Seminář
BPM 2. generace
VUT Brno
FIT, 21/2/2011
strana 2 Seminář BPM 2. generace
Agenda
2. generace BPM - Základní pojmy
Případová studie - Preciosa Lustry
Business model jako jádro řízení změn
Využití BPM v korporátním řízení
Organizační a znalostní aspekty BPM
Praktický příklad - Od modelu po ICT
strana 3 Seminář BPM 2. generace
O společnosti BPS Business PROCESS Services
 Jsme úzce specializovaná firma.
Máme pouze 3 klíčové
zaměstnance, 20 trvalých
spolupracovníků a cca 70
spolupracovníků ad-hoc.
 Pro každý projekt budujeme
specifický projektový tým, který
znalostně a zkušenostně odpovídá
zacílení projektu.
 Máme kvalitní zázemí, které je
schopno poskytnout plný
projektový servis i věcné know-how
při vedení takovýchto projektů
(metodiky, nástroje, referenční
modely, benchmarking,
specialisty).
 Poskytujeme profesionální znalostní
a poradenský servis v oblasti
procesního řízení podniků a
podporujeme využití BPM jako
účinné architektury řízení (viz náš
znalostní portál procesy.cz)
 Zajišťujeme přenos know-how a
změnu přístupu lidí.
 Garancí kvality našich služeb nejsou
jen osvědčené a stále na projektech
rozvíjené metodiky, techniky,
benchmarkingy a referenční modely,
ale především vyzrálé osobnosti
nositelů znalostí, kteří je umí
implementovat.
strana 4 Seminář BPM 2. generace
Referenční projekty 2009-2010
 2010
ŠkoFIN – Zavedení nového
produktu (FleetService) do
portfólia
Česká pošta – Procesy pro terénní
práce SLDB a zadání pro ICT
MV ČR (GŘ HZS) – Analýza
interoperability operačního řízení
IS IZS
 2009
MV ČR (GŘ HZS) - Analýza
technického řešení projektu „Jednotná
úroveň informačních systémů
operačního řízení a modernizace
technologií pro příjem tísňového volání
základních složek integrovaného
záchranného systému“
ACM - Zvýšení výkonnosti společnosti
(vč. interim managementu a nového IS)
ČEPS - Optimalizace dispečerského
řízení
GE Money Bank - Metodika pro
nasazení BPMN 2. generace
Coaching Systems - Reinventing a
procesní optimalizace
strana 5 Seminář BPM 2. generace
Referenční projekty 2005 - 2008
 2008
Město Plzeň - Optimalizace správy města Plzně
(společně s firmou Deloitte)
PROTOOL – Zvýšení výkonnosti údržby
IBM Česká Republika – Podpora řešení BPMS v GE
PRE – Benchmarking a optimalizace řízení změn
KOSTAL CZ – Optimalizace řízení podpůrných
procesů
HZS – Optimalizace a sjednocení procesů
operačního řízení IZS
Charita Plzeň - Procesní audit sociálních služeb
 2007
ŠKOFIN – Optimalizace a automatizace procesu
Marketingové akce
PRE - Podpora zavedení SAP IS-U do VO
ČEPS – Řízení výkonnosti společnosti s využitím
BPMS
Lustry – Zvyšování výkonnosti společnosti (vč.
interim managementu)
GEDAS – Využití BPMS
Charita - Koncept řízení hospiců
 2006
ČEPS - Zvyšování výkonnosti společnosti
Lustry - Reinženýring společnosti
OTE - Business model společnosti a
reorganizace
KOSTAL – Optimalizace procesu Prototypování
T-Mobil – Audit procesního řízení
 2005
PRE Distribuce - Řízení outsourcingu
poruchového call centra distribuce
ČEZ - Procesní narovnání oblasti Distribuce
ČEPS - Zavedení procesního řízení a podpora
implementace SAP
PRE - Podpora zavedení unbundlingu
PRECIOSA – Využití synergií pro holdingové
řízení
SHWARE – Restrukturalizace společnosti
Část 1
BPM 2. generace
BPM jako manažerská disciplína
BPM jako integrace metodologií
Architektura podnikání a EA
BPM jako technologie
Struktura BPMS
strana 7 Seminář BPM 2. generace
Business Process Management (BPM)
 česky procesní řízení
 Manažerská disciplína a současně technologie využívající pro procesně
orientované řízení podniku jeho
architekturu podnikání
 BPM je zaměřen na řízení celého životního cyklu podnikání, což vyžaduje
zvládnutí změn ve firemní kultuře.
strana 8 Seminář BPM 2. generace
Širší pohled na BPM
 BPM lze chápat i jako podmnožinu Computer Science.
 V širším pojetí je BPM věda o řízení podnikání vůbec (pojem "podnikání"
zahrnuje i veřejné služby či jiné neziskové podnikání).
 Jiným holistním pohledem na podnikání je SSME (Service Sciences,
Management, and Engineering), což je manažersko-inženýrská disciplína
zaměřená na účinné poskytování služeb.
strana 9 Seminář BPM 2. generace
BPM je manažerská disciplína
 BPM je multidisciplinární obor zaměřený na proaktivní řízení podnikání, který
vychází ze zásad Business Process Reengineering (BPR)
integruje celou řadu různých dříve samostatných metodologií, např.
 Balanced Scorecard (BSC),
 Lean, Six Sigma,
 benchmarking,
 risk management (RM),
 řízení znalostí (KM)
 teorii omezení (TOC)...
 V oblasti IT se opírá o
koncept servisně orientované architektury (SOA).
 Tyto heterogenní přístupy sjednocuje prostřednictvím společné architektury
podnikání, která
je technologicky řešena v BPMS (platformy Business Process Management Suite )
strana 10 Seminář BPM 2. generace
Integrace metodologií
strana 11 Seminář BPM 2. generace
Koncepty vybraných metodologií
 Business Process Reengeneering (BPR)
 reinženýring procesů je jejich radikální narovnání a defragmentace napříč všemi organizačními strukturami
a informačními systémy. Předchůdce BPM, autoři M. Hamer a J. Champy.
 Teorie omezení, Theory of Constraints (TOC)
 hledá omezení z hlediska definovaných cílů a rozšiřuje nejužší hrdlo procesního nebo výkonového toku.
Autor E. M. Goldratt.
 Balanced Scorecard (BSC)
 slouží k zachycení a komunikování kauzality strategických cílů, jejich metrik a aktivit, které vedou k jejich
dosažení. Autoři R. S. Kaplan and D. P. Norton.
 Lean manufacturing, česky štíhlé řízení
 soubor zásad pro optimalizaci procesů. Uceleně jako manažerská filozofie je zachycena v konceptu Toyota
Production System (TPS).
 Six Sigma
 ucelený systém měření a zlepšování zaměřený na eliminaci chyb vyvinutý firmou Motorola.
 Benchmarking
 využití standardních metrik nebo postupů pro interní nebo externí porovnání výkonnosti nebo míry využití
dobré praxe. Srovnávací data jsou před použitím anonymizována.
 Knowledge management (KM), česky řízení znalostí
 systém zajišťující sběr, očišťování, dokumentování, distribuci a sdílení dokumentovaných i tacitních znalostí.
strana 12 Seminář BPM 2. generace
Architektura podnikání
 Business architecture, Enterprise architecture
 vytváří inženýrskou a znalostní platformu pro BPM
 formalizuje komplexní struktury podnikání, jeho sémantiku a hodnotové
řetězce do business modelu, který
zachycuje základní rozměry podnikání dané použitým rámcem (frameworkem)
ve vybraných notacích pomocí nástrojů a další technologie BPMS.
strana 13 Seminář BPM 2. generace
Business model
 Dynamický výkres struktur podnikání, ve kterém jsou zachyceny všechny
podstatné objekty podnikové reality a jejich vazby dané použitým rámcem,
např.
pohled na strategii a výkonnost,
procesy,
pravidla,
organizační struktury,
znalosti,
rizika
služby IT...
