RLIZ & PEMA
etika a moc
ÚVOD
ÚVOD
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 2 / 67
ÚVOD
otázka
Proč bychom měli brát ohled na etiku
v rámci podniků nebo organizací?
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 3 / 67
ÚVOD
možné odpovědi
kvalita rozhodnutí
právní odpovědnost
image
spokojenost zaměstnanců
výkonost zaměstnanců
...
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 4 / 67
ÚVOD
otázka
Jaké důsledky může mít ignorování etických zásad na zaměstnance
a jejich výkon?
A) Zvýšení spokojenosti
B) Snížení morálky a produktivity
C) Zlepšení týmové spolupráce
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 5 / 67
ÚVOD
spravedlnost
The authors [Cropanzano et al.2007] assert that organizational justice,
described by them as employees’ perception of the moral
decorum of how they are managed, is the “glue” that motivates
people to work together effectively. Justice exemplifies the basis
of individuals’ relationship to employers. Alternatively, injustice
corrodes the bonding within the community; it is painful to individuals
and damaging to organizations.
Autoři [Cropanzano et al. 2007] tvrdí, že organizační spravedlnost,
kterou popisují jako vnímání morálního dekoru zaměstnanců
ohledně způsobu, jakým jsou řízeni, je „lepidlem“, které motivuje
lidi k efektivní spolupráci. Spravedlnost představuje základ vztahu
jednotlivců k zaměstnavatelům. Naopak nespravedlnost narušuje
vazby v komunitě; je bolestivá pro jednotlivce a škodlivá pro orga-
nizace.
(Yadav and Yadav (2016: 15) following Cropanzano, Bowen, and Gilliland (2007))
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 6 / 67
ÚVOD
spravedlnost: typy
distributivní spravedlnost (distributive justice)
Distributivní spravedlnost označuje vnímanou adekvátnost,
férovost s ohledemk statkům, které jsou přerozdělovány.
procedurální spravedlnost (procedural justice)
Procedurální spravedlnost označuje vnímanou adekvátnost,
férovost procesu, postupu, který je užit při přerozdělování statků.
interakční spravedlnost (interactional justice)
Interakční spravedlnost označuje vnímanou míru toho,
jak je s osobou zacházeno s úctou a respektem.
(Robbins & Judge, 2017: 110)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 7 / 67
ÚVOD
spravedlnost: další typy
organizační spravedlnost (organizational justice)
informační (informational justice)
interpersonální (interpersonal justice)
...
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 8 / 67
ÚVOD
kvíz
Jaký typ spravedlnosti se zabývá tím, jak férově jsou rozdělovány
zdroje mezi zaměstnance?
A) Distributivní spravedlnost
B) Procedurální spravedlnost
C) Interakční spravedlnost
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 9 / 67
ÚVOD
spravedlnost: hypotézy
(Yadav & Yadav, 2016: 17)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 10 / 67
VŮDCOVSTVÍ A MOC
VŮDCOVSTVÍ A MOC
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 11 / 67
VŮDCOVSTVÍ A MOC
Moc a její využití
Moc v organizacích je nástroj, který může být buď pozitivní,
nebo negativní v závislosti na tom, jak je používán. Zatímco
pozitivní využití moci podporuje spolupráci a inovace,
negativní používání moci může vést k potlačení kreativity a
narušení pracovních vztahů.
(French & Raven, 1959)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 12 / 67
VŮDCOVSTVÍ A MOC
moc
There is nothing more demoralizing than feeling you have
a creative new idea or a unique insight into a significant organizational
problem and then coming face-to-face with your
organizational impotence.
Není nic více demoralizujícího než pocit, že máte kreativní
nový nápad nebo jedinečný vhled do významného organizačního
problému, a následně se setkáte s vlastní organizační
bezmocností.
