 - 4 6 7 1 - 2 ∑ x x - 9 x x 10 x x - 18 x x 1 x Fáze 2: Analýza vztahu – rozšiřující nástroj •Kdo chce něco získat, musí mít co nabídnout •Jaké unikátní schopnosti a dispozice přináší nebo může přinést daný stakeholder podniku? (identifikace budoucího potenciálu) •Schopnost – specifická schopnost stakeholdera, která představuje potenciální přínos pro podnik do budoucna. •Dispozice – potřeba schopnost pro využití v podniku rozvinout (budoucí dispozice) nebo schopnost ihned využitelná (současná dispozice). •Soulad s faktory – provázanost s určenými směrodatnými faktory, kdy schopnost přináší využití faktoru nebo zlepšení jeho působení pro podnik. •Náročnost rozvoje – ohodnocení celkové náročnosti rozvoje schopnosti na požadovanou úroveň využitelnou podnikem. •Protihodnota – charakter poskytnuté protihodnoty stakeholderovi za přínos podniku. •Propojení přínosu – identifikace stakeholderů, kterých se dotkne rozvoj schopností a jejich využití. •K doplnění po zpracování 4. fáze. • • Fáze 2: Analýza vztahu Vlastník M01 Zaměstnanec B Dodavatel 02 Schopnost Zajištění zdrojů Vývoj nových technologií Výzkum a vývoj Dispozice Současná Budoucí Současná Soulad s faktory 3,5,8,9,11 1,2,4,7 3,5,8,10 Náročnost rozvoje 2 4 3 Protihodnota Výnosnost, moc Odměna, rozvoj Odbyt, financování Typ přínosu Kapitálový, expanze Kvalifikace, expanze Sortiment, expanze Propojení přínosu Z, O, S V, O, D V, Z, S Fáze 3: Tržní analýza •Cíl: určení stakeholderů a konkurentů na trhu, transakčních nákladů •Vodítka: zprávy hodnověrných institucí (např. MPO, ČSÚ), podnikové údaje, výzkum trhu •Nástroj: data mining, práce v terénu, analýza •Výstup: identifikace a zpracování přehledu vztahů dominantně kooperativních, indiferentních a kompetitivních, vhodných alternativ a jejich podmínek s transakčními náklady • Fáze 3: Tržní analýza •Kooperativní vztahy •Indiferentní vztahy •(respektování a vědomí existence) •Kompetitivní vztahy • Kooperativní vztah Indiferentní vztah Kompetitivní vztah Dodavatel ABC Dodavatel Z (potenciální stakeholder) Podnik Q Dodavatel BCA Dodavatel ZZ (potenciální stakeholder) Podnik Y Dodavatel CBA Podnik W (potenciální konkurent) Podnik X Fáze 3: Tržní analýza Stakeholder Množství alternativ Nabídka podmínek Transakční náklady Hodnocení Počet Celkové hodnocení Oblasti S01 Velmi lepší podmínky Lepší podmínky Totožné podmínky Horší podmínky Výrazně horší podmínky S02 S03 Fáze 4: Určení směrodatných faktorů a tvorba scénářů •Cíl: určení směrodatných faktorů a tvorba scénářů •Vodítka: predikce a zprávy hodnověrných institucí (např. MPO, ČSÚ) •Nástroj: data mining, analýza •Výstup: utříděný soubor směrodatných faktorů Fáze 4: Určení směrodatných faktorů a tvorba scénářů Směrodatné faktory pro trh __________________________________ Směrodatné faktory pro trh __________________________________ Směrodatné faktory pro trh dodavatelů Tlak na ↑ cen vstupů Státní omezování (environmentální) Možné technologické změny Fáze 4: Určení směrodatných faktorů a tvorba scénářů Směrodatný faktor Predikovatelnost Klíč Indikátory Predikce 01 Expertní odhad 02 Statistika 03 Predikce MPO Pravděpodobnostní matice s vlivem dopadu směrodatných faktorů Pravděpodobnost dopadu/vliv Nízká Střední Vysoká Vysoký vliv Střední vliv Nízký vliv Zvážení důsledků působení směrodatných faktorů na podnik, stakeholdery a konkurenty Směrodatný faktor Důsledky působení směrodatného faktoru Chování podniku Chování stakeholderů Chování konkurentů F01 F02 F03 Fáze 4: Určení směrodatných faktorů a tvorba scénářů Projev faktoru 01 Projev faktoru 02 