Organizování
Ladislava Kuchynková
OBSAH
➢ Podstata organizování
➢ Tvorba organizační struktury
➢ Dimenze organizační struktury
➢ Funkcionální org. struktura
➢ Divizionální org. struktura
➢ Maticová org. struktura
➢ Jedna ze základních manažerských funkcí
➢ Uspořádání jednotlivých prvků a vztahů mezi nimi
➢ Vytvoření podmínek pro efektivní pracovní výkon
➢Horizontální a vertikální koordinace
lidí, zdrojů a prováděných činností
➢ Tvorba struktury organizace
Organizování
➢ Základna pro fungování organizace
➢ Systém řízení organizace, ve kterém je práce
rozdělena, seskupena a koordinována
➢ Grafické vyjádření formální organizační struktury
= organizační schéma
Organizační struktura
Proces tvorby organizační struktury
Seskupování
činností
potřebných pro
dosažení cílů,
tj. vytvoření
pracovních
skupin
Přiřazení
manažera
ke skupině
činností
s odpovídající
řídící pravomocí
(vznik útvaru)
Zabezpečení
horizontální
a vertikální
koordinace
v organizační
struktuře
Identifikace
a klasifikace
požadovaných
činností
(definování
procesů)
1.
2.
3.
4.
Tvorba OS
2.
3.
4.
1.
Dimenze organizační struktury
Míra standardizace a
uplatňování pravidel
➢ Charakter práce
➢ Velikost organizace
➢ Dynamika prostředí
Formalizace
Počet přímo
podřízených
pracovníků
➢ Vliv na počet stupňů
řízení
➢ Souvislost s mnoha
faktory
Rozpětí řízení
Dělba práce
➢ Seskupování
a koordinace činností
dle míry specializace
(funkcionální, divizionální,
smíšená, maticová OS)
Specializace(De)centralizace
Způsob delegování
pravomocí
➢ Úroveň řízení
➢ Schopnosti manažerů
➢ Problematika
delegování (viz dále)
Delegování
➢ Ulehčení řídící činnosti
manažerů
➢ Úspora času pro jiné
manažerské činnosti
➢ Motivace podřízených
(rozvoj dovedností,
potenciál pro povýšení…)
➢ Budování flexibility týmu
Pozitiva
➢ Zvýšené nároky na
kvalifikaci podřízených,
na které má být
kompetence přenesena
➢ Nutnost „zaučení“
podřízeného a předání
potřebných podkladů
a informací
➢ Není zaručen jednotný
postup
Negativa
➢ Pocit nenahraditelnosti
a osobní důležitosti
➢ Nechuť manažera opustit
něco, co dobře umí
➢ Nedůvěra ve schopnosti
pracovníků
➢ Obava z neoblíbenosti,
časové a jiné náklady
➢ Nepochopení ze strany
vyššího nadřízeného
BariéryPodstata
➢ Přiřazení autority
a odpovědnosti
podřízenému
➢ „Práce vykonávaná
prostřednictvím ostatních“
➢ Typický rys řízení
➢ Odpovědnost vůči
nadřízeným vyšší úrovně
zůstává na manažerovi,
který deleguje
Rozpětí řízení (vysoká OS)
Rozpětí řízení (nízká OS)
Funkcionální organizační struktura
Generální ředitel (CEO)
Výroba HREkonomika
Odbyt a marketingNákup
➢ Vhodná pro menší organizace s úzkým sortimentem výrobků či služeb
➢ Ideální pro stabilní prostředí
➢ Pracovníci se sdružují dle podobnosti činností či dovedností
Funkcionální OS - výhody
Srozumitelná komunikace v rámci útvaru
Dosahování úspor z rozsahu
Prostor pro vysokou specializaci
Příležitost pro rozvoj dovedností
Jednodušší rozhodování manažera
Funkcionální OS - nevýhody
Zájem o „svůj“ útvar bez ohledu na potřeby organizace
jako celku
Vyšší míra formalizace
Méně flexibilní na změny
Vysoký stupeň centralizace
Komplikovaná koordinace mezi útvary
Divizionální organizační struktura
Generální ředitel (CEO)
Divize B Divize CDivize A
VýrobaVýroba
Odbyt
Finance
Odbyt
Finance
Výroba
Odbyt
Finance
Divizionální organizační struktura
Rozlišujeme:
Divize výrobkové
Divize zákaznické
Divize geografické
Content here
Get a modern PowerPoint
Presentation that is beautifully
designed..
➢ Vhodná pro větší organizace
se širokým sortimentem výrobků či služeb
➢ Schopnost rychlé adaptace na změny prostředí
➢ Orientace na potřeby zákazníků
➢ Kompletní zabezpečení procesu vývoje, výroby,
marketingu, prodeje… jednotlivých řad produktů
Divizionální OS - výhody
Decentralizace řízení na úrovni divizí
Možnost flexibilní adaptace na změny
Širší záběr dovedností pracovníků
Zájem o kvalitu finálního výstupu
Existence autonomních útvarů
Divizionální OS - nevýhody
Konkurenční tlaky mezi jednotlivými divizemi
Riziko ztráty kontroly nad divizemi
Růst počtu útvarů se stejnou orientací
Obtížná koordinace produktových řad a divizí
Nižší odbornost manažerů
Smíšená organizační struktura
Generální ředitel (CEO)
Úsek nákupu HREkonomický úsek
Odbyt a marketingVýrobní úsek
➢ Standardní řešení v případě velkých společností
➢ Struktura uvnitř divizí bývá funkcionální nebo opět smíšená
Divize ČR
Divize Německo
Divize PolskoDivize KotleDivize Čerpadla
Geografické
divize
Výrobkové
divize
Generální ředitel
Vedoucí útvaru
marketingu
Vedoucí útvaru
vývoje
Vedoucí útvaru
plánování
Vedoucí útvaru
výroby
Vedoucí projektu A
Vedoucí projektu B
Vedoucí projektu C
Maticová organizační struktura
Maticová OS- výhody
Sdílení informací a vzájemná komunikace
Propojení pracovníků na různých úrovních
Inovativní řešení díky propojeným útvarům
Flexibilní reakce na potřeby zákazníků
Loajalita k organizaci jako celku
Maticová OS - nevýhody
Možný konflikt a stres podřízených kvůli dualitě vedení
Složité definování odpovědnosti
Komplikovanější vyjednávání, možný mocenský boj
Porušení zásady jednoty vedení
Nároky na schopnost týmové práce
Děkuji za pozornost
Bateman, T. S., Snell, A. S. & Konopaske, R. (2017) MANAGEMENT: LEADING &
COLLABORATING IN A COMPETITIVE WORLD. Published by McGraw-Hill Education,
New York, 12th edition. ISBN 978-1-259-54694-5
Donnelly, J. H., Gibson J.L. & Ivancevich, J.M. (1997). MANAGEMENT. Praha: Grada,
1. vyd. (dotisk 2000, 2002, 2004, 2007, 2008). ISBN 80-7169-422-3
Použité
zdroje