Plánování lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů je nepřetržité a systematické hledání souladu mezi vizí, cíly a strategií firmy na jedné straně a realitou trhu, především trhu práce na straně druhé. Sebelepší firemní strategie, pakliže není zabezpečena dostatečnými lidskými zdroji, je odsouzena k zániku či převzetí jinou konkurenční firmou. Ačkoli nabídka na trhu práce převažuje nad poptávkou, nezřídka budeme v situaci, že těch nejdůležitějších pracovníků s patřičným vzděláním a praxí se nedostává. Chceme-li takový situacím spíše předcházet, potřebujeme je předvídat. A to je prostor pro plánování lidských zdrojů. Pakliže již v takové situaci jsme, uplatní se spíše personální marketing. Cíle plánování lidských zdrojů Základním cílem personálního plánování je pokrytí firemních cílů a způsobů (strategií), které směřují k jejich dosažení lidskými zdroji: 1. v potřebném počtu; 2. s potřebnými výkonovými předpoklady a dovednostmi, 3. s potřebnou praxí, 4. dostatečně motivované, participující a kooperativní (loajální), 5. připravené k odbornému rozvoji; 6. ve správný čas 7. na správných místech; 8. za předem definovaného zabezpečení dalšími zdroji (finanční, časové, technické, ale i další lidské) Zjednodušeněji lze říci, že cílem personálního plánování je mít ve správný čas na správném místě dostatek schopných, perspektivních a ochotných lidí, kteří se vyplatí. Podmínky efektivního plánování lidských zdrojů 1. Plánování lidských zdrojů jako nepřetržitý proces. Personální plánování nemůže být kampaňovité, např. prosincovou záležitostí. 2. Plánování lidských zdrojů je systematický proces. Systematičnost je zabezpečována především v návaznosti na celofiremní plán s definovanou vizí, cíli a strategií. Dále je zabezpečována dostatečným množstvím relevantních informací (analýza externího a interního trhu práce apod.). 3. Plánování lidských zdrojů je součástí kompetence každého manažera, shodně jako celé řízení lidských zdrojů. Není výlučnou záležitostí specialistů z oddělení HRM. Zdroje personálního plánování Za zdroje personálního plánování lze považovat relevantní informace, které mohou mít podobu "tvrdých" a "měkkých" dat, z nichž ty nejpodstatnější budou dále uvedeny. Za takový zdroj lze považovat i profesionalitu manažerů v této oblasti, postoje vrcholového managementu k celé problematice řízení lidských zdrojů, firemní kultura, celospolečenská atmosféra a očekávání apod. "Tvrdá data" jsou především informací o tom, co se již stalo. Práce s nimi vychází z předpokladu, že z údajů o tom, co se stalo, lze poměrně dobře předvídat, co bude následovat. Bylo by jistě možno uvádět řadu příkladů, kdy tomu tak nebylo. Předpoklady na základě "tvrdých dat", které nejsou korigovány "měkkými daty" jsou velmi často chybné. "Měkká data" jsou spíše názory, úsudky. Příkladem tvrdých dat v personalistice jsou např. míra či struktura fluktuace, nemocnost. Příkladem měkkých dat je například analýza motivačního klimatu, bez níž je velmi obtížné rozumět např. míře a struktuře fluktuace. Z tvrdých dat je jen stěží možné vyvozovat validní závěry a návrhy změny. Vždy potřebujeme vhodnou kombinaci obou druhů dat. Metaforicky lze říci, že tvrdá data představují "kostru" a měkká data jsou "svalovinou a dalšími měkkými tkáněmi", která vytváří celkový vzhled. Externí zdroje Mezi externí zdroje personálního plánování patří především "tvrdá data", které může poskytnou celá řada profesionálních institucí. Český statistický úřad a jeho krajské divize Divize Českého statistického úřadu vydávají po jednotlivých krajích v pololetí Statistický bulletin. Ten obsahuje řadu položek, z nichž k oblasti personálního plánování se týká: ˙ Obyvatelstvo ˙ Zaměstnanost a mzdy ˙ Výběrové šetření pracovních sil ˙ Nezaměstnanost Zveřejněné údaje umožňují mezikrajové srovnání. Taktéž mnohé údaje jsou rozpracovány na úroveň okresů. Krajské divize rovněž vydávají za předchozí rok Regionální statistický obzor, který sleduje vybrané údaje v časové řadě. Zde lze zde najít stejné položky jako v pololetním Statistickém bulletinu - opět v mezikrajovém srovnání a údaje jsou rozpracovány na úroveň jednotlivých okresů kraje. Lze zde najít především: ˙ Průměrné procento pracovní neschopnosti celkem a v tom pro nemoc, pracovní úrazy a pro mimopracovní úrazy. ˙ Průměrné procento pracovní neschopnosti celkem na úrovni jednotlivých okresů. Jednotlivé divize vydávají ještě celou řadu dalších publikací, které jsou cenově velmi přístupné a lze je využít při personálním plánování. Např. projekci obyvatelstva do roku 2020 po jednotlivých okresech. Český statistický úřad jako centrální instituce předává veškeré podklady pro vydání Statistické ročenky České republiky. Samostatně vydává: ˙ Ukazatele sociálního a hospodářského vývoje České republiky. Tato publikace vychází čtvrtletně. Časové řady jsou roční od roku 1985 a čtvrtletní od roku 1991. ˙ Zaměstnanost a nezaměstnanost v České republice. Publikace obsahuje informace o trhu práce zjištěné podle mezinárodních definic a doporučení Mezinárodní organizace práce. Informace jsou podrobně strukturovány podle řady charakteristik. ˙ Regionální portréty. Obsahuje údaje o obyvatelstvu, zaměstnanosti, nezaměstnanosti, podnikatelské struktuře, školství, zdravotnictví, průmyslu, zemědělství a dopravě za jednotlivé regiony včetně stručného popisu historie a charakteristiky regionu. Na Internetové adrese www.csu.cz lze najít četné informace. Např. zaměstnaní podle oboru vyučení, odvětví činnosti a klasifikace zaměstnání podle krajů, nejvyšší dosažené vzdělání nezaměstnaných, práce na dobu určitou a celá řada dalších souborů. Ministerstvo práce a sociálních věcí. Úřady práce Ministerstvo na Internetových stránkách (www.mpsv.cz) poskytuje informace o nezaměstnanosti a jejím vývoji. Každý 6. pracovní den v měsíci zveřejňuje míru nezaměstnanosti za uplynulý měsíc. Úřady práce na Internetu poskytují strukturovanější informace. Ovšem ne všechny úřady práce mají vlastní webové stránky. V papírové podobě však vydávají poměrně aktuální informace a velmi dobře strukturované - jak je patrné v příloze, kde jsou překopírovány materiály jednoho úřadu práce. Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy, jednotlivé školní úřady a jednotlivé školy mohou být zdrojem informací o struktuře studentů a absolventů. Tyto údaje jsou v papírové podobě, zatím nejsou přístupné na Internetu. Zde se však lze dovědět řadu dalších údajů a lze předpokládat, že tyto statistické informace budou v dohledné době přístupné (www.msmt.cz). Tyto informace z metodologických důvodů jsou a jistě budou aktuálnější než údaje, které např. poskytuje Český statistický úřad. Benchmarkingová šetření Řada institucí (např. Trexima, PricewaterhouseCoopers) poskytuje řadu údajů z různých firem a v různé struktuře, které umožňují srovnání. Nejrozšířenější jsou šetření, které se týkají odměňování a personálních nákladů. Z údajů je pak zřejmé, jaký je obvyklý plat pro určitou profesi v dané lokaci, nebo kolik v průměru firma z oblasti IT vynakládá na vzdělávání v přepočtu na 1 zaměstnance. Interní zdroje Interními zdroji rozumíme "tvrdá" a "měkká" firemní data. Za "tvrdá" data lze považovat hospodářské výsledky, počet pracovníků různě dělených podle účasti na tvorbě příjmů a výdajů, produktivita práce, míra fluktuace apod. Soustředíme se spíše na "měkká" firemní data, které "dělají kostře postavu". Firemní strategie Modelů firemní strategie je celá řada. Uvedeme si jeden, který má očividnou blízkost k plánování lidských zdrojů. Souvislosti se samy nabízejí. Personální strategie +--------------------------------------------------------------------------------------------+ | | | | | | | | | VZTAH FIREMNÍ KULTURY, BUSINESS STRATEGIE | | | | A PERSONÁLNÍHO PLÁNOVÁNÍ | | | | | | | | V každém kvadrantu označte správné odpovědi (může jich| | být více nebo žádná). | |--------------------------------------------------------------------------------------------| | expanze|Upřednostňování objemu prodeje před mírou|Firma udávající "tón" v inovacích, | | |zisku. Dumpingové ceny, výhodné cenové |jasně odlišitelná, nabízející | | |balíčky. |výjimečnost. Maximalizace přidané | | | |hodnoty. | | |"Kultura ostrých hochů" | | | | |"Kultura expetrimentů" | | | | | | | | | | |° nízká fluktuace a nízké náklady s tím | | | |spojené |° řešení ad hoc | | | | | | |° vypracované personální plány na 3-5 let|° využívání benchmarkingu v personální | | | |oblasti | | |° vysoká míra systematičnosti | | | |v personálním plánování |° propracovaný personální marketing | | | |(spolupráce se školami apod.) | | |° využívání benchmarkingu v personální | | | |oblasti |° vytváření personálního plánu na | | | |základě experimentování ve stylu pokus | | | |a omyl | | | | | | | | | | | | | | | | | |----------+-----------------------------------------+---------------------------------------| | |Standardní výrobky standardním |Dominantní firma s image vysoké kvality| | |zákazníkům. Osvědčené je dováděno | | | |k dokonalosti. Někdy jako mezidobí k |a zejména tradice. | | |"nadechnutí se". | | | | |"Kultura jízdy na jistotu" | | |"Kultura jízdy na jistotu" | | | | | | | | | | | | | | | |° neformalizované personální plánování | | | | | | | |° nezaobírání se mírou fluktuace a | | | |náklady s tím spojenými |° propracovaný personální marketing | | | | | | |° využívání benchmarkingu v personální |°pravidelné analýzy motivačního klimatu| | |oblasti |s odhady fluktuačních tendencí | | | | | | |° snižování personálních nákladů |° vysoká míra systematičnosti | |bezpečnost| |v personálním plánování | | | | | | | |° využívání benchmarkingu v personální | | | |oblasti | | | | | | | |° krátkodobé plánování | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |----------+-----------------------------------------+---------------------------------------| | |nákladová strategie | strategie diferenciace| | | | | | | | | +--------------------------------------------------------------------------------------------+ Varianty označené kurzívou jsou správné. Je však třeba analyzovat nejen současné strategie, ale i předpoklady do budoucna, aby např. bylo možné předpovědět přirozený pokles podílu na trhu. Personální audit Personální audit je na pomezí mezi personální strategií a personálním plánování. Personální audit může poskytnout řadu cenných informací, které lze využít při plánování lidských zdrojů. Obvykle obsahuje: 1. audit dodržování personální politika strategie, jejich funkčnost 2. audit provádění jednotlivých personálních činností 3. audit stability a fluktuace 4. audit využívání fondu pracovní doby (analýza přesčasů, prostojů, pracovní neschopnosti a důvodů nepřítomnosti) 5. audit horizontální a vertikální mobility 6. audit homogennosti a heterogennosti struktury pracovníků (index odlišnosti) 7. audit spokojenosti zaměstnanců (analýza motivačního klimatu, odhad fluktuačních tendencí) 8. audit interpersonální komunikace 9. audit silných a slabých stránek jednotlivých pracovníků a jejich rozvoje Analýza firemního mínění, firemní kultury, opinion survey apod. Analýza motivačního klimatu je poněkud rozdílná od analýzy firemní kultury. Firemní kultura je spíše podobna trvalejšímu charakteru, postojům, zatímco motivační klima spíše odpovídá náladě, která je snadněji proměnlivá. Analýza motivačního klimatu vychází z předpokladu, že změny lze spíše předvídat "u popelníku mezi kuřáky" nebo "u kávy", kde se vedou různé řeči, které odráží různé názory, nálady, preference, ale i postoje (např. k firmě, k vedení apod.) zatímco různá čísla, různé ekonomické údaje jsou zprávou až "poté". Na základě analýzy motivačního klimatu lze vyjádřit fluktuační tendence, predikovat míru fluktuace a podle výsledků korigovat personální plánování. Analýza motivačního klimatu, jindy nazvaná jako průzkum firemního mínění (opinion survey) bývá prováděna dvojím způsobem: 1. co nejvíce nestranně se snahou zjistit co nejvěrohodnější údaje, které odpovídají skutečnému stavu. 2. co nejvíc motivujícím způsobem se snahou získat co nejpříznivější údaje. Toto se například uplatňuje u IBM či dalších amerických firem a dění má charakter až volební kampaně. Pro respondenty se dělá "volební guláš a jinak jsou "masírovány", aby hodnocení bylo co nejlepší. Podle výsledků je pak hodnocen a odměňován manažer n+1 (dotazníky jsou anonymní). Výsledky jsou pak prezentovány všem a mají motivující charakter, protože jsou poněkud lepší než je obecné očekávání. Nicméně proporce a trendy jsou méně zkreslené. Fluktuace a odchody pracovníků Zejména vyčíslení míry fluktuace, její struktury dle délky pracovního poměru a dle funkcí nám poskytne důležité údaje, které mají vztah ke kultuře firmy a k dalším personálním činnostem. Pochopitelně, že jsou důležitější trendy než daný stav. Ten je ovšem možno srovnávat s dalšími údaji zprostředkovanými Českým statistickým úřadem nebo poradenskými firmami, které mají v repertoáru benchmarking. Fluktuace je obvykle definována jako rozvázání pracovního poměru za účelem navázání jiného pracovního poměru. Odchody