 Sémantika je kódována v příslušné notaci.
 Model je spravován a využíván technologiemi BPMS.
strana 14 Seminář BPM 2. generace
Řízení změn podnikání
 Business Process Improvement
 Ucelený cyklus zvyšování výkonnosti zahrnující
jak radikální změny na základě strategického zadání,
tak průběžnou optimalizaci a zvyšování výkonnosti.
strana 15 Seminář BPM 2. generace
řízení
kompetencí
Zadání
změny
(strategie)
Funkční
specifikace
(blue-print)
Dokumentace
nastavení
Výsledky
TOP
manažer
odborný
vedoucí
controller
(manažer)
specialista
IS/IT
výkonný
pracovník
liniový
manažer
analytik
ISuživatel
specialista
inženýrský
přístup
firemní
kultura
nástroje
Nejde o mapování procesů, ale o řízení změn!
strana 16 Seminář BPM 2. generace
řízení
kompetencí
Zadání
změny
(strategie)
Funkční
specifikace
(blue-print)
Dokumentace
nastavení
Výsledky
TOP
manažer
odborný
vedoucí
controller
(manažer)
specialista
IS/IT
výkonný
pracovník
liniový
manažer
analytik
ISuživatel
specialista
Modelovací
a analytické
nástroje
CASE
nástroje
BAM
BSC
Vývojové
prostředí
IDE
Controlling
inženýrský
přístup
firemní
kultura
nástroje
Plánovací
nástroje
Nástroje využívané v cyklu řízení změn
strana 17 Seminář BPM 2. generace
Kde jsou nejslabší místa? TOP řízení
 Strategie
Je projekcí minulosti nebo pod tlakem operativy
Nezohledňuje existující potenciál
Nevytváří podmínky pro budoucí výkonnost
Je odtržená od reality, chybí zpětná vazba
BSC jen jako operativní monitoring
 Operativní řízení
Organizační řízení má přednost před procesy
Nevyužívají se pravidla rozhodování
Protichůdné cíle jednotek
Strategické cíle nejsou konvertovány
Nejsou jasné zdroje finanční výkonnosti
Není čas „nabrousit pilu“
 Řízení projektů
Řada vzájemně nekoordinovaných projektů
Nealokování (interních) zdrojů na projekty
zadání
zm
ěny
návrhzměny
vývoj
a zavedeni
provádění
a
m
ěření
Výsledky
TOP
manažer
liniový
manažer
BSC
Plánovací
nástroje
zadání
zm
ěny
zadání
zm
ěny
návrhzměny
návrhzměny
vývoj
a zavedeni
vývoj
a zavedeni
provádění
a
m
ěření
provádění
a
m
ěření
Výsledky
TOP
manažer
TOP
manažer
liniový
manažer
liniový
manažer
BSCBSC
Plánovací
nástroje
Plánovací
nástroje
strana 18 Seminář BPM 2. generace
Kde jsou nejslabší místa? Odborné řízení
 Analýza a návrh
Nejasné vstupy ze strategie
Většina požadavků vzniká z operativní potřeby
Modely stárnou a nejsou aktuální
Odborní uživatelé drží znalostní monopoly
 Zadání
Požadavek je zadán, potřeby se dále vyvíjí
Chybí zpětná vazba o řešení
Procesní zadání je pro IT nesrozumitelné
Nejsou jasná omezení
návrhzměny
vývoj
a zavedeni
vývoj
a zavedeni
provádění
a
m
ěření
provádění
a
m
ěření
Zadání
změny
(strategie)
Funkční
specifikace
(blue-print)
odborný
vedoucí
odborný
vedoucí
uživatel
specialista
uživatel
specialista
Modelovací
a analytické
nástroje
Modelovací
a analytické
nástroje
zadání
zm
ěny
strana 19 Seminář BPM 2. generace
Kde jsou nejslabší místa? Implementace
 Vývoj
Není průběžně vtažen odborný uživatel
IT řešení není zpětně promítnuto do procesního
 Integrace
Je prováděna mnoha partikulárními konektory
 Testování
Není prováděno procesní testování
(omezuje se na funkční moduly)
 Dokumentace
Je po modulech (jen uživatelské příručky)
návrhzměny
vývoj
a zavedeni
vývoj
a zavedeni
provádění
a
m
ěření
provádění
a
m
ěření
Funkční
specifikace
(blue-print)
Dokumentace
nastavení
specialista
IS/IT
specialista
IS/IT
analytik
IS
analytik
IS
CASE
nástroje
CASE
nástroje
Vývojové
prostředí
IDE
Vývojové
prostředí
IDE
zadání
zm
ěny
strana 20 Seminář BPM 2. generace
Kde jsou nejslabší místa? Měření
 Controlling
Je postaven jen na finančních ukazatelích (utopení)
Není sledován dopad provedené změny
Výsledky nejsou dynamicky napojeny na systém motivace
Nezobrazuje více dimenzí (procesní versus organizační)
 Monitoring
Chybí předstižné ukazatele
Není využíván pro podporu rozhodování
 Průběžné zlepšování
Změna je dokončena, není zlepšováno
návrhzměny
vývoj
a zavedeni
vývoj
a zavedeni
provádění
a
m
ěření
provádění
a
m
ěření
Dokumentace
nastavení
Výsledky
controller
(manažer)
controller
(manažer)
výkonný
pracovník
výkonný
pracovník
BAMBAM
ControllingControlling
zadání
zm
ěny
strana 21 Seminář BPM 2. generace
Kde jsou nejslabší místa? Systém řízení
 Řízení kompetencí
Pevná dělba práce (přetížení/nevytížení)
Chybí role a jejich dynamické přiřazování
Chybí znalostní mapy (účelné školení)
 Nástroje
Nepropojené, nasazované na úrovních útvarů
 Firemní kultura
Odtržené úrovně řízení
Řízení místo vedení
Nezahojená zranění po nezdařených změnách
 Inženýrský přístup
Firma je řízena intuitivně
řízení
kompetencí
řízení
kompetencí
návrhzměny
vývoj
a zavedeni
vývoj
a zavedeni
provádění
a
m
ěření
provádění
a
m
ěření
inženýrský
přístup
inženýrský
přístup
firemní
kultura
firemní
kultura
nástrojenástroje
zadání
zm
ěny
strana 22 Seminář BPM 2. generace
Byznys versus IT
 BPM jako manažerská disciplína
 dívá se na tok přidané hodnoty napříč
funkčními a organizačními jednotkami v rámci
celého životního cyklu podnikání
 procesy end-2-end
 tento pohled zachycuje v business modelu
 cíl – analýza, dokumentace
 procesní engine
 IT pohled
 dívá se na jednotlivé služby
 tyto služby jsou využity ve více procesech
 vytváří design těchto služeb
 cíl – automatizace, integrace
 služby
Marketing
Prodej
Finance
Nadstandardní
obchodní
případ
Zajištění
subdodávek
Standardní
obchodní
případ
Zakázková
výroba
Speciální
obchodní
případ
procesy
IT,organizačnístruktury…
strana 23 Seminář BPM 2. generace
Řešení: BPMS - sjednocení nástrojů do platformy
BAM
Design
Modelování
Procesní
engine
Integrace
služeb
Integrace
workflow
(činnosti lidí)
Integrace
pravidel
(BRE)
Procesní
data
BI
CRM
SCM
HR...
