RLIZ & PEMA
etika a moc
ÚVOD
ÚVOD
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 2 / 60
ÚVOD
otázka
Proč bychom měli brát ohled na etiku
v rámci podniků nebo organizací?
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 3 / 60
ÚVOD
možné odpovědi
kvalita rozhodnutí
právní odpovědnost
image
spokojenost zaměstnanců
výkonost zaměstnanců
...
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 4 / 60
ÚVOD
spravedlnost
The authors [Cropanzano et al.2007] assert that organizational
justice, described by them as employees’ perception
of the moral decorum of how they are managed, is the “glue”
that motivates people to work together effectively. Justice
exemplifies the basis of individuals’ relationship to employers.
Alternatively, injustice corrodes the bonding within the
community; it is painful to individuals and damaging to or-
ganizations.
(Yadav and Yadav (2016: 15) following Cropanzano, Bowen, and Gilliland (2007))
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 5 / 60
ÚVOD
spravedlnost: typy
distributivní spravedlnost (distributive justice)
Distributivní spravedlnost označuje vnímanou adekvátnost,
férovost s ohledemk statkům, které jsou přerozdělovány.
procedurální spravedlnost (procedural justice)
Procedurální spravedlnost označuje vnímanou adekvátnost,
férovost procesu, postupu, který je užit při přerozdělování statků.
interakční spravedlnost (interactional justice)
Interakční spravedlnost označuje vnímanou míru toho,
jak je s osobou zacházeno s úctou a respektem.
(Robbins & Judge, 2017: 110)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 6 / 60
ÚVOD
spravedlnost: další typy
organizační spravedlnost (organizational justice)
informační (informational justice)
interpersonální (interpersonal justice)
...
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 7 / 60
ÚVOD
spravedlnost: hypotézy
(Yadav & Yadav, 2016: 17)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 8 / 60
VŮDCOVSTVÍ A MOC
VŮDCOVSTVÍ A MOC
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 9 / 60
VŮDCOVSTVÍ A MOC
moc
There is nothing more demoralizing than feeling you have
a creative new idea or a unique insight into a significant organizational
problem and then coming face-to-face with your
organizational impotence.
(Whetten & Cameron, 2011: 284)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 10 / 60
VŮDCOVSTVÍ A MOC
moc: vymezení
moc (power)
Schopnost A ovlivnit chování B tak,
aby se B chovala/choval/chovalo podle představ A.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 11 / 60
VŮDCOVSTVÍ A MOC
moc: nástroj
využití (prostředek k dosažení cílů)
leadership
zvýšení efektivity
přizpůsobení okolí
lepší podmínky
získání vlivu
prosadit nápady
zastat se kolegů
získat prostředky
získat informace
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 12 / 60
VŮDCOVSTVÍ A MOC
moc: charakteristika
využití (k čemu)
směr vlivu
funkce závislosti
kompatibilita cílů
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 13 / 60
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 14 / 60
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci
formální moc osobní moc
donucovací
odměňovací expertní
legitimní referenční
poziční
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 15 / 60
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci
donucovací moc (coercive power)
Zdroj moci, který se spoléhá na strach z negativních důsledků
nedodržení rozkazů.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 16 / 60
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci
odměňovací moc (reward power)
Moc založená na schopnosti ovlivnit distribuci odměn.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 17 / 60
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci
legitimní moc (legitimate power)
Moc, kterou člověk získává výsledkem své pozice ve formální
hierarchii v organizaci.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 18 / 60
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci
poziční moc (position power)
Vliv vyplývající z pozice ve struktuře organizace; zahrnuje právo
nabírat a propouštět zaměstnance, udělovat výtky a povyšovat,
zvyšovat plat.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 19 / 60
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci: poziční moc
centralita
flexibilita
viditelnost
relevance
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 20 / 60
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci: osobní moc
charizma
otevřenost
empatie
obětavost
fyzické charakteristiky
...
budování vztahů
cílevědomost
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 21 / 60
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci
expertní moc (expert power)
Vliv založený na schopnostech a znalostech.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 22 / 60
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci: expertní moc
neohrožující
„overexpertize“
racionálnost
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 23 / 60
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci
referenční moc (referent power)
Vliv založen na ztotožnění se s osobou, která má žádané zdroje nebo
osobnostní rysy.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 24 / 60
ZÁVISLOST A MOC
ZÁVISLOST A MOC
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 25 / 60
ZÁVISLOST A MOC
závislost: vymezení
závislost (dependence)
Vztah B k A, když A vlastní něco, co B vyžaduje.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 26 / 60
ZÁVISLOST A MOC
vznik závislosti
důležitost
vzácnost
nenahraditelnost
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 27 / 60
ZÁVISLOST A MOC
Obecný postulát závislosti
Obecný postulát závislosti
Přímá úměra mezi závislostí A na B a mocí B nad A.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 28 / 60
ZÁVISLOST A MOC
organizační sociogram
(Robbins & Judge, 2017)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 29 / 60
PŘÍSTUPY K PRACOVNÍM VZTAHŮM
PŘÍSTUPY
K PRACOVNÍM VZTAHŮM
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 30 / 60
PŘÍSTUPY K PRACOVNÍM VZTAHŮM
přístupy k pracovním vztahům
Ideology Power Conflict Processes Trade unions
Unitarist Organisations are
unified entities. All
parties have common
objectives.
