Management projektu IV. Fakulta sportovních studií MU Brno 2020 doc. Ing. Petr Pirožek,Ph.D. Ekonomicko-správní fakulta MU Brno Lipova 41a 602 00 Brno Email: pirozek@econ.muni.cz Cíle přednášky •1. Organizování v projektovém managementu se stanovením kompetenční matice projektu •2. Realizace a monitoring projektů se stanovením systému dohledu projektu •3. Rizika v projektovém managementu s vymezením rizik a způsobu jejich eliminace • • ORGANIZACE PROJEKTU Teoretická část ORGANIZACE PROJEKTU „Organizování, koordinování a realizace projektů má charakter cíleného a vědomého ovlivňování projektových procesů“. ORGANIZACE PROJEKTU Teoretická část •Dekompozice org. struktury projektu •Org. strukturu systému projektu tvoří prvky, které jsou nositeli jeho činnosti. •Jedním ze základních rysů projektové org. struktury je způsob přiřazování kompetencí. •Přitom je třeba respektovat tyto principy: •Princip jednoznačného přiřazení •Princip delegování podle očekávaných výsledků •Princip vyváženosti kompetencí •Princip úrovně rozhodování ORGANIZACE PROJEKTU Teoretická část •Projektová hierarchie •Projektová hierarchie vytváří základní organizační předpoklad k dosažení projektových cílů. •Zároveň určuje vzájemné vztahy nadřízenosti a podřízenosti subjektů, podílejících se na projektových pracích. ORGANIZACE PROJEKTU Teoretická část •Projektová hierarchie rozlišuje v rámci organizace projektu pozice: •dozor projektu, •expertní tým, •manažér projektu, •vedoucí projektové skupiny, •projektový tým, •případně v dlouhodobě realizovaném projektu kmenový projektový tým. • •Schéma projektové hierarchie: • ZADAVATEL • •DOZOR PROJEKTU EXPERTNÍ TÝM • • •MANAŽÉR PROJEKTU • •VEDOUCÍ PROJEKTOVÉ SKUPINY • • •PROJEKTOVÝ TÝM • ORGANIZACE PROJEKTU Teoretická část •VZTAHY a)Primární •Schvalovací kompetence ohledně projektu •Řídící kompetence na úrovni realizace projektu •Věcná přímá kompetence vykonávání obsahu činnosti ORGANIZACE PROJEKTU Teoretická část •VZTAHY •b) Sekundární •Spolurozhodovací pravomoc •Věcná spoluřešitelská odpovědnost •Věcná nepřímá odpovědnost •c) Komunikační vztahy •Konzultační vztah- názory •Informační vztah – povinnost informovat ORGANIZACE PROJEKTU teoretická část •Modely organizačních struktur projektového managementu • •Specifičnost org. struktury projektového managementu vyplývá z interdisciplinární povahy a časové ohraničenosti projektů. •Nelze kopírovat modely org. struktur projektového managementu z jednoho prostředí do druhého. •Při volbě modelu org. struktury projektového managementu musí být brány v úvahu přednosti a nedostatky projektu. ORGANIZACE PROJEKTU teoretická část •Konkrétní modely organizačních struktur projektového managementu •Útvarový projektový management •Maticový projektový management •Čistý projektový management •Síťový projektový management ORGANIZACE PROJEKTU teoretická část •Útvarový projektový management •Nevytváří požadavky na změny ve stávající org. struktuře. •Je realizován prostřednictvím pracovních porad, pracovníci setrvávají na svých stálých , liniových pozicích, mají vysokou míru autonomie a jsou řízeni prostřednictvím liniových manažerů. •Zavádí se pro zavedení projektového managementu do podniku a pro malé projekty ORGANIZACE PROJEKTU teoretická část •Model útvarového projektového managementu je možné modifikovat na: 1.Útvarový projektový management v jednotlivých odděleních, kde je vyčleněna osoba zodpovědná za realizaci projektu. Řízení a koordinace projektu je zabezpečena liniovými manažery 2.