Úvod do 2. generace
Business Process Managementu
FIT Brno
26/2/2009
Agenda
Teorie úvodem
Vymezení základních pojmů
Případová studie
Preciosa Lustry 2007/2008
Dimenze prakticky
Strategie
Procesy
strana 2 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Procesy
Pravidla podnikání
Organizační struktury
Znalosti
Řízení rizik
Služby IT
strana 3 Úvod do 2. generace BPM (2009)
POJMY
Teorie úvodem
Business Process Management (BPM)
česky procesní řízení
Manažerská disciplína a současně technologie využívající pro procesně
orientované řízení podniku jeho
architekturu podnikání
BPM je zaměřen na řízení celého životního cyklu podnikání, což vyžaduje
zvládnutí změn ve firemní kultuře.
strana 4 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Širší pohled na BPM
BPM lze chápat i jako podmnožinu Computer Science.
V širším pojetí je BPM věda o řízení podnikání vůbec (pojem "podnikání"
zahrnuje i veřejné služby či jiné neziskové podnikání).
Jiným holistním pohledem na podnikání je SSME (Service Sciences,
Management, and Engineering), což je manažersko-inženýrská disciplína
zaměřená na účinné poskytování služeb.
strana 5 Úvod do 2. generace BPM (2009)
BPM je manažerská disciplína
BPM je multidisciplinární obor zaměřený na proaktivní řízení podnikání, který
vychází ze zásad Business Process Reengineering (BPR)
integruje celou řadu různých dříve samostatných metodologií, např.
Balanced Scorecard (BSC),
Lean, Six Sigma,
benchmarking,
risk management (RM),
řízení znalostí (KM)
strana 6 Úvod do 2. generace BPM (2009)
řízení znalostí (KM)
teorii omezení (TOC)...
V oblasti IT se opírá o
koncept servisně orientované architektury (SOA).
Tyto heterogenní přístupy sjednocuje prostřednictvím společné architektury
podnikání, která
je technologicky řešena v BPMS (platformy Business Process Management Suite )
Integrace metodologií
strana 7 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Koncepty vybraných metodologií
Business Process Reengeneering (BPR)
reinženýring procesů je jejich radikální narovnání a defragmentace napříč všemi organizačními strukturami
a informačními systémy. Předchůdce BPM, autoři M. Hamer a J. Champy.
Teorie omezení, Theory of Constraints (TOC)
hledá omezení z hlediska definovaných cílů a rozšiřuje nejužší hrdlo procesního nebo výkonového toku.
Autor E. M. Goldratt.
Balanced Scorecard (BSC)
slouží k zachycení a komunikování kauzality strategických cílů, jejich metrik a aktivit, které vedou k jejich
dosažení. Autoři R. S. Kaplan and D. P. Norton.
Lean manufacturing, česky štíhlé řízení
strana 8 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Lean manufacturing, česky štíhlé řízení
soubor zásad pro optimalizaci procesů. Uceleně jako manažerská filozofie je zachycena v konceptu Toyota
Production System (TPS).
Six Sigma
ucelený systém měření a zlepšování zaměřený na eliminaci chyb vyvinutý firmou Motorola.
Benchmarking
využití standardních metrik nebo postupů pro interní nebo externí porovnání výkonnosti nebo míry využití
dobré praxe. Srovnávací data jsou před použitím anonymizována.
Knowledge management (KM), česky řízení znalostí
systém zajišťující sběr, očišťování, dokumentování, distribuci a sdílení dokumentovaných i tacitních znalostí.
Architektura podnikání
Business architecture, Enterprise architecture
vytváří inženýrskou a znalostní platformu pro BPM
formalizuje komplexní struktury podnikání, jeho sémantiku a hodnotové
řetězce do business modelu, který
zachycuje základní rozměry podnikání dané použitým rámcem (frameworkem)
ve vybraných notacích pomocí nástrojů a další technologie BPMS.
strana 9 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Business model
Dynamický výkres struktur podnikání, ve kterém jsou zachyceny všechny
podstatné objekty podnikové reality a jejich vazby dané použitým rámcem,
např.
pohled na strategii a výkonnost,
procesy,
pravidla,
organizační struktury,
znalosti,
strana 10 Úvod do 2. generace BPM (2009)
znalosti,
rizika
služby IT...
