Pojetí managementu Řízení vs. Management —Řízení je širší pojem než management ¡chápeme jako vztah mezi prvkem, který řídí (řídící subjekt) a prvkem, který je řízen (řízený objekt) —systémy technické (řízení ve strojích) —systémy biologické (řízení v organismech) —systémy společenské (řízení v organizacích) — ¡ — MANAGEMENT - Pojetí managementu 3 řízení obecné řízení ve společenských systémech řízení v organizacích MANAGEMENT Řízení 4 —Je procesem, ve kterém řídící subjekt vytyčuje cíle a procesem vzájemného působení řídícího subjektu a řízeného objektu, jímž se z variety disponibilního chování řízeného objektu vymezuje takové chování, kterým řízený objekt vytyčené cíle efektivně realizuje — Management —proces řízení —řídící pracovníci —soubor poznatků o řízení — Proces řízení —ve kterém jeden nebo více lidí koordinuje činnosti jiných jedinců za účelem dosažení výsledků, které jsou pro tyto jedince samostatně nedosažitelné. (Donnelly aj.) —Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů. (Koontz, Weihrich) — 7 Manažerské funkce —Zakladatelem pojetí je H. Fayol, který v r. 1916 formuloval 5 prvků správy, a to ¡plánování, ¡organizování, ¡přikazování, ¡koordinování, ¡kontrolování. — —V průběhu vývoje docházelo k úpravám tohoto konceptu — 8 Další koncepty – manažerské role Koncept manažerských rolí (H. Mintzberg). Jde o skupinu q interpersonálních rolí, manažer = představitel, lídr a spojovací článek, q informačních rolí, manažer = příjemce informací, šiřitel informací a mluvčí, q rozhodovacích rolí, manažer = podnikatel, řešitee problémů, alokátor zdrojů a vyjednávač. Koncept řídícího cyklu, který na management nazírá jako na cyklus tří na sebe navazujících činností, jimiž jsou q rozhodování, q ovlivňování, q kontrolování. 9 Další koncepty - pokračování Koncept kritických faktorů úspěchu („7S“) Těmito faktory jsou q strategie, q struktura, q spolupracovníci, q systémy managementu, q sdílené hodnoty, q styl managementu, q schopnosti. Koncept manažerských komponent, kam patří q okolní prostředí, q plánování, q organizování, q manažerské procesy, q kontrolování, q rozhodování, q lidské zdroje, q organizační kultura, q informační systémy, q komunikace. Jednodimenzionální a vícedimenzionální přístupy Management jako řídící pracovníci —Top —management — — —Střední management — —Management první linie — Management jako soubor poznatků o řízení —Formální vědy —kybernetika —teorie systémů —logika —matematika —informatika ¡ —Společenské vědy —Sociologie —Psychologie —Ekonomie —právo — Management = umění ? = věda ? Předpoklady pro řídící práci — — - odborné znalosti o — - objektu řízení — - managementu — — - praktické dovednosti — — - sociální zralost — - charakterové vlastnosti — - charisma (lídr, vůdce) — 13 ORGANIZOVÁNÍ Osnova: 1. Organizace a trh 2. Organizační struktura 3. Parametry a faktory Dodatek 1 - Vztah mezi organizační strukturou, strategií a kulturou Dodatek 2 - Forma organizačního schématu 14 autorita spolupráce konkurence ORGANIZACE TRH 1. ORGANIZACE A TRH 15 ORGANIZACE TRH outsourcing integrace OUTSOURCING A INTEGRACE 1. ORGANIZACE A TRH pokrač. 