Určeno pouze pro stí Vytváření pracovních míst a rolí S 261 19 Vytváření pracovních míst a rolí Pracovní místa a role Pracovní místo tvoří soubor příbuzných úkolů, které vykonává určitá osoba a naplňuje tím účel pracovního místa. Lze je považovat za určitou jednotku struktury organizace, která se nemění, ať už je na tomto pracovním místě kdokoliv. Pracovní místo v tomto smyslu je pevná entita, část stroje, která může být „navržena a sestrojena" jako kterákoliv jiná část stroje. Rutinní nebo chodem stroje určovaná práce a pracovní místa skutečně ve většině organizací existují, ale stále více přestává být vykonávaná práce mechanickou záležitostí. To, co se dělá, jak se to dělá a jaké jsou dosažené výsledky, závisí více a více na schopnostech a motivaci jedinců a jejich součinnosti s jinými lidmi i se zákazníky a dodavateli. Strnulost, která je vlastní pojetí pracovního místa, není pro mnohé lidi v souladu s realitou života organizace. Od lidí se často vyžaduje flexibilní přístup, aby využívali a rozvíjeli své dovednosti, aby tváří v tvář nových příležitostem a podnětům inovovali a aby rychle reagovali na nové požadavky, s nimiž se každý den setkávají. Význam týmové práce a potřeba širší či dokonce víceoborové kvalifikace rovněž signalizuje, že staromódni přístup k vytváření pracovních míst může být nevhodný. Pojem role vyjadřuje tuto realitu lépe než pojem pracovní místo. V podstatě je role úloha, kterou lidé při vykonávání práce hrají. Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování - existují-li určitá očekávání, pak roli představuje to, jak se daná osoba musí chovat, aby tato očekávání splnila. Popis role nebude vyjmenovávat úkoly, které mají být splněny, ale místo toho uvede očekávání v podobě výstupů a výsledků a požadavky na schopnosti v podobě dovedností a chování potřebných ke splnění zmíněných očekávání. Tato definice může být dosti povšechná. Nebude nic nařizovat nebo normovat. Jedinci budou mít možnost využívat své dovednosti v souladu se svou interpretací situace. Lidé budou vedeni jednak k tomu, aby ve svých rolích rostli, jednak k tomu, aby si rozšiřovali své role pomocí rozvoje svých schopností a rozšiřování okruhu svých povinností (odpovědností) tak, aby jejich přínos organizaci předčil očekávání. Role se tedy více týkají lidí než pracovních míst a to znamená, že míra, v jaké může být role „vytvářena", podobně jako se vytváří pracovní místo, může být omezená, nebo tam, kde jsou důležité flexibilita a růst, může být dokonce nulová. To se týká zejména pracovníků pracujících se znalostmi a informacemi. Existují však určité úvahy, které ovlivňují způsob vytváření rolí za účelem zvýšení spokojenosti s prací a povzbuzení růstu. Tyto úvahy lze uplatnit i v případě pracovních míst a tato kapitola tedy začíná obecným přehledem faktorů, které ovlivňují vytváření pracovních míst a které jsou rovněž důležité pro budovaní rolí. Poté se budeme zabývat přístupy k vytváření pracovních míst a v této souvislost i s pojmy rozšiřování práce a obohacování práce. Dále budeme zvažovat charakteristiky týmových rolí a to, co je možné udělat pro vytvoření a udržení autonomních týmů a systému vysoce výkonné práce. Konečně se zaměříme na role a na to, jak je možné je v současných flexibilních organizacích spíše budovat než vytvářet, ízení lidských zdroju_________________________________----------------------------■ o na základě pochopení toho, co se od osob v daných rolích očekává jaký prostor mají tomu aby překonaly tato základní očekávání, a jaké schopnost! potrebuj! nut k plném rozšiřování své role. To zahrnuje i prozkoumání pojetí obohacovaní prace. Faktory ovlivňující vytváření a podobu pracovních míst Obsah práce na pracovních místech ovlivňuje cil organizace nebo dané organizační jednot- a činnoS prováděné v organizaci, technika a technologie organizace a její zmeny a pnate- dívn^ s vytvářením a podobou organizace tak, jak je to popsáno v kapitole 17, ale musejí se brat v úvahu i následující faktory. B proces vnitřní motivace pracovníků; m charakteristiky struktury úkolů; ■ motivující charakteristiky práce; ■ význam modelu charakteristik práce; ■ zabezpečování vnitřní motivace. a skľečné uspokojení z vykonávané práce vyplývá hlavně z vnitřního obsahu prace. To od- "vMeleTenLU ľdosaženíjejichvlastníchcflu.Práceposkytujemožnostvydelávatpen^ odměnou uspokojující základní potřeby a jsou i prostředkem umožňujícím ^™*| potfebvyšších úrovní. Alepráce také nabízí vnitřní odměnu, vnitřní uspokojeni, které je pod přímou kontrolou daného pracovníka. Charakteristiky struktury úkolů VytS pracovních míst spočívá v přiřazování řady úkolů nějakému pracovmmu mis u nebHkupmě pracovních míst. Jedinec může vykonávat jeden hlavni úkol ^J«* » z řady vzLmně propojených prvků nebo operací. Nebo je možné úkolem povent tym pra-utLpoTSě v ně^é výrobní „buňce" nebo jednotce obsluhující zákazníky, poprípade oMuhující nějakou montážní linku. V případě složitější práce mohovijedma vykonávat S souvisej cích úkolů, každý s řadou operací, nebo mohou být tyto úkoly-pneteleny týmu píacovnMnebomez^^ škálu dovedností, které musejí v zájmu flexibility mít všichni členové týmu (sirsi kvalifika Ce'sÍSÍtrneľaÍé práce či pracovního místa může být dána množstvím a rozmanitostí vy-kontShSů, různými dovednostmi a schopnostmi potřebnými k jejich pnenídos a-„™zsahem rozhodování, které je třeba dělat, nebo i obtížností předvídat výsledky roz-hodnutí. Vnitřní siruki jeho načasování ■ ■ ^M ■ ■ i^ ■ ■ Vytváření pracovních míst a rolí I Vnitřní struktura každého úkolu se skládá ze tří prvků: plánování (rozhodování o postupu, jeho načasování a potřebných zdrojích), výkonu (realizace plánu) a kontroly (monitorování výkonu a postupu a v případě potřeby i podnikání kroků k nápravě). Zcela integrované (celistvé) pracovní místo obsahuje všechny tyto prvky pro každý úkol přiřazený danému pracovnímu místu. Pracovníkovi, nebo skupině pracovníků/jsou uloženy cíle v podobě množství, kvality nebo nákladů, a ten pak rozhoduje o tom, jak se práce udělá, připraví si potřebné prostředky a nástroje, vykonává práci a sleduje přitom normy množství, kvality a nákladů. Odpovědnost práce či pracovního místa se měří množstvím pravomocí, které má osoba vykonávající všechny tyto věci. Motivující charakteristiky práce (pracovních míst) Ideální uspořádání z hlediska vnitřní motivace pracovníka je takové, které nabízí plně integrované (ucelené) práce, obsahující všechny tři zmíněné základní prvky. V praxi bývají manažeři a vedoucí týmů často zcela odpovědni za plánování a kontrolu, zatímco řadoví pracovníci jsou odpovědni pouze za výkon práce. Do jisté míry je to nevyhnutelné, ale jedním z cílů vytváření pracovních míst je často rozšiřovat odpovědnost řadových pracovníků i na funkci plánování a kontroly. To může znamenat posilování pravomocí -jedincům a týmům se poskytuje více odpovědnosti za rozhodování a zabezpečuje se jim potřebné vzdělávání, podpora a vedení, aby tuto odpovědnost mohli řádně plnit. Model charakteristik práce Užitečný pohled na faktory ovlivňující vytváření pracovních míst a motivaci poskytuje Hac-kmanův^a Oldhamův (1974) model charakteristik práce. Připomíná, že „kritická psychická rozpoložení" osob „zažívajících smysluplnost práce, zažívajících odpovědnost za výsledky práce a vědomí skutečných výsledků práce" silně ovlivňují motivaci, spokojenost s prací a výkon. Podle Robertsona a kol. (1992): „Tento prvek modeluje založen na vědomí osobní odměny a upevňování tohoto vědomí... K upevňování tohoto vědomí dochází, když si daná osoba uvědomuje (znalost výsledků), že je odpovědná za tyto výsledky (zažívaná odpovědnost) a za dobré plnění úkolu, který má na starosti (zažívaná smysluplnost)." Zabezpečování vnitřní motivace Lawler (1969) rozlišuje tři charakteristiky, které musí pracovní místo mít, pokud má vnitřně pracovníka motivovat: ■ Zpětnou vazbu (odezvu) -jedincům se musí dostávat smysluplné odezvy na jejich pracovní výkon, v první řadě pomocí hodnocení jejich pracovního výkonu a definování žádoucí podoby odezvy. Z toho vyplývá, že výsledkem jejich práce by ideálně měl být nějaký ucelený výrobek, nebo alespoň nějaká jeho významná část, kterou lze považovat za určitý celek. ■ Využívání schopností'- práci musí jedinec vnímat jako něco, co v zájmu efektivního vykonávání této práce vyžaduje využívání schopností, kterých si tento jedinec cení. ■ Autonomie -jedinci musejí cítit, že mají při stanovování svých vlastních cílů a při rozhodování o cestách směřujících k dosažení těchto cílů vysokou míru autonomie. 263 264 B Řízení lidských zdrojů______________________------------------------------------------------------------------- Vytváření pracovních míst Davis (1966) definoval vytváření pracovních míst jako „specifikaci obsahu, metod a vztahů pracovního místa za účelem uspokojení technologických a organizačních požadavku a rovněž sociálních a osobních požadavků držitele pracovního místa". Vytváření pracovních míst má dva cíle: za prvé, uspokojit požadavky organizace na produktivitu efektivitu činností akvalitu výrobků nebo služeb, a za druhé, uspokojit potřeby jedince týkající se jeho zájmů, podnětnostijeho úkolů ajeho úspěchů. Je jasné, ze tyto cflejsou vzájemně propojené a že obecným cílem vytváření pracovních míst je propojit potreby jedinců s potřebami organizace. . Proces vytváření pracovních míst -jak uvádí kapitola 23 - zacina analýzou toho jakou oráči ie třeba udělat - tj. analýzou úkolů, které musejí být vykonávány v zajmu dosahovaní vytyčených cílů organizace nebo určité organizační jednotky. Ten, kdo vytváří pracovní místo pak může zvažovat, jakým způsobem sestavit a zkombinovat jednotlivé prace, aby to v záimu zlepšování výkonu a produktivity zabezpečovalo maximální míru vnitrní motivace pro toho kdo je vykonává. Také je třeba věnovat pozornost dalšímu důležitému cíli vytváření pracovních míst: plnění sociální odpovědnosti organizace za zlepšování kvality pracovníhoživota lidí, kteří v ní pracují, tedy cíle, který -jak se konstatuje ve Wilsonove (1973) zprávě o této záležitosti - „závisí jak na účinnosti výkonu, tak na spokojenosti pracovmka . Výsledkem vytváření pracovních míst mohou být popisy pracovních míst, jimiž se zabýva kapitola 23. Principy vytváření pracovních míst Robertson a Smith (1985) doporučili následujících pět principů vytváření pracovních míst: B Ovlivňovat rozmanitost dovedností, poskytovat lidem příležitost vykonávat několik úkolů a spojovat a kombinovat úkoly. m Ovlivňovat identitu (ucelenost a rozpoznatelnost) úkolu, spojovat a kombinovat úkoly a vytvářet přirozené pracovní skupiny. B Ovlivňovat význam úkolu, vytvářet přirozené pracovní skupiny a informovat lidi o významu jejich práce. ..... , B Ovlivňovat autonomii, poskytnout lidem odpovědnost za stanovovaní jejich vlastních systémů práce. „ ä M Ovlivňovat zpětnou vazbu, vytvářet dobré vztahy a otevnt komunikační kanály pio zpět- nou vazbu. Turner a Lawrence (1965) rozpoznali šest významných charakteristik, které nazvali „nezbytnými charakteristikami úkolu", tj. rozmanitost, autonomie, nezbytnou součinnost, opekou součinnost, znalosti a dovednosti a odpovědnost. A Cooper (1973) nastínil ctyn pojmově odlišné dimenze práce: rozmanitost, volnost jednání, přínosnost a charakteristiky cíle. fv^t—Hiiní ú ^ Dame-h všechny názory dohromady, pak z toho vyplývá, že primární význam při vytvářeni pracovních míst mají následující motivující charakteristiky: ^ ^1 Vytváření pracovních míst a rolí H 265 B autonomie, volnost rozhodování, sebekontrola a odpovědnost; B rozmanitost; B využití schopností; B zpětná vazba, odezva; B přesvědčení, že úkol je významný. To jsou základy pro přístup používaný při obohacování práce, jímž se budeme zabývat v teto kapitole později. J Přístupy k vytváření pracovních míst Hlavní přístupy k vy tváření pracovních míst jsou: B Rotace práce, což je pohyb pracovníků od jednoho úkolu k jinému, jehož smyslem ie snížit monotonii a zvýšit rozmanitost. B Rozšiřování práce, znamenající spojení až dosud rozdrobených úkolů do jedné práce (jednoho pracovního místa), což opět zvyšuje rozmanitost a snižuje množství opakující se prace. ť J B Obohacování práce, které překračuje meze rozšiřování práce a poskytuje větší autonomii a odpovědnost za práci a je založeno na přístupu vycházejícím z charakteristik práce ■ Samostatne se řídící týmy (autonomní pracovní skupiny) - to jsou samy sebe usměrňující týmy, které do značné míry pracují bez přímého dozoru. Filozofie, z níž tento přístup vychází, predstavuje logické rozvinutí obohacování práce, ale je silně ovlivněná teorií so-cio-technickych systémů (viz kapitola 11). ■ Systémy vysoce výkonné práce, které se soustřeďují na formování pracovních skupin v prostredí, kde se vyžaduje vysoká úroveň pracovního výkonu. ; Pokud jde o těchto pět přístupů, všeobecně se uznává, že i když rotace práce a rozšiřování prace mají sve použití při rozvíjení dovedností a snižování monotonie, nejdou na kořen požadavku na zabezpečení vnitrní motivace a nevyhovují různým, v předchozím textu uvedeným, motivujícím charakteristikám pracovních míst. Těm lépe vyhovuj e-pokud je to vhod- rne-pouziti obohacování práce, vytváření autonomních pracovních skupin a systémy vysoce výkonné prace. J Obohacování práce Cílem obohacování práce je maximalizovat zajímavost a podnětnost práce tím, že pracovníkům nabídneme práci, která má následující charakteristiky: ■ Je to ucelený kus práce v tom smyslu, že pracovník může identifikovat řadu úkolů nebo činnosti, jejichž výsledkem je rozeznatelný a definovatelný výrobek 266 ffl Řízení lidských zdrojů ■ Pc skytuje pracovníkovi tolik rozmanitosti, odpovědnosti za rozhodování a kontroly při ci .te v> konávání práce, kolik je jen možné ^uj .............................................................. n \ľ7í* 'ly pri 1^ V^ Wl ^— %• H Práce sama poskytuje přímou zpětnou vazbu týkající se toho, jak dobře pracovník svou práci dělá. Obohacování práce tak, jak je navrhl Herzberg (1968), neznamená jenom vzrůstající množství nebo rozmanitost úkolů, ani možnost rotace práce. Zastánci obohacování práce tvrdí, že tyto přístupy mohou snížit nudnost práce, ale nemají za následek pozitivní přírůstek motivace. Dopad obohacování práce Zastánci obohacování práce jsou této záležitosti natolik oddaní, že se někdy nelze zbavit pocitu, že jejich nadšení pro filozofii jejich hnutí zamlžilo jejich soudnost, pokud jde o skutečnou prospěšnost obohacování práce pro organizaci, a spíše se zajímají o jedince, o nichž předpokládají, že byli obohaceni. Existuje množství případových studií, které dokazují úspěšnost, i když taje často měřena dosti subjektivně. Nicméně, výzkum Hulina a Blooda (1968), jakožto představitel všech výzkumů obohacování práce, došel k závěru, že vliv obohacování práce na spokojenost s prací nebo motivaci pracovníka je většinou přehnaný a v některých případech i nepodložený. Oba autoři přesvědčivě dokazují, že mnozí dílenští pracovníci nejsou odtrženi od svého pracovního prostředí, ale jsou odtrženi od norem a hodnot práce střední třídy, zejména od její víry v pracovní prvky protestantské etiky, a ve skutečnosti neusilují o dosažení žádného odpovědného postavení. Feinova (1970) studie motivace dělníků došla v podstatě ke stejným závěrům. Fein konstatuje: Dělníci se nedívají na svou práci jako na něco, co naplňuje jejich existenci. Jejich reakce na jejich práci je zcela opačná než to, co předpověděli behavioristé (psychologický směr, vycházející z vnějšího chování a zdůrazňující pojmový rámec podnět- reakce; poznámka překladatele). Je to pouze proto, že dělníci dali přednost tomu, nehledat realizaci ve své práci z toho důvodu, aby byli schopni fungovat jako zdravé lidské bytosti. Tím, že odmítli ponoření se do své práce, v níž se prostě nemohou realizovat, šetří dělníci své duševní zdraví... Pojetí McGregora a Herz-berga, týkající se potřeb dělníků realizovat se prostřednictvím práce, platí jen pro ty dělníky, kteří se rozhodnou realizovat se prostřednictvím své práce... Navzdory jejich postulátům se většina dělníků snaží hledat naplnění mimo svou práci. Autonomní týmy Samostatně se řídící, autonomní tým, neboli autonomní pracovní skupina má přidělen celkový pracovní úkol a může nezávisle uvážit, jak tuto práci udělá. Tím, že se lidem poskytuje autonomie a možnost kontrolovat svou práci, což zahrnuje i zpětnovazební informaci, se vytvářejí podmínky pro jejich vnitřní motivaci. Základem tohoto přístupu k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst prostřednictvím autonomních pracovních skupin je teorie so- Vytvářenípracovních míst a rolí technických systémů, která říká, že nejlepších výsledků se dosáhne tehdy, jestliže upení je takové, že pracovníci jsou v první řadě vzájemně propojeni vykonáváním úkolu a vzájemnou závislostí svých úkolů. Jak konstatoval Emery (1980): Při vytváření sociálního systému, který by účinně fungoval v moderním kapitál zdůrazňujícím podniku, představuje klíčový problém vytváření autonomních skupin, které by zalidnily styčnou plochu s technickým systémem. Autonomní tým: ■ rozšiřuje individuální práci a pracovní místa tím, že obsahuje širší okruh praktických dovedností (široká kvalifikace, víceoborovost kvalifikace); ■ rozhoduje o metodách práce a o plánování, časovém rozvržení a řízení práce; ■ sám rozděluje úkoly mezi své členy. Zastánci autonomních týmů nebo autonomních pracovních skupin tvrdí, že tento přístup nabízí komplexnější podobu organizace než ony spíše zjednodušující teorie motivace, zdůrazňující rotaci práce, rozšiřování a obohacování práce. Ať je to tak, nebo tak, silnou stránkou tohoto systému je to, že bere v úvahu jak sociální nebo skupinové faktory a technologii, tak individuální motivátory. Systém vysoce výkonné práce Systém vysoce výkonné práce vyžaduje podle Buchanana (1987) následující kroky: ■ Management jasně definuje svou potřebu v podobě nové techniky a technologie nebo nových metod výroby a očekávané výsledky plynoucí z jejich zavedení. ■ Je povzbuzováno rozšiřování kvalifikace, dosahování víceoborovosti-tzn. žejsou pokud možno zrušeny „demarkační linie" mezi pracovními místy, pracovníci jsou vedeni k tomu, aby si osvojili nové dovednosti, a je jim za tím účelem nabízeno příslušné vzdělávání. ■ Je vybráno zařízení, které je možné používat flexibilně, a je uloženo tak, aby umožňovalo manipulaci a aby o něm měli lidé přehled. ■ Jsou vytvořeny samostatně se řídící týmy nebo autonomní pracovní skupiny, každá asi s tuctem členů a s plnou odpovědností za sestavení a vyzkoušení daného výrobku, za hledání chyb a za určitou údržbu. ■ Manažeři a vedoucí týmů uplatňují spíše podpůrný než autokratický styl řízení (to je neobtížnější část zavádění systému). ■ Jsou zabezpečeny podpůrné systémy mající na starosti péči o nářadí a dodávku materiálu a pomáhající týmům k tomu, aby efektivně fungovaly jako výrobní jednotky. ■ Management stanoví úkoly a normy jejich úspěšného plnění. ■ Nový systém se pečlivě zavádí pomocí zapojení pracovníků a programů komunikace, i ■ Na základě identifikace potřeb vzdělávání se zrealizuje důkladné vzdělávání. ■ Za spoluúčasti pracovníků se vytvoří zvláštní systém odměňování, který bude odpovídat potřebám pracovníků i managementu. Určeno pouze pro studijní ú 268 B Řízení lidských zdrojů_____________________•___________________________________________ BJ Odměňování se bude vztahovat k výkonu týmu (týmová odměna), ale s tím, že odměny jednotlivců budou založeny na jejich dovednostech ■ V některých případech lze použít systém hodnocení pracovního výkonu spolupracovníky, což znamená, že členové týmu hodnotí pracovní výkon jiných členů týmu i pracovní výkon týmu jako celku. Budování rolí Budování či formování rolí je nepřetržitý proces, který se týká manažerů nebo vedoucích týmů a lidí, kteří jim podléhají. Znamená dosahování dohody o definování povinností a odpovědností, cílů a požadavků schopností. Ty se mohou významně měnit a je důležité dosáhnout vzájemného pochopení očekávání obou stran. Role se budou formovat tak, jak se v nich budou rozvíjet lidé tím, že budou reagovat na příležitosti a měnící se požadavky, získávat nové dovednosti a rozvíjet své schopnosti a svou způsobilost. K tomuto procesu může