CO PŘEDCHÁZÍ TB PROGRAMU Stanovení potřeb a cílů Diagnostika skupiny VÝCVIK / VZDĚLÁVACÍ PROGRAM X TEAMBUILDING o vzdělávací / výcvikové programy jako příprava na práci v týmech (ještě není TB) o základ výcviků v orientaci na rozvoj jedince a jeho dovedností – sebepoznání, autoregulace, sebeprezentace, tvůrčí myšlení, komunikační dovednosti, vyjednávání, konflikty a jejich řešení, asertivita, zvládání stresu, vedení porad, time management, manažerské dovednosti aj. o nejefektivnější výcvikové programy – na principu interakce (NE přednáška) – hry a simulace umožňují profesionální přípravu blízkou realitě o zaměření výcvikových programů: zvyšování znalostí, ovlivňování postojů, získávání dovedností potřebných pro dané odvětví o efektivita výcviků: ◦účastníci musí být motivováni ◦co nejpřesnější stanovení cílů a norem, které budou dosažitelné a které lze snadno využít pro posouzení pokroku ◦nutno využívat zpětnou vazbu! ◦účastníci musí být přesvědčení o užitečnosti vzdělávání ◦výcvik je založen na aktivitě účastníků ◦důležitá volba vhodných metod (vhodná jejich obměna a rozmanitost) ◦poskytnout přiměřený čas k naučení nových znalostí a osvojení nových dovedností ◦v průběhu přípravy posilovat vědomí správnosti (či nevhodnosti) určitého jednání VÝCVIK / VZDĚLÁVACÍ PROGRAM X TEAMBUILDING o chceme z pracovní skupiny vytvořit TÝM – musíme zjistit, kde se skupina nachází a kam se za stávajících podmínek může posunout o práce týmů je efektivní pouze v některých typech úkolů a v určité organizaci procesů o kritéria týmové práce: o pracovní závislost skupiny (do jaké míry moje práce závisí na výsledcích mých kolegů) o charakter cíle (1. dlouhodobý cíl, skupina si sama určuje strategické plány a úkoly např. u projektových týmů; 2. jasně definovaný společný cíl a úkoly; 3. není jasně deklarován společný cíl, úkoly vyplývají z denního programu; 4. pracovníci mají různé individ.cíle; 5. cíle pracovníků působí proti sobě, vzniká napětí a konkurence) ovazba týmu na okolí (1. žádná – skupina je samostatný celek procesně i informačně; 2. malá-projektový tým – pracovně nezávislá část firmy; 3. střední – např. oddělení, je součástí toku práce a informací v celé firmě, ale je jasné, jaká část práce jim náleží; 4. vysoká – projektoví manažeři pracovníci mají společné cíle, metody, sdílejí znalostní bázi, jsou plně navázáni na své spolupracovníky ve svých týmech) o vazba obsahu práce týmu na obvyklou náplň práce VÝCVIK / VZDĚLÁVACÍ PROGRAM X TEAMBUILDING DIAGNOSTIKA SKUPINY ATMOSFÉRA VE SKUPINĚ o Člověk očekává od skupiny podporu, možnost seberealizace, navázání sociálních vztahů, sebezkušenosti, dostatek pozitivních zážitků a emocí - naplnění těchto potřeb členů skupiny se odvíjí podle převládající atmosféry ve skupině, která je proměnlivá, má relativní trvání, spadá do skupinové dynamiky. o Kožnar (1992) „Skupinová atmosféra je důležitou charakteristikou skupiny, ukazuje na jakousi převládající náladu ve skupině, na emocionální ovzduší, klima skupiny.“ o Příznivá atmosféra umožňuje optimální zapojení všech členů skupiny, jejich sebezkoumání a sebeprojevování, otevřené poskytování zpětných vazeb, podstupování rizik spojených se sociálním učením DIAGNOSTIKA SKUPINY ATMOSFÉRA VE SKUPINĚ o KLIMA tzv. skupinové ovzduší, pokud je pozitivní umožňuje otevřeně projevovat a pojmenovávat všechny pocity a vnitřní hnutí, včetně těch, za něž se člověk stydí. Uvolňuje se smíchem, třebaže někdy nervózním. o KOHEZE pokud ve skupině dominuje koheze, převládá atmosféra důvěry, přátelství, spolupráce, otevřenosti, pohody, tolerance - v takové skupinové atmosféře lze pracovat bezpečně i s pocity velmi emočně nabitými i s pocity nepřátelskými oTENZE pokud ve skupině převažuje tenze, pro skupinovou atmosféru je charakteristické napětí, nedůvěra, nepřátelství, nevraživost, soutěživost, agresivita, ale také i strach, úzkost, s nimiž se obtížně pracuje (nejen ve skupině) Důležitým prvkem pro skupinovou atmosféru je vedoucí skupiny - jeho jednání by mělo vést k postupnému vyvolání pocitu bezpečí u všech členů skupiny a manipulování se všemi prvky skupinové dynamiky by mělo maximálně uvolňovat potenciál skupiny. o DIAGNOSTIKA SKUPINY / TÝMU STANOVENÍ POTŘEB A CÍLŮ 1. Hodnocení zjišťování problému – indikátory špatného provádění úkolu a problémové mezilidské vztahy; provádí členové týmu nebo/a manažer Např. dotazník: Označte, do jaké míry následující problémy ovlivňují výkonnost týmu: Stížnosti v týmu? Nejasné zadání? Nedostatek inovací? atd. /neovlivňuje vůbec – ovlivňuje trochu – ovlivňuje velmi/ 2. Hodnocení strategického vlivu – provádí manažer na základě strategických úkolů a aktuálních změn Např. dotazník: Označte, do jaké míry ovlivňují