SOA
middleware
(ESB)
ERP
Externí
služby
BPM Suite – jediný sjednocující nástroj (prostředí/platforma)
uživatel uživatel uživatel uživatel
jediný
modelovací
nástroj pro
2 perspektivy
strana 24 Seminář BPM 2. generace
BPM 2. generace (s využitím SOA)
Modelování
procesů
(business modelování)
Procesní
modely
(BPMN)
Orchestrace
služeb
Nastavení
BPE
(BPEL)
Procesní
server
Design IS
IS
modely
(UML)
Vývoj
služeb
Zveřejnění
služeb
(WS)
Sběrnice
služeb
ESB
SOA
governance
(repository)
Monitoring
požadavky
business
uživatelů
strategické
požadavkybusinessuživatelé
ISspecialisté
může být
outsourcováno
strana 25 Seminář BPM 2. generace
Rekapitulace
1. Jaké dva základní rozměry integruje Business Process Management (BPM)?
 manažerský (řídící)
 technologický
2. Které dva aspekty jsou charakteristické pro BPM jako manažerskou disciplínu?
 integrace metodologií
 inženýrský přístup opírající se o architekturu podnikání
3. Které klíčové metodologie BPM integruje?
 BSC, Lean, Six Sigma, benchmarking, RM, KM, TOC, SOA…
4. Co tvoří jádro architektury podnikání?
 business model
5. Které základní dimenze podnikání business model zachycuje?
 strategii a výkonnost, procesy, pravidla, organizační struktury, znalosti, rizika, služby IT
6. Jaké dva odlišné průběhy má řízení změn z hlediska jejich dynamiky?
 radikální změny na základě strategického zadání,
 průběžnou optimalizaci a zvyšování výkonnosti
7. Co odlišuje 1. generaci BPM od 2. generace?
 Business Process Management Suite – platformy podporující uceleně celý životní cyklus podnikání
Případová studie
využití BPM
Preciosa Lustry 2007/2008
strana 27 Seminář BPM 2. generace
Výchozí stav
 Na startu projektu společnost vykazovala nedobrou kondici včetně
záporného zisku, která byla způsobena řadou faktorů.
 Jedním z nich byla roztříštěná předvýroba separovaná do řady odborných
útvarů (design, konstrukce, technická příprava…), což při akvizicích a
přípravě zakázek vedlo k tvorbě front a dílčímu přetěžování, cyklování mezi
útvary při změně požadavků zákazníka atd.
 Společnost měla jen malý podíl zakázkové výroby na celkové produkci,
přestože byla několikanásobně ziskovější, protože touto formou podpory
prodeje nebyla schopna včas a kvalitně provádět nabídky a reagovat na
potřeby zákazníků.
 Společnost využívala IS SAP v nevhodném nastavení plus celou řadu dílčích
systémů vzájemně neintegrovaných. Jakékoliv změny IS trvaly v řádu měsíců.
strana 28 Seminář BPM 2. generace
Změny v cílovém stavu 1
 Celou oblast předvýroby jsme uspořádali do několika multifunkčních
realizačních studií, která si navzájem interně konkurují (nabízejí
obchodníkům podporu jejich akvizice) a zajišťují kompletně obchodní případ
od identifikace potenciálu až po jeho úspěšné dodání.
 K založení těchto studií jsme využili interní burzu práce, kdy animátoři studií
„dražili“ pracovníky jednotlivých odborností pro svůj tým. Tím došlo k
objektivnímu ocenění přínosu jednotlivých lidí a eliminaci těch, kteří se jen
„vezli“. Motivace studií je nastavena výkonově a studia mají řadu možností
pro svůj další růst. Uvnitř společnosti je spolupráce řízena pomocí
jednoduchých a srozumitelných business pravidel.
strana 29 Seminář BPM 2. generace
Změny v cílovém stavu 2
 Rychlý a nekompromisní start změny předvýroby jsme provedli formou
interim managementu, kdy náš pracovník na 2 startovní měsíce převzal
klíčové operativní kompetence a zajistil důsledné zavedení navržených změn
do praxe – od personálních otázek přes stěhování, změny IS a natrénování
nových postupů až po kontrolu skutečného provádění včetně hodnocení lidí
a nacvičení nového manažera.
 Pro řízení celého akvizičního cyklu a zvýšení „průhlednosti“ částečně
nezávislých obchodníků byla zavedena predikce prodeje.
 Skokové zlepšení výkonnosti předvýroby a podpory prodeje (včasnost
nabídek narostla z 32% na 99,8%, délka celého předvýrobního cyklu se
zkrátila na šestinu) vedlo k razantnímu nárůstu získaných zakázek. Toho jsme
využili při reformulaci strategie, která se zacílila na profitabilní zakázkovou
výrobu, což následně vedlo během několika měsíců k ziskovosti společnosti
jako celku.
strana 30 Seminář BPM 2. generace
Změny v cílovém stavu 3
 V rámci tohoto projektu jsme samozřejmě provedli celou řadu dalších
systémových změn (např. v plánování výroby, logistice, v řízení kvality –
zavedení ISO 9001/14000, snížili rizika na necelou desetinu atd.).
 Při návrhu i implementaci změn jsme se opírali o ucelený business model
postavený na hierarchii strategie, business pravidel, procesů a zdrojů, což
umožnilo provádět změny holisticky a důsledně.
 Pro integraci a řízení IS byla využita platforma BPMS. Existující IS byly buď
nahrazeny funkcionalitou ERP nebo zapouzdřeny do komponent. Byl
zaveden monitoring v reálném čase.
 Od počátku projektu jsme také byli schopni na základě našich procesních
benchmarků definovat reálný potenciál zlepšení a přesně identifikovat, kam
je třeba změnu zaměřit. Organizačně jsme společnost zploštili z někde až 6
úrovní řízení na dvě (s využitím vícedimenziálního řízení pomocí seniorátů).
Tím došlo k redukci managementu na čtvrtinu, celkově vedl projekt ke
zvýšení produktivity práce na dvojnásobek.
strana 31 Seminář BPM 2. generace
Výsledky
 O jeho účinném nastavení svědčí pružnost, která v druhé polovině roku 2008
umožnila firmě dynamicky reagovat na snížení poptávky okamžitým
a proporcionálním snížením vlastních nákladů, následně posílením zakázkové
orientace a celkově zvýšením tržeb.
 Firmě narůstá zisk, nepropouští, krizi využívá jako vhodnou situaci pro
posílení své pozice na trhu.
 Průběžné zvyšování výkonnosti vede k meziročnímu snížení nákladovosti o
více než 10%.
strana 32 Seminář BPM 2. generace
Rekapitulace
 Jaké dvě základní dimenze bylo nutné v Preciose provázaně řešit?
 manažerskou (řídící) – změna systému řízení
 technologickou – nová sjednocující platforma
 Které klíčové metodologie jsme v Preciose využili?
 BSC, Lean, Six Sigma, benchmarking, RM, KM, TOC, SOA…
 O co se všechny změny inženýrsky opírali?
 o business model
 Které základní dimenze musel business model zachycovat?
 strategii, výkonnost, procesy, pravidla, organizační struktury, znalosti, rizika,
služby IT
 Kam směřovaly naše radikální změny v dlouhodobém horizontu?
 k zavedení průběžné optimalizace a zvyšování výkonnosti
 Byl v Preciose využit BPM 1. nebo 2. generace?