Sémantika je kódována v příslušné notaci.
Model je spravován a využíván technologiemi BPMS.
Řízení změn podnikání
Business Process Improvement
Ucelený cyklus zvyšování výkonnosti zahrnující
jak radikální změny na základě strategického zadání,
tak průběžnou optimalizaci a zvyšování výkonnosti.
strana 11 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Technologie pro BPM
Business Process Management Suite
Platforma či soubor nástrojů, které dokážou podporovat uceleně celý životní
cyklus podnikání.
Jejich využívání je označováno jako BPM 2. generace.
strana 12 Úvod do 2. generace BPM (2009)
A hned malé opakování
1. Jaké dva základní rozměry integruje Business Process Management (BPM)?
manažerský (řídící)
technologický
2. Které dva aspekty jsou charakteristické pro BPM jako manažerskou disciplínu?
integrace metodologií
inženýrský přístup opírající se o architekturu podnikání
3. Které klíčové metodologie BPM integruje?
BSC, Lean, Six Sigma, benchmarking, RM, KM, TOC, SOA...
4. Co tvoří jádro architektury podnikání?
strana 13 Úvod do 2. generace BPM (2009)
4. Co tvoří jádro architektury podnikání?
business model
5. Které základní dimenze podnikání business model zachycuje?
strategii a výkonnost, procesy, pravidla, organizační struktury, znalosti, rizika, služby IT
6. Jaké dva odlišné průběhy má řízení změn z hlediska jejich dynamiky?
radikální změny na základě strategického zadání,
průběžnou optimalizaci a zvyšování výkonnosti
7. Co odlišuje 1. generaci BPM od 2. generace?
Business Process Management Suite ­ platformy podporující uceleně celý životní cyklus podnikání
strana 14 Úvod do 2. generace BPM (2009)
PŘÍPADOVÁ STUDIE
Preciosa Lustry 2007/2008
Výchozí stav
Na startu projektu společnost vykazovala nedobrou kondici včetně
záporného zisku, která byla způsobena řadou faktorů.
Jedním z nich byla roztříštěná předvýroba separovaná do řady odborných
útvarů (design, konstrukce, technická příprava...), což při akvizicích a
přípravě zakázek vedlo k tvorbě front a dílčímu přetěžování, cyklování mezi
útvary při změně požadavků zákazníka atd.
Společnost měla jen malý podíl zakázkové výroby na celkové produkci,
přestože byla několikanásobně ziskovější, protože touto formou podpory
strana 15 Úvod do 2. generace BPM (2009)
přestože byla několikanásobně ziskovější, protože touto formou podpory
prodeje nebyla schopna včas a kvalitně provádět nabídky a reagovat na
potřeby zákazníků.
Společnost využívala IS SAP v nevhodném nastavení plus celou řadu dílčích
systémů vzájemně neintegrovaných. Jakékoliv změny IS trvaly v řádu měsíců.
Změny v cílovém stavu 1
Celou oblast předvýroby jsme uspořádali do několika multifunkčních
realizačních studií, která si navzájem interně konkurují (nabízejí
obchodníkům podporu jejich akvizice) a zajišťují kompletně obchodní případ
od identifikace potenciálu až po jeho úspěšné dodání.
K založení těchto studií jsme využili interní burzu práce, kdy animátoři studií
,,dražili" pracovníky jednotlivých odborností pro svůj tým. Tím došlo k
objektivnímu ocenění přínosu jednotlivých lidí a eliminaci těch, kteří se jen
,,vezli". Motivace studií je nastavena výkonově a studia mají řadu možností
strana 16 Úvod do 2. generace BPM (2009)
pro svůj další růst. Uvnitř společnosti je spolupráce řízena pomocí
jednoduchých a srozumitelných business pravidel.
Změny v cílovém stavu 2
Rychlý a nekompromisní start změny předvýroby jsme provedli formou
interim managementu, kdy náš pracovník na 2 startovní měsíce převzal
klíčové operativní kompetence a zajistil důsledné zavedení navržených změn
do praxe ­ od personálních otázek přes stěhování, změny IS a natrénování
nových postupů až po kontrolu skutečného provádění včetně hodnocení lidí
a nacvičení nového manažera.
