Tembuilding 3 Rychlé začátky pro víceoborové projektové týmy Řešení konfliktu Synchronizace strategií Obnovení důvěry Rychlé intervence Podpora týmu Rychlé začátky pro víceoborové projektové týmy oNeustálý růst týmů a jejich výkonnosti oZlepšování klíčových postupů oSchopnost efektivně řešit zásadní problémy oÚspěšné projektové týmy čelí třem výzvám: 1.Být úspěšní (podpora organizace) 2.Využívat dobrou techniku projektového řízení 3.Efektivní spolupráce s klíčovými podílníky 4. o Silná podpora organizace oJe založená na týmech oProjektové cíle musejí být propojeny se strategiemi a cíli organizace v širším smyslu oJe vyžadován podpůrný systém projektu (informační technologie, sponzorství vyšším managementem, školení) oExistuje plán na rozvoj schopností současných i budoucích projektových manažerů Vývoj víceoborových projektových týmů oJedinci vybraní pro projektový tým nemusejí být zvyklí spolupracovat, ale vnášejí do týmu chování a zvyky ze svých původních pracovišť oZačínáme teambuldingem: oSmlouva týmu oMise, cíle, vize a úspěchy týmu oRole a odpovědnosti členů v týmu a další klíčové role investorů oPracovní přístup a dohody o vzájemné zodpovědnosti oFáze projektu a klíčové milníky oVzdělávací a zdrojový plán oKomunikace s investory a plán budování vztahů Proces teambuildingu 1.Získání závazku (pozice, např. vedení) 2.Objasnění smlouvy týmu (vedoucí x sponzor) 3.Sběr informací od členů týmu (školitel – pracovní listy) 4.Vytvoření a vedení dvoudenní lekce teambuildingu 5.Realizace výsledků 6.Zhodnocení vlivu teambuildingu 7. Pracovní listy oZjišťují: -míru, do které členové týmu chápou, jak projekt podpoří strategii a cíle oganizace -otázky a obavy vztahující se k důvodu vytvoření týmu, záměru a mise týmu -návrhy, jak by měl být měřen úspěch, které podporují návrhy uvedené ve smlouvě, nebo které se od nich liší. Také je důležité zjistit obavy z toho, co se od nich očekává. -role a odpovědnost každého člena týmu musí být jasná a odsouhlasená Řešení konfliktu v týmu oVytváření důvěry a řešení konfliktů jsou dva nejnáročnější aspekty budování výkonného týmu 1.Určení potřeby (konflikt prohlubuje neshody – křik, nadávky, apod.) 2.Získání závazku (ano, chci to řešit) 3.Sběr dat a určení problému (co je příčinou) 4.Lekce teambuildingu 5.Dokumentace výsledků a realizace plánů 6.Zhodnocení efektivity lekce teambuildingu Příklad: asertivní vyjadřování oSdělte druhému, co si myslíte oPopište, co si o jeho chování nebo činech myslíte oMyslím, že pro mě bude těžké s tebou nadále v tomto projektu spolupracovat. Potřebuji tvoji pomoc, ale chci, abychom si vyjasnili způsob naší spolupráce. To, že projdeš můj návrh, je pouze první fáze projektu. Myslím, že se musíme dohodnout, jak budeme postupovat dál. Synchronizace týmu se strategií oCíl, který má organizace musí být jasně zřetelný v projektových návrzích a členové týmu jej musí znát oČlenové potom porozumí, jak jejich práce přispívá k dosahování cílů oSynchronizace pomáhá vybírat priority, když tým čelí mnoha požadavkům oSynchronizace organizace a týmu způsobuje, že se každý zaměřuje na nejdůležitější práci, která musí být vykonána Příklad synchronizace: 1.MU– dlouhodobý záměr – FSpS – dlouhodobý záměr (vědeckovýzkumná instituce) – katedry – cíle plnění V a V a konkretizace cesty (Sport a kvalita života) – doc., prof. – studenti DSP (konkrétní projekty na zvoleném tématu), konzultanti – pomoc při řešení 2.Částečná synchronizace – částečná podpora společného cíle 3.Žádná synchronizace – chaos ve výběru projektů Obnovení důvěry oDodržování vzájemných závazků oKonzistentní jednání oProjevování soudržnosti oOchotné sdílení informací oNaslouchání a porozumění oRespektování rozdílných názorů oČestné a nestranné komunikace oPřebírání aktivní role v týmu oVíra, že ostatní mají na mysli nejlepší zájmy týmu oOchota požádat o pomoc a přijmout ji Příklad – individuální podávání zpětné vazby oPetr si mě při mnoha příležitostech stěžoval na ostatní členy týmu. Namísto aby si přímo s nimi promluvil, chodí za mnou a kritizuje jejich práci, názory atd. Není mi to příjemné poslouchat, i když vím, že jiným se o tom nezmínil. oV poslední době na schůzích nebo různých setkáních, když mluví Alena nebo Karel, dívá se na mě a přitom „dělá obličeje“. Myslím, že to je jeho způsob, jak mi dát najevo, že nesouhlasí s jejich příspěvky. Jsou to totiž dva členové týmu, na které si stěžuje nejvíce. Protože jsem mu neřekl, co si o jeho kritice myslím, je přesvědčený, že s ním souhlasím. Rychlé intervence oPokud nemůžete uspořádat dvoudenní teambuilding, lze některé problémy řešit i takto: oČasový limit 60 - 120 minut oŠkolitel a pracovní listy oKonkrétní cíl oŘešení v malých skupinách oDiskuze oHodnotící feedback oZávěry a přijatá opatření Příklad – vyjasnění rolí oPopsat přínos každého člena oPorozumět, jak role každého člena podporuje ostatní role oDohodnout se na vzájemných očekáváních oEliminovat konflikty a nedorozumění oZajistit, aby byly role členů týmu synchronizovány s misí a cíli týmu a podporovaly je Literatura: oPayne, V. (2007). Teambuilding worskshop. Brno: Computer Press. 339 s. oVlastní zkušenosti – projekt MZ Pohybem proti civilizačním chorobám. oBrno: FSpS MU, 2008, 2009 (Blahutková, Hrnčiříková)