 BPMS využil z velké části výhod 2. generace
Část 2
Řízení změn podnikání
Fáze řízení změn a jejich metodologie
Analýza
Design a redesign
Implementace
Měření a optimalizace
strana 34 Seminář BPM 2. generace
Řízení změn podnikání
 Business Process Improvement
 Ucelený cyklus zvyšování výkonnosti zahrnující
jak radikální změny na základě strategického zadání,
tak průběžnou optimalizaci a zvyšování výkonnosti.
strana 35 Seminář BPM 2. generace
řízení
kompetencí
Zadání
změny
(strategie)
Funkční
specifikace
(blue-print)
Dokumentace
nastavení
Výsledky
TOP
manažer
odborný
vedoucí
controller
(manažer)
specialista
IS/IT
výkonný
pracovník
liniový
manažer
analytik
ISuživatel
specialista
inženýrský
přístup
firemní
kultura
nástroje
Nejde o mapování procesů, ale o řízení změn!
strana 36 Seminář BPM 2. generace
řízení
kompetencí
Zadání
změny
(strategie)
Funkční
specifikace
(blue-print)
Dokumentace
nastavení
Výsledky
TOP
manažer
odborný
vedoucí
controller
(manažer)
specialista
IS/IT
výkonný
pracovník
liniový
manažer
analytik
ISuživatel
specialista
Modelovací
a analytické
nástroje
CASE
nástroje
BAM
BSC
Vývojové
prostředí
IDE
Controlling
inženýrský
přístup
firemní
kultura
nástroje
Plánovací
nástroje
Nástroje využívané v cyklu řízení změn
strana 37 Seminář BPM 2. generace
Kde jsou nejslabší místa? TOP řízení
 Strategie
Je projekcí minulosti nebo pod tlakem operativy
Nezohledňuje existující potenciál
Nevytváří podmínky pro budoucí výkonnost
Je odtržená od reality, chybí zpětná vazba
BSC jen jako operativní monitoring
 Operativní řízení
Organizační řízení má přednost před procesy
Nevyužívají se pravidla rozhodování
Protichůdné cíle jednotek
Strategické cíle nejsou konvertovány
Nejsou jasné zdroje finanční výkonnosti
Není čas „nabrousit pilu“
 Řízení projektů
Řada vzájemně nekoordinovaných projektů
Nealokování (interních) zdrojů na projekty
zadání
zm
ěny
návrhzměny
vývoj
a zavedeni
provádění
a
m
ěření
Výsledky
TOP
manažer
liniový
manažer
BSC
Plánovací
nástroje
zadání
zm
ěny
zadání
zm
ěny
návrhzměny
návrhzměny
vývoj
a zavedeni
vývoj
a zavedeni
provádění
a
m
ěření
provádění
a
m
ěření
Výsledky
TOP
manažer
TOP
manažer
liniový
manažer
liniový
manažer
BSCBSC
Plánovací
nástroje
Plánovací
nástroje
strana 38 Seminář BPM 2. generace
Kde jsou nejslabší místa? Odborné řízení
 Analýza a návrh
Nejasné vstupy ze strategie
Většina požadavků vzniká z operativní potřeby
Modely stárnou a nejsou aktuální
Odborní uživatelé drží znalostní monopoly
 Zadání
Požadavek je zadán, potřeby se dále vyvíjí
Chybí zpětná vazba o řešení
Procesní zadání je pro IT nesrozumitelné
Nejsou jasná omezení
návrhzměny
vývoj
a zavedeni
vývoj
a zavedeni
provádění
a
m
ěření
provádění
a
m
ěření
Zadání
změny
(strategie)
Funkční
specifikace
(blue-print)
odborný
vedoucí
odborný
vedoucí
uživatel
specialista
uživatel
specialista
Modelovací
a analytické
nástroje
Modelovací
a analytické
nástroje
zadání
zm
ěny
strana 39 Seminář BPM 2. generace
Kde jsou nejslabší místa? Implementace
 Vývoj
Není průběžně vtažen odborný uživatel
IT řešení není zpětně promítnuto do procesního
 Integrace
Je prováděna mnoha partikulárními konektory
 Testování
Není prováděno procesní testování
(omezuje se na funkční moduly)
 Dokumentace
Je po modulech (jen uživatelské příručky)
Nejsou procesně dokumentovány změny,
které nastanou až v důsledku vývoje
návrhzměny
vývoj
a zavedeni
vývoj
a zavedeni
provádění
a
m
ěření
provádění
a
m
ěření
Funkční
specifikace
(blue-print)
Dokumentace
nastavení
specialista
IS/IT
specialista
IS/IT
analytik
IS
analytik
IS
CASE
nástroje
CASE
nástroje
Vývojové
prostředí
IDE
Vývojové
prostředí
IDE
zadání
zm
ěny
strana 40 Seminář BPM 2. generace
Kde jsou nejslabší místa? Měření
 Controlling
Je postaven jen na finančních ukazatelích (utopení)
Není sledován dopad provedené změny
Výsledky nejsou dynamicky napojeny na systém motivace
Nezobrazuje více dimenzí (procesní versus organizační)
 Monitoring
Chybí předstižné ukazatele
Není využíván pro podporu rozhodování
 Průběžné zlepšování
Změna je dokončena, není zlepšováno
návrhzměny
vývoj
a zavedeni
vývoj
a zavedeni
provádění
a
m
ěření
provádění
a
m
ěření
Dokumentace
nastavení
Výsledky
controller
(manažer)
controller
(manažer)
výkonný
pracovník
výkonný
pracovník
BAMBAM
ControllingControlling
zadání
zm
ěny
strana 41 Seminář BPM 2. generace
Kde jsou nejslabší místa? Systém řízení
 Řízení kompetencí
Pevná dělba práce (přetížení/nevytížení)
Chybí dynamické přiřazování rolí
Chybí znalostní mapy (účelné školení)
 Nástroje
Nepropojené, nasazované na úrovních útvarů
 Firemní kultura
Odtržené úrovně řízení
Řízení místo vedení
Nezahojená zranění po nezdařených změnách
 Inženýrský přístup
Firma je řízena intuitivně
řízení
kompetencí
řízení
kompetencí
návrhzměny
vývoj
a zavedeni
vývoj
a zavedeni
provádění
a
m
ěření
provádění
a
m
ěření
inženýrský
přístup
inženýrský
přístup
firemní
kultura
firemní
kultura
nástrojenástroje
zadání
zm
ěny
strana 42 Seminář BPM 2. generace
Rekapitulace
1. Jaké dva odlišné průběhy má řízení změn z hlediska jejich dynamiky?
 radikální změny na základě strategického zadání,
 průběžnou optimalizaci a zvyšování výkonnosti
2. Jaké jsou základní fáze v cyklu řízení změny?
 zadání změny – analýza
 návrh změny – design
 vývoj a zavedení – implementace
 provádění a měření – optimalizace
3. Které 4 aspekty řízení změny jsou charakteristické pro BPM?
 inženýrský přístup
 využití silných nástrojů
 řízení kompetencí
 změny ve firemní kultuře
4. Kde jsou nejslabší místa v zadání změny?
5. Kde jsou nejslabší místa v návrhu změny?
6. Kde jsou nejslabší místa v implementaci změny?
7. Kde jsou nejslabší místa v provádění a měření změny?
Část 3
Business model
jako jádro řízení změn
Procesy
Pravidla podnikání
Organizační struktury
Znalosti
Řízení rizik
IT - služby
strana 44 Seminář BPM 2. generace
Architektura podnikání
 Strategie
 Procesy
 Pravidla podnikání
 Organizační struktury
 Znalosti
 Řízení rizik
strana 45 Seminář BPM 2. generace
Procesy
 Proces je opakovaná sekvence aktivit generující přidanou hodnotu.
Proces tyto charakteristiky: jedna forma transformace vstupů do přidané
hodnoty výstupu (produkt / služba), u hlavních a podpůrných procesů –
ekonomicky měřitelná přidaná hodnota produktu, opakovanost, zákazník (interní
nebo externí) - proces vede od požadavku zákazníka k jeho uspokojení, jasné
hranice - začátek a konec včetně návazností na jiné procesy, měřitelná výkonnost
- spotřeba zdrojů, ukazatele výkonnosti (průběžná doba, průchodnost, včasnost,
kvalita, náklady…), vlastník.
strana 46 Seminář BPM 2. generace
Proces – klíčové pojmy
 Přidaná hodnota
hodnota vytvořená procesem při transformaci vstupů do výsledného produktu
nebo služby, kterou oceňuje zákazník procesu
 Produkt / služba
formalizovaný výstup procesu s přidanou hodnotou
 Zdroje
měřitelné vstupy do procesu, který se spotřebovávají nebo transformují do
přidané hodnoty. Jde o finance, lidé, znalosti, jiná nehmotná aktiva, produkty
jiných procesů, externě nakupované produkty a služby, IS&ICT (pokud není
poskytováno také jako produkt), stroje a zařízení, budovy, jiná hmotná aktiva,
energie...
strana 47 Seminář BPM 2. generace
Procesy je možno dekomponovat
 Subprocesy
část procesu, která vykazuje výkonovou, časovou, prostorovou nebo organizační
homogenitu. Dělení na subprocesy je pomocné kvůli velikosti a přehlednosti
modelů a může být podle míry složitosti i víceúrovňové.
