1 PV098 Řízení implementace IS a SS* Organizace P098_1/3 2 Organismus zasažený implementací P098_1/3 3 Témata •podnik jako otevřený systém •model zvyšování výkonu •maticová organizační struktura •existující SW a jeho obhájci •Uživatelé - Vlastníci problému - Dodavatelé •Stakeholder analýza P098_1/3 4 Podnik jako otevřený systém •hranice (co je uvnitř a co venku) •poslání=mise a její zrcadlo - strategie •výstupy •vstupy •transformační proces •zpětné vazby •okolí P098_1/3 5 Co je to podnik * * - + plnění úkolu . udržet pohromadě a organizovat skupinu jednotlivci Výklad k teorii organizace: organizace má svoji hranici (fyzickou, legislativní, tj. které skupiny činností realizuje organizace sama a které jsou nakupovány zvenčí existuje z důvodů svého poslání: PRE: nakupovat, rozvádět a prodávat elektrický proud. Klíčoví lidé musí porozumět poslání podniku. podnik musí produkovat výstupy uvnitř podniku musí existovat transformační proces ve třech rovinách: technologická rovina - rovina podniku individuální procesy (nějak souvisí s technologickým procesem)- rovina jednotlivců skupinový proces (spojuje představy individuálních procesů a technologického procesu) - rovina skupin podnik musí mít vstupy (peníze, informace, lidé) zpětná vazba (optimální využití vstupů pro výstupy, dolaďování poslání dle změn v okolí podniku) okolí podniku (určuje, jak má být upravováno poslání) Otázka: patří vlastníci dovnitř podniku nebo vně? Odpověď: dle situace. Jsou-li vlastníci přítomni na FS, patří dovnitř Opomeneme-li rovinu jednotlivců, výsledek je špatně IS je nástrojem komunikace tak, aby umožňoval jednotlivci společně něco dělat P098_1/3 6 Model zvyšování výkonu •Diagnóza stavu •stanovení cílů •výběr cest •implementace - kultura •implementace - výsledky P098_1/3 7 OPM (model zvyšování výkonu) Diagnóza Cíle Cesta Kultura Výsledky Výklad: smysl modelu je uvědomit si, jak je strategie aplikována musíme poznat situaci, ve které se podnik nalézá. je třeba provést diagnózu stavu (Diagnóza) je třeba určit, jaký má být cílový stav, (Cíle) musí být definována strategie (Cesta) formování organizace na základě strategie (Pozor, začneme-li rovnou tímto krokem, budujeme Babylonskou věž) kultura podniku (jak se podnik jeví svým zaměstnancům, jak se jeví svému okolí, komunikační pravidla) Kultura dává výsledky. Tyto výsledky jsou tím, co mění situaci podniku ( k lepšímu, nebo k horšímu) P098_1/3 8 ? •Co všechno může podnik dělat ke zlepšování (t.j. k dosažení cílů) Návodné otázky: Jakými druhy cest je možné jít? Co je největším problémem v podniku? Komunikace! Práce je zaměřená dovnitř firmy P098_1/3 9 Cesty •procesy, činnosti •lidi •struktura •oceňování •kompetence •informace/komunikace Komentář k řešení skupinové práce: 1) technologie, efektivita, standardizace 2) upravit postoje člověka k sobě samému a k okolí (výchova: rovina pocitů, vzdělání: rovina příjmu informací 3)Vhodná organizační struktura 4) Příklad z JČE : zavedení IS poruší rovnováhu v oceňování 5) Kompetence vers. Pravomoci a zodpovědnosti 6) zavedení IS souvisí se vším P098_1/3 10 Všechno souvisí se vším kompetence procesy, činnosti lidi struktura oceňování informace Komentář: IS by mněl sloužit jako společná partitura Drucker: princip zplošťování organizací,ale IBM: hluboká, DIGITAL: plochá struktura není