Obsah kapitoly

• Reflexe z přednášky v týdnu 6 - co jsme dělali a co bylo výstupem (zkusili jste si, naučili se)
• Reflexe ze semináře v týdnu 6 - co jsme dělali a co bylo výstupem (zkusili jste si, naučili se)
• Vyhodnocení zpětné vazby od vás

Reflexi zpracoval Michal.

Z přednášky v týdnu 6

V třetí přednášce semestru jsme se přesunuli na další úroveň pohledu na inovaci: tu podnikovou. Představili jsme si několik nástrojů, které jsou užitečné jak pro účely inovačního managementu, tak zejména pro strategické řízení podniku a změny strategie. Klíčovými koncepty byly S-křivky (vývojové tendence na trzích), Business Model Canvas (nástroj ke zmapování byznys modelů) a Kano model (nástroj ke zhodnocení produktových atributů).

Dále jsme si představili čtyři situace, ve kterých se podnik může nacházet z hlediska potřeby inovovat:

• Nový podnik a/nebo vznikající trh - problémem je v té chvíli to, že podnik pracuje s příliš novými věcmi (jak směrem dovnitř, tak směrem k zákazníkům). Důležitým konceptem je, že úspěšnou inovaci (podnik) podmiňuje splnění tří podmínek: technologické providitelnosti, byznysové životaschopnosti a zákaznického zájmu.
• Podnik na stabilní (nedisruptovaném) trhu - problémem je vyvážení potřeba stability (procesů) a změny, tak aby podnik nezaostával za konkurencí. Podnik čelí "Exploration-exploitation dilemma", neboť požadavky na stabilitu a změnu/inovaci jsou v zásadě opačné. Užitečným nástrojem pro zmapování toho, jak si stojí produktové portfolio z hlediska tohoto dilema, je nástroj Portfolio map.
• Disrupce odvětví - problémem je v takové situaci, že podnik není dostatečně inovativní. Úspěšné disruptivní inovace přichází s novou S-křivkou vývoje, jejímuž potenciálu nemůže podnik na staré S-křivce konkurovat.
• Únik z tržního boje do modrého oceánu - strategie modrého oceánu představuje ucelený soubor nástrojů, které mají pomoci podniku najít si tržní prostor, ve kterém se nepohybuje konkurence. Cestou k dosažení modrého oceánu jsou hodnotové inovace, která zároveň snižují náklady i zvyšují hodnotu pro zákazníka. Užitečným nástrojem (třeba i ke zmapování rudých oceánů) je mapa strategie.

Situace podniku

Proč je dobré inspirovat se poznatky z přednášky? Všechny podniky musí inovovat, jejich potřeby se ale liší. Často ale není třeba "vymýšlet kolo", ale stačí využít některé z osvědčených přístupů, z nichž některé jsme si v přednášce představili. Ty by vám při správné aplikaci měli pomoct si sestavit obrázek toho, jak si stojíte (popisné nástroje - např. obraz strategie, portfolio map, business model canvas), nebo najít cestu, jak dál (např. systémový rámec čtyř aktivních opatření, tři požadavky na úspěšné inovace).

Ze semináře v týdnu 6

Na seminářích jste v menších skupinách pracovali na případové studii. Ta se myslím povedla ve všech skupinách (byť je co zlepšovat i na mé straně, viz zpětná vazba od vás) a snad na každého se nakonec dostalo slovo. Pro mě a, věřím že i pro vás, bylo zajímavé sledovat různé úhly pohledu. To je jedna z nejdůležitějších věcí, které si ze studia máte odnést - co člověk, to jiný úhled pohledu. A zároveň různé úhly pohledu mohou dávat stejně velký smysl (ale neplatí obecný extrém, že každý názor je smysluplný).

K případovce a vaší přípravě se vrátíte minimálně před závěrečnou zkouškou. Využijte v té chvíli čas, abyste reflektovali strategické kroky v inovaci byznys modelu Disney optikou témat, která jste měli zadaná na přípravu, i těch, která zazněla na přednášce.

Krátce k tématům z případovky:

• Business Model Canvas - důležitý nástroj pro popis (a analýzu) byznys modelů s uplatněním v řadě situací.
• Portfolio map - jedna z mnohých variací na téma map portfolia, může být užitečná u velkého množství produktů (či segmentů) pro dlouhodobé mapování situace.
• Konkureční výhody (VRIO) - klíčový pojem z našeho oboru, přitom často používaný jako prázdné slovo (bez uvědomění si, že konkurenční výhoda nemusí být automaticky všechno, co se tak tváří). A to dvojnásob platí pro udržitelnou konkurenční výhodu.
• Reálné opce - spíše vedlejší téma, z mého pohledu jde spíše o styl myšlení. Pamatujte, že v situacích nejistoty se vždy nemusíte pevně rozhodnout. Rozhodnutí můžete odložit, když si nachystáte půdu do budoucna. A tím se vyhnete případným vyšším ztrátám.

Mimo případovou studii jste pracovali i na týmovém úkolu, který posouval váš projekt zase o kousek dál.

Vyhodnocení zpětné vazby od vás

Předně díky za zpětnou vazbu, cením si jí a dál s ní pracuji.

Přednáška byla hodnocena velmi pozitivně. Líbilo se vám propojení teorií s (mini)případovkami i jejich umísťování do souvislostí. Jsem rád, že tímto směrem přednáška fungovala - protože nástroje, které jsme představoval nemá smysl rozebírat a chápat izolovaně. Výtky byly drobné a směřovaly k vhodnosti udělat pauzu a posílit interakci. Toto by se do budoucna možná dalo spojit vložením interaktivnější pauzy (lehčí téma, diskuze o něm, kdo chce, může si odskočit, zakomponovat trochu pohybu). Popřemýšlím o tom, mohlo by to být fajn.

U seminářů se líbila případovka a vzájemná diskuze. Co vnímám jako problematické (a zaznělo to i z vaší strany), je tempo, které je třeba držet, abychom případovku stihli během 50-60 minut. To je pro mě na zvážení, abychom do budoucna trochu zvolnili i za cenu, že některé části semináře (týmová aktivita) vynecháme. Do budoucna se pokusím i lépe pracovat s dynamikou ve skupině (kdo je aktivní moc a kdo naopak málo), vnímám, že se to někde povedlo, jinde ne. Jedna výtka směřovala i na rozdělení do náhodných skupinek, ale vnímám, že to byla spíše ojedinělejší výhrada (kterou ale chápu a respektuji). V tom ohledu vás ale moc podobného rozřazování v budoucnu nečeká, tak věřím, že to nebude přehnaně nepříjemné.

Komentáře směřovaly i obecněji k vašemu týmovému projektu. Ty jsem předal Evě, která projekty vede. Zároveň i chystáme několik úprav, které by vám snad měli pomoct pochopit, proč děláme, co děláme.