pracovníků se obvykle dělí podle toho, zda jsou z podnětu pracovníka nebo z podnětu zaměstnavatele: I. Z podnětu pracovníka 1. Fluktuace 2. Přirozené odchody a. věk b. zdravotní důvody (úmrtí, invalidita) 3. Dočasné odchody a. mateřská dovolená b. vojenská služba c. výkon veřejné funkce II. Z podnětu zaměstnavatele 1. Nespokojenost s pracovními výsledky 2. Nespokojenost s kvalifikací 3. Nespokojenost s pracovní kázní 4. Zdravotní důvody 5. Organizační změny a. rušení funkčního místa s přemístěním b. optimalizace počtu pracovníků Zcela jistě do výpočtu fluktuace nepatří přirozené či dočasné odchody a u odchodů z podnětu zaměstnavatele zdravotní důvody a organizační změny. Do fluktuace se nezapočítávají ani odchody, které jsou z podnětu zaměstnavatele prokazatelné podáním výpovědi. Mnohdy však nespokojenost s pracovními výsledky nebo pracovní kázní vyústí v odchod, rozvázání pracovního poměru "dohodou", a to již zahrnujeme do výpočtu fluktuace. Míra fluktuace Klasický vzorec, který počítá s "průměrným počtem pracovníků přepočtených na celý pracovní úvazek", kteří jsou na "HPP" či "VPP", musí doznat změn, neboť se mění charakter pracovně právních vztahů, trhu práce apod. V současnosti je řada typů firem (projektové firmy, reklamní agentury, poradenské firmy apod.), které spolupracují s externisty. Počet kmenových zaměstnanců je poměrně malý a počet externistů je několikanásobný. Tam, kde hranice mezi firmou a okolím je velmi pružná, je třeba jiného vzorce, který lze vypočíst míru fluktuace. Počet rozvázání pracovního poměru či ukončení spolupráce za kalendářní rok Míra fluktuace = ----------------------------------------------------------------------------------------------------- x 100 Průměrný počet (spolu)pracovníků, v kalendářním roce Průměrná míra fluktuace v ČR činí 15%. Struktura fluktuace dle délky pracovního poměru či jiné formy spolupráce Obvyklým je způsobem na tři délky: a. do 3 měsíců od nástupu (obvyklá zkušební doba). Odchod v tuto dobu jde na vrub nevhodného výběru. b. od 3 měsíců do 12 měsíců (obvykle fáze adaptace). Odchod v tuto dobu jde na vrub nevhodného výběru a na nedostatečnou adaptaci. c. od 12 měsíců (fáze plného začlenění do firmy). Odchod v této fázi jde především na vrub problémů ve firemní kultuře. Strukturu fluktuace dle délky pracovního poměru vypočítáváme pro každou časovou délku zvlášť: Počet rozvázání pracovního poměru či ukončení spolupráce v daném časovém úseku Struktura fluktuace = --------------------------------------------------------------------------------------------------- x 100 (0-3; 0-12; 12-...) Počet všech pracovníků a spolupracovníků do daného data Výhodou vyjádření struktury fluktuace podle délky pracovního vztahu je poměrně snadný výpočet, který lze bez jakýchkoliv přepočtů vypočíst v jakýkoliv okamžik. Například 10.9. vím nebo zjistím, kolik pracovníků či spolupracujících ukončilo pracovní poměr či spolupráci od počátku roku do 3. měsíců, do 12 měsíců a po 12 měsících. Struktura fluktuace podle funkce Lze předpokládat, že fluktuace v jedné firmě bude různá u top managementu a jiná u obchodních zástupců. U obchodních zástupců s rychloobrátkovým zbožím, které je méně sofistikované, bude obvyklou fluktuace mezi 30 - 50%, tedy "životnost" takového obchodníka je 2 - 3 roky. Mnohdy není ani cílem tuto fluktuaci snížit. Jistě 20% fluktuace na pozicích manažerů 1. linie (mistři) nebo top manažerů by byla závažnou. I u obchodníků s maloobrátkovými a sofistikovanými produkty by fluktuace nad 25% byla příliš vysokou. Stabilita Míra stability se obvykle počítá podle vzorce: počet zaměstnanců v délce trvání pracovního poměru u firmy alespoň 1 rok x 100 počet zaměstnanců zaměstnaných u firmy před rokem Druhý vzorec vypadá složitěji, ale více odráží pohyb "ven a dovnitř": 100 - Průměrný počet nově příchozích a odchozích v kalendářním roce x 100 Průměrný počet (přepočtený na celý úvazek) pracovníků ve stejném období Horizontální a vertikální mobilita Analýza horizontální a vertikální mobility bývá obvykle součástí personálního auditu. Na základě dosavadního pohybu pracovníků mezi jednotlivými pracovišti firmy (horizontální mobilita) a v hierachii (vertikální mobilita) se odhaduje horizontální a vertikální pohyb v dalším období). Odráží pohyb "uvnitř" firmy. Nemocnost Kromě fluktuace může být směrodatná pro pochopení "nálady" i míra nemocnosti. Z údajů ČSÚ sice vyplývá, že procento pracovní neschopnosti klesá, ale zároveň stoupá počet dní pracovní neschopnosti. Byť jsou uváděny kalendářní dny, jedná se o neuvěřitelných 26 dní za 1 rok v České republice (rok 1998). Ačkoliv nemocenská není hrazena z firemních prostředků, jedná se o velké zatížení, neboť v době nepřítomnosti nemocného pracovníka jej musí někdo zastupovat. Není žádným tajemstvím, že ve firmách, kde existují bariéry typu "my" a "oni" přesahuje míra pracovní neschopnosti 7% hranici (průměr za ČR v roce 1998 je 5,8%). Pakliže míra nemocnosti ve firmě přesahuje danou hranici 7%, je třeba tento fakt náležitě analyzovat a hledat cesty řešení. Obecně platí, že nemocnost nad 7% není výrazem horšího zdravotního stavu pracovníků firmy, ale spíše souvisí s motivačním, firemním klimatem. V některých firmách přijímají opatření za účelem snížení nemocnosti - např. nabízí určité příplatky za měsíc odpracovaný bez pracovní neschopnosti. Jinde vedou pohovory s častěji nemocnými, zda nepotřebují nějakou pomoc, zajištění zvláštní zdravotní péče. To může být pro pracovníka upozorněním, že je v tomto sledován. Existuje celá řada přístupů k nemocnosti, které z velké části vycházejí z firemní kultury. Postup plánování lidských zdrojů Nepřetržitý proces plánování lidských zdroj probíhá ve třech etapách: 1. Monitoring interního a externího prostředí, podmínek a zdrojů 2. Vyhodnocení a předpověď 3. Návrh opatření, průběžná realizace a kontrola Na tomto postupu není nic neobvyklého, má obdobnou strukturu jako je struktura řešení problému. Bylo by jistě možné vymyslet podrobnější schéma. Monitoring interního a externího prostředí, podmínek a zdrojů V rámci monitoringu se provádí šetření údajů, které poskytují vnější a vnitřní zdroje plánování, jak byly uvedeny v předchozím. Je třeba předem stanovit, které údaje budou systematicky sledovány, aby mohly být podchyceny změny. Do monitoringu krom jiného patří monitoring trhu práce nebo sledování výše a struktury personálních nákladů, která je dána těmito položkami: 1. Mzdové náklady ˙ mzdy ˙ sociální pojištění ˙ zdravotní pojištění ˙ daně 2. Náklady na personální