docházet v rámci řízení pracovního výkonu popsaného v části VHI, kdy pravidelně aktualizovaná dohoda o pracovním výkonu stanovuje výsledky (klíčové oblasti výsledků) a schopnosti potřebné k jejich dosažení. Je nezbytné zajistit, aby si manažeři, vedoucí týmů a pracovníci vůbec osvojili dovednosti nezbytné k definování rolí prováděnému v rámci procesu řízení pracovního výkonu. To, jak lze vyjádřit definice rolí, je popsáno v kapitole 23. cely 288 9 Řízení lidských zdrojů____________________________________________________________ U Úplný proces řízení pracovního výkonu se týká nejen výstupů ve formě výsledků, ale také aspektů chování pokud jde o to, jak je vykonávána role, která podmiňuje výsledek. Toto hodnocení ukazuje, co je třeba udělat k nápravě chování, aby se zlepšil výkon. | Chování lze nejlépe hodnotit porovnáním s náležitě prozkoumanými a dohodnutými dimenzemi schopností, a to buď s druhovými schopnostmi týkajícími se zaměstnání jako celku, nebo s individuálními schopnostmi týkajícími se jednotlivých pracovních míst. Rozvoj lidských zdrojů Pochopení schopností vyžadovaných jednotlivými rolemi je nejlepším základem pro vytváření situací a plánů: samostatného vzdělávání, koučování a konzultování, plánů personálního rozvoje nebo formálnějších způsobů a programů vzdělávání. Státní systémy odborné kvalifikace, jako je zmíněný britský, jsou nástrojem hodnocení toho, zda jedinci dosáhli stanovených standardů schopností. Standardy odborné kvalifikace nejsou vzdělávacími moduly, ale mohou být použity jako základ pro definování potřeb vzdělávání. Soustava schopností, mapy schopností a profily schopností určují potřeby vzdělávání -specifické dimenze schopností, na které je třeba se zaměřit v průběhu vzdělávání a stimulování samostatného rozvoje. Tzv. development centra používající metodologie assessment center a založené na schopnostech mohou pomoci při identifikaci potřeb rozvoje. Odměňování pracovníků Jedním z nejnovějších směrů v praxi řízení odměňování je používání mezd založených na schopnostech - platové stupně a výše platu závisejí na dosažení definovaných úrovní schopnosti nebo na použití dimenzí schopnosti jako faktorů nebo subfaktorů analytických metod hodnocení práce (viz část X). Emoční inteligence Goleman (1995) definoval emoční inteligenci jako: „Schopnost či talent orientovat se ve vlastních citech, pocitech, náladách i v citech, pocitech, náladách jiných lidí, využívat toho pro motivování sama sebe, dobré zvládání emocí a pro své vztahy." Tento pojem, tak jak jej vysvětluje Goleman, je založen na přesvědčení, že ukazatele racionálního myšlení nemohou předvídat úspěšnost člověka. Nestačí mít vysoké IQ (kvocient inteligence); je třeba mít také emoční inteligenci. Ačkoliv je pojetí emoční inteligence spojené s rozvojem manažerů, -zejména se zvyšováním dovednosti vést lidi, jak se o tom píše v kapitole 38, týká se toho, co je ve skutečnosti řadou schopností, a tak se může na emoční inteligenci pohlížet z hlediska řízení lidských zdrojů zaměřeného na schopnosti. Dulewicz a Higgs (1999) provedli podrobnou analýzu toho, jak prvky emoční inteligence, jako je vědomí sama sebe, zvládání emocí, schopnost se vcítit (empatie), vztahy, komunikace a osobní styl, odpovídají schopnostem, jako je citlivost či vnímavost, flexibilita, adaptabilita, pružnost, vliv, schopnost naslouchat, schopnost vést, schopnost přesvědčovat, motivování jiných lidí, energičnost, rozhodnost a orientace na úspěch. Docházejí k závěru, že mezi modely schopnosti a prvky emoční inteligence existují jasné souvislosti. ~~~~~l ri li [i i rjfc 22 Řízení znalostí Řízení znalostí se zaměřuje na shromažďování, uchovávání a předávání znalostí a vědomostí akumulovaných v organizaci a týkajících se jejích procesů, metod a činností. Znalosti chápe jako rozhodující zdroj. Řízení znalostí není vůbec nic nového. Jak uvádějí Hansen a kol. (1999): „Už celá staletí předávají vlastníci rodinných podniků svou obchodní a podnikatelskou moudrost svým dětem, mistři řemeslníci ve svých oborech horlivě učí učně a pracovníci si vyměňují myšlenky a know-how o své práci." Ale také poznamenávají: „Tak, jak se základna industrializovaných ekonomik přesouvala od přírodních zdrojů k intelektuálnímu bohatství, vrcholoví vedoucí pracovníci byli nuceni zkoumat znalosti obsažené v jejich podnicích i to, jak jsou tyto znalosti využívány." Řízení znalostí se týká stejně - ne-li dokonce více - lidí a toho, jak získávají, vyměňují si a rozšiřují znalosti, jako informační technologie. To je důvod, proč se řízení znalostí stalo významnou oblastí pro personalisty, kteří mají v tomto ohledu mimořádně výhodné postavení pro ovlivňování řízení lidí. Scarborough a kol. (1999) jsou přesvědčeni, že personalisté by měli mít „schopnost analyzovat různé typy znalostí existujících v organizaci... [a] uvádět takové znalosti do vztahu se záležitostmi uspořádání organizace, způsobu vývoje kariéry a jistoty zaměstnání". Pojetí řízení znalostí je úzce spojeno s teorií intelektuálního kapitálu, jíž jsme se zabývali vkapitole 3, a to v tom, že se vztahuje kpojetí lidského, společenského a organizačního nebo strukturálního kapitálu. Rovněž je propojeno^s pojmy učení probíhajícího v organizaci a učící se organizace, kterými se zabývá kapitolá;34. Řízením znalostí se zabýváme podle následujících bodů: ■ definice procesu řízení znalostí; ■ pojetí znalostí; ■ typy znalostí; ■ účel a význam řízení znalostí; ■ přístupy k řízení znalostí; ■ problémy řízení znalostí; ■ přispění personálního útvaru k řízení znalostí. Definice řízení znalostí v Rí/.cní znalostí je „každý proces nebo postup vytváření, získávání, zvládání, předávání a využívání znalostí - ať už se odehrává kdekoliv - sloužící ke zlepšení procesu učení a výkonu v organizaci" (Scarborough a kol., 1999). Scarborough a kol. naznačují, že řízení znalostí se zaměřuje na vytváření a rozvíjení specifických znalostí a dovedností firmy, které jsou výsledkem procesu učení probíhajícího v organizaci. Řízení znalostí se zabývá jak stavem, tak pohybem znalostí. Stav představuje odbornost lidí a zašifrované znalosti v počítačových 289 290 H Řízení lidských zdrojů U systémech. Pohyb představuje způsoby, jakými putují znalosti od lidí k lidem nebo od lidí do databází znalostí. Řízení znalostí také definoval Tan (2000) jako „proces systematického a aktivního řízení a formování stavu znalostí v organizaci". Řízení znalostí vyžaduje transformování zdrojů znalostí pomocí rozpoznávání vhodných informací a jejich následného šíření tak, aby mohlo docházet k učení. Strategie řízení znalostí zlepšuje předávání znalostí propojováním lidí s lidmi a jejich napojováním na informace tak, aby se mohli učit z dokumentovaných zkušeností. Znalosti lze uchovávat v databankách a nalézat v prezentacích, zprávách, knihovnách, politických dokumentech, v učebnicích a příručkách. Po organizaci se mohou pohybovat pomocí informačních systémů a pomocí tradičních metod, jako jsou schůze, semináře, kurzy, publikace, videa a magnetofonové pásky. Dalším a velmi efektivním médiem pro šíření znalostí je intranet. Pojetí znalostí Blackler (1995) poznamenává: „Znalosti jsou mnohostranné a složité, protože jsou konkrétní i abstraktní, implicitní i explicitní, všeobecné i individuální, fyzické i duševní, rozvíjející Řízení znalostí sei statické, srozumitelné i zakódované." Člení také znalosti do následujících kategorií: H zakotvené v technologiích, pravidlech a procedurách organizace; B kulturní jako kolektivní moudrost, příběhy, hodnoty a přesvědčení; B ztělesněné v praktických na činnosti založených schopnostech a dovednostech klíčových členů organizace (tj. praktické znalosti nebo know-how); ■ koncepčníjako schopnosti pracovat s pojmy a poznávací dovednosti klíčových členů organizace (tj. koncepční znalosti nebo know-how). Nonaka (1991) uvádí, že znalosti jsou jednak v kolektivním, jednak v individuálním držení. Blacklerovými slovy, ztělesněné nebo koncepční znalosti jsou individuální a zakotvené a kulturní znalosti jsou kolektivní. Bylo konstatováno (Scarborough a Carter, 2000), že znalosti plynou z kolektivní pracovní zkušenosti a dělí se o ně členové konkrétní skupiny nebo komunity. Je užitečné rozlišovat mezi daty, informacemi a znalostmi: B data jsou tvořena základními skutečnostmi - stavebními bloky pro informace a znalosti; B informace jsou data zpracovaná tak, že to dává lidem smysl a má to pro ně význam, jsou k dispozici každému, kdo je oprávněn se k nim dostat; jak napsal Drucker (1988), „informace jsou data mající význam a účel"; B znalosti j sou informace uzpůsobené k produktivnímu využití; jsou osobní a často nehmotné a mohou být prchavé a neuchopitelné - úkol je omezovat, zašifrovat a rozdělovat je složitý a ošidný. 'znalostí B 29 i í^n^tí IJ MI UCÖI jak uvádějí Nonaka (1991) aNonakaaTakeuchi (1995), znalosti jsou buď explicitní (otevřené, vyložené), nebo „tiché". Explicitní znalosti lze systematicky utřídit-jsou zaznamenány, jsou k dispozici a nacházejí se v databázích, v podnikových intranetech a v souborech duševního vlastnictví. „Tiché" znalosti existují v myslích lidí. Je obtížné je vyjádřit v písemné podobě a byly získány osobní zkušeností. Jak napsali Hansen a kol. (1999), tvoří je vědecká nebo technická odbornost, operační know-how, proniknutí do podstaty nějakého oboru nebo odvětví a podnikatelský úsudek. Hlavním problémem řízení znalostí je jak přeměnit „tiché" znalosti na znalosti explicitní. Účel a význam řízení znalostí Jak to vysvětlil Blake (1998), účelem řízení znalostí je zmocnění se podnikové kolektivní zkušenosti a použít jí „tam, kde to může být nejvýnosnější". To je v souladu s koncepcí firmy ^založené na zdrojích, která podle Granta (1991) říká, že zdroje konkurenční výhody jsou ve firmě (tj. v jejích lidech a jejich znalostech), a nikoliv v tom, jak se firma „usadí" na trhu. Trussler (1998) poznamenává, že „schopnost shromažďovat, obohacovat a využívat znalosti se stane během několika příštích let v mnoha podnicích hlavním zdrojem konkurenční výhody". Úspěšný podnik je podnikem, který vytváří znalosti. Řízení znalostí spočívá v získávání znalostí od těch, kteří je mají, a v jejich předávání těm, iří je potřebují, a to v zájmu zlepšení efektivnosti organizace. Ve věku informací jsou klí- kteříji čem ke konkurenceschopnosti spíše znalostifnež materiální nebo finanční zdroje. V podstatě -jak napsali Mecklenberg a kol. (1999) - „Řízení znalostí umožňuje podnikům získávat, používat a vytvářet hodnotu z kreativity a odbornosti svých pracovníků". Přístupy k řízení znalostí Kodifikační a personifikáciu přístupy Hansen a kol. (1999) identifikovali dva přístupy k řízení znalostí: 1. Kodifikační strategii - znalosti jsou pečlivě systematicky utříděny (kodifikovány) a uloženy v databázích, kde jsou přístupné a snadno použitelné kterýmkoliv členem organizace. Znalosti jsou explicitní a jsou kodifikovány metodou „od člověka k dokumentu". Tato strategie je tedy založená na dokumentech. Znalost je získána od osoby, která ji vytvořila, je změněna na znalost nezávislou na této osobě a opětovně použita pro různé účely. Pro to, aby ji lidé mohli použít, bývá uložena v nějaké podobě elektronické schránky .To mnoha lidem umožňuje hledat a čerpat utříděnou znalost, aniž by museli vstupovat do styku s osobou, která tuto znalost původně vytvořila. Tato strategie se při řízení databází do značné míry opírá o informační technologie a také o používání intranetu. 292 H Řízení lidských zdroju___________________________---------.------------------------------------- ■- 2 Personifikáciu strategii - znalost je úzce spojena s osobou, která ji vytvořila a je předá-vána hlavně pomocí přímého kontaktu mezi osobami. To je metoda od človeka k človeku" a spočívá v předávání „tichých" znalostí. Výměna znalostí je zabezpečovaná vytvářením sítí a povzbuzováním přímé komunikace „tváří v tvář" mezi jednoüivci a týmy. Využívá se přitom neformálních jednání, setkání či rozhovorů, nebo semináru, bramslnr-mingu či dalších organizovaných akcí. Hansen a kol. tvrdí, že výběr strategie by měl odpovídat konkrétní organizaci, tomu, co dělá, jako to dělá a jaká je její kultura. Poradenské firmy, které používají: znatosti pro resem Šémů získávání pracovníků, asi budou spoléhat hlavně na kodifikační pris up tak, aby bylo možné snadno nalézt záznamy o řešení podobných problémů. Poradenské firmy zaměřené na strategické záležitosti však budou spoléhat hlavně na persomfikacni strategii, protože a jim pomůže lépe se vypořádat s náročnými strategickými problémy, které vyžaduj! tea, tivní pečlivou analýzou podloženou radu. Tyto firmy musejí formovat indmdualni^dbor-nost 'svých lidí a hledat a rozvíjet lidi, kteří jsou schopni efektivně používat metodu predávaní znalostí typu „od člověka k člověku". Ve firmách tohoto druhu mohou byt zamestnávam řediteléneboexperti,sekterýmisejednotlivíporadcimohouspojitpomoc1telefonu,e-mailu nebo i osobního styku. . „ „, ., , Výzkum prováděný Hansenem a kol. zjistil, že podniky, které efektivně využívají zna os-tiuPlamujípřevážnějednustrategiiadruhoupakpoužívajíkpodpořeteprevazuj1ci.Ti,kte- ří se pokoušejí excelovat v obou strategiích, riskují, že jim obě nebudou fungovat. Znalosti vytvářející podnik , .1MOV Podle názoru Nonaky a Takeuchiho (1995) citovaného Scarboroughem a kol (1999) je rozhodující konkurenční aktivitou organizace vytváření znalostí - „organicky plynuly a „a pospolitosti založený proces, v němž se za účelem předvídaných nebo předvídatelných inovací mísí a vylaďují různé znalosti". Rozhodující význam pro vytvářeni znalost,^ misou a vylaďovaní „tichých" a explicitních znalostí pomocí procesu přizpůsobovaní (tiché na tiché), externalizace (tiché na explicitní), internalizace (explicitní na tiché) a slučovaní ci spo-j ování (explicitní na explicitní). Přístup založený na zdrojích Scarborough a Carter (2000) charakterizovali řízení znalostí jako „pokus managementu aktivně vytvářet, šířit a využívat znalosti jako zdroj pro organizace". Domnívají se, ze tento pokus má technickou, společenskou a ekonomickou složku. B Z technického hlediska znamená řízení znalostí centralizaci, soustředění znalostí, které isou nyní rozptýleny po organizaci, a utřídění „tichých" forem znalosti B Ze společenského a politického hlediska znamená řízení znalostí kolektivizaci znalosti tak, aby už nebyly výlučným vlastnictvím jedinců nebo skupin. m Z ekonomického hlediska je řízení znalostí odpovědí organizace na potrebu intenzifikace vytváření a využívání znalostí v organizaci. -------------------------_______._________________Řízení znalostí M 293 ------------ Problémy řízení znalostí Ru/né přístupy, o nichž jsme se zmínili, nenabízejí snadné odpovědi. Problémy s nimiž ie treba se pn vytvářeni procesů řízení znalostí vypořádat, se budeme zabývat v S Tempo změny Jednímz.hlavních.problémů v řízení znalostí je, jaké udržovat tempo změny a jak zjistit jaké znalosti je treba si osvojovat a předávat. J 'J Vztah strategie řízem znalostí s podnikovou strategií Jak Hansen a kol. (1999) ukázali, nejsou to znalosti samy o sobě; co je rozhodující přísadou konkurenceschopnosti ale to, jak jsou uplatňovány v zájmu strategických cílů Upc-zomm na to, ze „konkurenční strategie musí pohánět a řídit strategii řízen] znLstí" a že manTe ment musí odpovědět na otázku: „Jak znalosti existující v podniku přidaj nodnotu pTS-" koníky? Mecklenbergakol.(1999)uvádí,žeorganizacebyměly začítstím iakounoHni katelskou hodnotu má to, co shromáždily. Když tcTnebude ^^^^^' Technologie a lidé Technologie může být nejdůležitější pro podniky uplatňující kodifikační strategii ale pro podniky uplatňující Persomfikační stratéguje informačm technologie nejlépe vyula v PS-purne roli. Podle Hansena a kol. (1999): vyuz,na vpoa- V kodifikačnfm modelu musejímanažeří realizo/atsystém, kterýje v mnohém něco jako tradič- n. knihovna- mus, obsahovat množství dokumentů a pamatovat na vyhledávací stroje které lidemumožňuj, najit a používat dokumenty, které potřebují. V personifikačním modelu je důležitější mít system, který umožňuje lidem najít jiné lidi. Scarborough a kol. (1999) naznačuje, že „technologie by měla být považována více za prostredekkomu^ lidech nez o technologii. Jak zjistil výzkum provedený Davenportem (1996)»S U aj i dve tretiny svých informací z konverzace tváří v tvář nebo pomocí te efoľu Emuje hranice toho nakolik lze „tiché" znalosti systematicky utřídit. V organizacích Äí ľformáS fhneŽr eXplÍ^tní Znal0StÍ fUngUJe nejlépe met0da "od^S nahradit technologie muže tento proces jen podporovat, ale nemůže jej Význam procesu a společenský kapitál a kultura bujeti pro technologii může znamenat, že se bude věnovat příliš málo pozornosti procesům toahnm technologickým i organizačním), jejichž prostřednictvJse znaS tfľzny^ Z lVmZLmS1 a VStUPUJÍ d° ÍnterakCÍ (BlaCkler' 1995' CÍt0Vaný Scarboroughem manuálních pracovních míst, kde jsou činnosti prováděny príliš rychle na to, aby mohly být přesně sledovány 308 B Řízení lidských zdrojů_____________________________________.------------------------------------------------------ Tab. 23.2 Position Analysis Questionnaire (PAQ - Dotazník pro analýzu pracovního místa) - příklad vzorových popisů bodové stupnice daného prvku práce (McCormick a kol., 1972) I Zrakové rozlišování zblízka (zrakové rozlišování předmětů v dosahu rukou) Kontroluje přesnost součástek hodinek z hlediska poškození 6 Provádí korektury novinových článků před tiskem 5 Odečítá údaje z měřidel v elektrárně 4 Zadává vstupní údaje do prodejních stvrzenek 3 Sleduje polohu nože při krájení masa 2 Natírá stěny domu 1 Zametá ulici koštětem 0 Neprovádí žádné vizuální rozlišování zblízka Popis pracovního místa prováděný pracovníkem Držitelé pracovních míst mohou být požádáni, aby analyzovali svá vlastní pracovní místa a vypracovali jejich popis. To ušetří značné množství času, který analytik může strávit rozhovorem nebo pozorováním držitele pracovního místa. Pro lidi to však není vždy snadné, pravděpodobně proto, že to, co dělají, je natolik součástí jich samých, zeje pro ně obtížné oddělit od sebe a rozložit informace na jejich jednotlivé prvky. Ve většině případů je proto nutné je vést a radit jim. Je-li do analýzy pracovních míst zapojen větší počet pracovníků, například pro účely hodnocení práce, doporučuje se pro ně uspořádat zvláštní školení, ve kterém si pracovníci procvičí analyzování svých vlastních pracovních míst i pracovních míst jiných lidí. Tuto metodu je možné modifikovat tak, že shromáždění pracovníci pod vedením analytiků práce přímo na místě vypracují své analýzy a popisy pracovních míst. Vždy je užitečné, když se jako ukázka vypracuje modelový popis pracovního místa. Deníky a záznamníky Tento přístup k analýze pracovních míst vyžaduje, aby držitelé sami analyzovali svá pracovní místa tím, že si vedou deníky nebo záznamníky o svých pracovních činnostech. Tyto záznamy pak mohou analytici použít jako základní materiál pro popis pracovního místa. Držitelé pracovních míst však potřebují návod k tomu, jak mají své deníky nebo záznamníky vést. Je možné je požádat, aby hodinu po hodině popsali typický pracovní den, nebo mohou zaznamenávat své aktivity formou vyprávění na konci určitého období, obvykle dne. Deníky a záznamníky jsou nejvhodnější pro manažerská pracovní místa, která jsou dosti složitá a kde držitelé pracovních míst mají potřebné analytické dovednosti a jsou schopni se vyjadřovat písemně. Hierarchická analýza úkolu Metoda hierarchické analýzy úkolu, kterou vypracovali Annet a Duncan (1971), rozkladá pracovní místa nebo oblasti práce do hierarchické soustavy úkolů, podúkolů a postupu. Úkoly jsou definovány jako cíle nebo konečné produkty a analyzuje se také postup, který je nezbytný k dosažení cíle. Proces začíná analýzou celkového úkolu. Ten je pak podroben dalsi _____________________________________________________ Analýzu a popis pracovních mí ta vlí B analýze, jejímž cílem je vypracovat hierarchii podúkolů a jejich výstupů a vypracoval definice dílčích postupů nezbytných k jejich splnění. Metoda spočívá v: ■ použití akčních sloves, která jasně a konkrétně popisují, co se musí udělat; ■ definování výkonových norem, tj. úrovně výkonu, která má být dosažena při uspokojivém provádění úkolu nebo operace; ■ vypracování seznamu podmínek spojených s plněním úkolu, který může obsahovat faktory prostředí, jako např. práci na pracovištích se silným hlukem. Tento přístup je většinou používán pro pracovní místa v procesech nebo ve výrobě, avšak zásady definování výstupů a výkonových norem a analýzy dílčích úkolů jsou použitelné při analýze j akéhokoliv typu pracovních míst. Výběr metody Hlavními kritérii pro výběr metody analýzy pracovních míst jsou účel, ke kterému bude použita, její efektivnost při získávání potřebných údajů, stupeň odbornosti potřebný ke zpracování analýzy a dosažitelnost zdrojů a dostatek času pro provedení analýzy. Výhody nebo nevýhody jednotlivých metod lze shrnout takto: ■ Rozhovory - základní metoda analýzy, která je jednou z nejčastěji používaných metod. Vyžaduje dovednost na straně analytika a je časově náročná. Analytici musejí být vyškoleni, přičemž efektivnost jejich práce se zvyšuje použitím předem připraveného kontrolního seznamu otázek. f ■ Dotazníky, kontrolní seznamy a soupisy- mohou být užitečnou pomůckou pracovníkům popisujícím svou práci a šetří čas potřebný na rozhovory. Je však obvykle nezbytné vynaložit mnoho času na přípravu a ověření dotazníků, které by v ideálním případě měly být přizpůsobeny jednotlivým pracím. Nemusejí však postihnout plnou „příchuť" práce. Pokud jsou příliš obecné, bude pro držitele pracovních míst velmi snadné odpovědět na ně povrchně, neurčitě nebo neúplně. ■ Pozorování- nejpřesnější metoda analyzování obsahu práce (co lidé skutečně dělají). Je však časově tak náročná, že se zřídka používá, s výjimkou těch případů, kdy má sloužit k přípravě podkladů pro výcvik k výkonu manuálních nebo administrativních prací. ■ Popis prováděný pracovníkem - nejrychlejší a nejhospodárnější forma analýzy pracovního místa. Spoléhá však na často omezenou schopnost lidí popsat svou vlastní práci. Proto je nezbytné poskytnout jim návod v podobě dotazníku nebo kontrolního seznamu otázek. ■ Deníky a záznamníky - nejužitečnější pro manažerská pracovní místa, klade však velké požadavky na držitele pracovního místa a záznamy může být obtížné analyzovat. ■ Hierarchická analýza úkolu - poskytuje užitečné podklady pro analýzu pracovního místa z hlediska výstupů - zvlášť užitečného rysu tohoto přístupu - i postupů (vstupy) a vztahů. Může být používána při analyzování údajů získaných pomocí rozhovorů nebo iinvch metod. 