(Whetten & Cameron, 2011: 284)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 13 / 67
VŮDCOVSTVÍ A MOC
moc: vymezení
moc (power)
Schopnost A ovlivnit chování B tak,
aby se B chovala/choval/chovalo podle představ A.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 14 / 67
VŮDCOVSTVÍ A MOC
moc: nástroj
využití (prostředek k dosažení cílů)
leadership
zvýšení efektivity
přizpůsobení okolí
lepší podmínky
získání vlivu
prosadit nápady
zastat se kolegů
získat prostředky
získat informace
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 15 / 67
VŮDCOVSTVÍ A MOC
moc: charakteristika
využití (k čemu)
směr vlivu
funkce závislosti
kompatibilita cílů
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 16 / 67
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 17 / 67
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci
formální moc osobní moc
donucovací
odměňovací expertní
legitimní referenční
poziční
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 18 / 67
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci
donucovací moc (coercive power)
Zdroj moci, který se spoléhá na strach z negativních důsledků
nedodržení rozkazů.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 19 / 67
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci
odměňovací moc (reward power)
Moc založená na schopnosti ovlivnit distribuci odměn.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 20 / 67
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci
legitimní moc (legitimate power)
Moc, kterou člověk získává výsledkem své pozice ve formální
hierarchii v organizaci.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 21 / 67
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci
poziční moc (position power)
Vliv vyplývající z pozice ve struktuře organizace; zahrnuje právo
nabírat a propouštět zaměstnance, udělovat výtky a povyšovat,
zvyšovat plat.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 22 / 67
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci: poziční moc
centralita
flexibilita
viditelnost
relevance
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 23 / 67
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci: osobní moc
charizma
otevřenost
empatie
obětavost
fyzické charakteristiky
...
budování vztahů
cílevědomost
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 24 / 67
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci
expertní moc (expert power)
Vliv založený na schopnostech a znalostech.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 25 / 67
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci: expertní moc
neohrožující
„overexpertize“
racionálnost
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 26 / 67
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
základy moci
referenční moc (referent power)
Vliv založen na ztotožnění se s osobou, která má žádané zdroje nebo
osobnostní rysy.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 27 / 67
FORMÁLMÍ A OSOBNÍ MOC
hlasování: Jaký typ moci je nejlepší?
Použijte svůj mobilní telefon a hlasujte:
A) donucovací moc
B) odměňovací moc
C) expertní moc
D) legitimní moc
E) referenční moc
F) poziční
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 28 / 67
ZÁVISLOST A MOC
ZÁVISLOST A MOC
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 29 / 67
ZÁVISLOST A MOC
závislost: vymezení
závislost (dependence)
Vztah B k A, když A vlastní něco, co B vyžaduje.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 30 / 67
ZÁVISLOST A MOC
vznik závislosti
důležitost
vzácnost
nenahraditelnost
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 31 / 67
ZÁVISLOST A MOC
Obecný postulát závislosti
Obecný postulát závislosti
Přímá úměra mezi závislostí A na B a mocí B nad A.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 32 / 67
ZÁVISLOST A MOC
organizační sociogram
(Robbins & Judge, 2017)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 33 / 67
PŘÍSTUPY K PRACOVNÍM VZTAHŮM
PŘÍSTUPY
K PRACOVNÍM VZTAHŮM
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 34 / 67
PŘÍSTUPY K PRACOVNÍM VZTAHŮM
význam etiky pro vedení
Etické vedení organizací je klíčové pro podporu důvěry a loajality
mezi zaměstnanci a managementem. Etika nejenže
přispívá k vytvoření pozitivního pracovního prostředí, ale
také minimalizuje riziko právních konfliktů.
(Trevino & Nelson, 2016)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 35 / 67
PŘÍSTUPY K PRACOVNÍM VZTAHŮM
přístupy k pracovním vztahům
Ideology Power Conflict Processes Trade unions
Unitarist Organisations are
unified entities. All
parties have common
objectives.
Primacy of ’managerial
prerogative’.
Management
as single source of
authority. Employment
relationship
is essentially consensual,
reflecting
common interests.
Conflict is unnat-
ural/irrational.
Where conflict exists,
it is the result
of troublemakers
or agitators, misunderstanding
or
miscommunica-
tion.
Unilateral
decision-making
by management.
Employer actions
and legal initiatives
to contain or
suppress conflict
are legitimate.
Trade unions are
viewed as either
unnecessary or
illegitimate. Management
must
have the freedom
to operate in
accordance with
the needs of the
market.
Pluralist Organisations
comprise a coalition
of different
sectional interests
and groups.
Parties have both
shared and diverse
interests and
objectives.
Management leads
but its authority
can be legitimately
contested and
questioned. Power
relations are fluid,
and the relative
’dominance’ of
parties can change
over time.
Conflict is inherent,
unavoidable
and, within limits,
legitimate and
healthy. ‘Industrial
action’ is a legitimate
expression of
conflict.
Range of processes
needed to maintain
’dynamic equilibrium’.
