Nadnárodní
společnosti
Ing. Bc. Alena Šafrová Drášilová, Ph.D.
Obsah bloku
 internacionalizace podniků
 přímé zahraniční investice
 specifika ČR
 definice nadnárodních společností
 charakteristické rysy
 řízení a vlastnické uspořádání
 organizační struktury
 organizační strategie
 kultura
Proč se věnovat v managementu
nadnárodním společnostem?
 jsou významnými zaměstnavateli
 tvoří velké objemy přidané hodnoty a tržeb
 mají specifické fungování a uspořádání
 nejde jen o podniky
 nedá se jim v běžném životě vyhnout
 fungování nadnárodek se v některých rysech hodně
podobají úřady, velké neziskové společnosti,
mezinárodní organizace, velké kulturní/sportovní
projekty,…
Internacionalizace podniků
 jak se z lokálního stane mezinárodně působící podnik?
 formy internacionalizace
 bezkapitálové
 export (přímý/nepřímý)
 licence
 kooperativní smlouvy
 franšízing
 kapitálové (přímé zahraniční investice)
 joint venture
 akvizice a fúze
 nový podnik
Přímé zahraniční investice
 nejméně 10% podíl na základním kapitálu nebo na
hlasovacích právech
 vyhledávající
 trhy
 faktory
 aktiva
 spillovers
 technologie
 inovace a infrastruktura
 institucionální prostředí
 negativa
 likvidace domácích firem
 dualita ekonomiky
 daňová optimalizace
Internacionalizační modely
Motivace k mezinárodnímu
podnikání
Stupeň internacionalizace
Interní vs. externí zajišťování
zahraničních operací
Způsob pronikání na
zahraniční trhy
Počet zemí v nichž společnost podniká
Stupeň podobnosti
domácí země se
zahraniční destinací
vysoký
střední
nízký
aktivní hledání
příležitostí
pasivní reakce
na podněty
velmi
rozdílné
podobné
takřka
stejné
jedna
několik
hodně
podnik sám spravuje
zahraniční operace
podnik zajišťuje zahraniční
operace externími kontrakty
omezené působení
v zahraničí, export
masivní výroba v zahraničí,
přímé zahraniční investice
omezená výroba
v zahraničí, jen
některé funkce
A B
C
D
E
Lokální
podnik
Model Danielse a Radebaugha (2011)
Specifika ČR
 rychlý rozvoj PZI po roce 1989
 netypický průběh internacionalizace
 strategické umístění
 kvalifikovaná a stále ještě levná pracovní síla
 vysoká otevřenost ekonomiky
 členství v EU a Schengenském prostoru
 nečlenství v Eurozóně
 velmi intenzivní vazba na Německo
 ekonomika orientovaná na zpracovatelský průmysl
TOP 10 zemí původu zahraničních vlastníků podle
objemu přidané hodnoty v metodice podnikových
statistik a počtu pracujících osob v roce 2017
www.csu.cz
Odliv dividend
www.statistikaamy.cz/
Vývoj produkce (v bil. Kč)
www.statistikaamy.cz/
Nadnárodní společnosti (MNC)
 definice a označení jsou různé a nejednotné
 hlavní charakteristiky
 seskupení právně nezávislých, ale ekonomicky
propojených podniků, z nichž některé mají na fungování
sítě větší vliv než jiné
 ty největší disponují kapitálem srovnatelným s HDP
menších států
 vyvíjí ekonomické aktivity na několika národních trzích
 využívají odlišnosti jednotlivých států
 mají značnou geografickou flexibilitu
 kombinují tržní a hierarchickou koordinaci alokace zdrojů
Státy vs. podniky (2016)
Stát/podnik
příjem
v mld. USD
1. USA 3363
2. Čína 2465
3. Japonsko 1696
4. Německo 1507
5. Francie 1288
6. Velká Británie 996
7. Itálie 843
8. Brazílie 632
9. Kanada 595
10. Walmart (USA) 482
11. Španělsko 461
12. Austrálie 421
13. State Grid (Čína) 330
14. Nizozemsko 323
15. Jižní Korea 304
Stát/podnik
příjem
v mld. USD
16. China National Petroleum (Čína) 299
17. Sinopec Group (Čína) 294
18. Royal Dutch Shell (Nizozemsko, VB) 272
19. Švédsko 248
20. Exxon Mobil (USA) 246
21. Volkswagen (Německo) 237
22. Toyota Motor (Japonsko) 237
23. Apple (USA) 234
24. Belgie 232
25. BP (VB) 226
26. Mexiko 224
27. Švýcarsko 216
28. Berkshire Hathaway (USA) 211
29. Indie 200
30. Norsko 200
Řízení
 mateřská společnost / centrála
 holdingová společnost
 specializované centrály (i několik stupňů / kombinace
různých typů)
 regionální
 funkční
 produktové
Vlastnictví
 typy vlastnictví
 rodina
 nadace
 akcionáři
 spoluvlastníci
 křížové vlastnictví
Dicembre
Giovanni
Agnelli & C.