 Činnosti (aktivity)
práce vesměs vykonávaná jedním typem pracovníka nebo týmem v souvislém
čase. Aktivity je možné dále dělit na operace a úkony.
strana 48 Seminář BPM 2. generace
Procesy je možné klasifikovat na:
 Hlavní (klíčové, core)
Naplňují účel podnikání a vytváří přidanou hodnotu, kterou platí externí
zákazník. Jde o sekvenci činností, která leží na časové kritické cestě od požadavku
zákazníka k jeho uspokojení a uhrazení produktu / služby.
 Podpůrné (supply)
Zajišťují vnitřnímu zákazníku nebo hlavnímu procesu produkt (službu), který je
případně možné zajistit i externě bez ohrožení poslání firmy a vykonávají se
interně buď z důvodu omezení rizik nebo pro ekonomickou výhodnost.
Pro průřezové procesy zajišťující konsolidované chování ostatních procesů, se
někdy používá označení řídící (control) procesy.
 Oceňování přidané hodnoty
z hlediska zákazníka je složité, protože se mění s preferencemi každého
jednotlivého zákazníka.
Proto je využíván většinou ekonomický model oceňování přidané hodnoty, kdy za
přidanou hodnotu jsou považovány náklady všech nezbytných přímých vstupů do
produktu.
strana 49 Seminář BPM 2. generace
Pravidla podnikání
 Pravidlo podnikání je deklarativní vymezení rozhodování na základě faktů,
které ovlivňuje nastavení nebo průběh procesů.
 Pravidla jsou tedy vyjádřena deklarativně, nejčastěji ve větách přirozeného
jazyka, aby byla srozumitelná pro lidi z byznysu.
Co nelze deklarovat, nemůže být pravidlo.
 Pravidla jsou byznys entitou sama o sobě, existují nezávisle na cílech,
procesech, lidech... Lze je tedy definovat a spravovat samostatně.
Běžně jsou pravidla „rozpuštěna“ do řady řídících dokumentů, ale i
„zadrátována“ do informačních systémů.
V možnosti spravovat pravidla nezávisle na ostatních entitách spočívá velký
přínos - procesy i informační systémy, které je podporují, mohou zůstat relativně
stabilní.
Postačí, aby na změnu podnikatelské situace reagovaly pouze pravidla.
strana 50 Seminář BPM 2. generace
Organizační dimenze pravidel
 Pravidla jsou definována nezávisle na konkrétních kompetencích, jsou tedy imunní
jak k organizačním, tak k personálním změnám. Pravidla jsou dokonce nezávislá na
míře závaznosti či vynutitelnosti – jak osobu, tak příslušnou závaznost je nutné
přiřazovat dynamicky.
 Existuje 6 úrovní vymahatelnosti pravidel:
absolutní pravidlo. Pokud je porušení pravidla zjištěno, vždy automaticky následuje trest.
vyšší rozhodnutí. Porušení pravidla je oznámeno pracovníku s vyšší pravomocí a ten má
právo udělit trest.
oprávnění k porušení. Pracovník se specifickým oprávněním může pravidlo porušit.
výjimky. Pracovník může v konkrétním případě výjimečně rozhodnout, že pravidlo poruší.
zdůvodnění. Pracovník může pravidlo porušit, ale musí toto porušení zdůvodnit.
doporučení. Pokud pracovník porušuje pravidlo, je mu to připomenuto.
 Je nutné oddělit vlastní pravidla také od nápravných procedur, které jsou spuštěny
při porušení pravidla.
Závaznosti je tedy třeba přiřazovat k pravidlům jako jeden z jejich atributů.
strana 51 Seminář BPM 2. generace
Strukturální pravidla
 Existuje celá oblast tzv. strukturálních pravidel. Ty popisují základní logiku
podnikání a jako taková nemohou být porušena, mohou být pouze
nepochopena.
 Strukturální pravidla zachycují základní logiku tvorby přidané hodnoty v
daném oboru podnikání či jinou základní logiku daného podnikání.
Jsou esencí jeho fungování.
Proto jsou relativně konstantní - mění se výhradně se změnou paradigmat
příslušného oboru podnikání, což ovšem dnes už přestává být výjimečné.
 Pravidla jsou jednou z klíčových dokumentovaných znalostí podniku –
popisují, co všechno o sobě, svém požadovaném chování a logice
rozhodování podnik ví.
strana 52 Seminář BPM 2. generace
Úrovně pravidel podnikání
 Pravidla mohou být stanovena na různé úrovni architektury podnikání. Od té
nejvyšší, kdy mohou být vyjádřena v poslání společnosti, přes úroveň
celkového nebo dílčího nastavení podnikatelského prostředí, kdy specifikují
podmínky, podle kterých musí být vystavěny procesy, po úroveň vlastního
rozhodování v jednotlivých procesech, kde určují buď větvení nebo
zpracování výjimek. A na této nejnižší úrovni pak také bývají nejčastěji
aplikována přímo prostřednictvím informačních systémů.
strana 53 Seminář BPM 2. generace
Organizační struktury
 Procesně řízená společnost využívá dynamické přiřazování rolí, kdy výkon
role v příslušném průběhu procesu lze přiřadit více lidem a vybrat tak
pracovníka, který splňuje znalostní požadavky a současně je nejméně
vytížen. Tím jsou odblokována úzká hrdla z hlediska lidí, zvyšuje se flexibilita
společnosti a zvolené organizační uspořádání není pro procesy překážkou.
strana 54 Seminář BPM 2. generace
Znalosti
 Management znalostí je cílená transformace hodnototvorných tacitních znalostí v
dokumentované a jejich sdílení, rolování know-how, účinné vyhledávání interního i
externího best practices, využívání typových a referenčních řešení a zajišťování
kompatibility řešení s komerčními standardy.
Data - hodnota atributu určitého objektu. Způsob zjištění: pozorování, měření, odvozování
(vypočítávání).
Informace - logická souvislost mezi daty. Způsob zjištění: syntéza dat (logika).
Znalosti - porozumění ucelené části reality a jejímu chování v čase. Typy znalostí dokumentovaná
znalost (popis reality je k dispozici na nosiči informací a nevyžaduje
dodatečnou interpretaci) a osobní - tacitní znalost (nositelem znalosti je člověk).
 Růst znalostí probíhá pomocí dokumentace znalostí, která může být tvořeno
textovým popisem, vizuálním popisem, zvukovým popisem, jiným multimediálním
popisem, soustavou matematických výrazů, grafickým modelem a kombinací výše
uvedených způsobů (jako například u business modelů).
 Klíčový růst znalostí probíhá sdílením znalostí – jen touto formou může být zajištěn
růst tacitních znalostí.
strana 55 Seminář BPM 2. generace
Řízení rizik
 Rizika se zvyšují se zvyšováním výkonnosti a se změnami podnikání se
objevují rizika nová. Cílem řízení rizik je dostat současná i budoucí rizika pod
kontrolu.
strana 56 Seminář BPM 2. generace
Služby IS a řízení společnosti
Business
model
Reálná
data
(monitoring)
strategické řízení
procesní řízení
operativní
řízení
nastavení IS
výsledky - výkonnost
strana 57 Seminář BPM 2. generace
Základní obsah business modelu – business a IT
systém
motivace
business
modelování
úroveň III /podrobná
úroveň II / zevrubná
úroveň I / přehledová procesy
subprocesy
aktivity
logické ERM modely
fyzické datové modely
logické datové modely
IS/IT
modelování
cíle
a jejich
metriky
organizační
struktura
role
oprávnění
pozice
komponenty
komunikace
komponentobjektové
třídy
vlastní kód
BPEL
strana 58 Seminář BPM 2. generace
Architektura IS
 Cílová architektura IS/IT musí být vystavěna na konceptu SOA a doplněna o
její dynamické řízení prostřednictvím BPMS.