všelék zavedení IS změní organizační strukturu a naopak důležité je formování klienta (lidé musejí chápat souvislosti - kontext) P098_1/3 11 Maticová organizační struktura •funkce jako schopnosti dělat věci správně •procesy reagující na události jako vize dělat správné věci •funkční dekompozice organizace versus procesní řízení P098_1/3 12 Maticová struktura •stabilní struktury - péče o profesi (funkce) •projektové struktury - péče o klienta (procesy) Výklad: vertikálně: stabilní útvary, horizontálně: dočasné týmy na projektech Problém: konflikt zájmů. Jak řešit? Je třeba pochopit, k čemu jsou stabilní útvary: plní rutinní činnosti, Maticová struktura říká, jaké role musí být obsazeny. Jak řešit umístění lidí? Záleží na jejich vytížení. Rozumné je mít alespoň jedno místo (místnost) vyhraženou projektu (systém zasedaček). Odkud se berou vedoucí projektů? Analogie se stavebnictvím: inženýring. V SW firmách by mněli být vedoucí projektu lidé, kteří jsou spíše globalisté P098_1/3 13 Morfologie a fyziologie •morfologie: z čeho je systém sestaven (organizační struktura) •fyziologie: jak systém funguje, definice toho, co musí být splněno, aby systém fungoval jako celek. •rozpoznané okruhy řízení (rozbor fyziologie): –CO je naše poslání: PrimProces –JAK je lépe a lépe naplňujeme Technický rozvoj –S KÝM práci děláme Personální řízení –KDY co s kým v okolí Marketing –ZA KOLIK Finanční řízení –S ČÍM a KDE práci děláme Řízení majetku –A CO VÍME o souvislostech Informační systém P098_1/3 14 Morfologie 15 Fyziologie správa majektu primární proces finance personalistika obchod infocentrum Výklad: je snaha stavět IS na fyziologii tak, aby se jednotlivé komponenty IS mohly přizpůsobit měnící se morfologii musíme umět ovlivnit zákazníka, aby začal chtít to, co potřebuje! Princip federativní architektury IS klade na komponentu tyto základní požadavky. Komponenta je popsána jedním datovým modelem, tj. potřebné informace má uloženy ve svých vlastních datech v takové struktuře, že jako celek má požadovanou informační schopnost bez ohledu na stav svého okolí. Komponenta má minimum vnějších vazeb, tj. potřeb komunikovat se svým okolím. Komponenta by svou složitostí neměla překračovat únosnou míru, tj. měla by být v přiměřené době realizovatelná a začít přinášet užitek. Komponenta má jednoznačně popsané své exportní a importní schéma, tj. tvar, ve kterém je schopna informace předávat a přijímat. P098_1/3 16 Existující SW a jeho obhájci •nechuť ke změnám •podnikoví informatici a jejich role při inovaci IS •uživatelé a jejich konzervativismus •politika •technika FS P098_1/3 17 Uživatelé - Vlastníci problému - Dodavatelé •U: jsou naštvaní na IT, ale odmítají změny •V: nechtějí rozhodovat, nechtějí platit, chtějí konkurenční výhodu, ale nevědí co to je •D: chtějí prodat svoje řešení s minim. změnami, vyhýbají se teorii i cizí praxi •stát se profesionálem nebo „jako-informatikem“? P098_1/3 18 Politika a Formovací seminář •úkol - jednotlivec - skupina •skupina „U“ - skupina „V“ - skupina „D“ •řešíme problém buď „spolu“ nebo „proti sobě“ •angažovanost vlastníků problému •Neporozumění mezi byznys lidmi a technologickými lidmi •problém „vypasené louky“ P098_1/3 19 3 okruhy pozornosti úkol skupina jednotlivec Co dělat, když se vše mění •Úkoly •Skupiny •Jednotlivci • •Každý