Conflict
of interests should
be contained and
resolved through
rules, negotiation
and collective
bargaining.
Trade unions and
other collective
bodies are legitimate
representatives
of separate
interests.
Radical /
Marxist
Relationship between
capital and
labour based on
class conflict ‘them’
and ’us’. The
employment relationship
is marked
by deep conflicts
of interest (class
conflict rather than
group conflict).
Fundamental imbalance
of power.
Power lies with
owner of means of
production (employers)
- resulting
in an exploitative
relationship.
Constant, inevitable
and
irreconcilable
conflict of interests.
Disputes
may be settled but
underlying conflict
remains until the
structure of society
changes.
Social unrest required
to break
the status quo.
Employment relations
processes do
not fundamentally
alter the status
quo.
Unions are collaborators
in the
maintenance of the
status quo. True
workplace democracy
impossible
without worker
control of means
of production.
(Wilton, 2022: 280)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 36 / 67
PŘÍSTUPY K PRACOVNÍM VZTAHŮM
přístupy k pracovním vztahům: témata
odbory
zapojení, participace, ...
reakce zaměstnanců
empowerment (zmocnění)
generační změny
...
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 37 / 67
PŘÍSTUPY K PRACOVNÍM VZTAHŮM
přístupy k pracovním vztahům:
zaměstnanecké reakce
(Wilton, 2022: 291)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 38 / 67
TAKTIKY MOCI
TAKTIKY MOCI
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 39 / 67
TAKTIKY MOCI
základy moci
taktiky moci (power tactics)
Způsoby, kterými lidé využívají podstaty moci ke specifickým
činnostem.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 40 / 67
TAKTIKY MOCI
taktiky
legitimnost
racionální přesvědčování
inspirování
konzultace
směna
osobní apelace
lichocení
nátlak
koalice
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 41 / 67
TAKTIKY MOCI
účinnost taktik
zájem
charakteristika příjemce
směr
nahoru
dolů
laterálně
kultura
individualistická
kolektivistická
charakteristika původce
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 42 / 67
TAKTIKY MOCI
překážky
necitlivost, neohleduplnost a zastrašování
arogance, chladnost, odtažitost
zrada důvěry
přehnané ambice, hraní politických her, neustálá snaha posunout
se výše
neschopnost delegovat a budovat tým
přehnaná závislost na jiných (např. mentorech)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 43 / 67
VLIVOVÉ STRATEGIE
VLIVOVÉ STRATEGIE
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 44 / 67
VLIVOVÉ STRATEGIE
vlivové strategie
donucení
reciprocitě
odůvodnění
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 45 / 67
VLIVOVÉ STRATEGIE
vlivové strategie: charakteristiky
donucení
kritika, ignorování, nemožné úkoly
hrozba trestu
reciprocitě
směna
laskavosti
závazky
odůvodnění
důvody
společné cíle/hodnoty
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 46 / 67
VLIVOVÉ STRATEGIE
vlivové strategie: problémy
donucení
odpor
naplnění hrozby
opakovatelnost
iniciativa
...
reciprocitě
důvěra
kontextuální (společenské) vlivy
odůvodnění
čas
společná báze
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 47 / 67
ZNEUŽÍVÁNÍ MOCI
ZNEUŽÍVÁNÍ MOCI
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 48 / 67
ZNEUŽÍVÁNÍ MOCI
Kazí nás moc?
preference cílů
snaha po udržení
sebevědomost
osobnost
...
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 49 / 67
ZNEUŽÍVÁNÍ MOCI
negativní důsledky zneužívání moci
Využívání moci k ovládání a manipulaci zaměstnanců často
vede ke zvýšenému konfliktu a snížení důvěry. Moc by měla
být spíše nástrojem podpory a spolupráce než prostředkem k
dosažení osobních cílů.
(McClelland, 1975)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 50 / 67
ZNEUŽÍVÁNÍ MOCI
základy moci
potřeba moci (need for Power (nPow))
Potřeba donutit jiné, aby se chovali způsobem, jakým by se jinak
nechovali.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 51 / 67
ZNEUŽÍVÁNÍ MOCI
problémy spjaté s mocí
zneužívání
sexuální obtěžování
stagnace
...
