Řízení a kontrola ve veřejné správě
Finanční řízení ve VS
Martina Ondrouchová, martina.ondrouchova@econ.muni.cz
2
Klasifikace nákladů
̶ Druhové třídění nákladů
̶ Účelové třídění nákladů
̶ Kalkulační třídění nákladů
3
Druhové třídění nákladů I.
̶ Soustřeďování do stejnorodých skupin spojených s činností
jednotlivých výrobních faktorů
➢Spotřeba surovin, materiálu, paliv a energie, provozních látek
➢Odpisy budov, strojů, atd.
➢Mzdové a ostatní osobní náklady (mzdy, platy, provize atd.)
➢Finanční náklady (pojistné, úroky, atd.)
➢Náklady na služby (opravy a udržování atd.)
4
Druhové třídění nákladů II.
̶ Externí x Interní náklady
̶ Prvotní (vynaložené na vstupu do výroby) x druhotné náklady
(náklady na vlastní výkony)
̶ Jednoduché x komplexní náklady
5
Účelové třídění nákladů
̶ náklady podle útvarů:
̶ Hospodářská střediska hlavní činnosti, ostatních činností, správy, zásobování, odbytu
apod.
̶ náklady podle výkonu:
̶ Umožňuje zjistit rentabilitu jednotlivých výrobků/produktů/služeb
6
Kalkulační třídění nákladů
̶ Zjišťování nákladů na jednotlivé výkony:
̶ Náklady jednicové (přímé)
̶ Náklady režijní (nepřímé)
̶ Náklady v závislosti na změnách objemu výroby:
̶ Náklady fixní
̶ Náklady variabilní
7
Řízení nákladů projektu/úkolu
̶ Všechny činnosti, které jsou potřeba pro plánování, monitorování
a controlling nákladů v průběhu životního cyklu projektu/úkolu,
včetně hodnocení projektu a odhadu nákladů v počátečních fázích
projektu/úkolu
8
Plánování nákladů I.
̶ Zahrnuje procesy potřebné pro realizaci projektu z hlediska
nákladů
̶ Náklady můžeme rozdělit na:
➢projektové,
➢vycházející přímo z čerpání zdrojů,
➢související s činnostmi přímo tvořícími výsledný produkt,
➢režijní,
➢většinou opakované činnosti, zabezpečující chod projektu.
9
Plánování nákladů II.
̶ Hlavní procesy plánování nákladů jsou:
➢ odhadování nákladů,
➢ rozpočtování nákladů,
➢ kontrola nákladů a rozpočtu.
10
Odhadování nákladů
̶ Odhadování nákladů se týká stanovení přibližné hodnoty (odhadu) nákladů na jednotlivé činnosti
projektu v závislosti na potřebných zdrojích.
̶ Při odhadování nákladů se vychází z:
➢struktury prací – aby byly odhadnuty náklady na všechny stanovené práce,
➢požadavků na zdroje,
➢sazby na jednotku zdroje,
➢odhadů trvání činností,
➢účtové osnovy – aby odhadované náklady byly účtovány na správném účtu.
11
Techniky odhadování nákladů
̶ Expertní odhad
̶ Odhady na základě podobnosti
̶ Parametrické odhady
̶ Odhad načítáním
̶ Tří bodové odhadování
̶ Analýza rezerv
̶ Náklady kvality
̶ Software projektového managementu
̶ Analýza cenových nabídek
̶ Techniky skupinového rozhodování
12
Expertní hodnocení
̶ Expert Judgment
̶ Odhad na základě historických informací z předchozích
podobných projektů
̶ Užívá se též k rozhodování, zda kombinovat metody odhadování
nákladů a jak sladit jejich rozdíly
13
Analogické odhadování
̶ Analogous estimating
̶ Nazývají se také odhady shora dolů (top-down)
̶ Vychází se ze skutečných nákladů předcházejícího podobného
projektu.
̶ Určení nákladů formou odborného úsudku.
̶ Tato metoda je většinou méně nákladná, ale také méně přesná.