309 310 B Řízení lidských zdrojů_________________________________________________________________________ Pravděpodobně nejpoužívanější metodou je rozhovor, často doplněný dotazníkem. Pokud se provádí rozsáhlé hodnocení práce, mohou se „klíčová pracovní místa", na kterých je hodnocení práce v podstatě postaveno, analyzovat metodou rozhovorů, zatímco pro ostatní pracovní místa se mohou použít dotazníky. Analýza role Analýza role je jakousi nástavbou analýzy pracovního místa a je zpravidla prováděna pomocí rozhovorů, někdy doplněnými jednou z metod analýzy schopností. Zaměřuje se na rozpoznání hlavních povinností (hlavních oblastí výsledků) a definuje schopnosti (především schopnosti chování), které držitelé pracovního místa potřebují, a na úlohu, kterou hrají při výkonu své práce, se zvláštním zřetelem k tomu, jak spolupracují s jinými lidmi (jejich vzta. hy s manažery nebo vedoucími týmu, kolegy, zákazníky, dodavateli a kterýmikoliv jinými lidmi zvenčí, s nimiž jednají), jak zapadají do struktury organizace, jaký rozsah nezávislosti v jednání se od nich očekává a jak si určují své cíle a priority. Analýza dovedností Analýza dovedností určuje dovednosti, které jsou nezbytné k dosažení přijatelné úrovně výkonu. Je používána hlavně pro technické, řemeslné, manuální a administrativní práce, aby poskytla základnu pro vypracování vzdělávacích a výcvikových programů, kterými se zabývají kapitoly 35 a 36. Analýza dovedností vychází z obecné analýzy pracovních míst, avšak jde do detailu, a to nejen pokud jde o to, co držitelé pracovních míst mají dělat, ale také z hlediska zvláštních schopností a dovedností, které k výkonu své práce potřebují. Metody analýzy dovedností, které jsou popsány v dalším textu, byly vytvořeny hlavně pro použití v případě manuálních nebo administrativních pracovních míst: ■ rozčlenění práce; ■ analýza manuálních dovedností; ■ analýza úkolu; ■ analýza chyb; ■ analýza učení se práci. Rozčlenění práce Metoda rozčleňování práce dělí tyto práce na jednotlivé operace, postupy nebo úkoly, které mohou být dále členěny do prvků vhodných pro instruktážní účely. Tato analýza je zaznamenávána ve standardním formuláři do tří sloupců: B Sloupec fází, ve kterém jsou popsány jednotlivé kroky při výkonu práce - většina polo-kvalifikovaných prací může být snadno rozčleněna na své části. B Sloupec instrukcí, ve kterém se ke každé fázi práce uvede popis, jak má být tento úkol vykonán. Ve skutečnosti jde o popis toho, co se má pracovník v rámci výcviku naučit. ____________________________________________________________Analýza a popis pracovních míst a rolí W 311 ■ Sloupec klíčových bodů, ve kterém ^e ke každému kroku uvádějí zvláštní upozornění jak i ( např. normy kvality nebo bezpečnostní pokyny, které se pak zvlášť zdůrazní pracovní- | kům, kteří jsou pro výkon práce cvičeni. Analýza manuálních dovedností | Analýza manuálních dovedností je metoda vyvinutá z pracovních studií (správněji studií | práce). Pro instruktážní účely se vyčlení dovednosti a znalosti používané zkušenými pracov- i niky při plnění úkolů, které vyžadují vysoký stupeň manuální zručnosti. Je používána pro | analýzu v krátkém cyklu se opakujících operací, jaké se vyskytují v pásové výrobě a při ji- I ných podobných pracích v továrnách. I Velmi podrobně jsou pozorovány a zaznamenávány pohyby rukou, prstů a jiných částí I těla zkušených pracovníků při vykonávání práce. Analýza se zaměřuje na záludné části prá- ce, které zkušený pracovních zvládá bez problémů, ale které musejí být do hloubky analyzo-j vány, aby je bylo možné naučit jedince, kteří se pro práci připravují. Nejde však jen o pohy- | by rukou, které jsou podrobně zaznamenávány, zaznamenávají se také různé podněty | (vnímané vizuálně nebo jinými smysly), které pracovník při plnění úkolu sleduje. Pokud je to nutné, připojují se různé vysvětlující komentáre. Analýza úkolu i Analýza úkolu je systematická analýza chování, vyžadovaného při plnění úkolu, a slouží k identifikaci obtížných oblastí a vhodných metod vzdělávání a učebních pomůcek, nezby t- j ných pro úspěšný výcvik. Může být používána pro všechny typy pracovních míst á prací. Analytický přístup používaný při analýze úkoluje podobný přístupu použitému při rozčleňování práce a metodách analýzy manuálních dovedností. Výsledky analýzy jsou obvykle zaznamenávány do standardního formuláře s těmito čtyřmi sloupci: ■ úkol - stručný popis každého prvku; ■ úroveň významnosti - relativní význam každého úkolu pro úspěšné vykonávání celé práce; ■ stupeň obtížnosti - úroveň dovedností nebo znalostí vyžadovaných k výkonu každého úkolu; ■ metoda výcviku - metody, postupy a zkušenosti potřebné k výcviku. Analýza chyb Analýza chyb je proces rozboru typických chyb - zejména pak nákladnějších chyb, ke kterým dochází při plnění úkolu. Provádí se při vysokém výskytu chyb. Zkoumá se daná práce a pomocí dotazování pracovníků a vedoucích týmů se identifikují nejčastěji se vyskytující chyby. Pak se zpracovává specifikace chyb, která se využívá při výcviku a účastníkům poskytuje informace o tom, jaké chyby se mohou vyskytnout, jak je možné je poznat, čím jsou způsobeny, jaké mají důsledky, kdo je za ně zodpovědný, jaká opatření je třeba učinit při vzniku určitých chyb a jak je možné předcházet opakovanému výskytu chyb. 312 B Řízení lidských zdroju_______________________---------------------------------- Analýza učení se práci Analýza učení se práci, jak ji popsali Pearn a Kandola (1993), se zaměřuje spise na vstupy a pracovní proces než na obsah práce. Analyzuje devět dovednosti ucem, které přispívají k uspokojivému výkonu. Dovednosti učení jsou dovednosti využívané k osvojeni si dalších dovedností nebo znalostí a představují širokou škálu pracovního chování, které je treba se naučit. Dovednosti učení jsou tyto: B fyzické dovednosti, vyžadující praxi a opakování, aby se dobře zvládly; ^ B komplex postupů nebo navazující řada činností, které je třeba se naučit zpaměti nebo provádět s pomocí písemného návodu, například nějakých manuálu; B neverbální informace jako vidění, zvuk, čich, chuť a dotek, které jsou užívány ke kontrole, hodnocení nebo rozlišení a které k dobrému zvládnutí vyžaduji praxi; B naučení zpaměti faktů nebo informací; a uspořádání, řazení podle priorit a plánování, které závisí na stupni odpovědnosti a pružnosti, které má pracovník při rozhodování o způsobu vykonávání určité pracovní činnosti; B výhled do budoucna a předvídání; B diagnostikování, analyzování a řešení problémů s pomocí nebo bez pomoci; B výklad nebo používání písemných návodů a jiných zdrojů informací, jako jsou grafy nebo schémata; B adaptace na nové myšlenky a systémy. Při provádění rozhovorů v rámci analýzy učení se práci obdrží tazatel informace o hlavních cflech a klíčových činnostech práce a poté s využitím dotazníkových karet pro každou z devíti dovedností učení analyzuje každou aktivitu hlouběji a zaznamenává odpovedi, přičemž se snaží získat ke každému typu dovedností co nejvíce příkladu. Analýza schopností Definice , ,' , ,., Analýza schopností (v tomto případě jde o schopnosti v širším slova smyslu, zahrnující jak odbornou kvalifikaci, tak schopnosti chování; v této části knihy používá autor vyraz „competence" poněkud v jiném smyslu, než tomu bylo v kapitole 21, kdy v tomto smyslu používal - hlavně zpočátku - termín „competency" - poznámka překladatele) se zabýva funkční analýzou zaměřenou na určení kvalifikace pro danou práci či pracovní místo a analýzou chovaní ke stanovení charakteristik chování, které ovlivňují schopnosti k výkonu prace. Přístupy k analýze schopností Existuje šest přístupů k analýze schopností. Počínaje nejjednodušším, jsou to tyto: názor experta; strukturovaný rozhovor; workshop (diskusní setkání, seminář); funkční analýza; r r v i ----------------------------------------------------------------------____________Analýza a popis pracovních míst a rolí M 2 toda kritických případů; analýza pomocí síta prvků práce (repertory grid). Názor experta Základní, nejhrubší a nejméně uspokojivou metodou je, když „expert" z personálního útvaru, možná na základě diskuse s jinými „experty" tohoto útvaru, vypracuje seznam toho, s čím podle jeho či jejich názoru Je třeba počítat". Tento přístup je neuspokojivý, protože pravděpodobnost, že tyto schopnosti budou pro organizaci vhodné, reálné a měřitelné bez podrobné analýzy, je skutečně velmi malá Při sestavování seznamu se prosadí tendence k „uhlazenosti", a protože linioví manažeři ani samotni držitelé pracovních míst se tohoto procesu neúčastní, stává se nepřijatelným. Strukturovaný rozhovor Metoda strukturovaného rozhovoru začíná seznamem schopností vypracovaným experty" a pokračuje strukturovanými rozhovory s řadou pracovníků, kteří práce na pracovních místech vykonávají. Začíná se identifikací hlavních oblastí výsledků nebo základních povinností role a pokračuje analýzou charakteristik chování, které odlišují pracovníky s různými úrovněmi schopností. Základní otázka zní: „Které jsou pozitivní nebo negativní indikátory chování které přispívá nebo nepřispívá k dosažení vysoké úrovně výkonu?" Ty lze analyzovat na základě takových kritérií, jako jsou: ■ osobní vůle, hnací síla (motivace zaměřená na výsledek); ■ vliv na výsledky; ^ ■ analytická schopnost; fi ■ strategické myšlení; ■ tvořivé myšlení (schopnost inovovat); ■ rozhodnost; ■ komerční (obchodnický) úsudek; ■ řízení a vedení týmu; ■ mezilidské vztahy; ■ schopnost komunikovat; ■ schopnost přijímat změny a tlaky a vyrovnat se s nimi; ■ schopnost plánovat a řídit projekty; ■ sklon k předávání znalostí. V !;;r/dé oblasti se hledají příklady, které ilustrují efektivní chování. Jedním z problémů tohoto přistupuje, že příliš spoléhá na schopnost experta získat od dorvaného informace. Kromě toho je nežádoucí používat deduktivní přístup, který předjímá analýzu připraveným seznamem názvů schopností. Je mnohem lepší použít induktivní Pustup, který vychází ze specifických typů chování a poté je sdružuje do skupin pod jednotce názvy schopností. To se dá uskutečnit při workshopu (semináři) analýzou pozitivních negauvnich indikátorů zaměřenou na poznání charakteristik chování pro určité zaměstnání nebo pracovní místo tak, jak je uvedeno dále. 314 a Řízení lidských zdrojů_______________________----------------------------------------------------------------- Workshopy (diskusní setkání, semináře) I^J Na workshopu se sejdou lidé, kteří mají „odborné" znalosti nebo zkušenosti s danou prací tedv manažeři a podle možnosti i držitelé pracovních míst - s moderátorem, obvykle, avsat nikoliv nezbytně pracovníkem personálního útvaru, nebo externím konzultantem. ^ Workshop začíná analýzou základních schopností organizace - co se povazuje za správne dělat aby se dosáhlo úspěchu. Poté se dohodnou definice oblastí schopnost! tykajících se konkrétních pracovních míst - klíčové aktivity uskutečňované lidmi ve s edovanych rolích Ty jsou definovány v pojmech výstupu, tj. čeho je třeba dosáhnout v konkrétních stránkach role. Pro tento účel lze použít existujících definic roh. S použitím oblastí schopností jako rámce pak vypracují členové skupiny príklady efekt, v-ního chování, tj. chování, které pravděpodobně přinese žádoucí vysledky^Zakladni ota/.ka zni" JakýdruhčinnostivykonávajíajakSechovají,kdyžplnísvouroliefektivne? Odpovedi na tuto otázku jsou vyjádřeny formou: „Ten, kdo tuto roli zástava, ji bude plnit dobre, kdvž " Kdykoliv je to možné, uvádějí se skutečné příklady daného typu odpovídajícího chování. Odpovědi se zaznamenávají na tabuli nebo archy papíru. Skupina s pomoci moderátora poté analyzuje své odpovědi a přetváří je do řady názvů schopnosti, které jsou definovány v pojmech skutečného chování, jak již bylo uvedeno dříve. Pritom jsou pokud možno používána vlastní slova, vlastní výrazy skupiny tak, aby účastníci povazovali výsledek za „svůj vlastní". Tyto názvy tvoří základ pro soustavu druhových schopnosti, nebo profily specifických schopností. , ,. . .. , ^ i, Např. jednou z oblastí schopností v roli personálního ředitele divize muže byt schopnost plánovat lidské zdroje, definovaná jako schopnost: Připravovat předpovědi potřeby lidských zdrojů a plány získávání, stabilizace a efektivního využívání pracovníků, které zabezpečí pokrytí podnikové potřeby lidských zdroju. Charakteristiky schopností pro tuto oblast mohou být vyjádřeny jako: „Pracovník v této roli bude postupovat dobře, když bude: H usilovat o zapojení pracovníků do formulování podnikové strategie; ^ _ přispívat k podnikovému plánování tím, že bude uplatňovat strategicky prístup k dlouhodobým záležitostem lidských zdrojů, které pravděpodobně ovlivní podnikovou strategy a vytvářet sítě se svými kolegy - vyššími manažery v zájmu pochopení a reseni vzniklých problémů plánování lidských zdrojů; .■■>.. B doporučovat praktické způsoby, jak zlepšit využívání lidských zdroju. Úlohou moderátora ve workshopu je inspirovat, pomáhat skupině při analýze jejich zjištění a vůbec být nápomocen při vypracování soustavy charakteristik schopnosti, které mohou být ilustrovány příklady založenými na chování. Funkční analýza • , . .. ,. Funkční analýza je metoda používaná pro definování standardu schopnosti pro ruznes kva1-fikační katalogy. Funkční analýza začíná popisem hlavního účelu zamestnaní a pote identiii-kuje vykonávané klíčové funkce. ----------------------------------------_____________Analýza a popis pracovních míst a Analýza a popis pracovních míst a rolí _ 315 'nich míst a rolí _ 2 Rozlišuje se mezi úkoly, což jsou činnosti vykonávané při práci, zfunkcemi, které jsou vyjádřením ucelu pracovních činností. Toto rozlišení je důležité proto, že analýza se musí zaměřit na výsledky činností, aby mohla stanovit očekávaný výkon jako informaci potřebnou pro definování standardů schopností. Když jsou jednotky aprvky schopností (jak jsou definovány v kapitole 21) stanoveny vyvstáva dalsi otázka „Jaká je kvalita výsledků" z hlediska kritérií výkonu, které lze použít při posouzeni toho, zda výkon jedince odpovídá či neodpovídá požadovaným standardům Funkční analýza je zaměřena na definice kvalifikačních standardů; nevyúsťuje přímo ve vypracování definic charakteristik schopností týkajících se chování, zejména v případě kdy jde o generické (druhové) definice mající pokrýt celou skupinu zaměstnání, např. manažery nebo vedoucí týmu. J Metoda kritických případů Metoda kritických případů je nástrojem odvození údajů o efektivním nebo méně efektivním chovaní ze skutečných událostí - kritických případů. Tato metoda se používá ve spolupráci se skupinou držitelů pracovních míst a/nebo jejich manažerů nebo jiných „expertů" (a někdy, mene efektivně, ve spolupráci s jednotlivými držiteli pracovního místa) takto: ■ Vysvětlí se, co tato metoda je a k čemu se používá, tj. „posouzení toho, co tvoří dobrý nebo spatný výkon tak, že se analyzují události, které byly pozorovány, a které měly výrazne úspešný nebo neúspěšný výsledek. Tak se získají faktičtější a .reálnější' informace nez pouhým vytvářením seznamu úkolů a ,odhadováním' požadavků výkonu" ■ Dohodne se seznam hlavních oblastí odpovědnosti - hlavních oblastí, za které pracovník odpovídá - na pracovním místě, které má být analyzováno. V zájmu úspory času může analytik stanovit tyto oblasti před setkánán, je však nezbytné zabezpečit, že budou předběžně se skupinou dohodnuty. Dá se také říci, že seznam bude upraven dodatečně na zá-klade dalsi analýzy. ■ Probírají se postupně všechny oblasti práce a skupina je žádána o příklady kritických případu. Jestliže se například jedna z pracovních povinností týká jednání se zákazníky může byt vznesen tento požadavek: Rád bych Vás požádal, abyste mi uvedli konkrétní skutečnost, kdy jste sami jednali se zákazníkem, nebo kterou jste pozorovali. Zamyslete se nad situací a okolnostmi, např. kdo byl přítomen, o co zákazník žádal, co jste vy nebo jiný pracovník dělali a jaký byl výsledek. ■ Shromáždí se informace o kritickém případu podle následujících bodů: Ö jaká byla situace nebo okolnosti; Ü co jedinec dělal; n jaký byl výsledek činnosti jedince. Tyto informace by měly být zaznamenány na tabuli nebo archy papíru. ■ Tento postup se opakuje u každé z oblastí odpovědnosti. ■ Pomocí záznamu na tabuli nebo archy papíru se analyzuje každý z případů a zaznamenaná chovaní se ohodnotí stupnicí, např. od 1 pro nejméně efektivní do 5 pro nejefektivnější 316 B Řízení lidských zdrojů B Tato bodová hodnocení se prodiskutují tak, aby se získaly počáteční definice efektivního a neefektivního výkonu pro každý z klíčových aspektů práce. B Pokud je to nutné, upraví se po setkání tyto definice znovu - může být obtížné přimět skupinu, aby dospěla ke konečným definicím. B Provede se konečná analýza, během níž se může vytvořit seznam žádaných schopností zahrnující ukazatele nebo normy výkonu pro každou hlavní povinnost nebo hlavní úkol. Analýza pomocí síta prvků práce (repertory grid) Podobně jako metodu kritických případů, lze i síto prvků práce na pracovním místě použít pro rozpoznání charakteristik, které odlišují dobrou úroveň výkonu od špatné. Tato metoda je založena na Kellyho (1955) teorii osobních konstruktů (představ). Osobní konstrukty (představy) jsou způsoby, jak vidíme a hodnotíme svět. Jsou osobní, protože jsou vysoce individuální a ovlivňují to, jak se chováme nebo jak vnímáme chování jiných lidí. Aspekty práce, ke kterým se tyto „představy" nebo soudy vztahují, se nazývají „prvky". Abychom tyto soudy získali, požádáme skupinu lidí, aby se soustředila na určité prvky, jimiž jsou úkoly prováděné držitelem pracovního místa, a vytvořila své představy o těchto prvcích. To jim umožní definovat vlastnosti, z nichž vyplynou základní požadavky pro úspěšný výkon práce. Postup, který používá analytik, je znám jako „metoda výběru ve trojicích" (druh triku tří karet) a obsahuje tyto kroky: 1. Zjistěte úkoly nebo prvky práce, které budou předmětem analýzy metodou síta prvků práce. K tomu se použije jedna z dalších metod analýzy pracovních míst, např. rozhovor. 