Útvarový projektový management se štábním koordinátorem (zmocněnec), který má na starosti řízení a koordinaci realizovaných projektů. Nemá právo přikazovat, ale pouze jen metodicky vést a informovat vedoucí odborných útvarů. Tento submodel je vhodný v období zavádění projektového managementu. ORGANIZACE PROJEKTU teoretická část •Schéma: Management organizace Štábní útvary Střední Management A Střední Management B OÚ A1 OÚ A2 OÚ A3 OÚ A3 OÚ B1 OÚ B2 OÚ B3 OÚ B4 Dílčí projektové vztahy ORGANIZACE PROJEKTU teoretická část •Schéma: Management organizace Štábní útvary – projektový koordinátor Střední Management A Střední Management B OÚ A1 OÚ A2 OÚ A3 OÚ A3 OÚ B1 OÚ B2 OÚ B3 OÚ B4 Dílčí projektové vztahy ORGANIZACE PROJEKTU teoretická část •Maticový projektový management •Model maticové org. Struktury vzniká vložením projektové doplňkové struktury do stávající funkční liniově – štábní struktury. •Vloženou projektovou strukturu tvoří manažeři projektů a členové projektových týmů, kteří odpovídají za řízení jednotlivých projektů. •Maticový projektový management rozděluje oprávnění vydávat příkazy a provádět rozhodnutí mezi liniové a projektové manažery. ORGANIZACE PROJEKTU teoretická část •Maticový projektový management •Jeho využívání je vhodné v případech, kdy probíhá v organizaci několik projektů současně a kdy se jedná o středně velké projekty vyžadující společné disponibilní lidské zdroje. •Maticový projektový management klade vysoké nároky na komunikační a koordinační schopnosti projektových i liniových manažerů. ORGANIZACE PROJEKTU teoretická část •Schéma: • Management organizace Štábní útvary Střední Management A Střední Management B PM A PM B PM C PM Maticové vztahy ORGANIZACE PROJEKTU teoretická část •Čistý projektový management •Využívá org. strukturu vytvořenou výhradně pro projektové účely. •V rámci této org. struktury jsou jednotliví členové projektových týmů po celou dobu trvání projektu zcela uvolněni ze svého stálého pracovního zařazení •Modely: •Čistý projektový management ve stávající organizaci •Čistý projektový management na zelené louce ORGANIZACE PROJEKTU teoretická část •Schéma: • Projektový management organizace Management projektu A Management projektu B Projektové útvary Projektové útvary ORGANIZACE PROJEKTU teoretická část •Síťový projektový management •Je charakteristický pro dynamickou org. strukturu. Využívá a dává do souvislosti výhody modelů maticové a čisté projektové org. struktury •Je vytvářen vztahy mezi jednotlivými realizovanými projekty a kmenovou organizací, která je tvořena vrcholovým vedením organizace a odbornými odděleními. •Je velmi flexibilní, umožňuje řešit složité úkoly v požadovaném čase, kvalitě a minimalizaci nákladů. ORGANIZACE PROJEKTU teoretická část •Schéma: • Síťový PM PM A PM B PM C ORGANIZACE PROJEKTU teoretická část •Matice zodpovědností •Popisuje vztahy mezi jednotlivými úkoly řešenými v rámci projektu, členy projektového týmu a externími subjekty projektu. •Matice zodpovědnosti dává do souvislosti definiční tabulku činností projektu se vztahy jednotlivých pracovníků daného projektu. •Předností matice zodpovědností je vymezení jasné představy o úkolu a podílu na projektu pro každého člena projektového týmu a umožnění kontroly nad přidělenými činnostmi. ORGANIZACE PROJEKTU teoretická část •Výsledkem je tedy vzájemný vztah konkrétní osoby projektového týmu ke konkrétní činnosti projektu a vymezení schvalovací (S), řídící (Ř) kompetence nebo věcně přímé či nepřímé odpovědnosti (VP, VN). •Schéma matice zodpovědností: • ORGANIZACE PROJEKTU příklad projektové hierarchie ORGANIZACE PROJEKTU příklad matice zodpovědností • •REALIZACE A KONTROLA •projektů • • Realizace a kontrola PROJEKTU Teoretická část REALIZACE A KONTROLA PROJEKTOVÝCH PRACÍ Řídící a kontrolní procesy integrují projektové činnosti a jejich zdrojové nároky na podmínky získání zdrojů. Východiskem na řízení realizace projektových prací jsou plány, někdy označované jako implementační plány. Systém řízení realizace projektů obsahuje: Realizace a kontrola PROJEKTU Teoretická část 1.Systém kontroly průběhu realizace projektu spočívající v kontrole plnění termínů, využívání zdrojů, čerpání nákladů, a kvality uskutečnění projektových činností. •Kontrolní systém řízení realizace projektu umožňuje identifikovat a odstranit disproporce mezi skutečným a plánovaným průběhem realizace projektu a dosažení