16 Existuje na trhu více dodavatelů produktu? ano ne Je produkt dodáván i konkurentům dané organizace? ano ne Existuje na trhu převis nabídky? ano ne Je specifičnost produktu velká? ano ne Je produkt u dodavatele realizován ve velkém rozsahu? ano ne Je produkt v dané organizaci realizován ve velkém rozsahu? ano ne Patří realizace produktu ke klíčovým kompetencím dané organizace? ano ne Je tržní prostředí kultivované? ano ne KRITERIA OUTSOURCINGU 1. ORGANIZACE A TRH pokrač. 17 Propojení podniků Kooperace Koncentrace Příležitostná společenství Zájmová společenství Kartely Společné podniky Kapitálové účasti Podřízené koncerny Nepodřízené koncerny Fúze, akvizice SDRUŽOVÁNÍ ORGANIZACÍ 1. ORGANIZACE A TRH pokrač. Management - Organizování 18 SYSTÉM ŘÍZENÍ struktura chování PROCESNÍ STRUKTURA ÚTVAROVÁ STRUKTURA 2. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA výstup ORGANIZAČNÍ STRUKTURA 19 Na každé organizaci lze definovat: Výrobní (provozní) systém --- výrobní (provozní) funkci Obchodní systém --- obchodní funkci (odbytovou a zásobovací funkci) Ekonomický systém --- ekonomickou funkci Sociální systém --- personální funkci Technický systém --- technickou funkci Systém správy --- správní funkci Uvedené funkce se dále člení na dílčí funkce, procesy a činnosti – tvoří procesní strukturu. Na základě seskupení (přiřazení) prvků procesní struktury do útvarů je tvořena útvarová struktura Tato transformace není exaktní! 2. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA pokrač. 20 Procesní struktura je soubor činností a sekvenčních, dále též informačních či hmotně-energetických vztahů mezi nimi. 2.1 PROCESNÍ STRUKTURA procesní mapa 21 Útvarová struktura je soubor útvarů resp. pozic a mocenských, dále též informačních či hmotně-energetických vztahů mezi nimi. 2.2 ÚTVAROVÁ STRUKTURA organizační schéma V U 1 U 2 U 4 U 5 U 3 22 Aby bylo možno organizační strukturu pro účely její analýzy, resp. návrhu jejích úprav požadovaným způsobem uchopit, je třeba pracovat s jejími parametry. Těmito parametry jsou: • organizovanost (formalizace) • dělba práce • rozpětí řízení • dělba pravomoci Má-li být organizační struktura efektivní, musí zohledňovat vliv faktorů rekrutujících se ve vnitřním a vnějším prostředí organizace. FAKTORY PARAMETRY 3. PARAMETRY A FAKTORY 23 3.1 PARAMETR ORGANIZOVANOSTI Tento parametr se vztahuje k proporci mezi strukturou a chováním systému řízení, tedy k proporci mezi tím, •co je již dopředu zorganizováno v podobě dlouhodobě platných pravidel a tím, •co se řeší v bezprostřední souvislosti s realizací konkrétní činnosti. Organizovat tj. „zahrnout do struktury“, je třeba to, co je •podstatné, •konkrétně vyjádřitelné (strukturovatelné, algoritmizovatelné), •relativně stabilní, •často se opakující. Management - Organizování 24 Emax Sopt Nedostatečná organizovanost Nadměrná organizovanost Stupeň organizovanosti Efekt organizovanosti 3.1 PARAMETR ORGANIZOVANOSTI pokrač. 25 pravidla vedoucí pracovník pravidla vedoucí pracovník pravidla vedoucí pracovník Model A Model B Model C hromadná výroba státní správa stavba na zakázku vojenská akce výuka na VŠ věda a výzkum 3.1 PARAMETR ORGANIZOVANOSTI pokrač. 