̶ U projektů, kde nejsou k dispozici detailní informace o projektu,
např. rané fáze projektu.
14
Parametrické odhadování
̶ Parametric Estimating
̶ Spočívá ve využití parametrů (charakteristik projektu)
v matematickém modelu pro předpovídání nákladů projektu.
̶ Využívá statistických vazeb mezi historickými daty a dalšími
proměnnými (např. m2)
̶ Přesnost takového odhadu je daná přesností vstupních dat. Může
být užitečný a jednoduchý, je-li projekt dostatečně podobný jiným,
pro které jsou k dispozici údaje.
15
Analogické x parametrické odhadování
Analogické odhadování Parametrické odhadování
Založeno na minulých projektech Založeno na statistice
Omezená disponibilita dat Dostatek dat pro vytvoření
statistiky
Méně nákladné Více nákladné
Rychlejší Pomalejší – data pro statistiku
Méně přesné Více přesné
16
Odhad načítáním
̶ Bottom – up Estimating
̶ Spočívá v odhadování nákladů na jednotlivé práce a následném
načítání.
̶ Jedná se o metodu zdola nahoru.
̶ V rámci odhadování nákladů je třeba počítat s rezervami.
17
Tří bodové hodnocení
̶ Three-point Estimating
̶ Odhad nákladů na aktivitu je zpřesňován pomocí odhadu
neurčitosti a rizika
̶ Počítá se přibližné rozmezí nákladů
̶ Nejvíce pravděpodobné (cM)
̶ Optimistická varianta (cO)
̶ Pesimistická varianta (cP) Dva základní vzorce:
1. Triangular distribution:
cE = (cO+cM+cP)/3
2. Beta distribution (PERT analysis):
cE = (cO+4cM+cP)/6
18
Tříbodové hodnocení - příklad
̶ Odhad doby trvání činnosti X:
̶ Optimisticky: 5 hodin
̶ Pesimisticky: 10 hodin
̶ Reálně: 8 hodin
̶ Úkolem PM je odhadnout dobu trvání (oběma způsoby).
19
Analýza rezerv
̶ Odhad založený na rezervách pro krytí náhod (contingency
reserves)
̶ Contingency reserves – alokovány pro krytí identifikovaného
rizika
̶ Jako %, fixní částka nebo pomocí kvantitativních metod
̶ Management reserves – rezervy kontrolované managementem
20
Náklady kvality
̶ Cost of Quality
̶ Všechny náklady, které se vyskytují v průběhu životní fáze
produktu
̶ Např:
̶ Preventivní náklady
̶ Náklady zhodnocení
̶ Náklady vnitřních chyb
̶ Náklady vnějších chyb
21
Analogické vs. Bottom up odhadování
Výhody Nevýhody
Analogous
Rychlé Méně přesné
Méně nákladné Vyžaduje zkušenosti
Zahrnuje veškeré náklady projektu Náročné pro projekty s vysokou
mírou neurčitosti
Výhody Nevýhody
Bottom-up
Více přesné Časově náročné, nákladnější
Získává akceptaci projektovým
týmem
Tendence k vytváření vaty odhadů
Založeno na detailní analýze
projektu
Potřeba porozumění hloubky projektu
před jeho započetím
22
Přesnost odhadů
̶ Hrubý rozsah odhadů (Rough Order of Magnitude Estimate – ROM)
➢V počátečních fázích
➢- 25 %, + 75 %
̶ Odhad rozpočtu
➢V plánovací fázi
➢-10%, + 25 %
̶ Konečný odhad
➢Další fáze projektu
➢- 5%, + 10% nebo
➢- 10%, + 10 % (závisí na projektovém manažerovi)
23
Rozpočtování nákladů
̶ Rozpočtování nákladů se týká rozdělování celkových odhadovaných nákladů na jednotlivé činnosti
projektu s cílem stanovit srovnávací základnu (baseline) nákladů pro měření výkonů v rámci projektu.