plánování, vyhledávání a získávání pracovníků 3. Náklady na rozvoj 4. Sociální a stabilizační program 5. Náklady spojené s odchodem pracovníků ˙ odstupné ˙ ztráty z nepřítomnosti kvalifikovaného pracovníka ˙ zácvik nového pracovníka 6. Bezpečnost práce 7. Náklady na vedení personální agendy Vyhodnocení a předpověď Z údajů, které byly systematicky získány, je třeba provést vyhodnocení změn, trendů a na jejich základě konstatovat v daném časovém horizontu (3 měsíce, 6 měsíců, 1 rok, 3 roky) provést předpověď, která se týká některé z oblastí personálního plánování. Návrh opatření, průběžná realizace a kontrola Celý postup je završen nejen konstatováním změny, její interpretací ("co to znamená"), předpovědí dalšího vývoje ("co lze očekávat") v určitých časových úsecích, ale především návrhem opatření po jednotlivých krocích ("co s tím je třeba dělat") a kontrolou průběhu ("podle čeho poznáme, že to ovlivňujeme správným směrem"). Oblasti plánování lidských zdrojů Personální plánování lze členit do tří oblastí: 1. plánování potřeby pracovníků; 2. plánování pokrytí potřeby pracovníků (personální marketing); 3. plánování osobního a profesionálního růstu a rozvoje (vzdělávání). Plánování potřeby pracovníků je odhad poptávky, zatímco plánování pokrytí této potřeby je odhad nabídky na interním a externím trhu práce. Zatímco předvídání poptávky a nabídky na trhu práce je spíše reakcí, plánování osobního a profesionálního růstu je proaktivnější. Plánování potřeby pracovníků Na základě vyhodnocení všech dostupných, resp. relevantních interních zdrojů personálního plánování lze provést plánování potřeby pracovníků. Jde vlastně o plánování pracovních míst. Krátkodobé plány Krátkodobé plánování je obvykle na jedné straně vymezeno dobou 2 měsíců, na straně druhé 1 roku. Pakliže je třeba řešit obsazení určité pracovní funkce v době kratší než dva měsíce, nejde již o plánování a koncepční práci, ale o "hašení požáru". Dlouhodobé plány Ačkoliv je velmi obtížné předvídat na dobu delší než 1 rok makroekonomické ukazatele (inflace, míra nezaměstnanosti, recese či konjunktura apod.) či technologický rozvoj, které významnou měrou poznamenávají firemní plánování lidských zdrojů, lze naopak poměrně dobře předvídat externí personální zdroje. Velmi přesně můžeme předpovědět, kolik za bude 3 roky vyučených v určitém oboru, kolik bude za 5 let absolventů národohospodářské fakulty VŠE apod. Snadněji tedy předvídáme nabídku pracovních sil oproti poptávce po určité pracovní síle. Proto dlouhodobé plánování potřeby pracovníků bude spíše využívat složitějších, komplexnějších metod předvídání, resp. jejich kombinaci. Personální marketing Plánování lidských zdrojů nemůže jen konstatovat potřebu určitých pracovníků v daném čase ("koho co" a "kdy"), ale musí odpovědět na tři otázky "kde je najdeme?", "kdo je bude hledat?" a "jak?". Do personálního marketingu tedy patří monitorování trhu práce ("kde je najdeme") Lokální trh práce je dán možností každodenního dojíždění. Celostátní trh práce, stejně jako trh práce v EU a za jejími hranicemi, představuje stěhování se za prací. Plánování osobního a profesionálního růstu a rozvoje (vzdělávání) Projekty vzdělávání patří k těm nejaktivnějším metodám formování pracovní síly ve firmě. Jedná se o výchovu a vzdělávání, které vedou ke kvalifikaci "domácích". Uplatňují se, pokud není pravděpodobné, že bude možno získat v dané době snadno a levně srovnatelné pracovníky z externích zdrojů. Obvykle firmy investují do vzdělání svých lidí, když není možno někoho výhodněji "koupit"[1]. Rozšířenou strategií získávání pracovníků z vnějších zdrojů, v návaznosti na vlastní vzdělávání, je na jedné straně orientace na méně kvalifikované a tím pádem snadněji a levněji získatelné, na straně druhé na špičkové odborníky, u nichž je nejisté sázet na vlastní "líheň", "inkubátor". Rozvojové a kariérové plány Rozvoj a kariéra mohou být projektovány třemi směry: a. postup v hierarchii; b. prohlubování odbornosti; c. získávání dalších odborností. Na základě systematicky prováděného hodnocení či personálního auditu lze stanovit, který typ kariérové dráhy je pro daného pracovníka nejvhodnější. Plány nástupnictví, náhrad, zastupitelnosti V těchto plánech dostává konkrétní podobu užitečná zásada "každý je nahraditelný". Aby se tato zásada stala nikoli proklamací, ale realitou, musí navazovat na řadu jiných aktivit řízení lidských zdrojů - především hodnocení a vzdělávání. Klíčoví pracovníci Klíčoví pracovníci se někdy nazývají "zlatým fondem", je jim věnována zvláštní péče. Někteří manažeři neradi vytvářejí privilegovanou vrstvu pracovníků, která může mít demotivující vliv na ostatní. Pakliže je ustanovena kategorie klíčových pracovníků, je třeba dbát, aby z ní nebyla uzavřená sekta. Klíčového pracovníka lze definovat jako průnik mimořádných osobních a profesních kvalit na klíčovém funkčním místě, jehož neobsazení viditelně narušuje chod firmy a úkoly nelze snadno delegovat. Je přirozenou snahou většiny firem, aby klíčových míst a tím pádem klíčových pracovníků bylo co nejméně dle zásady "každý je nahraditelný". Metody plánování lidských zdrojů K efektivnímu plánování lidských zdrojů lze použít různých metod, které můžeme rozčlenit, poněkud nepřesně, na metody intuitivní a kvantitativní. Metody intuitivní jsou rychlejší, operativnější, jedná se o "měkké" metody plánování, zatímco kvantitativní metody vyžadují delší přípravu, která spočívá ve shromažďování potřebných dat. Intuitivní metody Každé kvalitní intuitivní rozhodnutí předpokládá důvěrnou znalost oboru, směrů jeho rozvoje apod. Nejde o "střílení od pasu". Proto intuitivní metody jsou pro skutečné odborníky, kteří se "pohybují v oboru". Odborné předpovědi Jedná se o předpovědi jednotlivých odborníků. Expert na základě svého posouzení předpovídá potřebu určitých pracovníků určité kvalifikace, praxe a osobních kvalit. Takto např. řada expertů předvídá manažera budoucnosti jakožto člověka zralého se širokým rozhledem, který bude ve věku globalizace překonávat izolaci mezi řadou do hloubky propracovaných oborů, které obtížně hledají inspiraci za svými hranicemi. V menších firmách, kde není tolik prostoru pro filozofické výlety, bývá hlavním předpovídajícím expertem jejich ředitel či majitel. Metody skupinového rozhodování (brainstorming) Čím více lze předpokládat nejistot a nejasností, které mohou ovlivnit kvalitu předpovědi, tím spíše se uplatňují skupinové metody předpovědi. Nejrozšířenější je všeobecně známá metoda brainstromingu, kterou lze snadno modifikovat pro