Pro řízení celého akvizičního cyklu a zvýšení ,,průhlednosti" částečně
nezávislých obchodníků byla zavedena predikce prodeje.
strana 17 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Skokové zlepšení výkonnosti předvýroby a podpory prodeje (včasnost
nabídek narostla z 32% na 99,8%, délka celého předvýrobního cyklu se
zkrátila na šestinu) vedlo k razantnímu nárůstu získaných zakázek. Toho jsme
využili při reformulaci strategie, která se zacílila na profitabilní zakázkovou
výrobu, což následně vedlo během několika měsíců k ziskovosti společnosti
jako celku.
Změny v cílovém stavu 3
V rámci tohoto projektu jsme samozřejmě provedli celou řadu dalších
systémových změn (např. v plánování výroby, logistice, v řízení kvality zavedení
ISO 9001/14000, snížili rizika na necelou desetinu atd.).
Při návrhu i implementaci změn jsme se opírali o ucelený business model
postavený na hierarchii strategie, business pravidel, procesů a zdrojů, což
umožnilo provádět změny holisticky a důsledně.
Pro integraci a řízení IS byla využita platforma SAP NetWeaver. Existující IS
byly buď nahrazeny funkcionalitou SAP nebo zapouzdřeny do komponent.
strana 18 Úvod do 2. generace BPM (2009)
byly buď nahrazeny funkcionalitou SAP nebo zapouzdřeny do komponent.
Byl zaveden monitoring v reálném čase.
Od počátku projektu jsme také byli schopni na základě našich procesních
benchmarků definovat reálný potenciál zlepšení a přesně identifikovat, kam
je třeba změnu zaměřit. Organizačně jsme společnost zploštili z někde až 6
úrovní řízení na dvě (s využitím vícedimenziálního řízení pomocí seniorátů).
Tím došlo k redukci managementu na čtvrtinu, celkově vedl projekt ke
zvýšení produktivity práce na dvojnásobek.
Výsledky
O jeho účinném nastavení svědčí pružnost, která v druhé polovině roku 2008
umožnila firmě dynamicky reagovat na snížení poptávky okamžitým
a proporcionálním snížením vlastních nákladů, následně posílením zakázkové
orientace a celkově zvýšením tržeb.
Firma narůstá zisk, nepropouští, krizi využívá jako vhodnou situaci pro
posílení své pozice na trhu.
Průběžné zvyšování výkonnosti vede k meziročnímu snížení nákladovosti o
více než 10%.
strana 19 Úvod do 2. generace BPM (2009)
více než 10%.
Věcný obsah pojmů ­ malé opakování
Jaké dvě základní dimenze bylo nutné v Preciose provázaně řešit?
manažerskou (řídící) ­ změna systému řízení
technologickou ­ nová sjednocující platforma
Které klíčové metodologie jsme v Preciose využili?
BSC, Lean, Six Sigma, benchmarking, RM, KM, TOC, SOA...
O co se všechny změny inženýrsky opírali?
o business model
strana 20 Úvod do 2. generace BPM (2009)
o business model
Které základní dimenze musel business model zachycovat?
strategii, výkonnost, procesy, pravidla, organizační struktury, znalosti, rizika,
služby IT
Kam směřovaly naše radikální změny v dlouhodobém horizontu?
k zavedení průběžné optimalizace a zvyšování výkonnosti
Byl v Preciose využit BPM 1. nebo 2. generace?
BPMS SAP NetWeaver využil z velké části výhod 2. generace
strana 21 Úvod do 2. generace BPM (2009)
ZÁKLADNÍ DIMENZE
Architektura podnikání
Architektura podnikání
Strategie
Procesy
Pravidla podnikání
Organizační struktury
Znalosti
Řízení rizik
strana 22 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Strategie
Strategie definuje budoucí pozici společnosti a pomocí měřitelných cílů
vytyčuje cestu změny, která k ní vede. Je základem řízení změn podnikání,
cílovým stavem jeho architektury a imperativem jeho business modelu.
Za největší posun v chápání strategie jako definice budoucí pozice podniku
můžeme poděkovat konceptu Balanced Scorecard (BSC). Ten přišel se zásadním
požadavkem kauzality cílů s časovým posunem jejich dosahování v jednotlivých
perspektivách ­ rovinách řezu architekturou podnikání.
strana 23 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Procesy
Proces je opakovaná sekvence činností generující přidanou hodnotu.