̶ Vstupy pro rozpočtování nákladů jsou:
➢odhady nákladů,
➢hierarchická struktura projektu (WBS)/plánované aktivity/činnosti,
➢časový rozvrh projektu (harmonogram).
̶ Výstupem je rozvrh nákladů v závislosti na časovém plánu projektu, který spočívá v sumarizaci nákladů
na jednotlivé zdroje a v jednotlivých obdobích projektu.
̶ Zobrazuje se i ve formě S-křivky
24
Rozpočet projektu I.
Výdaje
Položka Částka
Mzdy
Pojištění a daně
Konzultace
Cestovné
Zařízení
Dodávky
Tisk
Telefony
Poštovné a balné
Nájem
Materiální náklady
Odpisy
Jiné
Celkové náklady
25
Rozpočet projektu II.
26
Finanční řízení projektu
̶ Během životního cyklu projektu je potřeba mít finanční prostředky
ve správném množství na správném místě, jinak vznikají
dodatečné náklady.
̶ Proto se po naplánování projektu, vytvoření představy o realizaci
a výši pořizovacích nákladů vytváří finanční plán.
27
Finanční plán
̶ Nástroj pro řízení a kontrolu financování v celém průběhu projektu až do jeho finančního vypořádání.
̶ Má zajistit:
➢zdroje financování projektu (vlastní, cizí),
➢řídit toky příjmů a výdajů pro optimalizaci průběhu čerpání zdrojů financování s ohledem na průběh
nákladů.
̶ Sestavuje se na základě informací z ekonomických a finančních analýz (např. Feasibility Study),
zjišťování finančních prostředků (příjmů) a jejich čerpání (výdajů) a vychází z:
➢údajů časového plánu,
➢plánu průběhu nákladů,
➢informací o finančních zdrojích, včetně plánu průběhu příjmů projektu.
28
Sledování rozpočtu a predikce (kontrola)
̶ Vychází z cílů, plánů a smluv projektu
̶ Měří skutečný postup a efektivitu projektu
̶ Porovnává projekt se směrným plánem (baseline)
̶ Vyhodnocení stavu projektu se provádí jednotně, dle zvolené
metody
29
Metody sledování rozpracovanosti projektu
̶ číselníková metoda (SSD),
̶ metoda procentuálního plnění,
̶ stavové metody,
̶ metoda řízení dosažené hodnoty projektu (EVM),
̶ milníková metoda,
̶ různé specializované firemní rozpočtové metody…
30
Číselníková metoda - SSD
̶ (Structure, States and Deviation = struktura, stavy a odchylky)
̶ zjišťuje se, zda daná činnost ještě nezačala, probíhá nebo už skončila,
̶ jedná se názorný přehled o průběhu a dodržování plánu,
̶ pro jednotlivé plánované činnosti se zjišťují definované odchylky, které charakterizují stav
rozpracovanosti projektu.
̶ je vhodná pro projekty, které mají méně než 100 činností
̶ je vhodná pro vnitrofiremní projekty
̶ je vhodná pro středně rozsáhlé projekty
̶ je vhodná pro ty projekty, kdy je primárně sledován termín ukončení projekt
31
SSD analýza I.
1. Stanovíme časový plán činností a jejich plánované náklady – STRUCTURE
2. Stanovíme k okamžiku kontroly projektu stav činností – STATUS
3. Stanovíme odchylky od plánu – DEVIATION
Základní dokument – přesně definovaný časový plán (Structure). Ke dni kontroly se hodnotí
stav (Status) každé činnosti:
• činnost dosud nezačala,
• činnost právě probíhá,
• činnost skončila.
32
SSD analýza II.
V den kontroly se porovnává stav s plánovaným průběhem těchto činností.
Mohou nastat tyto hodnoty:
➢ Zpoždění druhého řádu (-2) - činnost ještě nezačala, ale podle plánu už měla končit,
➢ Zpoždění prvého řádu (-1) - činnost nezačala, ale podle plánu již měla probíhat,
➢ (0) vše je dle plánu,
➢ Předstih prvého řádu (+1) - činnost už skočila, ale přitom měla ještě probíhat,
➢ Předstih druhého řádu (+2) - činnost již skončila, ale podle plánu neměla ještě ani začít.