potřeby předpovědi. Zatímco názory jednoho odborníka spíše tendují k "vyslovení jedné pravdy", skupinové metody povětšinou poskytují plastičtější pohled v různých alternativách. Metoda Delphi či tzv. kaskádová metoda Tato metoda je jistým zkřížením metod předchozích. Jednotliví experti jsou vyzvání, aby formulovali svou předpověď. Tito jsou pak seznámeni se všemi odpověďmi a znovu vyzváni, aby předložili novou předpověď. Postupně tak dochází k přibližování předpovědí, které nejsou příklonem odpovědi jednoho experta, často je formulována předpověď, kterou nebylo možno vystopovat v 1. kole. Ke konsensu běžně dochází v 5. kole. Kvantitativní metody Tyto metody předpovědi používají matematického, statistického metodologického zázemí nebo mají blízko k teorii chaosu. Pro svou složitost na první pohled jsou méně využívány. Metoda extrapolování Metoda extrapolace vychází z předpokladu, že na základě minulých tendencí lze předpovědět projevy v budoucnosti. Tento předpoklad může být v řadě případů ošidný, protože pramálo zahrnuje variabilitu prostředí nebo preferencí. Jestliže ve třech po sobě jdoucích měřeních lze zaznamenat nárůst preferencí nějaké politické strany, nelze samo sebou předvídat, že bude tato tendence pokračovat stejným tempem. Stejně tak nelze z výkonu dálkaře, který v roce 1995 dosáhl nejvyššího osobního výkonu 7,05 m, o rok později 7,35 m a v roce 1997 jen 7,30 m, že v roce 1998 "ulétne" na vzdálenost 7,92 m. Metoda indexování Je vhodná např. ve firmách, které přirozeně jsou ovlivňovány sezónností. Třeba stavební firmy mají jinou potřebu pracovníků v sezóně (od jara do podzimu), zatímco v zimě je jejich potřeba výrazně nižší. Index je možné vztáhnout k objemu zakázek. Počítačové analýzy Počítačové analýzy např. umožňují srovnání s vývojem jiných firem, které se ocitly v podobné situaci. Pracují se známými daty, z nichž popisují to, co se již stalo a předpokládají podobný průběh za přibližných podmínek. Drobná změna ve výchozích předpokladech má při počítačové analýze dopad drobné změny ve výsledku, resp. drobné změny se sčítají, zatímco u počítačového modelování mohou být výsledně změny podstatně dramatičtější. Počítačové modelování V současnosti existuje řada počítačových programů, které umožňují modelování otevřených systémů. Na rozdíl od počítačových analýz konstruují varianty nové reality. Modelují ji. Řada těchto modelů vychází z teoretického zázemí teorie chaosu. Lze předpokládat rozvoj v užívání těchto metod, protože v současné době přestává být problémem shromáždění potřebných dat. Analýza a hodnocení funkčního místa Analýza a hodnocení funkčního místa těsně souvisí s plánováním lidských zdrojů. Metod analýzy a hodnocení funkčního místa je celá řada. Představíme si několik postupů a způsobů, které mohou sloužit k zamyšlení. Screening práce Velmi rychlou metodou analýzy práce je screening, který se zaobírá především situačních podmínek práce. Patří mezi univerzální metody, byť opomíjí manuální práce. Screening může předcházet důkladnějšímu assessmentu. Ten však nemusí následovat, screening má dostatečnou "kapacitu" poskytnout informace, které jsou nezbytné pro přípravu výběrového řízení. Screening má grafickou podobu, v níž jsou uváděny různé polární kategorie, které však nejsou vyhodnocovány způsobem "buď - anebo". Jak je z příkladu zřejmé, jednotlivé protikladné kategorie mohou být vyjádřeny zároveň a v maximální intenzitě. Příklad: Screening práce operátorů Název funkčního místa: OPERÁTOR Stručný popis práce (činností a cílů): Přepisovat do elektronické podoby jednotlivé smlouvy, resp. kontrolovat správnost jejich vyplnění, pomocí speciálního software vyhodnotit rizikovost a rozhodnout, zda smlouva bude potvrzena či zamítnuta. Telefonovat s prodejnami a informovat je o rozhodnutí. Přijímat dotazy z prodejen a od zákazníků. Vyhodnocováno je množství zkontrolovaných smluv, počet chyb, počet telefonátů, jejich délka. Datum popisu: 30.4.1998 ČINNOST Z FIRMY VEN DOVNITŘ FIRMY ŘÍDÍ VYKONÁVÁ +--------------------------------------------------------------------------------------------+ | TOK PENĚZ | |--------------------------------------------------------------------------------------------| |Z FIRMY (spotřeba, např. nákup)| DO FIRMY (tvorba, např. | | |prodej) | |-------------------------------+------------------------------------------------------------| | | | | | | | |----------+----------+---------+--------------------+-------------------+-------------------| +--------------------------------------------------------------------------------------------+ +--------------------------------------------------------------------------------------------+ | TÝMOVÉ PROSTŘEDÍ | |--------------------------------------------------------------------------------------------| |NESDÍLENÉ JISTOTY | SDÍLENÉ NEJISTOTY| |---------------------------+----------------------------------------------------------------| | | | | | | | |---------+--------+--------+---------------------+---------------------+--------------------| +--------------------------------------------------------------------------------------------+ ÚKOLY KRÁTKODOBÉ (operativní) DLOUHODOBÉ (koncepční) DETAILNĚ DEFINOVANÉ RÁMCOVĚ DEFINOVANÉ JEDNODUCHÉ SLOŽITĚ ZNÁMÉ NOVÉ VYŽADUJÍ STABILNÍ TEMPO PRÁCE VYŽADUJÍ PROMĚNLIVÉ TEMPO PRÁCE JSOU PLNĚNY POD TLAKEM (čas, úkol, NEJSOU STRESOVÉ výsledek apod.) MORÁLNĚ IRELEVANTNÍ MORÁLNĚ IMPERATIVNÍ +--------------------------------------------------------------------------------------------+ | HODNOCENÍ -- OBLASTI MĚŘENÍ | |--------------------------------------------------------------------------------------------| |KVANTITA | KVALITA| |-----------------------------------------------+--------------------------------------------| | | | | | | | |-----------------------------------------------+--------------------------------------------| |ZISK | NÁKLADY| |-----------------------------------------------+--------------------------------------------| | | | | | | | +--------------------------------------------------------------------------------------------+ HODNOTY VYTVÁŘÍ VE STYKU S DRUHÝMI LIDMI SAMOSTATNĚ +--------------------------------------------------------------------------------------------+ | INFORMACE | |--------------------------------------------------------------------------------------------| |PRODUKUJE | REPRODUKUJE| |-----------------------+--------------------------------------------------------------------| | | | | | | | |--------+-------+------+----------------------+----------------------+----------------------| +--------------------------------------------------------------------------------------------+ Poznámky: Assessment funkčního místa Assessment, zhodnocení funkčního místa je pokusem o integraci některých výše uvedených přístupů. Je pracnější než screening, byť i ten lze učinit součástí assessmentu, například namísto funkční analýzy. Assessment funkčního místa najde uplatnění při popisu práce, která obsahuje řadu opakujících se procesů. V části D, která mapuje psychologické nároky práce, lze najít inspiraci klasickým profesiogramem. Zároveň tato část umožňuje srovnání s psychologickým zhodnocením uchazeče, které lze krom jiného vyjádřit v obdobné grafické podobě. ASSESSMENT FUNKČNÍHO MÍSTA Název funkčního místa obchodní zástupce pro region ..... A. POPIS FUNKČNÍHO MÍSTA (PRACOVNÍ NÁPLŇ) Popis funkčního místa je jedním ze základních prvků řízení. Určuje účel a povinnosti, které se vážou k určité pracovní funkci, stanovuje kritéria hodnocení výkonu. Protože jsou definovány i vstupy (tedy vše co je nezbytné k podání očekávaného výkonu) a místo v hierarchii (funkce nadřízeného a funkce podřízených), popis pracovního místa umožňuje kvalitnější organizaci práce. Nezbytnou součástí pracovní smlouvy je ujednání, na jaký druh práce se smlouva sjednává a popis pracovního místa (pracovní náplň) toto doplňuje. Beletristickým způsobem: .... Popis práce (co se vykonává a za jakým účelem) Měřitelné výstupy I. (podle jakých ukazatelů se pozná, že bylo dosaženo účelu funkčního místa) třeba počet obchodních schůzek(nemusí být uvedeno číslo, které je proměnlivé, jde o kritérium) kvantita je měřena třeba tím, že se sleduje % stálých zákazníků, kolik tito dělají % obratu kvalita sledují se náklady : obrat efektivita sleduje se obrat produktivita Aby dosáhl těchto výstupů, musí plnit tyto povinnosti a úkoly denní periodické nepravidelné Do funkce schvaluje (název fce) Bezprostřední nadřízený (název fce) Další s právem úkolovat (názvy fcí) Přímí podřízení (název fce) Vstupy a podmínky (co vše má k dispozici, kdo zabezpečuje, přiděluje) lidi (s kým funkčně spolupracuje; jen názvy fcí, ne podřízení, ne interní nadřízení) externí materiál a vybavení informace a metody prostředí B. KVALIFIKAČNÍ POŽADAVKY Jaké vzdělání je nezbytné? Jaká praxe je nezbytná? Jaké minimální profesionální znalosti a dovednosti jsou nezbytné pro výkon funkce? Jaké jsou optimální? (předznamenání projektu adaptačního procesu a rozvojového plánu) při nástupu po adaptaci (zapracování) optimální C. PROFIL ČINNOSTÍ (FUNKČNÍ ANALÝZA) Při práci je třeba buď komunikovat s lidmi (tváří v tvář nebo on-line "po drátě"), pracovat s informacemi nebo manipulovat s věcmi. Je třeba zásadně rozlišovat mezi tím co má být uděláno (výsledek) a tím, co se proto dělá (činnost). Např. cílem řidiče MHD je vozit cestující, ale při analýze činností popisujeme, že řídí a kontroluje autobus. Podle legendy udělejte v daném políčku křížek (v podobě tužka-papír) nebo použijte stínování 100% (v elektronické podobě): 1-2 při práci je tato činnost nevýznamná či málo významná 3-4 při práci je tato činnost druhořadá 5-6 při práci je tato činnost potřebná 7-8 při práci je tato činnost zvýšeně důležitá 9-10 při práci je tato činnost jednoznačně prioritní Komunikace s lidmi Poskytuje rady 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Poskytuje rady Jedná a vyjednává s lidmi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jedná a vyjednává s lidmi Systematicky školí, učí 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Systematicky školí, učí Úkoluje a kontroluje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Úkoluje a kontroluje Podněcuje (zájem, přání, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Podněcuje (zájem, přání, úsilí) úsilí) Sděluje, předává 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Sděluje, předává Řídí se pokyny 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Řídí se pokyny Navazuje kontakty 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Navazuje kontakty Obsluhuje, pečuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Obsluhuje, pečuje Kooperuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kooperuje Práce s informacemi Kombinuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kombinuje Koordinuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Koordinuje Analyzuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Analyzuje Získává, eviduje a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Získává, eviduje a shromažďuje shromažďuje Porovnává a třídí 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Porovnává a třídí Kontroluje, koriguje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kontroluje, koriguje Vytváří nové informace 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Vytváří nové informace Vyčísluje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Vyčísluje Zveřejňuje, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Zveřejňuje, zprostředkuje, šíří zprostředkuje, šíří Rozmnožuje (opisuje) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rozmnožuje (opisuje) Práce s věcmi Kompletuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kompletuje Seřizuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Seřizuje Opravuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Opravuje Řídí, ovládá a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Řídí, ovládá a kontroluje kontroluje Provozuje, obsluhuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Provozuje, obsluhuje Manipuluje (mechanicky 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Manipuluje (mechanicky přemisťuje) přemisťuje) Ošetřuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ošetřuje Vkládá, dávkuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Vkládá, dávkuje Nosí 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nosí Jiná těžká fyzická práce 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jiná těžká fyzická práce D. PSYCHOLOGICKÉ NÁROKY PRÁCE (Označte minimální požadavky, nikoli ideální s profilem samých nej-nej, zde "1". Hodnoty 5 a 6 představují průměr.) Vitální kapacita a temperament AKČNOST, VITALITA Práce vyžaduje mimořádnou 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce je naprosto energicky nenáročná, akčnost, nadbytek energie, vůbec nezáleží na kapacitě sil "šťávy" bez konce Motivace NASMĚROVÁNÍ SE, CÍLESMĚRNOST Práce vyžaduje člověka, který je 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pro zdárný pracovní výkon není