Fiat Group
IFIL
IFI
31,2 %
3,5 %
11,7 %
16,5 %
30,3 %
65,0 %
53,0 %
31,2 %
30,3 %
3,0 %
Zdroj: The Economist, Briefing Family Capitalism, 17. 3. 2007, s. 75–77
Organizační struktury
 exportní oddělení
 strategické partnerství
 zahraniční pobočka
 mezinárodní divize
 globální struktura
 maticová struktura
 reálné struktury nadnárodních společností
Exportní oddělení
Výkonný
ředitel
Exportní
oddělení
......
Podnikatelský subjekt
s právní subjektivitou
Útvar vnitřní
organizační struktury
Řídící vztah uvnitř
podniku
Strategické partnerství
Výkonný
ředitel A
...
Manažer pro
strategické
partnerství A
...
Výkonný
ředitel B
Manažer pro
strategické
partnerství B
......
Výkonný
ředitel
... ......
Strategický
partner A
Strategický
partner B
Společný
podnik
Podnikatelský subjekt
s právní subjektivitou
Útvar vnitřní
organizační struktury
Řídící vztah uvnitř
podniku
Řídící pravomoc vně
podniku
Delegovaná řídící
pravomoc vně podniku
Zahraniční pobočka
Výkonný
ředitel
... ...
Manažer pro
zahraniční
operace
Výkonný
ředitel
... ......
Mateřská
společnost Podnikatelský subjekt
s právní subjektivitou
Útvar vnitřní
organizační struktury
Řídící vztah uvnitř
podniku
Řídící pravomoc vně
podniku
Delegovaná řídící
pravomoc vně podniku
Výkonný
ředitel
... ......
Zahraniční
pobočka I.
Zahraniční
pobočka II.
Mezinárodní divize
Výkonný
ředitel
Manažer pro
divizi X
Manažer pro
divizi Y
...
Mateřská společnost
Podnikatelský subjekt
s právní subjektivitou
Útvar vnitřní
organizační struktury
Řídící vztah uvnitř
podniku
Řídící pravomoc vně
podniku
Delegovaná řídící
pravomoc vně podniku
......
Hranice divize
Divize X Divize Y
Globální struktura
Výkonný
ředitel
Člen top
managementu
pro X
Člen top
managementu
pro Y
...
Mateřská společnost
Podnikatelský subjekt
s právní subjektivitou
Útvar vnitřní
organizační struktury
Řídící vztah uvnitř
podniku
Řídící pravomoc vně
podniku
Delegovaná řídící
pravomoc vně podniku
...
Hranice Divize
Centrála X1
Divize X1
...
Centrála X2
Divize X2
...
Centrála Y1
Divize Y1
Vícestupňová globální struktura
Výkonný
ředitel
Člen top
management
u pro průmysl
Člen top
managemen
tu pro Asii
Člen top
managementu
pro energetiku
Mateřská společnost
Podnikatelský subjekt
s právní subjektivitou
Útvar vnitřní
organizační struktury
Řídící vztah uvnitř
podniku
Řídící pravomoc vně
podniku
Delegovaná řídící
pravomoc vně podniku
Hranice Divize
Divize Zařízení pro
průmysl
Divize Zařízení pro
energetiku
Divize Zařízení pro
zdravotnictví
............ ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......