stanovených projektových cílů. Realizace a kontrola PROJEKTU Teoretická část •2. Informační systém zabezpečuje identifikaci, sběr, analýzu a vyhodnocení informací o průběhu implementace projektu. • •Získané informace využívají projektoví manažeři při rozhodování a řízení průběhu realizace projektu Realizace a kontrola PROJEKTU Teoretická část •3. Systém koordinace – zabezpečuje soulad plánovaného a skutečného průběhu realizace projektu. • •Základní úlohu zde sehrávají projektoví manažeři. Realizace a kontrola PROJEKTU Teoretická část •4. Rozhodovací systém – klade důraz na volbu nejefektivnější varianty realizace projektových činností na základě disponibilních informací a kriterií na jejich posuzování. • •5. Motivační systém zahrnující utváření motivačního prostředí a respektování společné vize všech subjektů, které se zúčastňují realizace projektu •6. Administrativně – technický systém je důležitá podpůrná složka řízení realizace projektu obsahující výkaznictví, dokumentační práce, software podporu a administrativní činnosti Realizace a kontrola PROJEKTU teoretická část •Významným prostředkem na získávání a odevzdávání informací jsou pracovní porady •Na pracovních poradách se má uskutečňovat: •Kontrola postupu prací a specifikace důsledků neočekávaných změn •Diskuse o alternativních možnostech realizace projektových činností •Zabezpečení potřebných informací pro členy projektového týmu •Koordinace projektových potřeb se všemi zúčastněnými stranami •Kontrola a minimalizace projektových nákladů •Dodržování kvality •Řešení konfliktních situací Realizace a kontrola PROJEKTU teoretická část •Složky projektové kontroly • Kontrola plnění termínů Kontrola využití zdrojů a čerpání nákladů Kontrola kvality Realizace a kontrola PROJEKTU teoretická část •Základní kontrolní postup STANDARD cíl, plán nebo charakteristika, která se má kontrolovat SENZOR měření skutečného výkonu KOMPARÁTOR porovnání skutečného výkonu AKTIVIZÁTOR korekční opatření Žádné opatření Realizace a kontrola PROJEKTU teoretická část •MONITORING •Se rozumí udržení směřování a systematická kontrola všech projektových aktivit. To umožňuje při hodnocení odzkoušet, odhadnout, resp. ocenit jak se vyvíjejí projektové záležitosti. •Monitoring by měl poskytnout adresně každému řídícímu stupni informace o vývoji projektu a stavu rozpisu prací. •Každý řídící stupeň by měl dostat informace, které potřebuje na rozhodování o projektu. •Navíc , monitoring by měl být konzistentní s logikou plánovacího, organizačního, řídícího a motivačního systému projektu. Riziko v projektové managementu •Riziko v projektovém managementu je spojeno s působením negativních vlivů, které mohou mít za následek ohrožení projektu, případně vznik ekonomicky vyčíslitelné ztráty. • •Správně definovaná potenciální rizika při tvorbě projektové dokumentace snižují negativní dopady při realizaci projektu. Riziko v projektové managementu •V každém projektu pracujeme se třemi základními proměnnými - viz „trojimperativ“, primární pozornost lze zaměřit na rizika vázaná •na časové možnosti realizace projektu, •změny v nákladech a způsob financování projektových činností •a rizika spojená s kvalitou provedení činností. • Riziko v projektové managementu • •Nejčastěji používaným nástrojem pro identifikaci potenciálních rizik, který je v projektové dokumentaci využíván, je tabulka možných rizik a jejich dopadů na projekt. Příklad projektových rizik Příklad eliminace projektových rizik •Diskuse: 1.Organizování 2.Realizace a monitoring projektů 3.Rizika projektového managementu MANAGEMENT PROJEKTU A ZMĚNY teoretická část •Literatura: •Dolanský, V. – Měkota, V. – Němec, V.: Projektový management, Grada Publishing, Praha, 1996. •Majtan, M.: Projektový management, nové trendy v managementu, EKONOM, Bratislava, 2002, str. 81 – 97. nRektořík, J., Pirožek, P., Nová, J.. Projektový management ve sportu. první. Masarykova Univerzita Brno: MUNI PRESS, 2015. 165 s. • •