2. Úkoly napište na karty. 3. Vytáhněte náhodně tři karty z balíčku karet a požádejte členy skupiny, aby určili, který z těchto úkoluje z hlediska vlastností a rysů potřebných k jeho výkonu odlišný či jedinečný. 4. Pokuste se dospět k přesnějším definicím těchto vlastností a rysů v podobě očekávaného chování. Jestliže např. byla nějaká vlastnost popsána jako „schopnost plánovat a organizovat", položte otázku, jako např.: „Jaký druh chování nebo jednání ukazuje, že někdo plánuje efektivně"? nebo „Jak můžeme vyjádřit, že někdo si neorganizuje svou práci zvlášť dobře?". 5. Vytáhněte další tři karty z balíku a opakujte kroky 3 a 4. 6. Opakujte tento postup tak dlouho, až budou všechny karty analyzovány a nejsou žádné další představy, které by měly být identifikovány. 7. Vytvořte seznam představ (konstruktů) a požádejte členy skupiny, aby ohodnotili všechny vlastnosti každého úkolu s použitím šesti nebo sedmibodové stupnice. 8. Sumarizujte a analyzujte výsledky (bodová skóre) a zhodnoťte jejich relativní význam. Toto hodnocení je možné udělat statisticky tak, jak je popsal Markham (1987). Stejně jako metoda kritických případů i analýza pomocí „síta prvků práce" pomáhá lidem vyjádřit své dojmy odkazem na konkrétní příklady. Další výhodou je, že síto prvků práce jim usnadňuje rozpoznat charakteristiky chování u schopnosti potřebné pro práci tím, že omezuje oblast porovnávání pomocí metody trojic. _________________________Analýza a popis pra acovních misi Úplná statistická analýza výsledků této metody je sice užitečná, avšak nejdůležitější v sie Iky, které můžeme získat, jsou popisy toho, co tvoří dobrý nebo špatný výkon v každém prvku práce. Jak metoda síta prvků práce, tak metoda kritických případů vyžadují kvalifikovaného analytika, který pronikne do problému a vynese na světlo popisy charakteristik práce. Tyto popisy jsou dosti podrobné a časově náročné, a i když se neuplatňuje celý postup v plném rozsahu, mnohé z této metodologie je užitečné použít i při méně náročném přístupu k analýze schopností. Jaký přístup? Metody, jako je metoda kritických případů nebo síto prvků práce, mohou být užitečné, ale jsou časově náročné a mají-li se efektivně využít, vyžadují značné zkušenosti. Pro ty, kteří nemají dostatek času k použití některého z těchto přístupů, bude pravděpodobně nejvhodnější výše popsaná metoda workshopů. Ale pokud jste ještě nepoužili žádný z těchto typů analýzy, doporučuje se využít pomoci externího poradce, který má odpovídající zkušenosti. Funkční analýza se používá zejména tehdy, když je hlavním cílem vypracování kvalifikačních standardů nějakého celostátně platného katalogu odborné kvalifikace. Popis pracovního místa Popisy pracovních míst jsou odvozeny z analýzy pracovních míst. Poskytují základní informace o pracovním místě členěné podle jednotlivých názvů vykonávaných prací, o vztazích podřízenosti a nadřízenosti, celkovém účeluta hlavních odpovědnostech nebo hlavních úkolech či povinnostech. f ■ Základní údaje lze ještě doplnit dalšími informacemi, které poskytují více podrobností o povaze a obsahu práce, o faktorech nebo kritériích dokumentujících její úroveň pro účely hodnocení práce nebo o požadovaných schopnostech. Ty mohou posloužit jako pomůcka při přípravě vzdělávacích programů a pro využití v assessment centrech. Pokud se zaměříme na aspekty chování role hrané držitelem pracovního místa, je možné přeměnit základní popis pracovního místa na úplnou definici role. Využití popisů pracovních míst pro organizační účely, pro získávám pracovníků a pro účely řízení pracovního výkonu Základní popis pracovního místa může být využit k: ■ definování postavení pracovního místa v organizaci a pro pracovníka samého i pro ostatní i k vyjádření a vyjasnění jeho přínosu k naplňování cílů organizace nebo útvaru; ■ poskytování informací potřebných pro definování specifikace požadavků pracovního místa na držitele pro účely získávání pracovníků a informování uchazečů o práci; ■ jako východiska pro vypracování pracovní smlouvy; ■ vytvoření rámce pro stanovování cílů v rámci řízení pracovního výkonu; ■ vytvoření základny pro hodnocení práce a zatřídění prací podle jejich významu. necpou tura Obsah a struktura „ v Popisy pracovníchmístby neměly jít do příliš velkých detailu. Mely by především^definovat očekávaný přínos držitelů pracovních míst ve forme výsledků, kterých by meh dosáhnout (hlavní zodpovědnosti, klíčové oblasti výsledků nebo hlavní úkoly, činnosti nebo povinnosti) a ieiich postavení v organizaci (vztahy podřízenosti a nadřízenost!). Při přípravě tohoto typu popisu pracovního místa je třeba vzít v úvahu dva faktory: ■ Flexibilitu - funkční pružnost a víceoborovost jsou stále důležitější. Proto je třeba zabudovat flexibilitu do popisů pracovních míst. Toho se dosáhne spíše orientací na výsledky než popisem toho, co je třeba dělat - popisy pracovních míst by se neměly stát svěrací kazajkou vysvětlující detailně úkoly, které je třeba splnit. Důraz by měl byt kladen na roli držitele pracovního místa, kterou hraje při využívání svých dovedností a schopnost! v určité široké oblasti odpovědnosti za dosažení výsledků. Cílem je zajistit, aby držitele pracovních míst, od nichž se očekává pružnost v práci, nemohli říci: „Ne, to není v mem po- ■ Týmľvľu práci - organizace s plošší organizační strukturou spoléhají více na dobrou týmovou práci a tento požadavek je třeba zdůraznit i v popisech pracovních míst. Struktura ..... _ . , Struktura popisu pracovního místa pro organizační účely, pro získavam pracovníku nebo pro účely pracovní smlouvy obsahuje zejména: B název pracovního místa; ■ definici celkového účelu pracovního místa nebo cílů práce na pracovním miste; ■ seznam hlavních oblastí odpovědnosti, hlavních oblastí výsledků, úkolů, činnosti nebo povinností (nezáleží tolik na tom, jak se tyto oblasti nazývají, jde však o to, aby v pojmech „hlavní odpovědnosti" a „hlavní oblasti výsledků" byly zdůrazněny konečne výsledky, které se od pracovníka očekávají)- Příklad popisu pracovního místa je uveden na obrázku 23.1. Popisy pracovních míst pro účely hodnocení práce Pro účely hodnocení práce by popisy pracovních míst měly obsahovat informace obsazené v popisu organizace a také informace plynoucí z „faktorové analýzy" prace ve vztahu k ak-torům hodnocení práce nebo kritériím používaným pro ocenění relativní hodnoty prace (viz kaoítola 39) Kromě toho je často užitečné zahrnout i vysvětlující popis povahy a obsah» práce jak se používá v systému hodnocení práce typu Hay. Vysvětlení poskytuje všeobecnou informaci o prostředí, ve kterém se práce vykonává. Povaha práce je popsaná v obe -ných termínech tak, aby poskytla hodnotitelům celkový přehled o tom, o jaký druh prace ,'edná Tím se také osvětlí jakási kostra hlavních odpovědnosti. Všude, kde je to mozne je rozsah práce definován kvantifikací různých aspektů práce, jako je např. množství konh-o -váných zdrojů, výsledky, kterých je třeba dosáhnout, rozpočty podíl času venovaného^ . ným aspektům práce a četnost výskytu případů, kdy je třeba během určitého období pnjimai rozhodnutí nebo podnikat určité kroky. Poskytovat rady a äoporučenľtýkající sTsteteo/e a p^lftíkvld^ľ^^TTT;-------T------------— oersonalni útvar poskytoval Dodnnmnnt&hn™. Z L„,í:™™:íľ,"askvc" zdroJu a zabezpečovat to, aby personální útvar poskytoval podporů potřebnou KRľľ Zdr0jŮ a ubezpečovat to, sonálnf procesy fungovaly efektivně P°trebnou k reallzaci teto <*ategie a politiky a aby všechny per- Základní povinnosti slaní a cílů podniku. gotiku TaK, aby se zabezpečilo, ze bude dosaženo po- 1 tSr?^ zace těchto strategií. P kíy Pereonáin|ho řízeni a také vytvářet plány reali- _ příležitost rozvfle, v podniku SSp^fS^eT"''0'' ^ PľaC°VníCÍ me" maximá^ ^ľEľi^!!^ spravedlivé a konkuren- 7. Radit při vytváření procesů řízení znalostí. 8' vSlfoÄ SzÄľa^ na pak takové hodnoty, které s^T^^^^S^^^ kající se lidí, zejmé- nim a mimopracovním životem. ^"^amosn, stejné príležitosti a rovnováhy mezi pracov- Obr. 23.1 Popis pracovního místa ředitele lidských zdrojů . akontakty. J J nal°Stl * dovednostl> odpovědnost, rozhodování, složitost Popisy pracovních míst pro účely vzdělávání «Visy Pracovních míst pro účely vzdělávání by měly být založenv na f™™* - - organizační účely i kdvž Dorirnhnn.fi „ n„,« i . Z£U0Zeny na f°rme používané pro vpopisechpracov^ Pisy a snecffikľľn, Pu melyhodnoceni Prace přináŠíi další užitečné informace Po ^ľ^ľsZZZ " St ProHÚ"e3y VZděMVání ZahmUJÍ anaI*zu ««bttľÄ ^njt&dtids&hrtw*---------------------------------------------—'---------------- - * Vvnracování popisu pracovního místa f l \Jt- ♦ J^ ;*£ípracovních míst by měly být založeny na podrobné analýze pracovních míst a mely hľbS stručné a konkrémí Jak je to jen možné. V dalším výkladu jsov.objasněny jednot-JSdy popisu pracovního místa, které je třeba zpracovat, včetně návodu k postupu pri je- ]ÍVázllTacomL místa - již existující nebo navrhovaný název by měl co nejjasněji vymezit okruh činností (funkci, útvar) v jehož rámci je práce vykonávána a postavem pracovního místa v tomto okruhu činností (funkci, útvaru). Použití termínů, jako je „manažer, „asistent manažera" nebo „vyšší" k charakterizování úrovně, mohou být vhodne v prípade, kdv se týkají odstupňování úrovně pracovních míst. Nadřízené pracovní místo - měl by být uveden název pracovního místa manažera nebo vedoucího, jemuž je držitel pracovního místa přímo odpovědný. Neměly by byt uváděny žádné vzájemné funkční vztahy držitele pracovního místa vůči jmym (funkčním) mana- žerum. ' Podřízená pracovní místa - měly by být uvedeny názvy všech pracovních míst které jsou přímo podřízeny držiteli pracovního místa. Opět by v této části neměly být uváděny zadné funkční vztahy, které mohou existovat mezi držitelem a jinými pracovníky. K vyjasnem situace j e vhodné přiložit organizační schéma: ^ r Obecný účel - tato část by měla co nejvýstižněji popisovat obecný ucel prace Cílem by mělo být vyjádřit jednou větou široký obraz pracovního místa, který by jejasne odlišil od jiných pracovních míst a vymezil roli držitelů a jejich očekávaný přínos k dosazeni cílu organizace nebo jejich vlastního útvaru. V žádném případě by pod tímto bodem nemel byt uváděn popis činností, ale obecný souhrn by měl přirozeně vést k analýze činnosti v dals.m bodu Při přípravě popisu pracovního místa bývá lepší pozdržet definovaní celkove odpovědnosti a vypracovat je až poté, co byly analyzovány a popsány jednotlivé činnosti. ^ Základní povinnosti nebo hlavní úkoly - při definování záldadních povinnosti a hlavních úkolů je třeba postupovat v těchto krocích: B Identifikovat hlavní činnosti nebo úkoly prováděné držitelem pracovního místa a vypracovat jejich prvotní seznam. , B Analyzovat tento prvotní seznam úkolů a vytvořit z nich nejvýše 10 skupin hlavních oblastí činností - většinu pracovních míst je možné rozčlenit do 7 - 8 oblasti. Pokud by byl tento počet vyšší, popis pracovního místa by se stal příliš složitý a bylo by obtizne jej specifikovat, pokud jde o povinnosti, hlavní oblasti výsledků nebo úkoly. m Definovat každou činnost v podobě stanovení povinnosti - stanovení povinnosti vyjadruje očekávání, že pracovník splní své povinnosti (výsledky), a za co je tedy odpovědny. Lze to definovat v podobě hlavních oblastí výsledků. H Definovat povinnosti v jedné větě, která by měla: D začínat slovesem v činné formě, které pozitivně a bez zbytečných slov ukazuje, co je třeba udělat; např.: plánuje, připravuje, vytváří, realizuje, zpracovává, poskytuje, programuje, dokončuje, odesílá, udržuje, udržuje styk, spolupracuje s; D popsat co nejstručněji předmět činnosti vyjádřené výše uvedeným slovesem (co se dělá)- např.: testuje nové systémy, zaznamenává tržby do hlavni knihy a knihy odesia- r r v i ----------------------------------------------------__________________ Analýza a popis pracovních míst a rolí B 32 ných faktur, expeduje zabalené zboží do obchodní sítě, vypracovává rozvrh výroby zajistuje zpracovaní provozních účtů, vypracovává marketingové plány D stanovit stručně účel činnosti z hlediska výstupů nebo norem, kterých má být dosaže no; napr.: testuje nové systémy, aby bylo zajištěno že odpovídají stanoveným podmínkám, zaznamenává tržby do hlavní knihy a knihy odeslaných faktur tak, aby byly zabezpečeny aktuální a přesné finanční informace, expeduje hotové výrobky tak aby všechny kusy byly převzaty přepravcem v den, kdy byly zabaleny, vypracovává rozvrh výroby tak, aby výroba byla plynulá a byly dodrženy termíny dodání, zabezpečuje vypracovaní provozních účtů, které poskytují potřebnou úroveň informací managementu a jednotlivým manažerům o finančním výkonu v porovnání s rozpočtem a informuj! o všech odchylkách, připravuje marketingové plány, které zabezpečují uskutecnem marketingových strategií podniku, jsou realistické a poskytují jasnou smernici pro útvary výzkumu a vývoje, výroby, marketingu a prodeje. Formulace povinností, které zdůrazňují požadované výstupy z hlediska očekávaných výsledku, poskytuji důležité údaje, které se používají při sjednávání běžných a krátkodobých cflu vramci procesu řízení pracovního výkonu, jak je uvedeno v kapitole 30, apři definování odborných schopností potřebných pro výkon práce. Faktorová analýza - při přípravě popisů pracovních míst pro účely hodnocení práce se používají metody faktorové analýzy. Faktorová analýza je postup, kdy se bere v úvahu každý z faktoru hodnocení práce, jako jsou znalosti, dovednosti a odpovědnost, a hodnotí se na-kohk jsou tyto faktory v práci obsaženy. Při písemném vypracovávání faktorových analýz by se mely dělat odkazy na definice faktorů a úrovní uváděné v seznamu faktorů při hodnocen, prace (viz kapitola 41). Analýza by měla být pokud možno doložena fakty a příklady ľriklad popisu pracovního místaje na obrázku 23.1. Definice (profily) rolí Týká se analýza pracovního místa pracovních míst nebo rolí, nebo obojího1? Termíny práčovu, místo a „role" se často zaměňují, ale jsou mezi nimi důležité rozdíly: ■ Pmcovnímísto se skládá ze skupiny určitých úkolů (jednotlivých prací) a povinností kte-11 c je treba splnit, aby byla práce úspěšná nebo se dosáhlo konečného výsledku ' Role charakterizuje úlohu, kterou lidé hrají ve snaze dosáhnout svých cílů tím že kvalifikovane a pružně pracují v souladu s cíli organizace, její strukturou a procesy.' P,nmSPfÍStUP P" P°pÍSOvání něJakéh0 Pracovního místa se soustřeďuje na to, proč toto uco™místo exist uje 0 eho obecný smysl nebo účel) a na činnosti, které je třeba vykonána t Predpokladá, ze tyto skutečnosti jsou pevně stanoveny a zeje pracovník vyko-ÍvTasííSf i1?:' TÍto °VŠem "ení P°nechán *4 Prostoľpro flexib^tu, ^S n£Z Z 'T' ^rfPePrá"dělat" Praco™'^Jsou stejná, či ve skutek L,y mela by' stejná, bez ohledu na to, kdo je vykonává. w nem širší, protože je orientován na lidi a na jejich chovaní - zabýva se /dělají a iak to dělají, než aby se úzce soustřeďoval na obsah prace. Když Se Jněiakésituaccnapř.vykonávajínějakoupráci.musejíhráturdtouroli.aby ^ífůadkonal efektivně. Lidé v určitém smyslu často při práci hraji roh; nepostupují ^fn7odtstanovenýchsměrů,aleinterpretujíjePodlesvýc^ Se íľfifeíÄl se týkají aspektů chování při práci - schopností potřebných k JÄSÄLé výkonu a přínosu. Mohou zdůrazňovat potřebu flexrbihty a ví-CzoZZ^ a potřebu přizpůsobit se různým požadavkům, které j sou kladeny na hdi v *. ga^ľh,založenýchnaprincipechprojektunebo týmové práce, kde je kladen důraz sPise na procesní než hierarchickou strukturu. PřÍDrava definic (profilů) rolí „ olELfily)^ Sľh mí8dovedností a schopností, části popisu pracovního místa venovane jeho „povaze a šffi^nebo kontextu (podmínkám)" mohou zároveň široce popisovat roh držitele pracov-XmÍa Popsat roli v přesných pojmech může být obtížné a často je lepši ujasnit si rob Se p mým kontaktem s pracovníkem tváří v tvář, než se snažit, aby se lide; šarm vyjadrili pľemne Může se to stát součástí procesu řízení pracovního výkonu (viz cast Vffl). Pojem rieTvpodstatěpojmem,kterýpopiSujesPrse výstupy, výsledky, vztahy a typy chovaný pUé konkrétní soupisy úkolů vykonávaných držitelem pracovního místa. Definice generických (druhových) rolí Define (pLly) rolí jsou často „generické" (druhové), trn, že se tykají skupm roli, které Su v podstatě podobné. Jejich výhodou je, že mohou být použity pro de movarn širokých ToX*™™ výkonu a jeho hodnocení v rámci řízení pracovního výkonu kde se jedna o tvpické požadavky na senopnosti. Mohou být použity také při hodnocení prace jako odka-™ zXenfroJdo stupňů, zejména jde-li o širokopásmové struktury nebo o struktury skuoin Draci (tyto pojmy jsou definovány v kapitole 43). lýzy Ía ovních míst'a schopností popsaných v předchozích částech teto ^^^ lem je identifikovat společné rysy těchto rolí a přepracovat je do zevšeobecňující definice. Příklad definice generické role přináší obrázek 23.2. 'opis pracovních míst a rolí M 323 Obecný účel role: Vést týmy k dosahování týmových cílů a k podpoře dosahování cílů organizace. Hlavní oblasti činnosti: ~ ~ ~ ~-------------------------------------- t Projednávat se členy týmu cíle a normy, které přispívají k dosažení cílů organizace 2- k?oSí|meoÄSU P'án0Vat r0ZVrh PľáCe a ^ ^ které zajistí dosažení či pře- 1 SSykajrc'rsI SSfS^ * 2PŮS°b ^^ ^,ity, aby jim byla Jasná Koordinovat práci týmu tak, aby se zabezpečilo dosažení týmových cílů „V nápravné kroky potřebné k zabezpečení ^^^•^^S^^^ jakék0" 7. Provádět hodnocení pracovního výkonu týmu a projednávat plány zlepšení. Schopnosti ~ —------------------------------.________ * . Buduje efektivní vztahy v týmu, zabezpečující, aby členové týmu by(i oddáni společným cílům . Vede deny týmu k samostatné práci, aie všude, kde je to zapotřebí, poskytuje vedena jľ^' t Informuje členy týmu. . Důvěřuje členům týmu, že budou dobře pracovat - nekontroluje každý jejich krok . Zachází se cleny týmu slušně a zásadově. . Podporuje a vede členy týmu, aby co nejlépe využívali svých schopností . Vlastním příkladem povzbuzuje k sebevzdělávání a seberozvoji členů týmu • íujsf rs'ísí; %zsrkť,vni zpětnou ^ * °^ *—n,- zp^ ^ »Předává jim své znalosti a vede členy týmu k témuž. Obr. 23.2 Definice generické (druhové) role vedoucích týmu ceno pouze pro studijní účely ČÁST VII Zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci Definice zabezpečování lidských zdrojů Zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci se týká zabezpečení toho, aby si organizace získala a udržela lidi, které potřebuje, a také je produktivně využívala. Týká se také těch stránek zaměstnávání lidí, které souvisejí se vstupem nových pracovníků do organizace a —pokud neexistuje žádná jiná možnost - i s uvolňováním lidí. V každém případě se jedná o klíčovou část procesu řízení lidských zdrojů. Zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci a řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů se v podstatě týká spojování a slaďování lidských zdrojů se strategickými a provozními potřebami organizace a také zabezpečování toho, aby byly tyto zdroje plně využívány. Zaměřuje se nejen na získania udržení potřebného počtu a potřebné kvality lidí, ale také na výběr a povyšování lidí, kteří odpovídají kultuře a strategickým požadavkům organizace. Řízení lidských zdrojů v porovnáním s tradičním personálním řízením klade větší důraz na hledání lidí, jejichžpostoje a chování více odpovídají tomu, o čem se manažeři domnívají, že přispívá k úspěchu. Slovy Townleye (1989), organizace se více soustřeďují na „ charakteristiky postojů a chování pracovníků". Tato tendence má svá nebezpečí. Novátorské a přizpůsobivé organizace potřebují nekonformní a dokonce vzpurné pracovníky, kteří jsou schopni se „vzepřít systému". Jestliže manažeři získávají lidi „k obrazu svému", pak je tu \u u ^IL rN _^ 326 B Řízení lidských zdrojů e\ n nebezpečí, že organizace bude obsazena svým způsobem „nakloňovanými" konformisty a že se v ní na věky věků zachová dysfunkční kultura - ta, která mohla být úspěšná v minulosti, ale nyní už není vhodná a přiměřená novým okolnostem (nic neselhává, neoslabuje tak, jako úspěch). Přístup k zabezpečování lidských zdrojů ve smyslu řízení lidských zdrojů tudíž zdůrazňuje, že spojování a sladování zdrojů s požadavky organizace prostě neznamená udržování statu quo a udržování skomírající kultury při životě. Může znamenat - a často i znamená -radikální změny v myšlení o schopnostech potřebných v budoucnu k dosažení trvalého růstu a k dosažení změny kultury. Politika zabezpečování lidských zdrojů v souladu s pojetím řízení lidských zdrojů se týká dvou základních otázek: 1. Jaké lidi potřebujeme k tomu, abychom byli skutečně konkurenceschopní jak v současnosti, tak i v dohledné budoucnosti? 