Význam teambuildingu
Kdy jej uskutečnit
Závazek
Teambuilding 1

Teambuilding workshop
lJe užitečný pro odborníky, kteří hledají  nové strategie, techniky a prostředky teambuildingu
lUmožňuje řídícím manažerům, aby ve své roli vedoucího týmu s jistotou vedli lekce teambuildingu
lNaučí manažery jak při teambuildingu asistovat

Možnosti týmu
lNapětí se dá krájet – mnoho úkolů, krátký čas, nespolupráce dalších organizací (kompetitivní
požadavky, rozhodující úlohy, změny v obchodních podmínkách)
lTýmová práce se stává obchodní strategií
lTeambuilding je hlavní způsob, kterým organizace podporují týmovou práci.

Výkonné organizace jsou vždy složeny z  výkonných týmů
lTýmy hrají v soutěživém prostředí klíčovou roli
lK efektivitě organizace přispívá především potřeba silného týmového výkonu (boj o zákazníka)
lSofistikovaná technologie (rozšíření informací, informačních technologií) požaduje po každém
jednotlivci široké pracovní nasazení, které je lépe zvládnutelné jednotlivcem, multifunkční týmy
jsou však zdaleka rychlejší a výkonnější
lV soutěživém prostředí probíhá jednodušší a rychlejší zvládání úkolů
lPro většinu organizací se stal tržištěm celý svět

Význam teambuildingu
1.Aby byl přínosný nemusí zabrat spoustu času (každý tým potřebuje jasně znát smysl svého poslání a
společný cíl).
2.Teambuilding by se měl zaměřit na posílení týmového výkonu spíše než na propagaci týmového
prostředí
3.Obvykle bývá efektivnější, pokud je veden expertem (ne vedoucím pracovníkem)
4.Musí existovat závazek k teambuldingu (jedná se o sled řady dějů a událostí)

Šest kroků v procesu teambuildingu
1.Určení potřeby
2.Získání závazku
3.Posouzení potřeb a získání zpětné vazby
4.Vedení kurzu teambuildingu
5.Realizace výsledků
6.Zhodnocení vlivu
7.
7.

Kdy teambuilding uskutečnit
lZačíná uvědoměním si jeho potřeby (rozhodnutím)
lIndikátorem je jakýkoliv druh selhání v týmové práci (špatné provádění úkolu nebo mezilidské
vztahy)
lZnaky krize – různorodé dysfunkční chování
l(Test hodnocení zjišťování problému, Payne, 2007)
l
l
l

Krize týmu
lPodrážděnost, která odvrací pozornost od práce
lSnížená komunikace
lSnížená důvěra
lSnížená přímost a otevřenost
lDefenzivní chování
lSvalování viny na ostatní
lPřijímání malého rizika
lŠpatné rozhodování
lVysoká absence
lApatie a nedostatek zájmu
lPodkopávání snahy ostatních
lStížnosti na nedostatek zplnomocnění
lČastější konflikty
lStížnosti na ostatní členy v týmu
lVyhýbání se interakci v týmu (mítinkům)

Připravenost na teambuilding
lSnaha řešit problémy (načasování)
lHodnota změny současného stavu je větší než cena času, energie a zdrojů do teambuildingu vložených
lPřipravenost manažera na teambuilding
l   (Hodnocení připravenosti manažera na teambuilding, Payne 2007)
l

Kdy teambuilding neprovádět
lČlenové týmu nemají schopnosti požadované pro jejich práci
lTým nemá prostředky, které potřebuje
lTýmová práce není oceňována nebo se neodráží v systému řízení výkonu
lProblémy výkonu jednotlivce ovlivňují výkonnost týmu
lTým má problémy nalákat a udržet si členy
lČlenové týmu cítí, že uvízli na mrtvém bodě a pociťují nedostatek příležitostí pro kariérní růst a
vývoj
lVám, coby vedoucímu týmu chybí odborná nebo praktická kvalifikace nebo požadované schopnosti
lPanuje zmatek ohledně pravomoci v týmu
lNení možné, aby se teambuildingu zúčastnili všichni členové v týmu
lTým už měl s teambuildingem špatnou zkušenost

Získejte závazek
lZákladem pro řízení kurzu je proces, strategie a techniky teambuildingu včetně rozhodnutí, kdo jej
povede:
-Účast vedoucího týmu (musí být angažován)
-Otevřenost a objektivita (manažerovi firmy neřeknu pravdu, obávám se důsledku)
-Konflikt rolí (vidím jej pořád jako „šéfa“)
-Sdílení vedení (každý v týmu je zodpovědný za výsledek)
-Schopnost podpory (mám zkušenosti s prací v týmu a vím jak řešit problémy)

Vyjasnění rolí:
lAdvokát – určuje, které problémy jsou nejdůležitější
lOdborník – jsou – li zapotřebí specifické zkušenosti, pozvu jej
lŘešitel problému – tradiční konzultační role (psycholog, supervizor)
lSběrač dat a informací – poskytuje cenná data (nezávislá)
lPomocník – předkládá vedoucímu potřebné údaje
lUčitel – školitel instruuje manažera, jak vést teambuilding
lTrenér – podporuje tým a vede tým

Smlouva se školitelem
lPorozumění pohledu manažera
lRozsah školitelovy práce
lRole, kterou školitel bude hrát
lManažerova očekávání od teambuildingu
lProces hodnocení a sběru dat
lVýstup teambuildingu
lManažerova podpora a role
lVyjasnění časového rozvrhu
lDůvěrnost
lNávaznost

Vzorové smluvní otázky:
1.Proč si myslíte, že váš tým potřebuje teambuilding ?
2.Jakou chcete, aby hrál roli ?
3.Co od teambuildingu očekáváte ?
4.Jakou chcete hrát roli vy ?
5.Jaké výstupy očekáváte na konci teambuildingu ?

Realizovat teambuilding ?
lProč
lZákladní pravidla
lPomoc týmu
lŘešení problému
lIndividuální konzultace
lCíle teambuildingu

Zvládnutí odporu
lProdiskutujte cíle teambuildingu
lNaznačte, jakých výsledků pomocí teambuildingu dosáhly jiné týmy
lVysvětlete týmu šestikrokový proces
lŘešení otázek je na úrovni více týmů
lŠkolitelé musí mít jasně definované cíle
lVždy začínáme od jednoduchých otázek (snáze řešitelných)
lZačněte teambuilding na odpoledním mítinku dříve než vyjedete na dvoudenní kurz
l

Získání podpory osob mimo tým
lŘídící manažer chce tým zapojit do strategických činností (závazek na vyšší pozici)
lTeambuilding se může zabývat otázkami, které mají širší souvislosti
lNěkdy je zapotřebí v rámci teambuildingu sdílet citlivé informace (knowledge management)
l

Identifikujte otázky, které by mohly ohrozit úspěch
lVedoucí může být pod tlakem
lOrganizační změny
lEfektivnost všech činností závisí na pevném závazku

Literatura:
lPayne, V. (2007). Teambuilding worskshop. Brno: Computer Press. 339 s.
l