Divize Evropa Divize Amerika Divize AsieDivize Evropa Divize Amerika Divize AsieDivize Evropa Divize Amerika Divize Asie
Maticová struktura
(Toray Group, 2012)
Podnikatelský subjekt
s právní subjektivitou
Útvar vnitřní
organizační struktury
Řídící vztah uvnitř
podniku
Řídící pravomoc vně
podniku
Delegovaná řídící
pravomoc vně podniku
Hranice Divize
Centrála společnosti
Toray (Tokio)
Centrála Divize
Japonsko
Centrála Divize
Evropa
Centrála Divize
Čína
Centrála Divize
Indie
Toray Textiles Central
Europe s.r.o. (Prostějov)
Centrála Divize
Vlákna a textilie
Centrála Divize
Automotive and Aircraft
Centrála Divize
Xxx
Centrála Divize
Pryskyřice a chemikálie
Centrála Divize
Yyy
Centrála Divize
Amerika
Kombinovaná struktura
(Bosch Group, 2012)
Zakázkové
centrum
Strategický
nákup
Controlling
Finanční
oddělení
Personální
oddělení
Marketing
ITNákup
ObchodLogistika Kostrukce
Servis
Projekce
Odd. kvality
Project
management
BRNP – výrobní
ředitel
DCCZ – obchodní
ředitel
FS – finanční
ředitel
Asistentka
generálního
ředitele
Generální
ředitel
Bosch Diesel
s.r.o.
Divize CGBT
Výroba
Výkonný
ředitel
Robert Bosch GmbH
...
...
Mzdová
účtárna...
...
Divize Automotive
...
Bosch Rexroth AG
(centrála Divize
Rexroth)
Odd.
Kvality ...
Strategický
nákup
Robert Bosch
odbytová s.r.o.
IT ...Marketing
...
Bosch
Rexroth s.r.o.
...
Divize Obchod
Člen správní
rady pro
Industrial
...
Člen správní
rady pro
obchod
Člen správní
rady pro
Automotive
Člen správní
rady pro
CGBT
Podnikatelský subjekt
s právní subjektivitou
Útvar vnitřní
organizační struktury
Řídící vztah uvnitř
podniku
Řídící pravomoc vně
podniku
Delegovaná řídící
pravomoc vně podniku
Hranice Divize
Divize Industrial
Organizační strategie
 „software“ nadnárodní společnosti
 míra centralizace/decentralizace
 produktové a kapitálové toky
 vztahy mezi pobočkami navzájem
 vztahy mezi centrálou a pobočkami
 směr a intenzita přenosu znalostí
 efektivita fungování sítě
 využívání expatriantů
 přenos kultury
Typy organizačních strategií
centrála
pobočka
International Multidomestic Global Transnational
 International – pouze volné vztahy, velká autonomie poboček
 Multidomestic – silnější vazby, pobočky se přizpůsobují lokálním podmínkám
 Global – centrála je dominantní, určuje veškerá pravidla
 Transnational – síť intenzivně spolupracujících podniků, sdílené služby, vyvážení
centralizace a decentralizace, oboustranné informační toky, silné vazby
silná vazba
slabá vazba
Kultura
 mnoho ovlivňujících faktorů
 původ mateřské společnosti (vliv národní kultury)
 kombinace kultur po akvizicích
 specifická kultura zakladatele / zakládající rodiny
 národně neutrální kultura (multikulturní, globální)
 cíleně budovaná kultura specifická pro konkrétní společnost
(např. Google, IKEA)
 projevy
 způsob zpracovávání procesních pravidel (např. směrnice)
 vzájemné vztahy mezi zaměstnanci
 způsob vedení porad a jednání
 loajalita zaměstnanců, atraktivita zaměstnavatele
 schopnost flexibilně reagovat na situaci na trhu
Země původu
 mateřská země vs. hostitelská země
sídlo zahraniční
pobočky
sídlo centrály místo vzniku centrály
země původu
může, ale nemusí být
totožné
může, ale nemusí být
totožné
totožné
mateřská země odlišné totožné
může, ale nemusí být
totožné
hostitelská země totožné odlišné
může, ale nemusí být
totožné
národní kultura odlišné
může, ale nemusí být
totožné
může, ale nemusí být
totožné
Specifika práce v MNC
 mnoho pravidel, směrnic a závazných postupů
 široká nabídka interního budování kariéry
 malý vliv na fungování pobočky
 ještě menší vliv na fungování celé skupiny
 relativně velká stabilita zaměstnání
 zpravidla vyšší platové ohodnocení
 horší flexibilita ve srovnání s lokálními a malými podniky
 větší důraz na formální kodifikace chování (gender,
etika, ochrana osobních údajů, pravidla chování atd.)
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
Děkuji za pozornost!