 Jednoduchý příklad (banka)
strana 59 Seminář BPM 2. generace
Rekapitulace
1. Jak definujeme proces?
 opakovaná (časová) sekvence aktivit generující přidanou hodnotu
2. Co je přidaná hodnota?
 hodnota vytvořená procesem při transformaci vstupů do výsledného produktu nebo služby, kterou
oceňuje zákazník procesu
3. Jak můžeme dekomponovat procesy?
 subproces - část procesu, která vykazuje výkonovou, časovou, prostorovou nebo organizační
homogenitu - dělení na subprocesy je pomocné kvůli velikosti a přehlednosti modelů a může být podle
míry složitosti i víceúrovňové
 aktivita - práce vesměs vykonávaná jedním typem pracovníka nebo týmem v souvislém čase - aktivity
je možné dále dělit na operace a úkony
4. Jak můžeme klasifikovat procesy?
 klíčové (core)
 podpůrné (supply)
5. Co je pravidlo podnikání?
 deklarativní vymezení rozhodování na základě faktů, které ovlivňuje nastavení nebo průběh procesů
6. Jak funguje organizační řízení s využitím rolí?
 jde o dynamické přiřazování rolí, kdy výkon role v příslušném průběhu procesu lze přiřadit více lidem a
vybrat tak pracovníka, který splňuje znalostní požadavky a současně je nejméně vytížen
strana 60 Seminář BPM 2. generace
Rekapitulace
7. Jaký je rozdíl mezi daty, informacemi a znalostmi?
 data - hodnota atributu určitého objektu
 informace - logická souvislost mezi daty
 znalosti - porozumění ucelené části reality a jejímu chování v čase
8. Jaké jsou základní typy znalostí?
 dokumentovatelná znalost - popis reality může být k dispozici na nosiči informací a nevyžaduje
dodatečnou interpretaci
 osobní - tacitní znalost, kdy nositelem znalosti je člověku
9. Jak probíhá růst dokumentovatelných znalostí?
 pomocí dokumentace znalostí, která může být tvořeno textovým popisem, vizuálním popisem,
zvukovým popisem, jiným multimediálním popisem, soustavou matematických výrazů, grafickým
modelem a kombinací výše uvedených způsobů (jako například u business modelů)
10. Jak probíhá růst tacitních znalostí?
 sdílením – osobním přenosem, zkušeností
11. Co zahrnuje management znalostí?
 cílenou transformaci hodnototvorných tacitních znalostí v dokumentované a jejich sdílení, rolování
know-how
 účinné vyhledávání interního i externího best practices, využívání typových a referenčních řešení
 zajišťování kompatibility řešení s komerčními standardy
strana 61 Seminář BPM 2. generace
Rekapitulace
12. Jak definujeme riziko?
 nahodilá událost vedoucí ke vzniku škody (v nebo z podnikání společnosti)
13. Co je rizikový faktor?
 stav objektu nebo událost, která má vliv na pravděpodobnost vzniku rizika
14. Jaká opatření k redukci rizika podle jeho pravděpodobnosti a výši škody můžeme udělat?
 nízká pravděpodobnost a nízká škoda – nic, monitoring
 vysoká pravděpodobnost a nízká škoda – redukce příčin rizika (většinou procesní)
 nízká pravděpodobnost a vysoká škoda – přenos na 3. stranu (pojištění), emergency procedury
 vysoká pravděpodobnost a vysoká škoda – eliminace zdroje
15. Co obsahuje strategie?
 definuje budoucí pozici společnosti a pomocí měřitelných cílů vytyčuje cestu změny, která k ní vede
Část 4
Příklady využití BPM
Konkretizace strategie
Zvyšování výkonnosti
Řízení vývoje IS
Standardnizace
strana 63 Seminář BPM 2. generace
Zaměření BPM projektů v korporátním řízení
Zvýšení tržních schopností
30%
Redukce nákladů
25%
Řízení ICT změn
30%
Standardizace
15%
Zvýšení tržních schopností
10%
Optimalizace procesů
a redukce nákladů
60%
Řízení ICT změn
20%
Standardizace
10%
2008 2010 Zdroj: Gartner, 2010
strana 64 Seminář BPM 2. generace
Konkretizace strategie
 Metodiky a techniky
Balance scorecard (BSC)
Typy strategií
Tržní matice
Mapa tržních sil
 Podpora nástrojů
 Co je cílem
Identifikovat příležitosti/hrozby
Identifikovat existující potenciál
Konkretizovat zadání změny
Definovat kauzalitu změny
Identifikovat konkrétní omezení
 Požadavek na BPM
Usměrnit
Domyslet
Konkretizovat
strana 65 Seminář BPM 2. generace
Konkretizace strategie – výstupy z hlediska procesů
 Jaké nové procesy budeme potřebovat pro nové služby?
 Jaké zásadní změny musí prodělat naše procesy?
z hlediska kvality
z hlediska průchodnosti
z hlediska efektivity…
 typy procesních strategií
centralizace, standardizace, nákladovost, pružnost
in/out
produkt – kanály, objem, kvalita...
průtok procesem - pohotovost, retence...