̶ Obdobně lze vyhodnotit činnost z hlediska nákladů. Pro každou činnost je nutné určit plánované
náklady a stanovit přípustnou odchylku. Ke dni kontroly se pro každou činnost zjišťuje stav čerpání
nákladů:
➢činnost překračuje plánované náklady, (-1)
➢činnost dodržuje plánované náklady, (0)
➢činnost nečerpá plánované náklady. (+1)
33
SSD analýza – grafické znázornění
předstih 2. řádu
předstih 1. řádu
normální stav
předstih 1. řádu
zpoždění 1. řádu
zpoždění 1. řádu
zpoždění 2. řádu
t
34
Metoda procentuálního plnění I.
̶ U projektů se identifikuje procentuální plnění dané práce ze zadaného úkolu.
̶ Metoda procentuálního plnění (neboli vyjádření) je jednoduchá, ale má malou vypovídací schopnost.
̶ Využívá se pouze u projektů, které mají méně než 50 činností a kde se sleduje pouze jedna z položek.
̶ Určuje stav plnění projektu nepřesně
̶ Principem je jednoduchá informace, kolik % z činnosti je hotovo
̶ Problém s vypovídací hodnotou
35
Stavové metody
̶ Ještě menší vypovídací schopnost než u procentuálních metod
Metoda 0-W(50)-100:
U každé činnosti se uvádí jeden ze 3 stavů:
➢0 – činnost neprobíhá,
➢W (working) – činnost probíhá, úkol je rozpracován (z poloviny hotovo),
➢100 – činnost byla dokončena.
Metoda 0-50-90-100:
➢90 – znamená okamžik, kdy řešitel pokládá úkol za hotový,
➢100 – majitel úkolu označí, že úkol je skutečně řádně proveden.
36
Milníková metoda
̶ Milestones Trend Analysis (MTA)
̶ Cílem této metody je vytyčení většího počtu milníků, které se následně během projektu
vyhodnocují.
̶ Musíme stanovit také přípravu zprávy na kontrolní den a také stanovit, kdy tento den
bude.
̶ Nevýhody: neposkytuje jasnou představu o vzájemných vazbách mezi činnostmi a úkoly
37
Metoda řízení dosažené hodnoty projektu–
EVM (1)
̶ Dřívější označení = EVA (Earned Value Analysis);
̶ Současné značení = EVM (Earned Valued Management);
̶ Metoda užívaná u rozsáhlých projektů (několik 100 až 1000 činností), zejména investičního
charakteru;
̶ Lze ji i použít na menších projektech, které mají stabilní rozsah
38
Metoda řízení dosažené hodnoty projektu –
EVM(2)
̶ Cílem je vyhodnotit úsilí na projektu a to především v době kontroly, aby se zjistil časový postup
projektu;
̶ Metoda pro sledování stavu rozpracovanosti projektu
➢Měří aktuální rozpracovanost projektu a aktuální náklady ve vztahu k plánované rozpracovanosti a
plánovaným nákladům.
➢Integruje rozsah (scope), časový aspekt (schedule) a pracnost (náklady)
➢Umožňuje predikovat náklady a čas realizace projektu.
̶ Je podporována moderními softwary na podporu řízení projektu, např. produktem Primavera nebo
produktem MS Project
39
EVM: Základní pojmy
̶ Tři klíčové indikátory
̶ PV (Planned Value)
plánovaná hodnota rozpracovanosti v daném čase
̶ AC (Actual Cost)
spotřebované náklady k danému času
̶ EV (Earned Value)
vytvořená hodnota rozpracovanosti v daném čase
̶ Srovnáním hodnot PV a AC k EV získáme informaci o aktuálním stavu.
40
Zdroje, doporučená literatura
̶ Doležal J. a kol.: Projektový management podle IPMA. Grada,
2012.
̶ PMBOK® Guide – Seventh Edition. 2021.
41
Děkuji za pozornost