Proces tyto charakteristiky: jedna forma transformace vstupů do přidané
hodnoty výstupu (produkt / služba), u hlavních a podpůrných procesů ekonomicky
měřitelná přidaná hodnota produktu, opakovanost, zákazník (interní
nebo externí) - proces vede od požadavku zákazníka k jeho uspokojení, jasné
hranice - začátek a konec včetně návazností na jiné procesy, měřitelná výkonnost
- spotřeba zdrojů, ukazatele výkonnosti (průběžná doba, průchodnost, včasnost,
kvalita, náklady...), vlastník.
strana 24 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Proces ­ klíčové pojmy
Přidaná hodnota j
hodnota vytvořená procesem při transformaci vstupů do výsledného produktu
nebo služby, kterou oceňuje zákazník procesu.
Produkt / služba
formalizovaný výstup procesu s přidanou hodnotou.
Zdroje
měřitelné vstupy do procesu, který se spotřebovávají nebo transformují do
přidané hodnoty. Jde o finance, lidé, znalosti, jiná nehmotná aktiva, produkty
strana 25 Úvod do 2. generace BPM (2009)
přidané hodnoty. Jde o finance, lidé, znalosti, jiná nehmotná aktiva, produkty
jiných procesů, externě nakupované produkty a služby, IS&ICT (pokud není
poskytováno také jako produkt), stroje a zařízení, budovy, jiná hmotná aktiva,
energie...
Procesy je možno dekomponovat
Subprocesy
část procesu, která vykazuje výkonovou, časovou, prostorovou nebo organizační
homogenitu. Dělení na subprocesy je pomocné kvůli velikosti a přehlednosti
modelů a může být podle míry složitosti i víceúrovňové.
Činnosti (aktivity)
práce vesměs vykonávaná jedním typem pracovníka nebo týmem v souvislém
čase. Aktivity je možné dále dělit na operace a úkony.
strana 26 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Procesy je možné klasifikovat na:
Hlavní procesy ((klíčové, core)
naplňují účel podnikání a vytváří přidanou hodnotu, kterou platí externí zákazník.
Jde o sekvenci činností, která leží na časové kritické cestě od požadavku
zákazníka k jeho uspokojení a uhrazení produktu / služby.
Podpůrné (supply) procesy
zajišťují vnitřnímu zákazníku nebo hlavnímu procesu produkt (službu), který je
případně možné zajistit i externě bez ohrožení poslání firmy a vykonávají se
interně buď z důvodu omezení rizik nebo pro ekonomickou výhodnost.
strana 27 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Pro průřezové procesy zajišťující konsolidované chování ostatních procesů, se
někdy používá označení řídící (control) procesy.
Oceňování přidané hodnoty
z hlediska zákazníka je složité, protože se mění s preferencemi každého
jednotlivého zákazníka.
Proto je využíván většinou ekonomický model oceňování přidané hodnoty, kdy za
přidanou hodnotu jsou považovány náklady všech nezbytných přímých vstupů do
produktu.
Příprava modelování procesů
Známe účel modelování a ,,čtenáře" našich modelů (výstupů).
Známe klienta i interního zákazníka (navazující subprocesy).
Známe požadovaná SLA (měřitelné ukazatele).
Máme vymezen proces počátečními a koncovými událostmi.
Máme stanovené opakované rutiny.
Známe možné scénáře.
strana 28 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Známe organizační zajištění.
Máme definované role.
Máme dekomponovány IS (příp. na úroveň služeb/funkcí).
Máme stanoveny úrovně podrobnosti.
Máme jasné, zda modelovat i pro IT.
Máme představu o instancích procesu (frekvence, délka...).
Tradiční modelovací nástroje versus BPMN
Komplexní frameworky
různé dílčí složité rámce
ARIS, Zachman, TOGAF, IAF, FEAF...
komplexní pohled na podnik
složitá metoda s mnoha modely
BPMN
Business Process Modeling Notation
nyní aktuálně verze 1.1
standard OMG
zcela jednoduchý pohled na tok
jediný jednoduchý model
Business Process Diagram (BPD)
strana 29 Úvod do 2. generace BPM (2009)
CO
KDO KDE
KDY
PROČ
S ČÍM
CO
KDO
KDY
Poznámka: Verze BPMN 1.1 byla rozšířena
kvůli snazší automatizovatelnosti procesů,
nikoliv pro jejich snazší analýzu!