nový projekt znamená změnu! •Každá změna zasáhne do kultury a do komunikací! Změna kultury a komunikace •Člověk je přístupný změnám, pokud: –ví PROČ –ví JAK –necítí ohrožení –bude to pro něj přínosné => STAKEHOLDER MANAGEMENT Cely tento blok podbarvit argumentaci: -pokud chcete udelat zmenu, musite ovlivnit klicove stakeholdery, aby ji koupili. Jako kazdy projekt, je i zavedeni projektoveho rizeni projekt a tudiz je dulezite, udelat si stakeholder analyzu. -Mozna bude cela stakeholder analyza jen ukazkou, nebudou to trenovat. Proces řízení zainteresovaných stran IDENTIFIKACE PRIORITIZACE MONITOROVÁNÍ POCHOPENÍ PLÁNOVÁNÍ PŘÍSTUPU komunikační plán Vysvětlit princip, krátce, a namapovat proces na proces řízení rizik. Projekt Krok 1: Identifikace - Graf okolí projektu Proces řízení zainteresovaných stran IDENTIFIKACE PRIORITIZACE MONITOROVÁNÍ POCHOPENÍ PLÁNOVÁNÍ PŘÍSTUPU komunikační plán Vysvětlit princip, krátce, a namapovat proces na proces řízení rizik. Krok 2: Prioritizace Nízký Vysoký 1 2 3 4 Vliv Proces řízení zainteresovaných stran IDENTIFIKACE PRIORITIZACE MONITOROVÁNÍ POCHOPENÍ PLÁNOVÁNÍ PŘÍSTUPU komunikační plán Vysvětlit princip, krátce, a namapovat proces na proces řízení rizik. Pochopení – návodné otázky –Jaký je jejich finanční / věcný zájem o výsledek projektu? Je pozitivní, nebo negativní? –Jaká jsou jejich celková očekávání? –Co je nejvíce zajímá / motivuje? –Jaké informace od vás požadují? –Jakou formou chtějí informace dostávat? –Jaká je jejich současné mínění o pracech na projektu? Je založeno na dobrých informacích? –Kdo obvykle formuje jejich názor? Kdo formuje jejich názor o vás? –Pokud nemají pozitivní vztah k projektu, co je může přesvědčit, aby projekt podporovali? –Pokud je nejste schopni přesvědčit, jak můžete zvládnout jejich odpor? Krok 3: Pochopení Pasivní Aktivní Pochopení Pasivní Aktivní Jak se stakeholdeři z jednotlivých kvadrantů budou chovat? Pochopení Pasivní Aktivní Tiší oponenti Tiší přátelé Podporující Oponenti ! Pochopení x Prioritizace Nízký Vysoký Vliv Pasivní Aktivní Procesy řízení zainteresovaných stran IDENTIFIKACE PRIORITIZACE MONITOROVÁNÍ POCHOPENÍ PLÁNOVÁNÍ PŘÍSTUPU komunikační plán Vysvětlit princip, krátce, a namapovat proces na proces řízení rizik. Krok 4: Přístup ke stakeholderům Monitorujte Informujte „Manage closely“ Udržujte spokojené Nízký Vysoký Vliv Obsah komunikačního plánu •Kdo potřebuje –Člen ŘK, konkrétní stakeholder, zástupce zadavatele, ... •Typ požadovaných informací –Progress, plnění rozpočtu, výhled na příští období, rizika, ... •Důvod reportování –Nutné k rozhodování/schvalování, informování o stavu, ... •Frekvence –Měsíčně, týdně, před každým zasedáním ŘK, ... •Forma komunikace –Osobně, e-mail, příloha v e-mailu, na projektové schůzce, ... •Kdo vytváří Práce •Volba projektů – facilitovaná diskuse • •Pro zvolený projekt proveďte Stakeholder analýzu –Krok1: Identifikujte klíčové stakeholdery –Krok 2: Proveďte jejich prioritizaci –Krok 3: Rozmístěte je podle kříže aktivita / vztah –Krok 4: U oponentů s vysokým zájmem a vlivem navrhněte akce / způsob komunikace na jejich ovlivnění (pokud zbude čas) •30 min •Využívejte facilitátora, který řídí proces Otázka •Jakým způsobem byste ovlivňovali stakeholdery zařazené do pole oponenti s vysokým zájmem a vlivem? Nízký Vysoký Vliv Pas Akt