26 Organizační řád Procesní směrnice ZAKOTVENÍ STRUKTURY SYSTÉMU ŘÍZENÍ orgware - software 3.1 PARAMETR ORGANIZOVANOSTI pokrač. 27 3.1 PARAMETR ORGANIZOVANOSTI pokrač. Na parametr organizovanosti mají vliv zejména tyto faktory: qCharakter práce (tvůrčí - rutinní) qDynamika vnitřního a vnějšího prostředí qVelikost organizace qKultura organizace 28 3.2 PARAMETR DĚLBY PRÁCE Parametr dělby práce udává, jak jsou jednotlivé činnosti – prvky procesní struktury – přiřazeny jednotlivým pracovním pozicím – prvkům útvarové struktury. Platí, že toto přiřazování (seskupování) se děje na základě dvou principů. Podle principu funkční specializace se vytváří organizační struktura tak, že se do jejích jednotlivých útvarů seskupují činnosti dle míry podobnosti provádění činností, bez ohledu na charakter či určení výsledku těchto činností (tj. výrobků nebo služeb). Hlavním cílem je zhromadnění provádění činností za účelem zvýšení produktivity práce. Podle principu předmětné specializace se organizační struktura naopak vytváří tak, že se do jejích jednotlivých útvarů seskupují činnosti sloužící k produkci výrobků nebo poskytování služeb určitého charakteru nebo určení, bez ohledu na míru podobnosti provádění těchto činností. Hlavním cílem je zjednodušení řízení v důsledku snížení kooperace. 29 vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej výrobek 1 výrobek 2 výrobek 3 výrobek 4 výrobek 5 A11 A21 A31 A51 A41 A22 A12 A32 A26 A25 A24 A23 A16 A15 A14 A13 A36 A35 A34 A33 A52 A46 A45 A43 A42 A44 A56 A55 A54 A53 3.2 PARAMETR DĚLBY PRÁCE pokrač. 30 vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej výrobek 1 výrobek 2 výrobek 3 výrobek 4 výrobek 5 A11 A21 A31 A51 A41 A22 A12 A32 A26 A25 A24 A23 A16 A15 A14 A13 A36 A35 A34 A33 A52 A46 A45 A43 A42 A44 A56 A55 A54 A53 3.2 PARAMETR DĚLBY PRÁCE pokrač. 31 vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej výrobek 1 výrobek 2 výrobek 3 výrobek 4 výrobek 5 A11 A21 A31 A51 A41 A22 A12 A32 A26 A25 A24 A23 A16 A15 A14 A13 A36 A35 A34 A33 A52 A46 A45 A43 A42 A44 A56 A55 A54 A53 3.2 PARAMETR DĚLBY PRÁCE pokrač. 32 vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej výrobek 1 výrobek 2 výrobek 3 výrobek 4 výrobek 5 A11 A21 A31 A51 A41 A22 A12 A32 A26 A25 A24 A23 A16 A15 A14 A13 A36 A35 A34 A33 A52 A46 A45 A43 A42 A44 A56 A55 A54 A53 3.2 PARAMETR DĚLBY PRÁCE pokrač. Management - Organizování 33 PŘEDMĚTNÁ SPECIALIZACE FUNKČNÍ SPECIALIZACE 3.2 PARAMETR DĚLBY PRÁCE pokrač. 34 Generální ředitel Divize 1 Výroba tramvají Divize 2 Výroba elektrických lokomotiv Divize 3 Výroba zařízení pro jadernou energetiku Divize 4 Výroba kotlů Štábní útvar A Štábní útvar B Provoz 11 Výroba motorů Provoz 12 Výroba podvozků Provoz 13 Montáž Provoz 41 Výroba kotlů na tuhá paliva Provoz 42 Výroba kotlů na plynná paliva funkční specializace předmětná specializace předmětná specializace 3.2 PARAMETR DĚLBY PRÁCE pokrač. 35 Generální ředitel Útvar vývoje Útvar nákupu Útvar prodeje Štábní útvar A Štábní útvar B Štábní útvar C Štábní útvar D Provoz 1 Výroba podvozků Provoz 2 Výroba motorů Provoz 3 Výroba karoserií Provoz 4 Montáž Montáž typu C Montáž typu B Montáž typu A předmětná specializace funkční specializace 3.2 PARAMETR DĚLBY PRÁCE pokrač. 