2. Co musíme udělat, abychom získali, zformovali a udrželi si tyto lidi? Propojení podnikových strategií se strategiemi zabezpečování lidských zdrojů Filozofie přístupu k zabezpečování lidských zdrojů odpovídajícílio pojetí řízení lidských zdrojů spočívá v tom, že jsou to lidé, kdo realizuje strategický plán. Jak uvedl Quinn Mills (1983), jde o proces „plánovánímajícího na mysli lidi". Propojení podnikových strategií se strategiemi zabezpečování lidských zdrojů je založeno na pochopení směru, jímž se organizace ubírá, a na pochopení z toho vyplývajících potřeb lidských zdrojů z hlediska: H počtů potřebných v souvislosti s plánovanými činnostmi; B dovedností (kvalifikace) potřebných s ohledem na vývoj techniky, technologie a trhů výrobků i s ohledem na strategie zvyšování kvality a snižování nákladů; M vlivu restrukturalizací v organizaci v důsledku racionalizace, decentralizace, snižování počtu řídících úrovní, fiízí, vývoje na trhu výrobků nebo zavádění nové technologie - například systému výrobních buněk, tedy modulární organizace práce; H plánů změn kultury organizace v takových oblastech, jako je schopnost včasných dodávek, normy výkonu, kvalita, služba zákazníkovi, týmová práce a flexibilita, které signalizují potřebu lidí s různými postoji, přesvědčením a osobními charakteristikami. Tyto faktory bude významně ovlivňovat typ podnikatelských strategií organizace a její způsob podnikání. Lze je vyjádřit termíny, jako je klasifikace podniků vypracovaná Boston Consulting Group, tj. divoká kočka, hvězda, kráva na peníze nebo pes, nebo Milesova a Sno-wova (1978) typologie organizací, tj. obránce (obhájce), hledač (zlatokop, prospektor) a analyzátor. Strategie zabezpečování lidských zdrojů existují proto, aby zajistily lidi a dovednosti potřebné k podpoře podnikové strategie, ale tyto strategie také mohou přispívat k formulování podnikové strategie. Vedoucí personálních útvarů mají povinnost upozorňovat své kolegy ve vedení organizací na možnosti a omezení na straně lidských zdrojů, které budou ovlivňovat splnění strategických plánů. Například, při fíizi nebo převzetí bude důležité vzít v úvahu schopnost manažerů v podniku zvládna je předmětem fúze nebo převzetí. Program vJ^J!^^hzarojůpro orSa,tizad_ novou situaci i kvalitu manažerů v podniku, který 327 Tato část se zabývá následujícími stránkami zabezp, M plánování lidských zdrojů; ■ získávání lidských zdrojů; ■ výběrové pohovory; M testy pracovní způsobilosti (výběrové testy)- m uvádění nových pracovníků do organizace' ■ uvolňování pracovníků z organizace ečování lidských zdrojů: Určeno pouze — Plánování lidských zdrojů @ 329 rumovaní lidských zdroju H ->* ríty ->4 Plánování lidských zdrojů Úloha plánování lidských zdrojů pťfíiiice Plánování lidských zdrojů stanovuje potřebu lidských zdrojů požadovanou organizací v zájmu dosažení jejích strategických cílů. Jak to definovali Bulla a Scott (1994), je to „proces za-hszDečování toho, že budou rozpoznány potřeby organizace v oblasti lidských zdrojů a že hudou zpracovány plány směřující k uspokojení těchto potřeb". Plánování lidských zdrojů vychází z přesvědčení, že lidé jsou nejdůležitějším strategickým zdrojem organizace. Obecně řečeno, týká se slaďování zdrojů s podnikovými potřebami v delší perspektivě, i když se někdy týká i krátkodobějších požadavků. Zaměřuje se na kvantitativní i kvalitativní stránku notřcby lidských zdrojů a znamená to, že musí odpovídat na dvě základní otázky: 1. Kolik lidí? 2. Jaké lidi? Plánování lidských zdrojů se orientuje i na širší záležitosti týkající se způsobů zaměstnávání a rozvoje lidí v zájmu zlepšování efektivnosti organizace. Může tedy hrát významnou roli ve strategickém řízení lidských zdrojů. Plánování lidských zdrojů a podnikové plánování Plánování lidských zdrojů by mělo být v podstatě integrální součástí podnikového plánování. Proces strategického plánování by měl definovat projektované změny v rozsahu a typech činností vykonávaných organizací. Měl by rozpoznat hlavní schopnosti, které organizace potřebuje k dosažení svých cílů, tedy požadavky týkající se dovedností (kvalifikace). Ale často existují hranice toho, do jaké míry lze takové plány zpracovat nebo do jaké míry mohou být zcela jasné, a to může znesnadňovat vytváření integrovaných plánů lidských zdrojů, které se z nich odvíjejí. Pokud existují jasně zformulované strategické podnikové plány, pak je plánování lid--..■' . zdrojů interpretuje z hlediska požadavků týkajících se lidí. Ale samo také může ovlivňovat podnikovou strategii tím, že bude upozorňovat na možné způsoby efektivnějšího rozvíjení a rozmísťování lidí usnadňující dosažení podnikových cílů a že bude poukazovat na tužné problémy, které by měly být vyřešeny v zájmu zabezpečení toho, aby potřební lidé byli k dispozici a byli schopni žádoucím způsobem přispět k dosažení těchto cílů. Jak uvádí Quinn Mills (1983), plánování lidských zdrojů je „proces rozhodování, který v sobě spojuje !n důležité činnosti: (1) rozpoznávání a získávání správného počtu lidí se správnými dovednostmi, (2) jejich motivování tak, aby odváděli vysoký výkon, a (3) vytváření interaktivních vazeb mezi cíli podnikání a činnostmi týkajícími se plánování pracovníků". V situacích, kdy skutečně neexistuje jasná podniková strategie, se asi bude plánování lidských zdrojů více °piraL o obecnější představy o budoucí potřebě lidí, založené na nějaké podobě plánování 330 H Řízení lidských zdrojů____________________________________---------------------------:-------------------.. pomocí scénářů. Alternativně by se mohl proces plánování zaměřit na konkrétní.oblasti činnosti v organizaci, na jejichž základě je možné předpovídat pravděpodobnou budoucí potrebu z hlediska počtu a kvalifikace, například pracovníků útvaru výzkumu a vývoje. Tvrdé a měkké plánování lidských zdrojů Je třeba rozlišovat mezi „tvrdým" a „měkkým" plánováním lidských zdroju Tvrdé plánování je založeno na kvantitativní analýze a jeho úkolem je zabezpečit, aby v okamžiku potreby byly k dispozici správné počty správných lidí. Měkké plánování, jak je charakterizovali Marchington a Wilkinson (1996), „je výslovněji zaměřeno na vytvářeni a formovaní kultury organizace tak, aby existovalo jasné propojení mezi cíli podniku a hodnotami, presvedčením a chováním pracovníků". Ale, jak zdůrazňují, tato měkká podoba ve skutečnosti splývá s celkovým předmětem řízení lidských zdrojů. Plánování lidských zdrojů a plánování pracovních sil Plánování lidských zdrojů se ve skutečnosti týká širších záležitostí zamestnávam lidi nez tradiční kvantitativní přístupy známé jako „plánování pracovna sil". Takové prístupy, jak poznamenává Liffová (2000) jsou odvozeny od racionálního pohledu na plánovaní v podobe shora dolů" v němž lze uplatnit prověřené kvantitativní metody dlouhodobých odhadu nabídky pracovních sil a poptávky po nich. Poznamenává také, že „se projevil určitý posun od slaďování existujících počtů pracovníků s předvídatelnými stabilními pracovními místy k větší orientaci na dovednosti, jejich rozvoj a jejich vhodné rozmístovanť . Hranice plánování lidských zdrojů Říká se, že plánování lidských zdrojů se skládá ze tří zřetelných kroku: B předvídání (prognózy) budoucí potřeby lidí (prognózy poptávky); ■ předvídání (prognózy) budoucích zdrojů lidí (prognózy nabídky); B sestavování plánů majících sladit nabídku s poptávkou. Ale jak zdůraznil Casson (1978), toto konvenční moudro představuje plánování lidských zdrojů jako „všezahrnující, politiku vytvářející činnost, nepřetržitě produkující presne předpovědi za použití technicky náročných a vysoce integrované plánovacích systému . Domnívá se, že by bylo lepší je považovat za: B pravidelné sledování (monitorováno, pomocí něhož lze lépe pochopit, odhadovat a řídit stav a pohyb lidských zdrojů a jejich vztah k podnikovým potřebám, objasňovat proble-mv a vytvářet základnu umožňující reagovat na nepředvídané udalosti; B výzkumnou činnost, umožňující prozkoumat, jaké důsledky pro lidské zdroje mají konkrétní problémy či změny situace a jaký bude efekt alternativní politiky a alternativních kroků. Casson konstatuje, že falešná přesnost kvantifikovaných plánů má malou hodnotu je li konfrontována se složitými a častými změnami povahy pracovních sil, podniku a vnejsu prostředí" Toto typické pojetí plánování lidských zdrojů jako záležitosti prognóz dlouho» J. I ' ' * * V I —-------------------—-----------------------------_______________ Plánování lidských zdrojů B ^ poptávky a nabídky týkajících se lidí selhává, protože schopnost dělat takové odhady je ;ážně omezena obtížným předvídáním vlivu vnějších událostí. Dnešní plánování lidských zdrojů se asi bude koncentrovat na to, jaké dovednosti budou v blízké či vzdálenější budoucnosti zapotřebí, a možná že nebude dělat nic jiného, než poskytovat přibližné hrubé údaje o dlouhodobé potřebě lidských zdrojů. Takové předpovědi budou mít často spíše podobu obecných scenáru než podobu konkrétních prognóz nabídky a poptávky. Výskyt a důvody plánování lidských zdrojů Třebaže pojem plánování lidských zdrojů je pevně usazen ve slovníku řízení lidských zdrojů, nezdá se, že by toto plánování bylo všeobecně praktikováno jako klíčová činnost v oblasti lidských zdroju. Jak uvádí Rothwellová (1995): „Kromě ojedinělých příkladů existuje ve výsledcích výzkumů jen málo důkazů o jeho rostoucím používání nebo o jeho úspěšnosti " Vysvětluje pak propast mezi teorií a praxí jako něco, co plyne z: ■ dopadu změn a obtížnosti předvídat budoucnost - „potřeba plánování asi bude nepřímo úmerná kjeho uskutečnitelnosti"; ■ „kaleidoskopu posunů" v prioritách politiky a ve strategiích v organizaci- ■ nedůvěry manažerů k teorii plánování- ti často preferují pragmatické úpravy pojetí ■ nedostatku důkazů o tom, že plánování lidských zdrojů skutečně funguje. Ikdyby tomu tak bylo, je obtížné hned odmítatnázor, že by se měly podnikat určité pokusy předpovídat budoucí potřebu lidských zdrojů jako východisko plánování a následných kr0íU"ľLZf?íade VýZkUmU Prováděného britským Institute for Employment Studies uvedl Reilly (1999) radu důvodů, proč se organizácie angažují v nějaké podobě plánování lidských . zdroju. Tyto důvody lze shrnout do tří skupin: 1. Plánování ze skutečných a podstatných důvodů, tj. plánování má praktický dopad v tom ze optimalizuje využívání zdrojů a/nebo je činí flexibilnějšími, že formuje a rozvíjí dovednosti, které vyžadují čas, identifikuje potenciální problémy a minimalizuje možnosti udělat spatné rozhodnutí. 2. Plánování z důvodu prospěšností tohoto procesu, který zahrnuje pochopení současnosti aby ji bylo možné konfrontovat s budoucností, zpochybňování ustálených domněnek a osvobození myšlení, dělání jasných rozhodnutí, která lze později zpochybnit ohlížení se dozadu a poskytování celkového přehledu a zajišťování toho, aby přemýšlení ô dlouhodobé perspektivě nebylo ovládáno krátkodobými hledisky. 3. Plánování z organizačních důvodů, které zahrnují informování o plánech tak aby se pro ne získala podpora a lidé byly ochotni je dodržovat, propojení plánů lidských zdrojů podnikovými piany tak, aby je mohly ovlivňovat, předání (nebo zpětné převzetí) kontroly podniku nad výrobními jednotkami a koordinování a integrování rozhodování a akcí v organizaci. Plánování lidských zdrojů a podmínky v organizaci ňovľnr-!dSkýuhJZdrOJU Se °dehrává V k0nteXtU dané o^izace. Míra používání a uplat-«no postupy budou úměrné tomu, nakolik bude management uznávat to, že úspěch závisí 332 B Řízení lidských zdrojů na předpovídání budoucí potřeby pracovníků a na zaváděni planu směrujících k uspokoj této potLy. Tento přístup bude také ovlivněn tím, do jaké míry je možne dělat presne pr povědi. Organizace působící v turbulentním (vysoce proměnlivém) prostredí v nemzje I tíZné předvídat budoucí podobu činností, budou asi spoléhat na okamžitá a krátkodobá opatření týkající se získávání a udržení lidí. Nicméně i tyto podniky mohou mít prospech z tech stránek plánování lidských zdrojů, které souvisejí s politikou získavam a stabilizace khco-vých pracovníků. Plánování lidských zdrojů a podmínky na trhu práce Podmínky pro získání potřebných lidí budou souviset s trhy prace, na nez se organizace, orientuje a jimiž jsou: 1 Vnitřní trh práce - stav a pohyb pracovníku v rámci organizace, kteří mohou být povýše-' ni vzděláváni nebo lépe rozmístěni tak, aby uspokojili budoucí potreby. ^ 2 Vnější trh práce - vnější lokální, regionální, národní a mezinánxini trh prace, na nichž je ' možné získat různé druhy lidí. Obvykle existuje řada trhu a nabídka pracovních sil na těchto trzích může být značně odlišná. Je tedy třeba identifikovat pravdepodobný nedostatek určitých typů pracovníků tak, aby mohly být podniknuty kroky se s touto situaci vypořádat, například tím, že vytvoříme atraktivnější nabídku zamestnaní. V rámci procesu plánování lidských zdrojů asi organizace bude muset učinit rozhodnutí o politice „udělej si nebo nakup". Politika „udělej si" znamená, že organizace dava přednost získávání lidí z vnějšku do nejnižších funkcí nebo jako učně, a při uspokojovaní budoucích potřeb spoléhá hlavně na povyšování pracovníků z vnitřních zdrojů a na vzdelávací prog», my (jde o tzv. kariémí systém - poznámka překladatele). Politika „nakup znamená vetsi spoléhání na získávání pracovníků z vnějších zdrojů - „přivádění čerstvé krve do organizace" üde o tzv. otevřen/systém - poznámka překladatele). Ve skutečnost! mají organizace sklon různě tyto dvě možnosti kombinovat, a to v závislosti na situaci firmy a na typu lidi, ichž se to týká. Vysoce dynamický podnik působící v turbulentních podmínkách nebo zaja-S í p dni se asi budou téměř v plné míře spoléhat na získávání pracovníku z vnejs, zd-ojů Pokud jde o vzdělané pracovníky, pracovníky pracující se znalostmi a informacem,, bt asfexistoUjenmalámož^^ tegie zabezpečování lidských zdrojů tak musí uznat, že hlavním zdrojem jsou v tomto ^pádě lidé mimo organizaci a že je nutné se orientovat na získavam z vnějších zdroju Fnmy, poskytující poradenské služby v oblasti řízení patří právě do této kategorie FnW,kteie n -hou dosti dobře předpovídat svou potřebu pracovníků, mohou více spoléhat na formovaní svých vlastních lidí a vlastně uspokojování této potřeby z vnitrních zdroju. Cíle plánování lidských zdrojů Cíle plánování lidských zdrojů v nějaké organizaci budou do značné míry záviset na jejích podmínkách, ale - obecně řečeno - typickými cíli asi bude: \\ __________________________Plánování lidských zdrojů M 333 i-ganizace potřebuje a kteří by zároveň měli po- Žadované dovednosti, zkušenosti a schopnosti; % předcházet problémům souvisejícím s potenciálním přebytkem nebo nedostatkem lidí" ■ formovat dobře vycvičenou a flexibilní pracovní silu a tak přispívat k schopnosti organizace adaptovat se na nejisté a měnící se prostředí; ■ snižovat závislost organizace na získávání pracovníků z vnějších zdrojů v případech kdy nabídka pracovních sil s kvalifikací, která je pro organizaci klíčová, je nedostatečná! a to pomocí formulování strategie stabilizace a strategie rozvoje pracovníků; ■ zlepšit využití pracovníků zaváděním flexibilnějších systémů práce. Proces plánování lidských zdrojů Proces plánování, jak jej znázorňuje obrázek 24.1., není nutně lineárním procesem vycházejícím z podnikové strategie a logicky vyúsťujícím do plánů získávání, flexibility a stabilizace pracovníků. Možná, jak uvádí Hendry (1995), zeje spíše kruhový nebo nepřímý než lineární a začíná kdekoliv v tomto cyklu. Například plánování pomocí scénáře může mít vliv na strategii zabezpečování lidských zdrojů, která zase může mít vliv na podnikovou strategii Nebo alternativním východiskem by mohla být prognóza poptávky a nabídky, která je základem strategie zabezpečování lidských zdrojů. Analýza pohybu (fluktuace) pracovníků může poskytnou informace pro prognózu nabídky, ale mohla by také vést přímo k vytváření plánů stabilizace pracovníků. Nelze předpokládat, že jako základna pro plány lidských zdrojů budou existovat dobře vypracované podnikové plány. Podniková strategie může být spíše evoluční než promyšlená; muže být fragmentárni, intuitivní a může' se utvářet postupně. Rozhodnutí o zabezpečování lidských zdrojů mohou být založena na scénářích, které jsou prošpikovány domněnkami, které mohou, ale nemusejí být správné a nemusejí být ověřené. Strategie zabezpečování lidských zdrojů mohou být stejně tak mlhavé nebo založené na neprokázaných domněnkách o budoucnosti. Mohou obsahovat všelijaká prohlášení - například o budování kvalifikační základny - která však budou více méně prázdnými řečičkami. Mnohé by bylo třeba říci ve prospěch systematického přístupu k vytváření strategie zabezpečovaní lidských zdrojů, plánování pomocí scénářů, prognóz poptávky a nabídky pracovních sil a analýzy mobility (fluktuace) pracovníků, kterými se zabývá zbytek této kapitoly. Ale kvuh faktorům, o nichž jsme se již zmínili, tu budou často výhrady k míře v jaké lze tento proces formalizovat. Co se může objevit, je prostě povšechná formulace záměru i když i ta by mohla postačovat jako obecné vodítko pro zabezpečení lidských zdrojů a bylo by to lepši, než nic. Míra, do jaké lze provádět plánování lidských zdrojů systematicky bude záviset na povaze organizace. Jestliže je budoucnost dostatečně předvídatelná pak by mohlo byt vhodne formální plánování. Pokud nikoliv, pak by se přístup k plánování lidských zdrojů asi musel opírat spíše o povšechný scénář než o přesné prognózy. 334 B Řízení lidských zdrojů________________________---------------------------------- -----— Podniková strategie T _____ Strategie zabezpečování lidských zdrojů Plánováni pomoci scénáře I Prognózy poptávky a nabídky Analýza pohybu (fluktuace) pracovníků Obr. 24.1 Proces plánování lidských zdrojů Strategie zabezpečování lidských zdrojů Sm strategií zabezpečování lidských zdrojů ve smyslu koncepce řízení lidských zdrojů . podle Keepa (1989): vání lidí. lu dovedností a budou mít takové cnovam, kicic u ,om5ctní)V„tPiPm" udržu e si je J-------------------------------------------------------------------------I tónování lidských zdrojů B V»^ontrolní seznam (checklist) 0-,1,-üie zabezpečování lidských zdrojů bv se měla nnlmnípt ™w«,s,«t-----„-„t.^ .