potřeba schopen sám sebe motivovat, vnitřní hnací síla, vnitřní motor, usměrňovat tak, aby vydal ze sebe postačuje motivace zvenčí, např. to nejlepší ("hlad" po úspěchu, platem, hrozbou ztráty místa apod. uplatnění se nebo naplnění se) Adaptace a vůle PSYCHICKÁ ODOLNOST VůČI STRESU Pro práci je typická napjatá 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce není úkolová , při práci nevzniká atmosféra (časový tlak, úkolová časový tlak, ani žádné napětí; mohou se práce, napětí mezi lidmi); práci uplatnit i lidé s nízkou odolností mohou vykonávat jen mimořádně (frustrační tolerancí) odolní lidé, kteří se dokáží nad to vše povznést, aniž jakkoli utrpí jejich výkon, spíše naopak VOLNÍ ÚSILÍ, VYTRVALOST Při práci je třeba enormního 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nejsou zvláštní požadavky na úsilí a úsilí po celou dobu pracovního vytrvalost při pracovním výkonu a na výkonu, je třeba "buldočí jeho vyrovnanost povaha", snaživost a houževnatost SEBEKONTROLA A SEBEŘÍZENÍ Práce vyžaduje neustálou kontrolu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pro výkon práce postačuje kontrola dosahovaných výsledků a korekci zvenčí, na sebekontrolu, sebekázeň a úsilí a jeho nasměrování sebeřízení nejsou zvláštní požadavky FLEXIBILITA Práce klade vysoké nároky na 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce probíhá v podmínkách, které jsou rychlé a kvalitní pochopení stabilní a proto nevyžadují reakci na měnící se situace, práce je změnu podnětově bohatá a proměnlivá Výkonnostní předpoklady a schopnosti KONCENTRACE POZORNOSTI Práce vyžaduje velké soustředění 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Na kvalitě pozornosti nezáleží pozornosti, je nezbytné naplno a vytrvale se věnovat každému úkolu, žádná chyba nesmí uniknout, není přípustná PAMĚŤ Práce klade mimořádné požadavky 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce neklade žádné požadavky na paměť na kapacitu paměti, předpokládá zapamatování si množství jednotlivých údajů ANALYTIČNOST A KRITIČNOST MYŠLENÍ Práce vyžaduje myšlení od celku k 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce neklade zvláštních nároků na detailu, myšlení, které je přitom nezávislé, kritické myšlení, které nezávislé na zkušenosti a je směřuje do hloubky problému přísně objektivní, kritické KONCEPČNOST MYŠLENÍ Práce vyžaduje logické myšlení, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce neklade zvláštní nároky na pochopení podstaty věci, systematičnost a koncepčnost myšlení, souvislostí, schopnost uplatní se i lidé, kteří nijak systematicky promýšlet důsledky, nevynikají chápáním vztahů mezi částmi vztahy mezi částmi a celky, celku a mezi celky schopnost přesně zjednodušovat složité, "vidět za roh" ORGANIZAČNÍ SCHOPNOSTI Je potřeba jasně, s jistotou a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pracovní procesy se nemění, priority a úplností analyzovat komplikované postup práce jsou jasně dané pracovní procesy, pochopit jejich podstatu, správně je uspořádat, stanovit priority KREATIVITA Práce stojí na nápadech, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce je rutinní a nevyžaduje vlastní originálním a tvořivém myšlení, nápady které je schopno se vydat za "hranice" zadání Interpersonální vlastnosti DOVEDNOST NAVÁZAT KONTAKT Práce vyžaduje živý kontakt s 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Při práci není důležité navázání druhými, získání jejich kontaktu, získání pozornosti nebo pozornosti, zájmu a sympatií sympatií ZNALOST LIDÍ, EMPATIE Práce vyžaduje jednoznačné 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Znalost lidé, vcítění se do nich, odhad pochopení druhých, jejich jejich potřeb a přání není při práci předností, slabých míst a třeba rezerv, přesnou identifikaci jejich potřeb a přání, přizpůsobení se různým povahám DOVEDNOST PREZENTACE, VYJÁDŘENÍ SE Pro práci je nezbytná bohatá 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce neklade nijaké nároky na slovní zásoba, používání velmi dovednost prezentace ani na dovednost výstižných formulací, které jsou vyjadřování každému srozumitelné DOVEDNOST KOOPERACE Při práci je nesmírně důležitá 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce je natolik samostatná, že neklade dovednost spolupráce, dovednost nijaké nároky na spolupráci s druhými ve vytváření produktivních vztahů lidmi uvnitř pracovní skupiny, tj. vztahů vzájemné důvěry a respektu DOVEDNOST VEDENÍ LIDÍ, JEJICH MOTIVOVÁNÍ, BUDOVÁNÍ TÝMU Práce vyžaduje vůdčí dovednosti, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pro zdárný výkon práce není třeba mít dovednost druhé nabudit, vůdčí schopnosti nasměrovat, vést ke společným cílům, řešit případné konflikty Vlastnosti osobnosti, charakter a sebepojetí ZRALOST OSOBNOSTI Práce vyžaduje plně zralou 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce nevyžaduje zralou, integrovanou osobnost, která je pro druhé osobnost čitelná a předpověditelná, má stálý charakter, je schopna nadhledu, zná své silné a slabé stránky MORÁLNÍ VLASTNOSTI Práce vyžaduje pevný charakter, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Výkon práce je nezávislý na schopnost upřednostnit skupinové charakterových, morálních vlastnostech zájmy nad zájmy vlastními CHARISMA Práce vyžaduje charismatickou, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Výkon práce je nezávislý na charismatu, přesvědčivou osobnost, osobní práci může zdárně vykonovát fádní kouzlo, "přišel, přišla Pan(í) osobnost Někdo" Jistě by bylo možno popis práce činit stále podrobnější, ale nedomnívám se, že je to nezbytné. Vždy je třeba vážit časovou náročnost popisu, jeho přínos (nejen pro výběrové řízení) a trvanlivost, tedy vyhodnocení, za jak dlouho takový popis neodpovídá realitě. Metoda hodnocení náročnosti manažerské práce Krom univerzálních metod analýzy práce se uplatňují dílčí metody, které jsou orientovány na určitou část pracovníků. Vhodným přístupem ke zjišťování náročnosti práce u manažerů je metoda, která zahrnuje 9 podstatných faktorů, které ovlivňují náročnost práce. Tato metoda slouží ke stanovení optimálního počtu bezprostředních podřízených. 9 faktorů, které ovlivňují náročnost manažerské práce: 1. Stupeň podobnosti či rozdílnost práce podřízených. 2. Geografická vzdálenost podřízených (v jedné místnosti, v různých městech apod.). 3. Složitost práce podřízených. 4. Nezbytná míra kontroly. 5. Nezbytná míra koordinace mezi podřízenými. 6. Pracnost plánování práce podřízených. 7. Zastupitelnost manažera. 