Projev faktoru 03 Projev faktoru 04 Scénář A Scénář B Scénář C Scénář D Fáze 5: Tvorba strategických variant a výběr optimální strategie •Cíl: zpracování různorodých strategických opatření a strategií s posouzením dopadu na podnik a stakeholdery v intencích hraní her s kladným součtem a aplikací teorie rozhodování •Vodítka: kreativní přístup, De Bonova koncepce kritického myšlení •Nástroj: cyklus získávání znalostí Septimus, win-lose matice, teorie her, teorie rozhodování •Výstup: varianty strategie posouzené dle jejich vlivu na kontrakt mezi podnikem a stakeholdery, včetně predikce podmínění souvisejících efektů na základě obeznámenosti s relevantními souvislostmi podnikatelského prostředí dle předcházejících fází analýzy; určení optimální strategie • Septim – cyklus získávání znalostí Generování strategií •Nařízení komise (ES) č. 244/2009 •1. září 2009: Zákaz všech žárovek s matnou baňkou, zákaz žárovek 100W a více. •1. září 2010: Zákaz žárovek 75W a více. 1. září 2011: Zákaz žárovek 60W a více. •1. září 2012: Zákaz všech žárovek (světelných zdrojů horší třídy C, obyčejné E). •1. září 2018: Zákaz všech světelných zdrojů horší třídy než B (Tedy i halogenové žárovky, protože jsou C až D). • •[V1] Ukončení výroby. •[V2] Zavedení výroby úsporných svítidel. •[V3] Outsourcing a produkce pro zahraniční trhy. •[V4] Výroba topných těles. •[V5] Přetvoření podniku jako výrobní divize zahraniční značky. •[V6] Změna oboru podnikání s realokací zdrojů. • •Komplementární [1] → P •Indiferentní [0] → I •Konkurenční [- 1] → K • Dopad variant strategií na stakeholdery PODNIK Varianta 1 Varianta 2 Varianta 3 Varianta 4 Varianta 5 Varianta 6 Vlastníci K [- 1] K [- 1] P [1] P [1] K [- 1] K [- 1] Zaměstnanci K [- 1] K [- 1] I [0] P [1] P [1] K [- 1] Odběratelé K [- 1] I [0] K [- 1] P [1] K [- 1] K [- 1] Dodavatelé K [- 1] K [- 1] I [0] P [1] P [1] K [- 1] Věřitelé K [- 1] I [0] I [0] P [1] I [0] P [1] Stát I [0] I [0] I [0] I [0] P [1] K [- 1] ∑ - 5 - 3 0 5 2 - 4 Aktuální přístup výrobců = V4 •Topné těleso. •Tepelná koule. •Convector. •Přímotop. •Vyhřívací zařízení. •Těleso pro experimentální účely. •Sněžítko: model Sahara. •Funkční replika pro sběratele. •Otřesuvzdorná žárovka. •100W pro průmyslové použití dle ES 244/2009 není vhodná pro osvětlení v domácnosti! • http://www.zarovky.cz/obrazky/344/100w-zarovka-clas-a60-cl-e27-original.jpg Win-lose matice: Posouzení strategických opatření podle teorie her Předjímání reakcí konkurentů Inspirace válečnými strategiemi •typologické strategie jako konceptuální modely pro další rozpracování s reflexí specifických podmínek daných podniků • Von Trenckova agresivní strategie – odvážný útok na jakkoliv silného nepřítele s využitím kvalitních stakeholderských vztahů jako jádra úspěchu. •Vhodná pro rozhodovatele vyhledávající riziko. •Sun C rozvážná strategie – precizní posuzování výsledků střetů s využitím odhadů reakce nepřítele pro variantnost vedení bitvy. •Vhodná pro rozhodovatele s averzí k riziku. •Clausewitzova obranná strategie – uplatnění obrany do dosažení kulminačního bodu pro následující útok. •Vhodná pro rozhodovatele s indiferentním vztahem k riziku. •Machiavelliho vladařská strategie – udržení pozice na trhu za každou cenu, s využitím jakýchkoliv prostředků. •Ve vztahu k riziku nevyhraněná, záleží na způsobu uplatnění. • Posouzení variant strategií: Působení variant strategií na efekty faktorů při scénáři S1 •Všechny strategie musí být schopné realizace za všech scénářů (s přirozenou rozdílností hodnot dle přijatých kritérií úspěšnosti • S1 při pj Projev