S ČÍM
Příklad přehledového modelu procesu řízeného událostmi
strana 30 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Pravidla podnikání
Pravidlo podnikání je deklarativní vymezení rozhodování na základě faktů,
které ovlivňuje nastavení nebo průběh procesů.
Pravidla jsou tedy vyjádřena deklarativně, nejčastěji ve větách přirozeného
jazyka, aby byla srozumitelná pro lidi z byznysu.
Co nelze deklarovat, nemůže být pravidlo.
Pravidla jsou byznys entitou sama o sobě, existují nezávisle na cílech,
procesech, lidech... Lze je tedy definovat a spravovat samostatně.
Běžně jsou pravidla ,,rozpuštěna" do řady řídících dokumentů, ale i
strana 31 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Běžně jsou pravidla ,,rozpuštěna" do řady řídících dokumentů, ale i
,,zadrátována" do informačních systémů.
V možnosti spravovat pravidla nezávisle na ostatních entitách spočívá velký
přínos - procesy i informační systémy, které je podporují, mohou zůstat relativně
stabilní.
Postačí, aby na změnu podnikatelské situace reagovaly pouze pravidla.
Organizační dimenze pravidel
Pravidla jsou definována nezávisle na konkrétních kompetencích, jsou tedy imunní
jak k organizačním, tak k personálním změnám. Pravidla jsou dokonce nezávislá na
míře závaznosti či vynutitelnosti ­ jak osobu, tak příslušnou závaznost je nutné
přiřazovat dynamicky.
Existuje 6 úrovní vymahatelnosti pravidel:
absolutní pravidlo. Pokud je porušení pravidla zjištěno, vždy automaticky následuje trest.
vyšší rozhodnutí. Porušení pravidla je oznámeno pracovníku s vyšší pravomocí a ten má
právo udělit trest.
oprávnění k porušení. Pracovník se specifickým oprávněním může pravidlo porušit.
strana 32 Úvod do 2. generace BPM (2009)
oprávnění k porušení. Pracovník se specifickým oprávněním může pravidlo porušit.
výjimky. Pracovník může v konkrétním případě výjimečně rozhodnout, že pravidlo poruší.
zdůvodnění. Pracovník může pravidlo porušit, ale musí toto porušení zdůvodnit.
doporučení. Pokud pracovník porušuje pravidlo, je mu to připomenuto.
Je nutné oddělit vlastní pravidla také od nápravných procedur, které jsou spuštěny
při porušení pravidla.
Závaznosti je tedy třeba přiřazovat k pravidlům jako jeden z jejich atributů.
Strukturální pravidla
Existuje celá oblast tzv. strukturálních pravidel. Ty popisují základní logiku
podnikání a jako taková nemohou být porušena, mohou být pouze
nepochopena.
Strukturální pravidla zachycují základní logiku tvorby přidané hodnoty v
daném oboru podnikání či jinou základní logiku daného podnikání.
Jsou esencí jeho fungování.
Proto jsou relativně konstantní - mění se výhradně se změnou paradigmat
příslušného oboru podnikání, což je ovšem dnes už přestává být výjimečné.
strana 33 Úvod do 2. generace BPM (2009)
příslušného oboru podnikání, což je ovšem dnes už přestává být výjimečné.
Pravidla jsou jednou z klíčových dokumentovaných znalostí podniku popisují,
co všechno o sobě, svém požadovaném chování a logice
rozhodování podnik ví.