8. Počet bezprostředních podřízených 9. Počet úrovní řízení Tabulka č.: Vyhodnocení náročnosti práce manažera +---------------------------------------------------------------------------------------------------+ | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |----------------+-------------+--------------+-------------+------------------+--------------------| |podobnost funkcí| |velmi podobná,|podobná, |2-3 klíčové funkce|4 a více klíčových | |podřízených | |všechny funkce|klíčové |jsou odlišné a |funkcí jsou si | | |totožná |jsou si |funkce jsou |nezastupitelné |odlišné a | | | |"příbuzné" |si "příbuzné"| |nezastupitelné | |----------------+-------------+--------------+-------------+------------------+--------------------| |vzdálenost mezi | | | |v různých | | |podřízenými | | | |místnostech či | | | |v jedné |v jedné budově|v různých |budovách |v různých městech | | |místnosti | |budovách |rozptýlených po | | | | | |v jedné |městě | | | | | |firemní | | | | | | |lokaci | | | |----------------+-------------+--------------+-------------+------------------+--------------------| |složitost práce | |složitější |složitější |složitější operace|složitá a | | | |operace, které|operace s |jen v určitých |nealgoritmizovatelná| |klíčových |jednoduchá |se opakují, |nižší m |sekvencích |práce klíčových | | |operace, |nebo |výskytem |algoritmizovatelné|podřízených | |podřízených |která se |jednoduché |pravidelnosti| | | | |opakuje |operace | | | | | | |s neurčitým | | | | | | |výskytem | | | | |----------------+-------------+--------------+-------------+------------------+--------------------| |míra kontroly | | | | | | |nebo koučování | | | | | | | |minimální |občasná |periodická |častá systematická|stálá kontrola nebo | |podřízených |kontrola nebo|kontrola nebo |kontrola nebo|kontrola nebo |koučování | | |koučování |koučování |koučování |koučování | | |----------------+-------------+--------------+-------------+------------------+--------------------| |míra koordinace |minimum |občas v práci |k návaznosti |návaznost práce je| | | |vzájemných |dochází k |práce dochází|vícesměrná a | | |podřízených |kontaktů mezi|návaznostem a |vždy, je |vyžaduje precizní |nutno pracovat ve | | |podřízenými, | |jedno- až |koordinaci |stálé vzájemné | | |každý si plní|kontaktu, ke | | | | | |své úkoly |splnění úkolu |dvousměrná, | |součinnosti a | | | |je třeba |spolupráce je| |sdílení | | | |situační |nezbytná | | | | | |spolupráce | | | | |----------------+-------------+--------------+-------------+------------------+--------------------| |pracnost |úkolování | |z daných |rozpracování |tvorba dlouhodobých | |plánování |s krátkodobým| |dlouhodobých |rámcově daných |plánů, koordinace | | |horizontem |úkolování |plánů |dlouhodobých plánů|dlouhodobých a | | |podle |podle |rozpracování |a zadání jejich |krátkodobých | | |přesných |rámcových |krátkodobých,|rozpracování do | | | |pokynů |pokynů |operativních |operativních úkolů| | | | | |plánů | | | |----------------+-------------+--------------+-------------+------------------+--------------------| |míra |praktický |praktický |praktický |praktický výkon |praktický výkon | |zastupitelnosti,|výkon funkce |výkon funkce |výkon funkce |funkce může ihned,|funkce nelze ihned | |asistence |může ihned |lze ihned |mohou dočasně|ale dočasně |plnohodnotně pokrýt | | |převzít |delegovat na |(vlastní |převzít zástupce a|ze stávajících | | |zástupce, |několik |povinnosti |udržovat tzv. |zdrojů a hrozí | | |aniž se to |podřízených, |zůstávají) |technologické |kolaps | | |nějak projeví|aniž se to |převzít |minimum; není | | | |na chodu (za |nějak projeví |členové |nikoho, kdo by | | | |předpokladu ,|na chodu (opět|kolektivního |ihned činil | | | |že úkoly |za předpokladu|orgánu, např.|stabilizační a | | | |zástupce lze |přerozdělení |top |prorůstová | | | |předat dál) |kompetencí) |management a |opatření | | | | | |činit | | | | | | |stabilizační | | | | | | |a prorůstová| | | | | | |opatření | | | |----------------+-------------+--------------+-------------+------------------+--------------------| |počet | | | | | | |bezprostředních | | | | | | |podřízených | | | | | | | | | | | | | | | 1 až 2 | 3 až 4 | 5 až 6 | 7 až 8 | více než 9 | |----------------+-------------+--------------+-------------+------------------+--------------------| | | | |2 úrovně |3 úrovně řízení ve|4 úrovně řízení ve | | | | |řízení ve |funkcionální či |funkcionální či | | | 1 ve | 1 |funkcionální |divizionální |divizionální | | |funkcionální |v divizionální|či |struktuře nebo 2 |struktuře nebo 3 | |počet úrovní | struktuře | struktuře |divizionální |"úrovně" řízení v |"úrovně" řízení v | |řízení | | |struktuře |maticové struktuře|maticové struktuře | | | | |nebo 1 | | | | | | |"úroveň" | | | | | | |řízení v | | | | | | |maticové | | | | | | |struktuře | | | |----------------+-------------+--------------+-------------+------------------+--------------------| |součet | | | | | | |----------------+----------------------------------------------------------------------------------| |celkový součet | | | | | |(max.45) | | +---------------------------------------------------------------------------------------------------+ Tabulka: Optimalizace počtu bezprostředních podřízených podle zatížení +--------------------------------------------------------------------------------------------+ | | Zatížení v bodech | Doporučený počet podřízených | |-----------------------+---------------------------------+----------------------------------| | | 40 a více | 5-6 | |-----------------------+---------------------------------+----------------------------------| | | 37-39 | 5-7 | |-----------------------+---------------------------------+----------------------------------| | | 34-36 | 6-8 | |-----------------------+---------------------------------+----------------------------------| | | 31-33 | 7-9 | |-----------------------+---------------------------------+----------------------------------| | | 28-30 | 8-10 | |-----------------------+---------------------------------+----------------------------------| | | 25-27 | 9-11 | |-----------------------+---------------------------------+----------------------------------| | | 22-24 | 10-14 | +--------------------------------------------------------------------------------------------+ ------------------------------- [1] Západoevropské firmy do vzdělávání svých zaměstnanců obvykle investují 4 až 5% mzdových nákladů. V České republice domácí firmy investují v průměru 2,5% mzdových nákladů.