36 A podobnost? návaznost? 3.2 PARAMETR DĚLBY PRÁCE pokrač. Management - Organizování 37 náklady na výkonné činnosti náklady na řídící činnosti náklady celkové N maximalizace předmětné specializace maximalizace funkční specializace 3.2 PARAMETR DĚLBY PRÁCE pokrač. 38 3.2 PARAMETR DĚLBY PRÁCE pokrač. Na parametr dělby práce mají vliv zejména tyto faktory: qŠíře a diverzita portfolia výrobků, resp. služeb organizace qTechnologie qVelikost organizace qLokalizace organizace qCentralizace - decentralizace řízení 39 3.3 PARAMETR ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ Parametr rozpětí řízení souvisí s hierarchičností organizační struktury. Je to ukazatel udávající počet přímo podřízených pracovníků jednomu vedoucímu. Mezi rozpětím řízení a počtem stupňů řízení existuje nepřímá závislost. Za jinak stejných podmínek platí, že •se zvyšujícím se rozpětím řízení počet stupňů řízení klesá, •se snižujícím se rozpětím řízení počet stupňů řízení roste. 40 průměrné rozpětí 2,84 3.3 PARAMETR ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ pokrač. 41 průměrné rozpětí 6 3.3 PARAMETR ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ pokrač. 42 Na parametr rozpětí řízení mají vliv zejména tyto faktory: q Výkonnost vedoucího pracovníka q Podíl času vynakládaného vedoucím na jiné činnosti než na řízení bezprostředních podřízených. q Výkonnost, kvalifikace loajalita a motivace podřízených. q Samostatnost podřízených. q Různorodost, opakovatelnost a složitost práce podřízených. q Organizovanost. q Intenzita a kvalita horizontálních vztahů. q Podpora ze strany štábních útvarů. q Automatizace řízení. q Lokalizace. 3.3 PARAMETR ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ pokrač. 43 3.4 PARAMETR DĚLBY PRAVOMOCI Pracovník může mít: • Jednoho přímého nadřízeného, který ho řídí ve všech věcech. Pravomoc a odpovědnost tohoto vedoucího je nedílná. Princip jednoty vedení je uplatněn v plné míře. • Více přímých nadřízených, z nichž každý se podílí na jeho řízení v určité věci. Tito nadřízení se o pravomoc a odpovědnost dělí. Princip jednoty vedení není uplatněn. 44 LINIOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA 3.4 PARAMETR DĚLBY PRAVOMOCI pokrač. 45 FUNKČNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA 3.4 PARAMETR DĚLBY PRAVOMOCI pokrač. 46 liniové útvary štábní útvary LINIOVĚ-ŠTÁBNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA 3.4 PARAMETR DĚLBY PRAVOMOCI pokrač. 47 Liniový vedoucí Štábní útvar A Štábní útvar B Štábní útvar C Štábní útvar D Štábní útvar E Štábní útvar F Liniový vedoucí Štábní útvar X Liniový vedoucí kolize kolize místo řešení kolize LINIOVÉ A ŠTÁBNÍ VZTAHY 3.4 PARAMETR DĚLBY PRAVOMOCI pokrač. 48 Liniový vedoucí Útvar A Útvar B Útvar C Útvar D Útvar E Útvar F Koordinátor projektu PROJEKTOVÁ KOORDINACE 3.4 PARAMETR DĚLBY PRAVOMOCI pokrač. 49 Liniový vedoucí Útvar A Útvar B Útvar C Vedoucí projektu Projektová skupina PROJEKTOVÁ STRUKTURA 3.4 PARAMETR DĚLBY PRAVOMOCI pokrač. 