Primacy of ’managerial
prerogative’.
Management
as single source of
authority. Employment
relationship
is essentially consensual,
reflecting
common interests.
Conflict is unnat-
ural/irrational.
Where conflict exists,
it is the result
of troublemakers
or agitators, misunderstanding
or
miscommunica-
tion.
Unilateral
decision-making
by management.
Employer actions
and legal initiatives
to contain or
suppress conflict
are legitimate.
Trade unions are
viewed as either
unnecessary or
illegitimate. Management
must
have the freedom
to operate in
accordance with
the needs of the
market.
Pluralist Organisations
comprise a coalition
of different
sectional interests
and groups.
Parties have both
shared and diverse
interests and
objectives.
Management leads
but its authority
can be legitimately
contested and
questioned. Power
relations are fluid,
and the relative
’dominance’ of
parties can change
over time.
Conflict is inherent,
unavoidable
and, within limits,
legitimate and
healthy. ‘Industrial
action’ is a legitimate
expression of
conflict.
Range of processes
needed to maintain
’dynamic equilibrium’.
Conflict
of interests should
be contained and
resolved through
rules, negotiation
and collective
bargaining.
Trade unions and
other collective
bodies are legitimate
representatives
of separate
interests.
Radical /
Marxist
Relationship between
capital and
labour based on
class conflict ‘them’
and ’us’. The
employment relationship
is marked
by deep conflicts
of interest (class
conflict rather than
group conflict).
Fundamental imbalance
of power.
Power lies with
owner of means of
production (employers)
- resulting
in an exploitative
relationship.
Constant, inevitable
and
irreconcilable
conflict of interests.
Disputes
may be settled but
underlying conflict
remains until the
structure of society
changes.
Social unrest required
to break
the status quo.
Employment relations
processes do
not fundamentally
alter the status
quo.
Unions are collaborators
in the
maintenance of the
status quo. True
workplace democracy
impossible
without worker
control of means
of production.
(Wilton, 2022: 280)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 31 / 60
PŘÍSTUPY K PRACOVNÍM VZTAHŮM
přístupy k pracovním vztahům: témata
odbory
zapojení, participace, ...
reakce zaměstnanců
empowerment (zmocnění)
generační změny
...
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 32 / 60
PŘÍSTUPY K PRACOVNÍM VZTAHŮM
přístupy k pracovním vztahům:
zaměstnanecké reakce
(Wilton, 2022: 291)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 33 / 60
TAKTIKY MOCI
TAKTIKY MOCI
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 34 / 60
TAKTIKY MOCI
základy moci
taktiky moci (power tactics)
Způsoby, kterými lidé využívají podstaty moci ke specifickým
činnostem.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 35 / 60
TAKTIKY MOCI
taktiky
legitimnost
racionální přesvědčování
inspirování
konzultace
směna
osobní apelace
lichocení
nátlak
koalice
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 36 / 60
TAKTIKY MOCI
účinnost taktik
zájem
charakteristika příjemce
směr
nahoru
dolů
laterálně
kultura
individualistická
kolektivistická
charakteristika původce
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 37 / 60
TAKTIKY MOCI
překážky
necitlivost, neohleduplnost a zastrašování
arogance, chladnost, odtažitost
zrada důvěry
přehnané ambice, hraní politických her, neustálá snaha posunout
se výše
neschopnost delegovat a budovat tým
přehnaná závislost na jiných (např. mentorech)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 38 / 60
VLIVOVÉ STRATEGIE
VLIVOVÉ STRATEGIE
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 39 / 60
VLIVOVÉ STRATEGIE
vlivové strategie
donucení
reciprocitě
odůvodnění
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 40 / 60
VLIVOVÉ STRATEGIE
vlivové strategie: charakteristiky
donucení
kritika, ignorování, nemožné úkoly
hrozba trestu
reciprocitě
směna
laskavosti
závazky
odůvodnění
důvody
společné cíle/hodnoty
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 41 / 60
VLIVOVÉ STRATEGIE
vlivové strategie: problémy
donucení
odpor
naplnění hrozby
opakovatelnost
iniciativa
...
reciprocitě
důvěra
kontextuální (společenské) vlivy
odůvodnění
čas
společná báze
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 42 / 60
ZNEUŽÍVÁNÍ MOCI
ZNEUŽÍVÁNÍ MOCI
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 43 / 60
ZNEUŽÍVÁNÍ MOCI
Kazí nás moc?
preference cílů
snaha po udržení
sebevědomost
osobnost
...