-, _,. , \ 335 ■ : ■ slríllĽgiezabezpečování lidských zdrojů by se měla pokoušet odpovědět na následující otázkyľ Kolik lidí budeme s ohledem na podnikový plán asi potřebovat v každé z našich hlavních výrobních nebo funkčních (odborných) oblastí v krátkodobém a dlouhodobém výhledu? ■ Jaké dovednosti asi budeme výhledově potřebovat? B Budeme schopni pokrýt tuto potřebu z existujících vnitřních zdrojů? ■ Jestliže nikoliv, kde je budeme moci najít? ■ Co musíme udělat pro vytvoření nebo rozšíření naší kvalifikační základny? a Co bychom meh udělat v zájmu rozpoznání lidí s potenciálem a v zájmu rozvoje jejich schopnosti/ J J J Budeme mít problémy se získáním a udržením klíčových pracovníků? Jestliže ano co v léto oblasti musíme udělat? H Existuje Pastor pro zlepšení využívání lidí pomocí zvýšení flexibility ve způsobech za městnavani lidi? « Existují nějaké obavy ze snižování počtu pracovních míst a pracovníků? Jestliže ano jak se v teto záležitosti mame zachovat? Složky strategie zabezpečování lidských zdrojů Těmito složkami jsou: ■ Plíny zabezpečování lidských zdrojů - příprava plánů hledání lidí v rámci organizace „/nebo planu vzdelávacích programů pomáhajících lidem naučit se novým dovednostem Jestliže nelze potrebu lidí uspokojit v rá^ci organizace, pak příprava dlouhodobější planu^uspokojeni teto potřeby pomocí získávání vysoce kvalitních uchazečů na záSaS politiky „atraktivního zaměstnavatele". ^dKiaae ■ . íny flexibility - plánování směřující k vyšší flexibilitě ve využívání lidských zdrojů okoľnomsd0rgamZaC1 Um0ZnÍt °PtÍmáIně VyUŽfVat 1ÍdÍ a rychIe Je adaPtovat na ^nic/se " íľpTtrebui"28106 ~ PřípmVa pMnŮ děrujících k tomu, aby si organizace udržela lidi, kte-■Su-ategiezabezpečovániqidskýchzdrojůposkytujezákladnuprotytoplányzabezpečová Plánování pomocí scénáře pláSí m—IÍ^ í někdy charakterizováno jako formální metoda strategického Í oiganľzáce ' * ™ ""^ m0ŽnýCh Změn VnitMho a vněJšího P™»tfc- «"»'«y). Plánovaní pomocí scénáře je jednoduchý více či méně formalizovaný proces Řízení lidských zdrojů______________________ vytváření představy o všech předvídatelných změnách rozsahu a druhu činností v organizaci a její struktury a identifikování všech změn ve vnějším prostředí, které asi organizaci ovlivní Cílem je lépe pochopit možné situace, se kterými se organizace v budoucnosti možná bude muset vyrovnávat. Reilly (1999) charakterizoval plánování pomocí scénáře následujícím způsobem: Plánování pomocí scénáře se pokouší uvědomit si řadu možností, jimž bude organizace asi muset čelit. Tyto možnosti jsou pak uspořádány tak, aby se vytvořila řada vnitřně důsledných a logických obrazů alternativní budoucnosti... Jeto duševní proces, který se snaží rozpoznávat problémy a zkoumat možné důsledky událostí. Vytváření scénáře znamená povšechně odhadovat pravděpodobný vnitřní vývoj organizace - směr jímž se organizace bude ubírat, a pravděpodobné důsledky, které to bude mít pro potřebu lidí Odhady asi bude třeba dělat za situace, kdy nebude existovat jasne zformulovaný podnikový plán, a to bude znamenat, že vrcholovým manažerům a klíčovým liniovým manažerům budou pokládány otázky týkající se jejich představ o budoucnosti a v této souvislosti i otázky o tom, jak se jejich představy promítnou do potřeby lidských zdroju. Odhady se také budou muset zaměřit na pravděpodobné změny ve vnějším prostredí a na jejich možný dopad na trh práce. Odhady budoucí potřeby lidských zdrojů Plánování pomocí scénáře lze použít v situacích, kdy je možné dojít až k odhadu budoucí potřeby pracovníků. Ale tam, kde je to proveditelné a vhodné, může být užitečné pokusit se vypracovat prognózy poptávky (potřeby) a nabídky (možností pokrytí potřeby) týkající se lidských zdrojů a určit, jaké kroky bude třeba podniknout, jestliže budou prognózy signalizovat možnost nedostatku nebo přebytku lidských zdrojů. Prognózy poptávky (potřeby pracovníků) Prognózovaní, předpovídání poptávky, tedy potřeby pracovníků, je proces odhadovaní budoucích počtů potřebných pracovníků a dovedností a schopností, které tito pracovnici budou pravděpodobně potřebovat. Ideálním východiskem prognózy je roční rozpočet (krátkodobý plán) a dlouhodobý podnikový plán promítnutý do činností jednotlivých podnikových funkcí a útvarů nebo rozhodnutí o snižování počtu pracovních míst a pracovníků. Ve výrobních podnicích by měl být plán prodeje promítnut do plánu výroby poskytujícího informace o množstvích a typech výrobků, které by měly být v příslušných obdobích vyrobeny. Z teto informace lze vypočítat počet hodin, které by měly v jednotlivých obdobích odpracovat jednotlivé profesně-kvalifikační kategorie pracovníků. r Je nezbytné mít k dispozici podrobnosti těch podnikových plánů nebo projektu, které vedou k potřebě dodatečných pracovníků nebo k potřebě jiných dovedností (kvalifikace): může jít například o vytvoření nové pobočky, vytvoření nového útvaru prodeje, realizace významného projektu nebo vytváření nových výrobků nebo služeb. Pokudje to mozne, mely by se plány zabývat i tím, co může vést k racionalizaci, i možným snižováním poctu pracov- __________Plánování lidských zdrojů B ; jCh míst a pracovníků v důsledku snahy o snižování nákladů, reengineeringu podnikového procesu, zavaděni nové techniky a technr ;0gie za účelem zvyšování produktivity nebo v dů sledku fuze nebo převzetí jiného podniku. V dalším textu jsou popsány prognostické metody, které lze použít pro kvantitativní odhady budoucí potreby pracovníků. Metoda založená na úsudku manažerů (expertní metoda) Je to nejtypičtější metoda předpovídání potřeby pracovníků a je možné ji spojit s nějakou podobou plánovaní pomocí scénářů. Tato metoda vyžaduje, aby si manažeři nebo specialisté sedli premy šleh o budoucí potřebě práce a rozhodli o tom, kolik pracovníků bude zapotřebí Pokud nejsou k dispozici spolehlivé podklady o budoucím vývoji činnosti organizace nebo onovepotrebe dovedností, může tato metodapředstavovatpouhéhádánízkřiífálové koule. Analýza vývojového trendu kvantitativního poměru mezi kategoriemi pracovníku Tato analýza je založena na zkoumání dosavadního vývoje poměru mezi například počtem výrobních dělníku^ pomocných a obsluhujících dělníků ve výrobním závodě a s přihlédnutím k moznym zmenám v organizaci či metodách práce předpovídá budoucí poměr Předpovědi činnosti se tedy používají ke stanovení potřeby v tomto případě výrobních dělníků a ke stanoveni potreby pomocných a obsluhujících dělníků se použije perspektivního odhadu kvantitativního pomeru mezi výrobními a ostatními dělníky. Metoda založená na časových studiích Tuto metodu lze použít v případech, kdy je možné pomocí časových studií vypočítat jak dlouho by mely jednotlivé operace trvat a kolik budou vyžadovat pracovníků. Metodu zalÍ zenou na časových studiích použitou k odhadu potřeby výrobních dělníků lze pro výpočet odhadu potreby pomocných a obsluhujících dělníků zkombinovat s analýzou vývojového trendu kvantitativního poměru mezi kategoriemi pracovníků. yvojoveno Prognózovaní potřeby dovedností a schopností Prognózovanípotřeby dovedností a schopností je převážně záležitostí úsudku manažerů (expertní metody). Tento úsudek by však měl být založen na pečlivé analýze vlivu předpokláda-;. ne ho vývoje na trhu výrobků, zavádění nové technologie, ať už informační te'chnologt či využiti počítačů ve výrobě. ^lugic ci Prognózy nabídky (pokrytí potřeby pracovníků) Pn prognózovaní nabídky se pokoušíme odhadnout počet lidí, kteří budou pravděpodobně K dispozici uvnitř organizace i mimo ni, přičemž bereme v úvahu možné ztráty (odchodv apenzionovan, pracovníků), úroveň absence, povyšování pracovníků a další pohyb pracou kuuVnitrpodnikUjZměny^ ni nana: " ľ^SuShlJÍCÍCfa IÍdSkýCh Zdr°JŮ V °rganÍZaCÍ V ČIeněm'P°dle zaměstnání, kvalifikace 338 B Řízení lidských zdrojů prognóze ztrát existujících zdrojů v důsledku odchodů pracovníků (analýza ztrát prac v. níků popsaná v následující části této kapitoly je důležitou stránkou plánování lidsk 4 zdrojů, protože poskytuje podklady pro plány zlepšování ukazatelů stabilizace pracovní- ■ prognóze změn u existujících zdrojů v důsledku povyšování pracovníků; ■ vlivu měnících se podmínek práce a měnící se podoby absence; ■ zdrojích nabídky pracovních sil uvnitř organizace; B zdrojích nabídky pracovních sil mimo organizaci na národním a lokálním trhu práce. Při přípravě prognóz nabídky pracovních sil v situacích, kdy existují úplné a spolehlivé údaje o stavu a pohybu pracovníků, mohou pomoci metody matematického modelování využívající počítačů. Používají se však jen málo, protože potřebné údaje jsou zřídkakdy k dis- P° Na základě porovnání prognóz poptávky a nabídky pak lze odhadnout nedostatek nebo přebytek pracovníků. To je pak východiskem pro plány získávání, stabilizace a v případě nutnosti i snižování počtu pracovníků. Pro tyto účely lze použít počítačových plánovacích modelů Není však nutné spoléhat jen na software určený pro plánování. Základní prognostické výpočty lze provést na listu papíru, kdy u každého zaměstnání, pro které je třeba zpracovat plán potřeby pracovníků, můžeme postupovat tak, jak to ukazuje následující příklad: 1. Současný počet pracovníků 2. Roční míra ztrát vycházející z dosavadních údajů 3. Očekávané ztráty během následujícího roku 4. Počet pracovníků na konci následujícího roku 5 Potřeba pracovníků na konci následujícího roku 6. Počet pracovníků, které je třeba během následujícího roku získat (=5-4) Odchody pracovníků z organizace Analýza počtů pracovníků odcházejících z organizace (odchody neboli ztráty pracovníků: u nás se nesprávně používá termín fluktuace, který ve skutečnosti znamená nejen odchody ale i příchody pracovníků - poznámka překladatele) poskytuje údaje, které,lze použit pr prognózovaní nabídky (pokrytí potřeby pracovníků) k výpočtu ztrát pracovníku, které bude Líná nutné nahradit. Důležitější však je, že analýza počtu odcházejících pracovníku a pn-čin jejich odchodů poskytuje informace, které mohou signalizovat zda je zapotíebi ne£ kýchnu ke zlepšení míry stabilizacep^^^ rá mohou určit příčiny odchodů a rozpoznat možné způsoby odstranění nebo zmírněni těchto Pn Vtéto části se budeme zabývat následujícími stránkami odchodů pracovníků: 70 10% 7 63 75 12 jejich významem; metodami měření; důvody odchodů; sen Plánování lidských zdrojů Ö 339 _____________________________________.________.____________________Plánování lidských ze ; co to stojí; I a ji porovnávat úroveň ztrát (míru odcl jdu). yvznam odchodů pracovníků z organizace V "tiskovině Employee Development Bulletin vydávané Industrial Relations Services (IRS, 2000) ve Velké Británii bylo uvedeno, že „intenzita odchodů pracovníků nabízí grafickou ilustraci turbulence (rozbouřenosti, neklidu) v organizaci. Vysoká intenzita odchodů pracovníků může destabilizovat podnik a demotivovat ty, kteří se pokoušejí udržet potřebnou úroveň služeb a výroby v podmínkách neobsazených pracovních míst, nezkušeného nového personálu a všeobecné nespokojenosti". S růstem odchodů pracovníků zpravidla rostou náklady na získávání, zapracování a vzdělávání pracovníků. Jak uvádí Code of Professional Conduct (Kodex profesionálního chování), který publikoval Institute of Personnel and Development v roce 2000: Odchody pracovníků mohou být důsledkem negativních postojů k práci, malé spokojenosti a možností bez problémů najít náhradní zaměstnání jinde, tj. situace na trhu práce. Na druhé straně jsou odchody zcela normální součástí fungování organizace, a i když nadměrná míra odchodů může být dysfunkčním jevem, určitou úroveň lze očekávat a ta může být dokonce pro rganizaci prospěšná. Mľiody měření Jak je vidět z následujícího textu, existuje řada způsobů měření odchodů pracovníků z organizace. j Míra odchodů (ukazatel intenzity odchodů) Míra odchodů (často také intenzita odchodů, nebo poněkud nesprávně míra fluktuace - fluktuace, jak již bylo uvedeno, zahrnuje i pohyb do organizace, nejen z organizace - poznámka překladatele) pracovníků je tradičním ukazatelem měřícím ztrátu pracovníků. Zmíněný Code of Professional Conduct (Kodex profesionálního chování) ji charakterizuje jako metodu hrubých odchodů". Počítá se následujícím způsobem: Počet pracovníků, kteří během určitého období (obvykle roku) odešli Průměrný počet pracovníků v tomtéž období Tato metoda se všeobecně používá, protože je snadno pochopitelná a ukazatel se i snadno vypočítava. Pro účely plánování lidských zdrojů je snadné vypočítat, že pokud podnik chce zvys.tpocet svých pracovníků o 50 lidí ze 150 na 200, ale míra odchodů činí 20 % (tedy ztráta je 30 lidí), pak - bude-li tento trend pokračovat - bude podnik muset během následujícího roKu získat 90 pracovníků, aby dosáhl a udržel si počet 200 pracovníků (50 dodatečných pracovníku plus 40 pracovníků nahrazujících 20% ztrátu z průměrného počtu 200 pracovníků) omoci tohoto ukazatele lze také porovnávat naši organizaci s jinými organizacemi, neboť ty obvykle take tento ukazatel používají. mgfľnt01V.ZOreC Se SÍCe Snadno P°užívá> ale může být zavádějící. Hlavním nedostatkem 1 /lrat Pracovníků pomocí podílu těch, kteří během daného období odcházejí, je to, že I -X Ä ^ Ä ^ 340 B Řízení lidských zdrojů_ C— tento ukazatel může být nadhodnocen v důsledku vysoké mobürtyrelaüvne malého podílu p^covních sil, zejména v obdobích, kdy se pracovníci obtížně získavaj, Tak podmk zaměstnávající 150 osob může mít roční míru odchodů pracovníků 20 %, znamenajú», ze d0-1během roku k uvolnění 30 pracovních míst. Ale tato pracovní místa mohou byt rozptyle na po celém podniku a mohou se týkat všech možných pracovních míst a pracovníkujak d ouhodobě, ľak krátkodobé zaměstnaných v podniku. Ale všechny tyto odchody se tak monou týkat jen úzkého okruhu pracovních sil - může seto týkat pouhých 20 pracovnu* mľst z nichž každé musí být během roku obsazeno desetkrát. Jde o zcela rozdíme situace ľpokud to nezjistíme a neprozkoumáme, můžeme dojít k nepřesným predpovedxmbudouc potreby pracovníku a můžeme také na základě nich podniknout nevhodne kroky. Uvedeny ukazatel může být nevhodný také v případech, kdy průměrný počet pracovnfku, z nehoz se vyľočítáváprocento.je vypočítán na základě nereprezentativníchdosavadn^h trendu zkres-3ch výrazným růstem nebo poklesem počtu pracovníků během daného období (průměrný počít pracovna v období bývá také zkreslen všude tam, kde dochází ke značnému kohsani počtu pracovníků během roku, tedy tam, kde činnost organizace ma sezónní charakter - po,-námka překladatele). Když vypočítáváme a analyzujeme ukazatele odchodu pracovníku, Je dľežJzískat informace o výskytu odchodů u ^^T^^T^ u těch, které je nesnadné získat a udržet si, jako jsou například vzdelaní piacovnici, hde pracující s informacemi nebo vysoce kvalifikovaní dělnici. SuÍ aiýzy odchodů pracovníků, která je pro plánovače lidských zdrojů zejména užitek je m Jpřežití: je to podíl pracovníků, kteří byli získáni v určitém období a kteri jsou v organizaci ještě Po tolika či tolika měsících nebo letech zaměstnán, Napnklad analýza Ikupinyabsoventůurčitého vzdělávání nebo výcviku, uskutečněná po dvou letech po absol-vovánTmůže ukázat, že deset z původních dvaceti absolventů dosud pracuje v podmku, a ze tetotlPSáľpľo ľaždou skupinu, čili kohortu osob přijatých vurčitém období může být vyjádřeno v podobě „křivky přežití" tak, jak ji ukazuje obrázek 24.2. Procentní podíl těch, kteří z určité kohorty vstupů odešli Cas Obr. 24.2 Křivka přežití luiwpií _______Plánování lidských zdrojů B 341 Základní tvar této křivky je pro mnohé situace podobnými když by^o^á^T vrchol krivky se muže z hlediska časové osy posouvat nebo může být - v případě kvalifikovanejších a yzdelaneJS1ch vstupních kohort - nižší. Tabulka 24.1 naznačuje plánovačům lidských zdroju, ze musejí počítat s tím, že polovina osob získaných v určitém roce během následujících pěti let odejde, pokud se ovšem nezlepší míra stabilizace pracovníků Chceme li tedy splnit požadavek mít za pět let 50 vycvičených pracovníků, měli bychom jich v součas „ém roce získat sto. Tyto strohé údaje mohou inspirovat k určitým krokům, zejména kdvž se vezmou v úvahu náklady získání a zapracování nových pracovníků. Tab. 24.1 Analýza míry přelití f: Vstupní ■kohorta Původní velikost Pocty přežívajících ke konci roku po přijetí do zaměstnání Rok1 j Rok 2 Rok 3 Rok 4 Rok 5 A 40 35 28 26 22 20 B 32 25 24 19 18 17 C 48 39 33 30 25 23 D 38 32 27 24 22 19 E 42 36 1 30 26 23 21 Celkem 200 168 142 125 110 100 Průměrná míra přežití 100% 83% 71 % 62% 55% 50% Ukazatel střední délky zaměstnání Jednodušším ukazatelem odvozeným z analýzy míry přežití je tzv. ukazatel střední délky zaměstnám který je definován jako doba potřebná k tomu, aby se skupina nebo kohorta osob vstupujících do podniku snížila na polovinu (v předchozím příkladu to bylo pět leOTento ukazatel lze porovnávat jak podle jednotlivých ročních kohort osob vstupujících do podniku ■ Jk u různých skupin pracovníků. Tak lze zjistit, kde je třeba podniknou kroky zSujS trendy nežádoucích odchodů pracovníků z podniku. zmirňující Index stability '^Sis^r^""jakési v,iepäen' "ka2a,eie •*> -^ ™* Počet pracovníků s jedním a více roky zaměstnání v podniku Počet pracovníků zjištěný před rokem atedTvuk0aľkaZatel TZnaČUJe tendenCÍ dlouhod°bějších pracovníků zůstávat v podniku "• ÄtEľ k0ntmUIty ™0> E tsl Odcházející pracovníci podle délky zaměstnáni Celkový počet odchodů Průměrný počet pracovníků Míra odchodů pracovníků v% : <3 měsíce 3 až 6 měsíců 6měs. až 1 rok 1 až 2 roky 3-5 let 5 a více let A 5 4 3 3 2 3 20 200 10 B 15 12 10 6 3 4 50 250 20 C 8 6 5 4 9 4 30 100 30 2 28 22 18 13 8 11 100 550 18 Volba ukazatelů „ . ,■ , ■. i Je obtížné se vyhnout použití tradičního ukazatele míry odchodu pracovníku (intenzity odchodů) protože jde o nejlehčí a nejznámější ze všech ukazatelů. Tento ukazatel je však třeba doplniť některými ukazateli stability pracovníků. Analýza odchodů nebo ztrát pracovníku jako součást procesu plánování lidských zdrojů vyžaduje detailní informace o délce zaines-nání osob odcházejících z podniku už proto, že je třeba identifikovat problémové oblasti a poskytnout podklady pro prognózy nabídky pracovních sil. Analýza příčin odchodů . Analýza příčin odchodů odvozená z rozhovorů s odcházejícími pracovníky poskytuje užitečné informace, které lze využít při vytváření plánů stabilizace pracovníků. Cflemrozhovo-ru s odcházejícím pracovníkem je zjistit, proč lidé odcházejí, a nikoliv je presvedčoval, aby zůstali. Důvody odchodu lze zařadit do některé z následujících skupin: B vyšší mzda nebo plat jinde; ■ lepší perspektiva (vývoj kariéry) jinde; ■ větší jistota zaměstnání jinde; B více příležitostí rozvíjet své dovednosti jinde; J. J ■ ■ * ^ Y| ----------------------------—------------______________ Plánovaní lidských zdroju M 343 lepší pracovní podmínky jinde; '% špatné vztahy s manažerem / vedoucím týmu; 0 špatné vztahy se spolupracovníky; % zastrašovaní, pronásledování, týrání, obtěžování; ■ osobní důvody - těhotenství, nemoc, stěhování atd. Rozhovor s odcházejícím pracovníkem má za úkol zjistit názory na jakékoliv konkrétní důvody k nespokojenosti spadající do některé z výše uvedených kategorií (s výjimkou do slednQ. Někteří odcházející pracovníci budou mluvit otevřeně, jiní nikoliv Je na tom kdo rozhovor vede, aby se dovedně a citlivě pokoušel zjistit důvody nespokojenosti tak aby tam kde jsou tyto pocity oprávněné, mohlo být něco uděláno pro nápravu. Je třeba mít dobrý úsu' dek, aby bylo možné oddělit skutečné stížnosti od neoprávněných nebo přehnaných stížnos lf. Pak je třeba provést analýzu důvodů odchodů a zjistit jejich trendy. Všeobecné problémy Ize zprovodit ze sveta tím, že se podíváme na politiku a praxi zaměstnávám a odměňování pracovníku. Meh bychom se však zabývat i problémy týkajícími se jednotlivých manažerů To může být obtížné v případech, když jde o záležitost chování, například zastrašovaní pronásledováni nebo týrání, ale pokud máme více informací svědčících o tom, že tomu tak sku tečně je, nemůžeme tento problém ignorovat. Samotný rozhovor s odcházejícím pracovníkem však není zcela spolehlivý a je třeba zís kat důkladnější a lepší představu o názorech pracovníků pomocí průzkumů názorů (viz kam-tola 51). F Náklady vyvolané odchody pracovníků Odchody pracovníků mohou být nákladné.