zdroje – vlastnictví aktiv, nákladovost, spotřeba jiných zdrojů
 Výstup zadání změny: definovaný projekt (viz projektové řízení)
strana 66 Seminář BPM 2. generace
Procesní optimalizace a zvyšování výkonnosti
Přehled optimalizačních metod
Architektura podnikání
Firemní kultura
Strategie Pravidla Procesy Organizace Znalosti Rizika IS
Řízení změn podnikání
hardskillssoftskills
úroveň řízení
3 nezbytné úrovně porozumění metodická
věcná
personální
strana 67 Seminář BPM 2. generace
Metodiky a techniky pro procesní optimalizaci
 Hard skills
Modelování architektury podnikání
Identifikace potenciálu zlepšení
Benchmarking a referenční modely
Analýza logiky procesu
TOC, teorie front, teorie poruch,
teorie zásob
Časová analýza, simulace
Nákladová analýza a cost cutting
Řízení kvality a rizik – 6sigma
Organizační analýza
Řízení znalostí
Měření a monitoring
ICT podpora
 Soft skills
Komunikační techniky
Facilitace
Iniciační techniky
Kreativní techniky
Motivační techniky
Implementační techniky
 Základní metodiky řízení změn
Projektové řízení
BPR
Průběžné zvyšování výkonnosti
Agilní techniky
strana 68 Seminář BPM 2. generace
Řízení vývoje IS – věcný obsah
úroveň III /podrobná
úroveň II / zevrubná
úroveň I / přehledová
systém
motivace
business
modelování
procesy
subprocesy
aktivity
logické ERM modely
fyzické datové modely
logické datové modely
IS/IT
modelování
cíle
a jejich
metriky
organizační
struktura
role
oprávnění
pozice
komponenty
komunikace
komponentobjektové
třídy
vlastní kód
BPEL
znalosti
produkty
a služby
strana 69 Seminář BPM 2. generace
Metodiky řízení vývoje IS – klasický vodopád
požadavky
business
uživatelů
strategické
požadavky
Zadání
změny
Zadání
(cíle)
projektu
Business
design
změny
Věcná
a procesní
specifikace
ICT
design
změny
ICT
specifikace
Vývoj
Testování
a školení
Používání
a měření
Dokumetace
nastavení
Provozní
dokumentace
Změnové
požadavky
Plánovací
projektové
nástroje
Modelovací
a analytické
nástroje
CASE
nástroje
Vývojové
prostředí
IDE
Controlling
Reporting
DMS
strana 70 Seminář BPM 2. generace
Metodiky řízení vývoje IS – agilní techniky
požadavky
business
uživatelů
strategické
požadavky
Zadání
změny
Zadání
(cíle)
projektu
Business
koncept
Výčet
vlastností
Iterativní
vývoj
Ověření
Prototyp
Změnové
požadavky
strana 71 Seminář BPM 2. generace
Řízení vývoje IS – metodika 2. generace
Modelování
procesů
(business modelování)
Procesní
modely
(BPMN)
Orchestrace
služeb
Nastavení
BPE
(BPEL)
Procesní
server
Design IS
IS
modely
(UML)
Vývoj
služeb
Zveřejnění
služeb
(WS)
Sběrnice
služeb
ESB
SOA
governance
(repository)
Monitoring
požadavky
business
uživatelů
strategické
požadavkybusinessuživatelé
ISspecialisté
může být
outsourcováno
strana 72 Seminář BPM 2. generace
Dokumentace procesů a udržení její aktuálnosti
 Proč procesní dokumentace
pro TOP úroveň řízení – základní porozumění logice byznysu a jeho potenciálu
pro operativní úroveň řízení – standard provádění (shoda), výkonnost
 3 důvody, proč procesní dokumentace vyhnívá
Změny jsou liniovými manažery prováděny přímo v realitě
V terénu nejsou předepsané procesy reálně dodržovány
V rámci vývoje ICT dochází ke změnám, které nejsou zpětně promítnuty
 Příčiny
Procesní dokumentace je příliš podrobná – omezuje, nezohledňuje možné
odlišné průběhy (zelený strom života)
Není formalizován a systémově podporován cyklus řízení změn – nadvláda
liniových struktur a jejich parciálních zájmů
Není vynucováno dodržování schválených postupů (audit)
strana 73 Seminář BPM 2. generace
Dobrá praxe pro tvorbu procesní dokumentace
 Nejprve definovat proces řízení změn vč. kompetencí a přiřazení rolí.
 Tento proces implementovat v účinném systému workflow a podpořit
jednotnou sadou metodik a nástrojů v celém cyklu řízení změny.
 Definovat smysluplné pohledy (řezy) na architekturu podnikání pro
jednotlivé úrovně řízení a naučit je účastníky změny využívat proaktivně.
 Modelovat s maximálním využitím pravidel, které umožní mít standardní
procesy a přesto pružné.
 Dokumentaci procesů využívat proaktivně – pro sběr podnětů pro zlepšování
(včetně motivace), pro zaškolování, pro ověřování, pro měření výkonnosti.
strana 74 Seminář BPM 2. generace
Rekapitulace
1. Na jakých principech je založena metodika Balance scorecard?
2. Co je cílem strategického řízení?
3. Jaké znáte základní základní typy strategií?
4. Co je výstupem strategie pro procesní analýzu?
5. Jaké hard skills potřebuje procesní analytik?
6. Jaké soft skills potřebuje procesní analytik?
7. Jaký je rozdíl mezi řízením vývoje ICT pomocí vodopádu a agilně?
8. Jaké jsou zásady pro tvorbu smysluplné procesní dokumentace?
Část 5
Organizační a znalostní
aspekty BPM
Varianty korporátních modelů BPM
Role a kompetence v procesním řízení
Business analytik versus EA analytik
strana 76 Seminář BPM 2. generace
Varianty korporátních modelů řízení – kompetence
vrcholový
manažer
procesní
analytik
liniový
manažer
strategické
zadání
procesní
zadání
operativní
zadání
cíle
a jejich KPI
jaké cíle
a s jakými zdroji
musí proces splnit
jak musí proces
fungovat
jaké ukazatele musí
proces dosahovat
strana 77 Seminář BPM 2. generace
Role a kompetence v procesním řízení
 liniový manažer
 přikazuje
 administruje
 kopíruje osvědčené přístupy
 udržuje a spravuje
 věnuje pozornost funkčnosti
 upřednostňuje konformitu
 spoléhá na kontrolu
 ignoruje konflikty nebo jim zamezuje
 hlavní otázky - jak a kdy
 dělá věci správně
 je dobrým vojákem
 procesní analytik
 inspiruje a aktivuje
 naviguje k cíli
 hledá inovace
 buduje a rozvíjí
 věnuje pozornost lidem
 podporuje jedinečnost
 inspiruje důvěrou
 konflikty řeší
a využívá k inovaci
 hlavní otázky – co a proč
 dělá správné věci
 je sám sebou
strana 78 Seminář BPM 2. generace
Business analytik versus EA analytik
 Procesní analytik
rozumí byznysu
sleduje end-to-end procesy
zaměřuje se na výkonnost
definuje optimální ICT podporu
 ICT analytik
rozumí funkcionalitám
sleduje ICT architekturu
zaměřuje se na služby
využívá opakovanost
strana 79 Seminář BPM 2. generace
Rekapitulace
1. Které 3 role jsou z hlediska BPM rozhodující?
2. Jaká je odpovědnost a vztah klíčových rolí v procesním řízení?
3. Jak se liší kompetence rolí liniového manažera a procesního analytika?
4. Jak se liší kompetence rolí procesního a ICT analytika?
Případová studie
využití BPM 2. generace
Od modelu po IS
strana 81 Seminář BPM 2. generace
Základní postup při zavádění / reinventingu BPM
 Výběr nástrojů pro BPM
 Vytvoření case study
 Příprava modelování
 Zmapování a přehledová analýza procesu
 Design modelů v BPMN a dalších potřebných notacích
 Quick wins (z modelování)
strana 82 Seminář BPM 2. generace
Tradiční modelovací nástroje versus BPMN
 Komplexní frameworky
různé dílčí složité rámce
ARIS, Zachman, TOGAF, IAF, FEAF...
komplexní pohled na podnik
složitá metoda s mnoha modely
 BPMN
Business Process Modeling Notation
nyní aktuálně verze 1.2/2.0
standard OMG
zcela jednoduchý pohled na tok
jediný jednoduchý model
Business Process Diagram (BPD)
CO
KDO KDE
KDY
PROČ
S ČÍM
CO
KDO
KDY
Poznámka: Verze BPMN 2 byla rozšířena
kvůli snazší automatizovatelnosti procesů,
nikoliv pro jejich snazší analýzu!
S ČÍM
strana 83 Seminář BPM 2. generace
Výběr nástrojů pro BPM
 BPMS jako ucelená platforma
funkcionalita : modelování a analýzy, mapování IS služeb, ESB, procesní engine,
workflow engine, BR engine, SOA governance, monitoring
komerční dodavatelé: IBM (WebSphere), Oracle (Fusion, BEA), SAP (NetWeaver)
+ cca 20 dalších (vždy extrémě vysoká cena)
open-source: Intalio, Tibco, GlassFish+NetBeans, Lombardi… (pokročilé funkce
např. monitoring vždy jako placené)
výhody: relativně dobrá vzájemná provázanost nástrojů
nevýhody: závislost na 1 dodavateli, některé komponenty velmi slabé
 BPMS jako skládanka různých nástrojů
samostatně modelovací/optimalizační nástroj, ESB, enginy…
výhody: možnost kombinovat komerční a open-source nástroje s nejlepším
poměrem cena/výkon
nevýhody: různý životní cyklus nástrojů, nejednotná repository
strana 84 Seminář BPM 2. generace
Vytvoření case study pro nasazení BPM
 Vhodné procesy pro vzorové nasazení
Proces prochází řadou organizačních jednotek a IS
Je dobře ohraničitelný (událostmi, daty)
Má vysokou opakovatelnost
Není kritický (nejde o hlavní proces)
 Podmínky pro výběr
Požadavek na změny (výkonnosti) jsou ve shodě (alespoň nejsou v rozporu) se
strategií společnosti
Proces vykazuje alespoň některé kritické závady
 Ideálně je s ním nespokojen management
 Existuje plýtvání nebo prostor pro úspory
 Informační podpora je nedostatečná (uvažuje se o změně IS)
Existuje alespoň potenciální vlastník procesu (kvalitní)
Uvnitř procesu na klíčových místech procesu máme spojence (agenty)
 Zásadní odlišnost ve výběru procesů u BPM 1. a 2. generace!!