následující problémy tým nebo by v následujícím období ovlivňovat mohly: Tým musí řešit zásadní nový úkol? Organizace prochází velkými změnami a tým má problémy se s nimi vyrovnat? Tým potřebuje zlepšit vztahy s interními nebo externími zákazníky? atd. /neovlivňuje vůbec – ovlivňuje trochu – ovlivňuje velmi/ Pokud se často objevuje odpověď „ovlivňuje velmi“, TB může být vhodným nástrojem řešení! TB může skupině pomoci určit, jak se s problémy vypořádat a zajistit trvalou efektivitu. KDY TEAMBUILDING ANO? - nový tým, potřebují se poznat a najít možné způsoby spolupráce - selhání v týmové práci - špatné provádění úkolu, neplnění termínů, nízká morálka - problémové mezilidské vztahy - špatná komunikace, nedostatečné šíření informací v týmu - konflikty, krize v týmu - nedostatek důvěry, stížnosti, nedodržení závazků - členové si nenaslouchají…atd. Manažer musí rozhodnout, jsou-li symptomy krize široce rozšířené nebo zda se projevují v chování jednoho či dvou členů týmu – pokud rozšířené, TB může být vhodným nástrojem, jak rozkrýt a zjistit zastírané problémy; pokud u jednoho, dvou členů – individuální řešení, konzultace, rozhovor. KDY TEAMBUILDING NE - členové týmu nemají schopnosti požadované pro jejich práci (poskytnout týmu výcvik – např. v případě problémů s rozhodováním či komunikací) - tým nemá prostředky, které potřebuje (dohoda s manažerem – jak získat další lidi? prostředky? vybavení?..které tým ke splnění úkolu potřebuje) - týmová práce není oceňována nebo se neodráží v systému řízení výkonu (personální oddělení? Vhodnější stanovení pravomocí?) - problémy jednotlivce ovlivňují výkonnost týmu (individuální řešení, z očí do očí, hlavním cílem TB by neměl být pouze „výkon“) - tým má problémy nalákat a udržet si členy (spolupráce s personálním oddělením, důvody odchodu zaměstnanců? jiné faktory?) - vedoucímu týmu chybí odborná nebo praktická kvalifikace či požadované schopnosti - zmatek ohledně pravomocí v týmu - tým už má s TB špatnou zkušenost (důvod? proč špatná zkušenost? vhodné TB aktivity na pracovišti – motivace pro TB program mimo pracoviště) Více viz Payne - dokument v ISu DIAGNOSTIKA SKUPINY / TÝMU STANOVENÍ POTŘEB A CÍLŮ Stanovení potřeb a následně cílů TB programu s manažerem či jinou pověřenou osobou - rozhodnutí uskutečnit TB - dohoda na formě spolupráce se školitelem TB programu či rozhodnutí, že TB povede sám manažer (+ získá nový pohled na svoji kompetenci řídit, posílí a upevní svou odpovědnost za výkonnost a efektivitu týmu, zvýší sebedůvěru), někdy nutné zaškolení manažera školitelem - pokud školitel, je nutné vyjasnění jeho role (advokát, odborník, řešitel problému, sběrač dat a informací, pomocník, trenér…) - stanovení očekávání v rovině manažer X školitel a plán spolupráce - posouzení potřeby – přesný původ problémů a otázek, které by se na TB měly řešit – shromáždění a zpracování informací (rozhovory – mezi čtyřma očima, v malých skupinkách, po telefonu, dotazníky, písemné hodnocení), interpretace výsledků, zpětná vazba pro manažera a tým - definování cílů TB programu DIAGNOSTIKA SKUPINY METODY A NÁSTROJE o diagnostické metody z oblasti pedagogiky (klima ve třídě, atmosféra…) o typ temperamentu (Hippokrates – sangvinik, cholerik, melancholik, flegmatik) o introverze – extroverze / praktický, koncepční, společenský, kreativní typ (Jung) o 1 pyknik – 2 astenik – 3 atletik (Kretschmerova typologie) ad1 vyznačuje se společenskou přizpůsobivostí a bezprostředností; povahu má vřelou a přátelskou, přímočarou a nemá s lidmi obvykle konflikty; rád vše organizuje a smyslově prožívá; není příliš vzrušivý ad2 společensky uzavřený typ, nevýrazný, zásadový, disciplinovaný, přísný, důsledný, smysl pro abstraktnost, bývá jednostranný až panovačný ad3 typ pomalý, důkladný, necitlivý a rázný; je typický svou houževnatostí a výbušností, ale také vyrovnaností a energičností; atletické typy mají rádi sport s možností vybití své energie DIAGNOSTIKA SKUPINY METODY A NÁSTROJE o diagnostika týmových rolí (Schindler): jedinec alfa – neformální vůdce skupiny, většinou bývá velmi aktivní a imponující pro zbytek skupiny, „hvězda” jedinec beta – pravá ruka alfy, má přiřazen úkol, který však zpravidla interpretuje alfa jedinec gama – zbytek skupiny, pasivní přihlížení a přizpůsobení se situaci jedinec omega – oponent či outsider skupiny o diagnostika týmových rolí (Meredith Belbin) - Tato teorie týmových rolí se postupem času stala jednou z nejznámějších a nejrozšířenější teorií využívanou pro budování pracovního týmu. Je založena na předpokladu, že každý člen týmu má určité vlastnosti a dovednosti, kterými disponuje a je důležité, aby byly v týmové spolupráci co nejefektivněji využity. Role dle Belbina