ďe třeba uvážit následující faktory: ■ náklady spojené s odchody - mzdové náklady odcházejícího pracovníka a s odchodem související administrativní náklady personální práce; ■ přímé náklady získávání náhradníků (inzerování, pohovory, testování atd )■ ■ nepřímé náklady času stráveného personalisty a liniovými manažery při získávání a výbě-ru náhradníků; JUC ■ přímé náklady orientace náhradníků (vstupní kurzy, zapracování, cena materiálů a manuálu poskytovaných novému pracovníkovi atd )■ " výf pľaco^nM;ČaSU StráVenéh° PerSOmlÍSty a Iiniovymi m£fflaž^ »tem orientace no- ■ přímé náklady vzdělávání náhradníků, aby si osvojili nezbytné dovednosti-v^TaT^ ■ / -Robené tím, že dosavadní pracovník odešel dříve, než byl nalezen náhradník ■ rírf™°SU - flUm5ganÍZace'Ztrát>'Produkce'Poděje,uspokojenízákazníkaatd.); Cy souvlseJlcl se smzenym výkonem nových pracovníků po dobu, než se zapracují ■ÄS?? V r0C; fľ USkUteČnÍ1 britsk* Institute «f Personnel and Development zei I T na °dCh0dy PracovnM. zjistil, že průměrné náklady na jednoho ódehá- »Sttho pracovníka čmily 3 456 liber. Tyto průměrné náklady na osobu se pohybovaly od 344 M Řízení lidských zdrojů 5 206 liber případě odchodu kvalifikovaných odborníků po nejnižší částku 1127 libei Tde o zcela typické údaje a výpočet nákladů vyvolaných odchody pracovníků může vést k £lar- ; mující částce v případech, kdy je množství odchodů velké, zejména, když se týká vzdělaných a vysoce kvalifikovaných pracovníků. Tuto informaci může personální útvar využít jako závažný argument na podporu změn politiky zaměstnávání a odměňování pracovníků. Porovnávání ukazatelů odchodů pracovníků Ukazatele odchodů (ztrát) pracovníků jsou cenným nástrojem porovnávání efektivnosti personální politiky a praxe v organizacích. Neříkají vše, ale je-li intenzita odchodů pracovníků významně vyšší než u srovnatelných organizací, musí to vyvolat kroky vedoucí k prošetření toho, proč tomu tak je, a následné kroky k nápravě situace. Porovnávání (benchmarking) lze uskutečňovat pomocí vytváření sítí s jinými organizacemi a možná pomocí vytvoření jakéhosi „klubu" sloužícího k pravidelné výměně informací. Existuje také množství institucí zabývajících se takovým porovnáváním (jejich přehled uvádí britské Industrial Relations Services - IRS, 2000) a je tu i šetření European Foundation for Quality Management (Evropské nadace pro řízení kvality), které využívá internet. Kromě toho v každé zemi existuje celá řada zdrojů informací, jako jsou orgány státní statistiky nebo trhu práce. Plánování činností Plány činností jsou odvozeny z obecnějších strategií zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci a z detailnějších analýz faktorů poptávky po pracovních silách a jejich nabídky. Plány však často musejí být krátkodobé a pružné, protože v obdobích rychlých změn je obtížné dělat spolehlivé předpovědi o potřebě lidských zdrojů. Plány činností by měly být zpracovávány pro oblasti zabezpečování lidských zdrojů, flexibility, stabilizace a snižování počtu pracovníků tak, jak je to popsáno dále. Plán zabezpečování lidských zdrojů Tento plán se zabývá přístupy k získávání pracovníků z vnitřních zdrojů organizace i z vnějších zdrojů a tím, jak přilákat vysoce kvalitní uchazeče (snaha stát se „atraktivním zaměstnavatelem"). Zabezpečování lidských zdrojů z řad pracovníků organizace Prvním krokem je analýza toho, zda v organizaci existují vhodní lidé. Analýza se opira o hodnocení potenciálu pracovníků a o databázi kvalifikace. Ta by měla obsahovat pravidelně aktualizovaný seznam pracovníků, majících takové dovednosti, jaké organizace potrebuje Pak se rozhoduje o tom, jaké kroky by se měly podniknout v zájmu povyšováni, rozmislo-vání a - bude-li to nezbytné - poskytování dalšího vzdělávání a získávání zkušenosti příslušných pracovníků. Je také třeba zpracovat plány směřující k lepšímu využíváni pracovníků, což může znamenat různá opatření směřující k flexibilitě, jimiž se budeme zabýva později, nebo k zavedení distanční práce. 11 i. I ' ■ * * II .------------------------------------.______._______________________Plánování lidských zdrojů D 345 n zísl ívámpracovníků z vnějších zdrojů plán získávání pracovníků obsahuje: ■ počty a typy pracovníků, potřebných k pokry ti jakéhokoliv nedostatku, i čas, kdy budou zapotřebí; g .. iěpodobné zdroje získávání pracovníků - školy, vysoké školy, inzerce, internet atd.; ■ plány používání alternativních zdrojů, například pracovníků na částečný úvazek, rozšíře-' ní sílš získávání pracovníků za účelem získání například většího počtu žen navracejících se na trh práce; ■ to, jak bude realizován program získávání pracovníků. Plány „atraktivního zaměstnavatele" Plán získávání pracovníků by měl zahrnovat plány na přilákání dobrých uchazečů pomocí toho, že se organizace stane „atraktivním zaměstnavatelem". Toho lze dosáhnout takovými prostředky, jako je celkové zlepšování pověsti podniku jako zaměstnavatele a nabízení: ■ lepšího odměňování; ■ většího množství příležitostí k rozvoji, vzdělávání a ke kariéře; ■ zvýšené budoucí zaměstnatelnosti, protože organizace se těší pověsti, že zaměstnává a rozvíjí vysoce kvalitní lidi a nabízí řadu příležitostí k učení; ■ podmínek zajišťujících vyváženost pracovního a mimopracovního života, například tím řc přizpůsobují pracovní dobu a pracovní režim, politiku dovolených,' nabízení péče o clili nebo jiných výhod potřebám těch, kdo mají ještě nějaké povinnosti v rodině či v domácnosti; f ■ lepšího zařízení, vybavení a příležitosti pro vzdělané pracovníky, například pracovníky výzkumu a vývoje, inženýry nebo specialisty na informační technologie; ■ „zlatého přivítání" (určité částky peněz vyplácené nově získaným pracovníkům tedy ia-íhosi náborového příspěvku); ■ štědrého příspěvku na přestěhování. ľliín flexibility Cílem plánu flexibility by mělo být: ■ zabezpečit větší flexibilitu v činnosti; 1 Zl!?šit využívání dovedností a schopností pracovníků; ■ snížit náklady spojené se zaměstnáváním lidí; :■ napomoci hladšímu snižování počtu pracovrifků, a to způsobem, který eliminuje pro--í pouštěni nadbytečných pracovníků; ■ zvýšit produktivitu. g Plán může být založen na radikálním pohledu na tradiční způsoby zaměstnávání lidí To ■ menarozpoznatprostorpro uplatňování alternativ k práci na plný úvazek a k stálým pra-- _ tam, coz muže znamenat růst počtu pracovníků na částečný úvazek, růst počtu případů 'i pracovního místa, rozmach práce doma nebo distanční práce nebo zaměstnávání vět- ■ 11 ■ 1 346 Hj Řízení lidských zdrojů rw^ šího počtu dočasných a krátkodobých pracovníků. Dvěma hlavními novýrm trendy v zaměstnávání dočasných a krátkodobých pracovníků je za prvé, stanov* takové množství stálých pracovníků, které by pokrylo minimální nebo normální potřebu prace a spoléhat na pokrytí zvýšené potřeby práce pomocí dočasných pracovníků, a za druhé, vytvořit „dvou-vrstvou" pracovní silu, což zabezpečuje větší jistotu zaměstnání pro kmenové pracovníky tím že se zaměstnává určité procento dočasných, okrajových pracovníku. Lze take zvážit možnost zvýšeného využívání práce smluvně zajištěné jinak než v podobě zamestnaneckého vztahu nebo práce pokryté dodavatelským způsobem a také zavedení flexibilnejších pracovních režimů. Využívání pracovníků na částečný úvazek Výhody využívání pracovníků na částečný úvazek jsou tyto: ■ větší možnost uplatnění flexibilní pracovní doby; ■ lepší využití budov a zařízení, například zavedením tzv. podvečerní smeny;^ ■ nižšínákladyprácenajednotkuvýroby.protožeseredukujípříplatkyzaprescasovoupra- ci pro pracovníky na plný úvazek; _ „, t „ , , B vyšší produktivita u opakující se a monotónní práce, protože pracovnici na castecny úvazek mohou věnovat své práci během své kratší pracovní doby větší pozornost (jejich zatížení je kratší a udrží si tak během své kratší pracovní doby větší soustředěni a pracovní tempo). Nevýhody pak jsou: S osoby pracující na zkrácený úvazek jsou obvykle méně ochotné pracovat odpoledne nebo večer, může být pro ně obtížné měnit umístění své pracovní doby během dne a mohou byt méně mobilní; B může mezi nimi být vyšší míra fluktuace; B mohou být méně oddáni organizaci a práci než pracovníci na plny úvazek. Je třeba pamatovat na to, že předpisy řady zemí, včetně směrnic Evropské unie, vyžadují, aby se s pracovníky na částečný úvazek zacházelo stejně, jako s pracovníky na plny úvazek. Týká se to nejen odměňování, ale i poskytování zaměstnaneckých výhod. Sdílenípracovnílw místa (job-sharing) t Sdílení pracovního místa představuje takové uspořádám, kdy se dva (nebo více) pracovnic! dělí o práci na jednom plném pracovním místě. Dělí si přitom mzdu a zamestnanecké výhody podle toho, kolik který odpracuje hodin. Sdílení pracovního místa muže mít podobu de taného pracovního dne nebo týdne, méně často mívá podobu střídání po týdnech. Výhodou tohoto uspořádání je to, že snižuje fluktuaci a absenci, protože lepe vyhovuje potrebám jedinců Zabezpečuje také větší kontinuitu práce na pracovním miste, protože když jeden z pracovníků sdílejících pracovní místo onemocní nebo má dovolenou, ostatní mohou pracovat dále alespoň po část pracovní doby. Sdílení pracovního místa zároveň znamená ze pofl-nik má potenciálně k dispozici větší soubor zdrojů pracovních sil, a to o ty osoby, které ne- i I " " ' AVI ----------------------------------------._____________________Plánování lidských zdrojů M ^ . iý úvazek, ale chtějí stálé zaměstnání. Mezi nevýhody patří zvýšené dimnistrativni náklady a riziko plynoucí ze sdílené odpovědnosti. «/ j'ráce doma a distanční práce Práci doma mohou vykonávat takové kategorie pracovníků, jako jsou konzultanti analytici, navrhan, programátoři nebo různé druhy administrativních pracovníků Výhodou této ráče je: ■ flexibilita umožňující rychle reagovat na výkyvy v potřebě práce; ■ nižší režijní náklady; ■ nižší náklady na zaměstnávání lidí, jestliže jsou tito pracovníci samostatní; je však třeba dbát na to, aby byli považováni za samostatné z hlediska daně z příjmu a povinného pojiš-icm (autorovo pojetí práce doma-a zřejmě i distanční práce-je poněkud odlišné odběž-neho pojetí, kdy samostatné osoby nejsou považovány za domácké či distanční pracovníky; za ty bývají považovány pouze osoby pracující v tomto režimu, které však maií s organizaci radnou pracovní smlouvu, a jsou tedy zaměstnanci organizace, i když mohou mit ruzny úvazek - poznámka překladatele). Distanční práce znamená, že lidé pracují doma a jsou pomocí terminálu propojeni s orga-mzaa neboi s ostatními distančními pracovníky. Jejím cílem je dosáhnout větší flexibility snadnější přistup organizace k některým druhům dovedností a udržení si kvalifikovaných pracovníku, kten by byli jinak pro organizaci ztraceni. Distanční pracovníky lze použít v rade podnikových funkcí, jako je marketing, finance a informační technologie Úspěšnost tohoto pracovního režimu však výrazně závisí na angažovanosti a vzdělání všech pracovníku (pracujících pnmo v organizaci naplný-uvazek i distančních), pečlivém výběru a vzdělávám distančních pracovníků, na přidělování odpovídajících prostředků těmto pracovníkům a na pečlivém sledování fungování tohoto systému. 347 Subcontracting (Subconü-acting je vlastně zabezpečování určitých prací v organizaci pracovníky, kteří pracuji na zakládejme než pracovní smlouvy - u nás je to například dohoda o provedení práce nebo dohodaopracovníčinnosti-alepatřísemijakékolivjinésmluvní zabezpečení práce-trebasubdodavatelem-poznámkapřekladatele.) Subcontracting umožňuje: * koncentrování zdrojů na klíčové podnikové činnosti; ■ snížení nákladů na zaměstnávání lidí; ■ zvýšení flexibility a produktivity; ■ zvýšení jistoty zaměstnání pro , jádro" stálých pracovníků. Potenciální nevýhody se týkají: 1 U??*,0 P°Stavení osob či fírem Pracujících na základě subcontractingu -je třeba vyias-otazky dane z příjmu, povinného pojištění a zákonů týkajících se zaměstnávání lidí; 1 348 B Řízení lidských zdroju ' . „»Ty doiaké.i.olidéíifirmybudouschopnivyho.ětdodaclm.em.Inum.požada.B Rozh„d„n,,,tohnprac=^^^ ÄSTvSE'ÄÍÄ £- « v -a. i «y sudcom tingu na zaměstnanost a pracovní vztahy v organizaci. cích podobách: v ^ - o^vnfrtnha- může mít podobu dohodnutou pro daný den podle typické- obdobích roku s větší potřebou prace; prac0vního dne či týdne nebo ■ESšSSSÄSšscssaaa nich dní; nramv„ích hodín - jde o uspořádání hodin, které by míly být za prescasovoo práci V-^^TíSSSSS »«odmen/v p'odoM mů a flexibilního pracovního zapojeni lidi. cTSy Přesčas,, nebo zabezpečilo lepal využiti bndov nebo zařízeni. ----------------------------------------------------_____________._________ Plánování lidských zdrojů B 349 plán stabilizace pracovníků Východiska plánu Plánování stabilizace pracovníků je založeno na strategii stabilizace, která bere v úvahu jednotlivé problémy stabilizace, jimž organizace čelí, a stanovuje cesty, jak by se tyto problémy mohly řešit. To znamená-jak uvedl Capelli (2000) - akceptovat skutečnost, zeje to trh a nikoliv podnik, kdo především determinuje pohyb pracovníků. Capelli se domnívá že může být obtížné odporovat vlivu trhu - „nemůžete zabránit svým lidem, aby se nedozvěděli o atraktivních příležitostech a nesetkali se s agresivními verbíři" - a říká, že „Starý cíl řízení lidských zdrojů - minimalizovat celkové množství odchodů pracovníků -je třeba nahradit novým cílem: ovlivňovat to, kdo odejde a kdy". To, jak navrhují Bevan a kol. (1997) by mohlo být založeno na analýze rizika, která pomůže kvantifikovat míru nebezpečí ztrátyklíčových lidí nebo neobsazení klíčových pracovních míst. Analýza rizika Analýzu rizika lze provádět následujícím způsobem: 1. Identifikovat potenciální rizikové oblasti - klíčové typy lidí, kteří mohou odejít - a rizikové jednotlivce nebo skupiny lidí. 2. Odhadnout pravděpodobnost, že se tak stane. 3. Odhadnout, jak vážný dopad pro podnik by měla daná ztráta. 4. Odhadnout snadnost získání náhrady a náklady s tím spojené. Každý z těchto odhadů by měl být vyjádřen pomocí stupnice, řekněme: velmi vysoký vysoký, průměrný, nízký, velmi nízký. Celkovýpřehled hodnocení podle jednotlivých bodů by pak mohl ukázat, kde je třeba podniknout kroky potřebné k udržení klíčových lidí nebo skupin lidí. Analýza důvodů odchodů pracovníků Analýza rizika poskytuje konkrétní informace o oblastech, jimiž bychom se měli zabývat Rozhovory s odcházejícími pracovníky pak mohou poskytnout určité údaje o důvodech odchodu pracovníků, a tudíž naznačit, kde je třeba podniknout nějaké kroky. Tyto rozhovory jsou vsak klamné. Při identifikaci oblastí nespokojenosti se můžeme více spolehnout na výsledky průzkumů postojů nebo názorů. Plán stabilizace pracovníků by měl navrhovat kroky které se zaměří na každou z těch oblastí, v nichž se může objevit nespokojenost a nedostatek oddanosti a loajality. Oblasti, v nichž je možné podnikat kroky V závislosti na výsledcích analýzy rizika a na celkovém vyhodnocení důvodů odchodů pracovníku se kroky směřující ke zvýšení stability pracovníků mohou týkat následujících oblastí. ■ Nedostatečně konkurenceschopný, nespravedlivý nebo nepřiměřený systém odměňování lze resit pomoci revize úrovně odměňování na základě průzkumů trhu (mzdových Setřeni), zavedeni hodnocení práce nebo zlepšení existujícího systému tak, aby zabezpečoval i oznodovani na základě spravedlivého odstupňování nebo pomocí revize systémů odměn Řízení lidských zdrojů L350 B Řízení lidsk) podle -1 podle výkonu, směřující k tomu, aby tyto systémy fungovaly spravedlivě. Jako stin ,itt k tomu, aby lidé zůstávali v organizaci, lze použít i tzv. „zlatých pout", tedy věrnosti cn odměn,' ale jak konstatuje Capelli (2000), existuje hranice, do jaké mohou být lidé uplaceni, aby zůstali, pokud skutečně chtějí odejít, a „zlatá pouta" (věrnostní odměna) mohou narazit na „zlaté uvítám" (náborový příspěvek) nabídnuté agresivními „veibíři". H Pracovní místa by měla být navržena tak, aby se maximalizovala rozmanitost dovedností, důležitost úkolů, autonomie, kontrola nad svou vlastní prací a odezva na práci, a aby pra. covní místa poskytovala příležitost ke vzdělávání a růstu pracovníků. Pracovní místa mohou být více „šita na míru", aby lépe vyhovovala potřebám konkrétních jedinců. B Formovat oddanost práci (pracovní angažovanost) nejen pomocí vytváření pracovních míst, ale také pomocí organizování práce na základě projektů, s nimiž se lidé mohou identifikovat lépe než s podnikem j ako celkem. B Podporovat rozvoj sociálních vazeb v rámci podniku. Slovy Capelliho, „loajalitak podniku se může vytrácet, ale loajalita ke kolegům nikoliv". B Nabízet příležitosti k učení se novým dovednostem a k rozvoji kariéry. H Zajistit, aby postupy při výběru a povyšování pracovníků vedly k souladu mezi schopnostmi jedinců a požadavky práce na pracovním místě. Velká fluktuace může hýl proslS důsledkem špatných rozhodnutí o výběru nebo povýšení. B Snižovat ztráty lidí, kteří se nemohou adaptovat na svou novou práci -jsou tedy v „adaptační krizi" - tím, že jim v souvislosti s jejich nástupem do organizace budeme poskytovat řádný výcvik, vzdělávání a pomoc. B Podnikat kroky ke zlepšení rovnováhy mezi pracovním a mimopracovním živo.cm vytvářením takové politiky, která uznává mimopracovní potřeby a povinnosti pracovníků. B Pokud možno eliminovat nepříznivé pracovní podmínky nebo nadměrný stres, jemuž jsou pracovníci vystaveni. B Vybírat, informovat a vzdělávat manažery a vedoucí týmů tak, aby si cenili všeho, co mohou udělat ke zvýšení stabilizace pracovníků tím, jak vedou své týmy. Kroky tohoto druhu mohou přispět ke snížení ztrát, ale asi nebudou schopny zabránit odchodům klíčových pracovníků, jimž se dostane atraktivní nabídky odjinud. Tržní sily mohou být velmi mocné. V takovém případě může být podle Capelliho (2000) nezbytné se přizpůsobit ztrátě pomocí takových nástrojů, jako je změna systému práce tak, aby byl n ióne závislý na nedostatku dovedností, organizovat práci v podobě krátkodobých projektů a k pokrytí potřebné práce využívat vnějších zdrojů (outsourcing). Plán snižování počtu pracovníků Jestliže všechno ostatní selže, bude asi nutné řešit nepřijatelné náklady na zamestnávam lidi nebo přebytek pracovníků pomocí toho, co se eufemisticky nazývá „snižování poctu pracovníků". Plán snižování počtu pracovníků by měl být založen na časovém plánu snižováni a na prognózách, do jaké míry lze tohoto cíle dosáhnout pomocí přirozených ztrát nebo stimulování dobrovolných odchodů nadbytečných pracovníků. Plán by měl stanovovat: B celkový počet lidí, kteří budou muset odejít, a kdy a kde k tomu dojde; B systém informování a konzultování s pracovníky a jejich odbory; .______________________________________________________Plánování lidských zdrojů B 351 .0 ydhady budoucí velikosti ztrát v důsledku přirozených ztrát pracovníků; g vSuchny peněžní či jiné stimuly, povzbuzující dobrovolné odcnody pracovníku; g odhad pravděpodobného počtu lidí, kteří budou ochotni dobrovolně odejít; g podmínky nabízené pracovníkům propouštěným z důvodu nadbytečnosti;' I všechny peněžní stimuly nabízené klíčovým pracovníkům, které si chce organizace udržet; ■ odhad zbytku pracovmku, pokud takoví budou, kteří budou jako nadbyteční propuštěni (plán by se však měl snažit vyhnout se tomuto kroku pomocí přirozených ztrát a dobrovolných odchodů); ■ všechny systémy rekvalifikace pracovníků a vyhledávání práce pro ně kdekoliv v organi-Eaci; ■ kroky, které budou zaměřeny na pomoc nadbytečným pracovníkům při hledání nového zaměstnání, např. poradenská služba, kontaktování jiných zaměstnavatelů nebo nabízení služeb konzultantů specializovaných na pomoc propouštěným pracovníkům (služby outplacement); ■ postupy informování jednotlivých pracovníků o nadbytečnosti a o tom, jak se jich tato skutečnost dotkne, i postupy pro včasné a soustavné informování odborů. Příspěvek personálního útvaru k plánování lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů v širším smyslu tohoto termínu je jednou ze základních strategických rolí personálního útvaru. Ten může vý,znamně přispět k vytváření schopností zdrojů firmy a tudíž i jejích strategických schopností systematickým zkoumáním strategických cílů firmy a zajišťováním existence plánů zabezpečujících, aby byly k dispozici lidské zdroje schopné naplnit tyto strategické cíle. Personální útvar se tedy zaměřuje na získávání a rozvíjení lakového lidského kapitálu, jaký organizace požaduje. Aby mohli takto přispívat, musejí vedoucí a všichni pracovníci personálních útvarů: ■ zajišťovat, aby znali strategické plány podniku a mohli radit v záležitostech lidských zdrojů, které z těchto plánů vyplývají; ■ . izorňovat management na silné a slabé stránky lidských zdrojů organizace, a na příležitosti a hrozby, které to představuje, aby to management mohl vzít v úvahu při vytváření podnikových plánů; ■ , schopni plánovat pomocí scénáře v tom smyslu, že jsou schopni identifikovat budoucí problémy získávání, stabilizace a vůbec zaměstnávání lidí a doporučovat metody řešení íto problémů; ■ pat, do jaké míry mohou být vhodné a užitečné kvantitativní odhady budoucí poptávky a nabídky pracovních sil, a vědět, jaké metody je možné při těchto perspektivních od-nailech (prognózách) použít; ■ ít, jak analyzovat odchody pracovníků a vyčíslovat jejich náklady a jak zjišťovat důvody odchodů; v«lět,dojaké míry lze řešit budoucí požadavky pomocí zavádění různých forem flexibility; I 3521 Řízení lidských zdrojů___________________.