faktoru 01 Projev faktoru 02 Projev faktoru 03 Projev faktoru 04 ∑ V1 +++ 2 Verb. popis V2 ++ 4 V3 + +++ -1 V4 - --- 3 ∑ 4 -1 3 2 8 (v) Podstata strategie (z 40 definic) •Stanovení základních a dlouhodobých cílů organizace. •[1]; [2]; N2; [3]; N4; N5; [7]; [8]; [9]; [10]; [13]; [14]; [17]; [19]; [21]; [R4]; [R5]. •Rozpracování postupů a scénářů pro dosažení cílů. •[1]; N1; [2]; N2; [3]; N4; N6; N5; [5]; N3; [6]; [7]; [8]; [9]; [10]; [11]; [13]; [14]; [15]; [16]; [20]; [R2]; [R5]; [R6]. •Rozhodnutí o alokaci zdrojů. •[1]; N1; [2]; [3]; N3; N4; [8]; [10]; [13]; [14]; 16; [18]; [21]; [R1]; [R2]; [R3]; [R7]; [R8]. •Identifikace významných faktorů v relevantním prostředí podniku. •[3]; [4]; [5]; [6]; [7]; [8]; [9]; [10]; [11]; [12]; [14]; [16]; [21]; [R1]; [R3]; [R4]. •Uspokojení očekávání zainteresovaných skupin. •N4; [6]; [8]; [10]; [12]; [14]; [18]; [R1]; [R2]. • Implikace pro moderní pojetí konkurence •Implikace v potřebě přijetí nového chápání konkurence v kontextu podnikatelského prostředí: •Podnik je souborem vztahů. •Podnik je souborem konkurenčních střetů. •Podniky si konkurují prostřednictvím stakeholderů. •Hodnotou jsou vztahy. •Nástrojem podniku pro konkurenční působení jsou vstupy a výstupy v podobě optimalizace transferu hodnot. • Literatura •BARTES, František. Competitive intelligence: základ pro strategické rozhodování podniku. Vyd. 1. Ostrava: Key Publishing, 2012. ISBN 978-80-7418-113-9. •BLAŽEK, Ladislav a Jaromír MAZEL. Podkladový materiál pro zpracování metodiky vysokoškolské výuky strategického managementu. Interní materiál. Brno: Masarykova univerzita, 2015. •BLAŽEK, Ladislav, ČÁSTEK, Ondřej. Stakeholder Approach and the Corporate Financial Performance. In: Review of Economic Perspectives. 2009. Issue 2009/2, p. 91 – 106. DOI:10.2478/v10135-009-0002-7. •CENEK, Martin. Konkurence ve strategické analýze podnikatelského prostředí dle stakeholderského pojetí. In Aktuálne problémy podnikovej sféry 2016. 1. vyd. Bratislava: Vydavatelstvo EKONÓM, 2016. s. 108-116, 9 s. ISBN 978-80-225-4245-6. •ČÁSTEK, Ondřej. Využití teorie her při strategickém rozhodování. In Teorie řízení podniku - sborník prací studentů doktorského studia. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2005. s. 50-69, 20 s. ISBN 80-210-3698-2. •ČÁSTEK, Ondřej.: Návrh využití stakeholderského přístupu při strategické analýze podniku. Brno: Ekonomicko-správní fakulta MU. 2010. •FREEMAN, R. E. Strategic management: A stakeholder approach. 1. edition. Boston: Harper Collins, 1984. 275 p. ISBN 978-0273019138. •GRANT, Robert M. Contemporary Strategy Analysis: Text and Cases. 9th Edition. Wiley. 2016, 776 p. ISBN 978-1119-120-841. •GRASSEOVÁ, Monika a Bohumil BRECHTA. Efektivní rozhodování: analyzování, rozhodování, implementace a hodnocení. 1. vyd. Brno: Edika, 2013. ISBN 978-80-266-0179-1., s. 43. •JIRÁSEK, Jaroslav. Strategie: umění podnikatelských vítězství. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. ISBN 80-86419-46-0. •KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8., s. 53 – 56. •MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Praha: Management Press, 2012. ISBN 978-80-7261-251-2. •SUCHÁNEK, Petr. Hodnocení konkurenceschopnosti podniku. In: BLAŽEK, Ladislav. Vývojové tendence podniků: specifický výzkum Katedry podnikového hospodářství. Brno: Masarykova univerzita, 2005. ISBN 80-210-3847-0. •ŠIŠKA, Ladislav. Vztahy k věřitelům. In: BLAŽEK, Ladislav. Vývojové tendence podniků: specifický výzkum Katedry podnikového hospodářství. Brno: Masarykova univerzita, 2005. ISBN 80-210-3847-0.