Úrovně pravidel podnikání
Pravidla mohou být stanovena na různé úrovni architektury podnikání. Od té
nejvyšší, kdy mohou být vyjádřena v poslání společnosti, přes úroveň
celkového nebo dílčího nastavení podnikatelského prostředí, kdy specifikují
podmínky, podle kterých musí být vystavěny procesy, po úroveň vlastního
rozhodování v jednotlivých procesech, kde určují buď větvení nebo
zpracování výjimek. A na této nejnižší úrovni pak také bývají nejčastěji
aplikována přímo prostřednictvím informačních systémů.
strana 34 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Organizační struktury
Procesně řízená společnost využívá dynamické přiřazování rolí, kdy výkon
role v příslušném průběhu procesu lze přiřadit více lidem a vybrat tak
pracovníka, který splňuje znalostní požadavky a současně je nejméně
vytížen. Tím jsou odblokována úzká hrdla z hlediska lidí, zvyšuje se flexibilita
společnosti a zvolené organizační uspořádání není pro procesy překážkou.
strana 35 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Znalosti
Management znalostí je cílená transformace hodnototvorných tacitních znalostí v
dokumentované a jejich sdílení, rolování know-how, účinné vyhledávání interního i
externího best practices, využívání typových a referenčních řešení a zajišťování
kompatibility řešení s komerčními standardy.
Data - hodnota atributu určitého objektu. Způsob zjištění: pozorování, měření, odvozování
(vypočítávání).
Informace - logická souvislost mezi daty. Způsob zjištění: syntéza dat (logika).
Znalosti - porozumění ucelené části reality a jejímu chování v čase. Typy znalostí dokumentovaná
znalost (popis reality je k dispozici na nosiči informací a nevyžaduje
dodatečnou interpretaci) a osobní - tacitní znalost (nositelem znalosti je člověk).
strana 36 Úvod do 2. generace BPM (2009)
dodatečnou interpretaci) a osobní - tacitní znalost (nositelem znalosti je člověk).
Růst znalostí probíhá pomocí dokumentace znalostí, která může být tvořeno
textovým popisem, vizuálním popisem, zvukovým popisem, jiným multimediálním
popisem, soustavou matematických výrazů, grafickým modelem a kombinací výše
uvedených způsobů (jako například u business modelů).
Klíčový růst znalostí probíhá sdílením znalostí ­ jen touto formou může být zajištěn
růst tacitních znalostí.
Řízení rizik
Rizika se zvyšují se zvyšováním výkonnosti a se změnami podnikání se
objevují rizika nová. Cílem řízení rizik je dostat současná i budoucí rizika pod
kontrolu.
strana 37 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Služby IS a řízení společnosti
Business
model
Reálná
data
(monitoring)
strategické řízení
procesní řízení
operativní
řízení
výsledky - výkonnost
strana 38 Úvod do 2. generace BPM (2009)
nastavení IS
Základní obsah business modelu ­ business a IT
systém
motivace
business
modelování
úroveň III /podrobná
úroveň II / zevrubná
úroveň I / přehledová procesy
subprocesy
aktivity
logické ERM modely
fyzické datové modely
logické datové modely
IS/IT
modelování
cíle
a jejich
metriky
organizační
struktura
role
oprávnění
pozice
komponenty
komunikace
komponentobjektové
třídy
BPEL
strana 39 Úvod do 2. generace BPM (2009)
fyzické datové modely
modelování
vlastní kód
BPEL
Architektura IS
Cílová architektura IS/IT musí být vystavěna na konceptu SOA a doplněna o
její dynamické řízení prostřednictvím BPMS.
Jednoduchý příklad (banka)
ESB (Sběrnice služeb)
Procesní
server
BREWorkflow
SOA
Governance
Monitoring
BPMS
strana 40 Úvod do 2. generace BPM (2009)
IS PC
& E-GATE
Datový sklad
a systém BI
Účetnictví
TWIST
Inspire
Personalistika
NUGGET
ESB (Sběrnice služeb)
Governance
CC a správa
kontaktů
MERITUM
Další aplikace...
Řízení změn v IS
Modelování
procesů
(business modelování)
Procesní
modely
(BPMN)
Monitoring
požadavky
business
uživatelů
strategické
požadavky
businessuživatelé
strana 41 Úvod do 2. generace BPM (2009)
Orchestrace
služeb
Nastavení
BPE
(BPEL)
Procesní
server
Design IS
IS
modely
(UML)
Vývoj
služeb
Zveřejnění
služeb
(WS)
Sběrnice
služeb
ESB
SOA
governance
(repository)
ISspecialisté
může být
outsourcováno
Rekapitulace ­ věcný obsah pojmů
Strategie
Procesy
Pravidla podnikání
Organizační struktury
Znalosti
Řízení rizik
strana 42 Úvod do 2. generace BPM (2009)
IS