50 Útvar výroby Útvar plánování Útvar vývoje Útvar marketingu Generální ředitel Vedoucí útvaru marketingu Vedoucí útvaru vývoje Vedoucí útvaru plánování Vedoucí útvaru výroby Vedoucí projektu A Vedoucí projektu B Vedoucí projektu C Projektová skupina A Projektová skupina B Projektová skupina C MATICOVÁ STRUKTURA předmětná specializace 3.4 PARAMETR DĚLBY PRAVOMOCI pokrač. Management - Organizování 51 Na parametr dělby pravomoci mají vliv zejména tyto faktory: q Velikost organizace. q Dynamika vnitřního a vnějšího prostředí. 3.4 PARAMETR DĚLBY PRAVOMOCI pokrač. organizační strategie organizační struktura organizační kultura 52 DODATEK 1. VZTAH MEZI ORGANIZAČNÍ STRUKTUROU, STRATEGIÍ A KULTUROU 53 Generální ředitel Obchodní úsek Finanční úsek Personální úsek Technický úsek Výrobní úsek Úsek generálního ředitele AGREGOVANÁ PODOBA DODATEK 2. FORMA ORGANIZAČNÍHO SCHÉMATU 54 Generální ředitel Vedoucí provozu A Dílna A 1 Dílna A 2 Dílna A 3 Dílna A 4 Dílna A 5 Obchodní ředitel Asistent Od. marketingu Od. prodeje Od. nákupu Finanční ředitel Asistent Od. controllingu Od. fin. účetnictví Od. man. účetnictví Od. logistiky Personální ředitel Asistent Od. personální Od. mezd Od. vzdělávání Technický ředitel Asistent Od. správy majetku Od. oprav a údržby Od. inf. technologií Výrobní ředitel Asistent Od. vývoje Od. přípravy výroby Sekretariát Od. strategie Od. řízení jakosti Od. PO, BOZ a OŽP Sekretariát Vedoucí provozu B Dílna B 1 Dílna B 2 Dílna B 3 Dílna B 4 Dílna B 5 Sekretariát PRVNÍ ÚROVEŇ DESAGREGACE 55 Obchodní ředitel Asistent Vedoucí oddělení marketingu pracovník pracovník pracovník Vedoucí oddělení nákupu pracovník pracovník pracovník Vedoucí oddělení logistiky pracovník pracovník pracovník pracovník Vedoucí oddělení prodeje pracovník pracovník pracovník DRUHÁ ÚROVEŇ DESAGREGACE 56 Generální ředitel Vedoucí provozu A Dílna A 1 Dílna A 2 Dílna A 3 Dílna A 4 Dílna A 5 Obchodní ředitel Asistent Od. marketingu Od. prodeje Od. nákupu Finanční ředitel Asistent Od. controllingu Od. fin. účetnictví Od. man. účetnictví Od. logistiky Personální ředitel Asistent Od. personální Od. mezd Od. vzdělávání Technický ředitel Asistent Od. správy majetku Od. oprav a údržby Od. inf. technologií Výrobní ředitel Asistent Od. vývoje Od. přípravy výroby Sekretariát Od. strategie Od. řízení jakosti Od. PO, BOZ a OŽP Sekretariát Vedoucí provozu B Dílna B 1 Dílna B 2 Dílna B 3 Dílna B 4 Dílna B 5 Sekretariát POJMENOVÁNÍ ÚTVARŮ úsek oddělení provoz 57 Generální ředitel Vedoucí provozu A Dílna A 1 Dílna A 2 Dílna A 3 Dílna A 4 Dílna A 5 Obchodní ředitel Asistent Od. marketingu Od. prodeje Od. nákupu Finanční ředitel Asistent Od. controllingu Od. fin. účetnictví Od. man. účetnictví Od. logistiky Personální ředitel Asistent Od. personální Od. mezd Od. vzdělávání Technický ředitel Asistent Od. správy majetku Od. oprav a údržby Od. inf. technologií Výrobní ředitel Asistent Od. vývoje Od. přípravy výroby Sekretariát Od. strategie Od. řízení jakosti Od. PO, BOZ a OŽP Sekretariát Vedoucí provozu B Dílna B 1 Dílna B 2 Dílna B 3 Dílna B 4 Dílna B 5 Sekretariát FUNKČNÍ VZTAHY 58 DĚKUJI ZA POZORNOST —