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 52 / 67
ZNEUŽÍVÁNÍ MOCI
moc moci
(Whetten & Cameron, 2011: 286)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 53 / 67
POLITIKA V ORGANIZACI
POLITIKA V ORGANIZACI
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 54 / 67
POLITIKA V ORGANIZACI
Organizační spravedlnost a výkonnost zaměstnanců
Organizační spravedlnost je významným prediktorem spokojenosti
zaměstnanců. Když jsou procesy spravedlivé, zaměstnanci
mají větší tendenci k angažovanosti a loajalitě vůči or-
ganizaci.
(Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, & Ng, 2001)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 55 / 67
POLITIKA V ORGANIZACI
politické chování: vymezení
politické chování (political behavior)
Aktivity, které nejsou po člověku požadovány jako součást jeho
formální role v organizaci, ale kterých cílem je ovlivnit distribuci
benefitů a zdrojů v organizaci.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 56 / 67
POLITIKA V ORGANIZACI
politická zručnost: vymezení
politická zručnost (political skill)
Schopnost ovlivňovat druhé způsobem, který vede ke splnění
vlastních cílů.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 57 / 67
POLITIKA V ORGANIZACI
základy moci
vzdálenost od moci (power distance)
Vlastnost národní kultury, která popisuje míru, do jaké společnost
akceptuje nerovnou distribuci moci v institucích a organizacích.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 58 / 67
POLITIKA V ORGANIZACI
faktory ovlivňující politické chování
(Robbins & Judge, 2017)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 59 / 67
POLITIKA V ORGANIZACI
reakce na organizační politiku
snížení uspokojení z práce
zvýšení úzkosti a stresu
zvýšení odchodů
snížení výkonu
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 60 / 67
POLITIKA V ORGANIZACI
obranné chování
vyhýbání se akci
přehnaná konformita
přehazování horké brambory
hraní si na hlupáka
protahování
otálení: předstírání/proklamování aktivity
vyhýbání se akci
krytí se otevřeností (bluffing)
hraní na jistotu
racionalizování
přehazování
zkreslování
vyhýbání se změně
prevence změny
sebe-obrana
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 61 / 67
POLITIKA V ORGANIZACI
impression management (IM): vymezení
impression management (IM) (impression management (IM))
Proces, kterým se lidé snaží kontrolovat, jak jsou vnímáni ostatními.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 62 / 67
POLITIKA V ORGANIZACI
etické a další aspekty politického chování
Jaký je užitek z politického chování?
Jakým způsobem vynahrazuje užitek z politického chování
případné poškození, které toto chování způsobuje ostatním?
Je daná politická aktivita v souladu se standardy rovnosti
a spravedlnosti?
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 63 / 67
IMPLIKACE PRO MANAŽERY
IMPLIKACE PRO MANAŽERY
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 64 / 67
IMPLIKACE PRO MANAŽERY
Implikace pro manažery I/I
Maximalizujte svou moc.
V mezích etiky!
Pozor na možnost nekončících bitev.
Nechlubte se mocí.
Vyhněte se tomu, aby se ostatní cítili bezmocní.
Vysvětlujte.
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 65 / 67
IMPLIKACE PRO MANAŽERY
pojmy a koncepty I
moc (power)
závislost (dependence)
donucovací moc (coercive power)
odměňovací moc (reward power)
legitimní moc (legitimate power)
expertní moc (expert power)
poziční moc (position power)
referenční moc (referent power)
mocenské taktiky (power tactics)
politické dovednosti (political skill)
impression management (impression management)
Ondráček ·RLIZ & PEMA: etika a moc ·2024 66 / 67
Zdroje I
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: a
meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of applied psychology,
86(3). doi: 10.1037/0021-9010.86.3.425
Cropanzano, R., Bowen, D. E., & Gilliland, S. W. (2007). The management of organizational justice. Academy of
management perspectives, 21(4), 34–48.
French, J. R., & Raven, B. (1959). The bases of social power. In Studies in social power (pp. 150–167).
University of Michigan Press.
McClelland, D. C. (1975). Power: The inner experience. Irvington.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2017). Organizational Behavior. Pearson Education Limited.
Trevino, L. K., & Nelson, K. A. (2016). Managing business ethics: Straight talk about how to do it right. Wiley.
Whetten, D. A., & Cameron, K. S. (2011). Developing management skills. Pearson Education India.
Wilton, N. (2022). An introduction to human resource management. An Introduction to Human Resource
Management, 1–632.
Yadav, L. K., & Yadav, N. (2016). Organizational justice: An analysis of approaches, dimensions and outcomes.
NMIMS Management Review, 31.