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 44 / 60
ZNEUŽÍVÁNÍ MOCI
základy moci
potřeba moci (need for Power (nPow))
Potřeba donutit jiné, aby se chovali způsobem, jakým by se jinak
nechovali.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 45 / 60
ZNEUŽÍVÁNÍ MOCI
problémy spjaté s mocí
zneužívání
sexuální obtěžování
stagnace
...
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 46 / 60
ZNEUŽÍVÁNÍ MOCI
moc moci
(Whetten & Cameron, 2011: 286)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 47 / 60
POLITIKA V ORGANIZACI
POLITIKA V ORGANIZACI
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 48 / 60
POLITIKA V ORGANIZACI
politické chování: vymezení
politické chování (political behavior)
Aktivity, které nejsou po člověku požadovány jako součást jeho
formální role v organizaci, ale kterých cílem je ovlivnit distribuci
benefitů a zdrojů v organizaci.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 49 / 60
POLITIKA V ORGANIZACI
politická zručnost: vymezení
politická zručnost (political skill)
Schopnost ovlivňovat druhé způsobem, který vede ke splnění
vlastních cílů.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 50 / 60
POLITIKA V ORGANIZACI
základy moci
vzdálenost od moci (power distance)
Vlastnost národní kultury, která popisuje míru, do jaké společnost
akceptuje nerovnou distribuci moci v institucích a organizacích.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 51 / 60
POLITIKA V ORGANIZACI
faktory ovlivňující politické chování
(Robbins & Judge, 2017)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 52 / 60
POLITIKA V ORGANIZACI
reakce na organizační politiku
snížení uspokojení z práce
zvýšení úzkosti a stresu
zvýšení odchodů
snížení výkonu
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 53 / 60
POLITIKA V ORGANIZACI
obranné chování
vyhýbání se akci
přehnaná konformita
přehazování horké brambory
hraní si na hlupáka
protahování
otálení: předstírání/proklamování aktivity
vyhýbání se akci
krytí se otevřeností (bluffing)
hraní na jistotu
racionalizování
přehazování
zkreslování
vyhýbání se změně
prevence změny
sebe-obrana
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 54 / 60
POLITIKA V ORGANIZACI
impression management (IM): vymezení
impression management (IM) (impression management (IM))
Proces, kterým se lidé snaží kontrolovat, jak jsou vnímáni ostatními.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 55 / 60
POLITIKA V ORGANIZACI
etické a další aspekty politického chování
Jaký je užitek z politického chování?
Jakým způsobem vynahrazuje užitek z politického chování
případné poškození, které toto chování způsobuje ostatním?
Je daná politická aktivita v souladu se standardy rovnosti
a spravedlnosti?
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 56 / 60
IMPLIKACE PRO MANAŽERY
IMPLIKACE PRO MANAŽERY
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 57 / 60
IMPLIKACE PRO MANAŽERY
Implikace pro manažery I/I
Maximalizujte svou moc.
V mezích etiky!
Pozor na možnost nekončících bitev.
Nechlubte se mocí.
Vyhněte se tomu, aby se ostatní cítili bezmocní.
Vysvětlujte.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 58 / 60
IMPLIKACE PRO MANAŽERY
pojmy a koncepty I
moc (power)
závislost (dependence)
donucovací moc (coercive power)
odměňovací moc (reward power)
legitimní moc (legitimate power)
expertní moc (expert power)
poziční moc (position power)
referenční moc (referent power)
mocenské taktiky (power tactics)
politické dovednosti (political skill)
impression management (impression management)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2023 59 / 60
Zdroje I
Cropanzano, R., Bowen, D. E., & Gilliland, S. W. (2007). The management of organizational justice. Academy of
management perspectives, 21(4), 34–48.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2017). Organizational Behavior. Pearson Education Limited.
Whetten, D. A., & Cameron, K. S. (2011). Developing management skills. Pearson Education India.
Wilton, N. (2022). An introduction to human resource management. Sage Publications Ltd.
Yadav, L. K., & Yadav, N. (2016). Organizational justice: An analysis of approaches, dimensions and outcomes.
NMIMS Management Review, 31.