strana 85 Seminář BPM 2. generace
Příklad – vyberte vhodný proces Vybrat
kandidáta
na pracovní
místo
Uzavřít
pracovně-právní
vztah s kandidátem
Připravit nástup
nového zaměstnance
Rozhodnutí
o příjetí kandidáta
provedeno
Vznikla potřeba obsadit
volnépracovní místo
Ukončit
pracovní poměr
sezaměstnancem
Zajistit zpracování
změn v rámci
pracovního poměru
Připravit odměňování
nového zaměstnance
Kmenová personální
a mzdová data
v systému zadána
Zajistit
zpracování mezd
Pracovně-právní vztah
s novým zaměstnancem
uzavřen
Zaměstnanec je
připraven vykonávat
pracovní poměr
Pracovní poměr
ukončen
Mzdy vyplaceny
Pracovní poměr
má být ukončen
strana 86 Seminář BPM 2. generace
Příprava modelování procesů
 Známe účel modelování a „čtenáře“ našich modelů (výstupů).
 Známe klienta i interního zákazníka (navazující subprocesy).
 Známe požadovaná SLA (měřitelné ukazatele).
 Máme vymezen proces počátečními a koncovými událostmi.
 Máme stanovené opakované rutiny.
 Známe možné scénáře.
 Známe organizační zajištění.
 Máme definované role.
 Máme dekomponovány IS (na úroveň služeb/funkcí).
 Máme stanoveny úrovně podrobnosti.
 Máme jasné, zda modelovat i pro IT.
 Máme představu o instancích procesu (frekvence, délka...).
strana 87 Seminář BPM 2. generace
Zmapování a analýza procesu
 Design na úroveň subprocesů
 Rozhodnutí
o rozsahu změny
podle cílů změny
 Plošná analýza
logiky
fragmentací
podpory ICT
chybovosti/rizik
spokojenosti zákazníka/obsluhy
 Výběr vhodného subprocesu pro quick-wins
nákladovosti
časového průběhu
Zpracovat
nemocenskou
Zpracovat
náhrady za
interní služby
Zpracovat
odměny
Zpracovat
mzdy
Provést
výplatu
mezd
Zpracovat
srážky ze mzdy
Zaměstanec
byl nemocen
Je vyžádána
změna srážek
zemzdy
3. pracovní den
měsíce nastal
Odměny
zpracovány
Náhrady
zpracovány
Srážky
zpracovány
Nemocenská
zpracována
Mzdy převedeny
do účetnictví
Mzdy vyplaceny
6. pracovní den
měsíce nastal
strana 88 Seminář BPM 2. generace
.
Telefonní
poplatky
za soukromé
hovory
HR PA
Mzdová účetní
HR PA
Mzdová účetní
.
Přehled čerpání
z karet CCS
3. pracovní den
měsíce nastal
ZIS_HR03_MZDY
_CESTY
PA61
Manažer
Zaměstnanec
Zpracovat
výkaz soukromých
hovorů
Zpracovat výkaz
soukromých cest
Předat výkaz
telefonních hovorů
k odsouhlasení
.
Výpis
hovorů
od operátora
.
Mail
Výkaz hovorů
zaměstnance
MS Office
CO
Controller
.
Mail
Výkaz hovorů
zaměstnance
Odsouhlasit
výkaz soukromých
hovorů
.
Mail
Výkaz hovorů
zaměstnance
MS Office
MS Office
Sumarizovat
výkaz soukromých
hovorů a zaúčtovat
do CO
Zpracovat do mezd
výkaz soukromých
hovorů
HR MZDY
Náhrady
za interní
služby
CO
Controller
KSB1
CO NS
Nákladová
střediska
MS Office
Odsouhlasit výkaz
soukromých cest
.
MAIL
Výkaz soukromých
cest
3. pracovní den
měsíce nastal
.
MAIL
Výkaz soukromých
cest
Zaměstnanec
Manažer
Sumarizovat
a odkontrolovat
vyúčtování
dopravy
FA
Pracovník dopravy
.
Přehled nákladů
spojených
sesoukromými
kilometry
CO NS
Nákladová
střediska
KSB1
MS Office
Zpracovat do mezd
soukromé jízdy
HR MZDY
Náhrady
za interní
služby
Náhrady
zpracovány
strana 89 Seminář BPM 2. generace
TO-BE
 Oddělit do 2 separátních subprocesů
Zpracovat náhrady za soukromé telefonáty
Zpracovat náhrady za soukromé jízdy
 Základní požadavky
Vyloučit ruční přepisování dokladů – „protáhnout data” všemi systémy
Automatizovat – výrazně snížit nároky na HR kapacity
Zajistit kontrolu 4 očí
Řádově zrychlit – na výsledek čeká celé zpracování mezd
strana 90 Seminář BPM 2. generace
Zpracovat náhrady za soukromé telefonáty: TO-BE
 2 možné koncepty řešení
1. předem daná pracovní/soukromá čísla
2. limit pro soukromá volání s automatickým započtením
 Které řešení je
účinnější z hlediska nákladů
snadněji automatizovatelné
personálně průchodné
 Závisí na konkrétní firmě
typu pracovníků (profesích)
personální politice
 V našem případě
koncept 1
strana 91 Seminář BPM 2. generace
Nejjednodušší TO-BE proces
.
Výpis
hovorů
od operátora
Operátor
zaslal výpis
.
Telefonní
čísla
Rozklíčovat
hovory
Zaúčtovat
pracovní
hovory do CO
CO NS
Nákladová
střediska
.
Soukromé
hovory
.
Pracovní
hovory
Zaúčtovat
soukromé
hovory do mezd
.
Pracovní
hovory
KSB1 PA61
Hovory do CO
zúčtovány
Hovory do mezd
zúčtovány
Nová
služba
HR MZDY
Náhrady
za interní
služby
.
Soukromé
hovory
strana 92 Seminář BPM 2. generace
TO-BE s údržbou
.
Výpis
hovorů
od operátora
Operátor
zaslal výpis
.
Telefonní
čísla
Rozklíčovat
hovory
Zaúčtovat
pracovní
hovory do CO
CO NS
Nákladová
střediska
.
Soukromé
hovory
.
Pracovní
hovory
Zaúčtovat
soukromé
hovory do mezd
.
Pracovní
hovory
KSB1 PA61
Hovory do CO
zúčtovány
Hovory do mezd
zúčtovány
Hovory
(rozklíčovat)
Nová služba
HR MZDY
Náhrady
za interní
služby
.
Soukromé
hovory
Aktualizovat
telefonní čísla
Telefonní čísla
aktuální
Telefonní číslo
je třeba
aktualizovat
.
Telefonní
čísla
.
Telefonní
čísla
Zaměstnanec
Manažer
Telefonní čísla
(aktualizovat)
Nová služba
strana 93 Seminář BPM 2. generace
Co jsme si zapamatovali
+
BPM jako
manažerská
disciplína
BPM jako
technologie
+
Integrace
metodologií
Inženýrský přístup
na bázi business
modelu
Servisně
orientovaná
architektura
Ucelené
prostředí
řízení změn
+
+
Co je BPM
Jak BPM
můžeme využít
Prezentace k dispozici
na vyžádání