------------------------------_—----------------------------------- být schopni připravovat odpovídající a praktické plány zabezpečování lidských zdr, a strategie stabilizace pracovníků, založené na znalosti vnitrního i vnějšího prostred! ganizace a důsledků analýz odchodů pracovníků. ____________________________________________________ Získávání a výběr pracovníků B 353 O LU' 11 UO' y 25 Získávání a výběr pracovníků proces získávání a výběru Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Existují tři fáze získávání a výběru pracovníků: 1. definování požadavků - příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání; 2. pňlákání uchazečů - prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů, uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců; 3. vybírání uchazečů - třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy. Tuto kapitola se zabývá hlavními rysy získávání a výběru v jednotlivých oblastech získávání a vybírání uchazečů podle následujících bodů: ■ definování požadavků; ■ přiláká vání uchazečů; ■ inzerování; i ■ získávání pomocí Internetu; ■ získávání zabezpečované mimo organizaci; ■ vzdělávací a výcviková zařízení; ■ třídění žádostí; ■ metody výběru; ■ typy pohovorů; ■ assessment centra; ■ grafologie; ■ volba metod výběru; ■ zlepšování efektivnosti získávání a výběru pracovníků; ■ reference, doklady o kvalifikaci a nabídky; ■ konečné stadium. Výběrové pohovory a testy používané k výběru pracovníků viz kapitoly 26 a 27. Definování požadavků ™čet a kategorie lidí, které organizace potřebuje, by měly být jasně definovány v programu získávání pracovníků, který je odvozen z plánu lidských zdrojů (personálního plánu). Kro- Řízení lidských zdrojů ^A-AA44^— mě toho může existovat potřeba náhrady w -^—. — • -- _ vytvořených pracovních míst a obojí potřeba musí být důkladně prověřena, aby se zjistilo, zda ie oprávněná. Zejména je nezbytné prověřit potřebu náhrady nebo úroveň a typ pracovníka které jsou požadovány. Požadavky konkrétních pracovních funkcí jsou vyjádřeny v podobě popisu a specifikace pracovního místa. Ty poskytují základní informaci potřebnou pro sestavení inzerátů, informování zprostíedkovatelských institucí a pro hodnoceni uchazečů Definice (profil) určité role uvádí přehled schopností, dovedností, požadavku na vzdělání a praxi a vytváří tak kritéria pracovního místa,, na jejichž základě budou uchazeči posuzováni při výběrovém pohovoru nebo pomocí testů pracovní způsobilosti. Popis pracovního místa t v Popis pracovního místa uvádí základní podrobnosti o pracovním miste, definuje vztahy podřízenosti a nadřízenosti, obecný cil práce na pracovním místě, hlavní činnosti nebo úkoly a jakékoliv další konkrétní požadavky nebo rysy. Pro účely získávání pracovníku je třeba mít i informace o možnostech vzdělávání a rozvoje a o možnostech kariéry. Pracovní podmínky na pracovním místě - mzda nebo plat, zaměstnanecké výhody atd. -je treba take uvádět stejně tak jako zvláštní požadavky na pracovníka, jako je požadavek vykonávat prací na : různých místech, cestovat nebo požadavek neobvyklé pracovní doby. Specifikace požadavků na pracovníka Specifikace požadavků na pracovníka, známá rovněž jako specifikace pracovního místa, specifikace získávání nebo personální specifikace, definuje vzdělání, výcvik, kvahfikaci, zkušenosti a schopnosti požadované od držitele daného pracovního místa. Specifikace požadavků na pracovníka může být sestavena podle následujících bodu: ■ schopnosti - co daný jedinec musí znát a být schopen dělat při plnění příslušné role, včetně zvláštních požadovaných vloh a dovedností; , ., , H odborná příprava a výcvik - požadované povolání, odbornost, vzdělání nebo výcvik, které by měl uchazeč splňovat; /í! ■ zkušenosti, praxe - zejména ve stejném oboru nebo v podobné organizaci; dosud vykonávané činnosti a úspěšnost v nich, které by svědčily o budoucím úspěšném vykonávaní B z Wáštní požadavky - tak, kde úlohou držitele pracovního místa bude uspět v určitých oblastech, např. nacházet nové trhy a zákazníky, zlepšovat prodej nebo zavádět nove syste- B hodnost pro organizaci - podniková kultura (např. formální nebo neformální) a schopnost uchazečů v ní pracovat a přizpůsobit se jí; ^ ■ další požadavky - cestování, neobvyklá pracovní doba, proměnlivé pracoviště, pobyt mimo bydliště pracovníka atd.; „ , B možnost splnit očekávání uchazeče - míra, v jaké muže organizace splnit očekávám uchazečů pokud jde o možnosti kariéry, vzdělávání, jistoty zaměstnám atd. Rozhodujícími body specifikace, které se používají ve strukturovaných výběrových pohovorech popsaných v kapitole 26, jsou definice schopností, odborné přípravy a vycviK ------------------------------ ■ praxe. Definice role (vizi \4P iiir\í i'iÄaIm Získávání a výbĚr pracovníků B 355 ------.__________£M>Mivuni a vyoerpracovníků m .. Definice role (viz kapitola 23) pak pro účely pohovorů definuje očekávané vvsledkv (výstupy) a požadavky na schopnosti (získáváním pracovníků založ ným nľsZll^i sebudeme podrobnej, zabývat později). Ale pro účely poskytnutí úplnLZ^ZZ'ní vysokých požadavku na uchazeče zvyäuie Droblémv , iri.Vh „súi. - - T "ercíl"s"cky nósti mezi «mi. fcltír byli »jbr!lni proS° S«^ľf íľľ," * "'^•'^ Odborné schopnosti: " ~~ • Podstatné: - všechny stránky získávání a výběru, včetně provádění testů; - způsoby vedení pohovoru; - analýza pracovního místa; - vkládání dat do počítačů; -zvládán/dosti složitých administrativních postupů. • Žádoucí: - provádění některých speciálních testů; - hodnocení práce; - metody konzultování; f - vedení vzdělávacích akcí. ' Schopnosti chování: ~~~ ' ÄÄ***' **" •"""" ' "UŽ" »"»•»«,«, Poved»«, k dosa. • schopnost zvládat změnu a nejistotu, být flexibilní- . schopnost dávat záležitostem smysl, rozpoznávat a řešit problémy a improvizovat; • zaměřeni na dosahování výsledků; • SSSt Ud™at —g» a vitalitu ve správnýcn mezích, koníro(ovat se g ^se ^.^ Igchcjnostdobře ústně i písemnějtou íesuize si konečné rozhodnutí vyžádá ještě nějaký čas, mělo by se jun to sdělit, aby n by vystaveni zbytečnému napětí. Je obvykle lepší během pohovoru nenaznačovat, jak asi to nlčné rozhodnutí dopadne. Lze jen doporučit, abychom si jeste vyžádali reference, a v ku dém případě je třeba určitého času ke zvážení získaných informaci. — _____________Výběrové pohovory B 387 t+rM+n+ postup při pohovoru - pokládání otázek Uchazeč by měl být povzbuzován k tomu, aby mluvil většinou sám -jedním z nejčastějších hříchů špatných tazatelů je to, že příliš mluví. Tazatelovým úkolem je přimět uchazeče křeči a současné zajistit získám požadovaných informací. Z tohoto hlediska je žádoucí položit fadu otevřených otázek (resp. otázek s otevřeným koncem) - tedy otázek, které nelze zodpovědět prostým ano či ne a které přinesou úplnou odpověď. Ale dobrý tazatel bude mít v záso bč i jme typy otázek, které bude moci v případě potřeby položit tak, jak je to popsáno dále. Otevřené otázky (otázky s otevřeným koncem) Otevřené otázky jsou nejlepší k tomu, aby se uchazeči rozhovořili - provokují je k reakci a vedou je k tomu, aby poskytli úplnou odpověď. Jednoslovné odpovědi zřídkakdy něco osvětlí. Je dobré začít pohovor jednou nebo dvěma otevřenými otázkami a tak pomoci uchazeči, aby se uklidnil. ľ Otevřené otázky nebo obraty vybízející k odpovědi mohou být formulovány takto: ■ Rád bych, abyste mi něco řekl o práci, kterou vykonáváte ve svém současném zaměstnám ■ Co víte o... ? ■ Mohl byste mi uvést nějaké příklady... ? ■ V čem si myslíte že vaše zkušenosti odpovídají pracovnímu místu, o něž jste projevil zá-jem? B Jak jste vyřešil... ? B Jaké stránky vaší práce vás nejvíce podněcovaly? ■ Povězte mi, prosím, o některé z těch zajímavých věcí, které jste v poslední době dělal. , °ľľ!en! 0tfky vám mohou Poskytnout spoustu užitečných informací, ale nemusíte se dozvědět presne to co chcete, a odpovědi mohou zacházet příliš do podrobností. Například otázka: Co bylo hlavním rysem vaší práce vposledních měsících?" může mít jednoslovnou odpoved- „marketing". Nebo na druhé straně může vést k dlouhému vysvětlování které zabere príhs mnoho času. Odpovědi na otevřené otázky mohou zabřednout do mnoha podrobnosti nebo mohou opomenout některé klíčové skutečnosti. Mohou vést k náhlému konci nebo ke ztrate orientace. Musíte zajistit, abyste získali všechna potřebná fakta, udržovat hovor v chodu a mít jej pod kontrolou. Pamatujte si, že musíte být pořád v pohotovosti. Z toho důvodu jsou dulezite otázky jdoucí do hloubky, konkretizující otázky směřující k zjištění nějaké skutečnosti a jiné typy otázek diskutovaných dále. Otázky jdoucí do hloubky Otázky jdoucí do hloubky se používají k získání dalších podrobností nebo k ujištění, že se nrkdľžVSeľ y,S n°StÍ- ľ°Mádáte je V PhPadech> ^ odP°-di byly příliš obecné Wozradíh. Uchazeč možná tvrdí, že něco udělal, a může být užitečné přesně zjistit do jakéže na tom podflel. Spamí tazatelé mají sMon nechat bez povšimnutí obecné nebo mc ne-JCI odP°vedl. a™z by se pokoušeli zjistit další podrobnosti - prostě možná proto že se u 388 B Řízení lidských zdroju ořesně drží předem daného seznamu otevřených otázek. Zkušení tazatelé jsou schopni při znůsobovat svůj přístup potřebě zjištění skutečností, i když stále mají pod kontrolou, :asné ukončení pohovoru. Uchazeč vám může říci něco jako: „Byl jsem zapojen do významného reinženýringu podnikového procesu, který přinesl významné zlepšení průběhu prace v celé TS' Toto tvrzení nesděluje nic o tom, co uchazeč skutečně dělal. Musíte tedy po,u*U otázky jdoucí do hloubky, například: ■ Jaká byla přesně vaše úloha v tomto projektu? B Jaký byl váš konkrétní příspěvek k tomuto úspěchu? B Jaké znalosti a dovednosti jste byl schopen v tomto projektu uplatnit? B Bvl iste odpovědný za monitorování tohoto procesu? _ a Připravil jste závěrečná doporučení zcela nebo zčásti? Jestliže zcasti, pak z jaké časti? Dalšími příklady otázek jdoucích do hloubky mohou být: B Řekl jste mi, že máte zkušenosti s... Mohl byste mi říci více o tom, co jste dělal? B Mohl byste mi podrobněji popsat zařízení, které jste používal? Konkretizující otázky „ Cílem konkretizujících otázek je vyjasnit nějakou skutečnost. Očekávanou odpoved, bude iasné srozumitelnéslovonebo krátká věta. V určitém smyslu feaje korfcetizujici otázka roh akési sondy směřující do hloubky, ale má za následek stručné faktické tvrzeni bez jakýchkoliv podrobností. Když pokládáte konkretizující otázku, chcete zjistit: a co uchazeč dělal nebo nedělal - „Co jste dělal pak?" B proč se něco stalo - „Proč k tomu došlo?" B kdy se něco stalo - „Kdy k tomu došlo?" B jak se něco stalo - „Jak tato situace vznikla?" B kde se něco stalo - „Kde jste v té době byl?" a kdo se zúčastnil - „Kdo jiný se toho zúčastnil?" fv^ľetické oľáľky^ľe používají ve strukturovaných pohovorech orientovaných na situace, IX™ í určitou situaci a uchazeč má říci, jak by v ní reagoval Mohou být připraveny pSlem aby prověřily, jak by uchazeči přistupovali k typickým problémům. Takové ot ky m tažníP,Co si myslíJže byste dělal, kdyby...?" Jestliže takové otázky; o JovkI uchazečově odbornosti a zkušenosti, mohou být odpovědipoucne a názorne. Ate neby^ správné žádat uchazeče, aby řekl, jakby řešil nějaký problém, anizby vedel vice o souv^ těch v jakých tento problém vznikl. Nelze také říci, že to, co uchazeč řekne, by skutečné udělal ato!copakskutečněudělá,můžebýt zcela odlišné. Hypotetické otázky mohou pna šet hypotetické odpovědi. Nejlepší informace k posouzení uchazeče, jaké^mohouby t ^ kají toho, co skutečně udělal a čeho dosáhl. Musíte zjistit, zda uspesne zvládl takovo ,Au tosti a problémy, s jakými se může setkat, pokud bude přijat do vas! organizace. -----------------------------------------------•---------------------------------.__________________Výběrové pohovory B 389 ázky zaměřené na chování Otázky zaměřené na chování se používají ve strukturovaných pohovorech orientovaných na chovaní a jejich cílem je přimět uchazeče, aby vám řekl, jak by se choval v situacích které byly označeny jako kritické pro úspěšný výkon práce na pracovním místě. Předpokladem ■, „ěhoz otázky vycházejí, je, že chování v minulosti, pokud jde o zvládnutí určitých událostí nebo o reakce na ně, je nejlepším prediktorem budoucího chování. Některými typickými otázkami tohoto druhu jsou: ■ Mohl byste uvést příklad, kdy jste přesvědčil ostatní, aby podnikli neobvyklé kroky? ■ Mohl byste popsat případ, kdy jste dokončil projekt nebo splnil úkol navzdory velkým obtížím? J J ■ Mohl byste popsat jakýkoliv svůj příspěvek jako člena týmu k dosažení neobvykle úsněš ného výsledku? J F ■ Mohly byste uvést příklad, kdy jste se v obtížné situaci ujal iniciativy či vedení abv se udělalo něco důležitého? ' y Otázky zaměřené na způsobilost Smyslern otázek zaměřených na způsobilost je zjistit, co uchazeč zná, jaké má dovednosti ajakpouziva sve schopnosti - co je schopen dělat. Tyto otázky mohou být otevřené, konkretizující nebo mohou jít do hloubky, ale vždy budou takpřesně, jakje to jen možné, zaměřeny na obsahovou stránku specifikace pracovního místa týkající se znalostí, dovedností a schopnosti. Otázky zaměřené na způsobilost se používají ve strukturovaných pohovorech orientovaných na chovaní. Tyto otázky by měly tedy být jasné a jednoznačné - zaměřené na to, co uchazeč musí znát a byt schopen dělat. Jejich účelem je získafV uchazečů informace, ukazující míru v jaké vyhovuji specifikaci pracovního místa v každé z jejích klíčových oblastí. Protože čas je vždy omezen je nejlepší se soustředit na nejdůležitější stránky práce. A vždy je nejlepší si připraví! otázky předem. ť ť ť Otázky, které můžete položit, mohou vypadat takto: ■ Co víte o... ? ■ Jak jste získal tyto znalosti? ■ Jaké hlavní dovednosti asi budete potřebovat v práci, pokud budete přijať? ■ Jak byste zaměstnavateli předvedl úroveň dovedností, které jste získal v ? ■ Mohl byste mi, prosím, říci přesně, jakou zkušenost a kolik zkušeností máte s 9 ■ ÍTÍ! řySte m říd něC° VÍCe ° t0m' C° V S0UČasné době děláte v této oblasti vaší práce? ■ Mohl byste mi uvést několik příkladů práce, kterou jste vykonával, svědčících o tom že jste způsobilý vykonávat práci na obsazovaném pracovním místě? ■ Jaké jsou nejtypičtější problémy, které musíte řešit? Mohl byste mi uvést nějaké příklady toho, kdy jste musel zvládnout neočekávaný prob-lem nebo krizi? J ť Otázky týkající se motivace £lľíré je UChfeČ motÍVOVaný' Je osobní kvalit™, které - má-li být řádně posouzena -J obvykle nutne věnovat zvláštní pozornost. Lze toho nejlépe dosáhnout spíše dedukcí nez 390 B Řízení lidských zdroju_____________________________________ .Jak iste motivovaný?" je navádějící přímými otázkami. „Jak jste motivovaný?" je navádějící otázka, která má obvykle za následek odpověď: „Vysoce." | Závěry o motivaci uchazečů můžete vyvozovat na základě otázek o: ■ Jejich kariéře - odpovědi na takové otázky, jako „Proč jste se odtud rozhodl odejít?", může poskytnout určitou informaci o tom, do jaké míry je uchazeč motivován k rozvoji své kariéry. , „ . ■ Úspěších-nejen „Čeho jste dosáhl?", ale „Jak jste toho dosáhl? a „Jake obtíže jste prekonal?" j , . ... , . , . B Vítězství nad potížemi - uchazeči, kteří si vedli dobre navzdory maslo slibné výchove a špatnému vzdělání, mohou být motivovanější než ti, kteří měli příznivé podmínky pro výchovu a vzdělání, ale své výhody nevyužili. B Zájmech a trávení volného času - neakceptujte povrchní hodnotu odpovedi na otázku o zájmech a trávení volného času, která například odhaluje, že uchazeč sbírá známky. Zjistěte zda je uchazeč dostatečně motivován věnovat se svému koníčku odhodlane a na stále vyšší úrovni aněčeho v něm dosáhnout. Prosté strkání známek do albanení důkazem motivace. Ale stát se uznávaným expertem na mexické známky vydané v 19. století tímto důkazem je. Otázky udržující plynulost pohovoru Cílem těchto otázek je udržovat plynulých chod pohovoru a vést uchazeče k tomu, aby v rámci určitých hranic siřeji vyložili to, co vám řekli. Tyto otázky mohou mít následující podobu: B Co se stalo pak? B Co jste dělal potom? B Můžeme si pohovořit o vašem dalším zaměstnání? B Můžeme nyní přejít k... ? B Můžete mi říci něco více o... ? Bylo řečeno že v zájmu udržení konverzace v chodu během pohovoru je nejlepší věcí, kterou může tazatel udělat, ve vhodných okamžicích povzbuzovat uchazeče svými reakcemi. Samozřejmě to lze dělat i jinak, ale slovanebo obraty jako „dobře", „výborne", „to je zajímavé", „pokračujte" mohou velmi prospět. Ověřovací otázky v-117„n. Ověřovacími otázkami si ověřujete, zda jste dobře porozumeli tomu, co uchazeč řekl. Zopakujete přitom stručně svými slovy to, co si myslíte, že uchazeč sdělil, a zeptáte se jej, zda s vaší verzí souhlasí nebo nesouhlasí. Například byste mohli říci: „Pokud jsem to pochopi, odešel jste ze svého posledního zaměstnání, protože jste se svým šéfem nesouhlasil v raue základních otázek - pochopil jsem to správně?" Odpověď na tuto otázku by mohla proste znít ano" a v tomto případě byste mohli jít více do hloubky a zjistit trochu více o tom, co se stalo" Nebo může uchazeč reagovat slovy „ne tak docela" a v tomto případě jej požádáte, any podrobněji vyprávěl o tom, k čemu došlo. Výběrové pohovory B 391 Otázky týkající se kariéry Jak už jsme se zmínili, otázky týkající se vývoje kariéry uchazečů mohou poskytnout určitou představu o motivaci a zjistit, jak postupovali v procesu získávání užitečných a relevantních znalostí, dovedností a zkušeností. Můžete pokládat otázky, jako: ■ Co jste se v tomto novém zaměstnání naučil? ■ Jaké další dovednosti jste musel používat, když jste byl povýšen? ■ Proč jste odešel z toho pracovního místa? ■ Co se stalo poté, co jste odešel z toho pracovního místa? ■ Jak si myslíte, že toto zaměstnání přispěje k vaší kariéře? Otázky zaměřené na práci Tyto otázka vás mají informovat o konkrétních stránkách uchazečovy pracovní historie, například: ■ Kolik dní absence jste měl v minulém roce? ■ Kolikrát jste v minulém roce přišel pozdě? ■ Byl jste nepřítomen v práci z nějakých zdravotních důvodů, které nejsou uvedeny ve vašem dotazníku? ■ Dopustil jste se nějakého dopravního přestupku, nebo jste způsobil při řízení dopravní nehodu: (Otázka pro ty, jejichž práce obsahuje i řízení motorového vozidla). Otázky týkající se mimopracovních zájmů Neměli byste trávit mnoho času tím, že budete lidem s pracovními zkušenostmi pokládat otázky týkající se jejich mimopracovních zájmů a koníčků. Je to jen zřídka relevantní, i když -jakjiž bylo zmíněno - to může poskytnout určitou informaci o motivaci uchazečů v případech, kdy se nám podaří prozkoumat hloubku a vytrvalost těchto zájmů. Aktivní zájmy a funkce vykonávané na školách však mohou nabídnout určitý pohled na uchazeče, který dosud - snad s výjimkou prázdninových brigád - nebyl zaměstnán. Jestliže například student absolvoval dlouhou cestu s baťohem na zádech, pak - pokud jeho cesta byla velmi dobrodružná - lze získat určité informace o jeho iniciativě, motivaci a odhodlanosti. Zbytečné otázky Existují dva typy zbytečných otázek: ■ Vícenásobné (složené) otázky, například otázka: „Jaké dovednosti jste nejčastěji při své práci používal? Byla to odborné dovednosti, vůdcovské dovednosti, týmové dovednosti nebo komunikační dovednosti?" uchazeče jen zmátne. Pravděpodobně se vám dostane jen neúplné nebo zavádějící odpovědi. Klaďte vždycky jen jednu otázku. ■ Návodnéotázky, které naznačují, jakou očekáváte odpověď, jsou také kničemu Když použite otázku, jako například: „To je to, co myslíte, Že ano?", bude odpověď znít: „Ano" Když položíte otázku: „Chápu to tak, že ve skutečnosti nevěříte, že...?", obdržíte odpověď: „Ne, nevěřím," Ani jedna z těchto odpovědí vám nebude k ničemu. 392 I u Řízení lidských zdrojů Otázky, kterým je třeba se vyhnout Vyhněte se jakýmkoliv otázkám, které by mohly být vykládány jako předpojaté vůči lidem určitého pohlaví, rasy nebo tělesné vady. Neptejte se: B Kdo bude pečovat o děti? To se vás netýká, i když je rozumné se zeptat, zda bude pracovní doba způsobovat uchazeči nějaké problémy. B Plánujete ještě nějaké děti? H Trápí vás, že jste příslušníkem té etnické skupiny? B Myslíte si, že budete s vaší tělesnou vadou schopen plnit úkoly pracovního místa? Deset užitečných otázek Z následujících deseti užitečných otázek si můžete vybrat ty, které jsou zejména vhodné pro pohovor, který vedete: B Jaké jsou nejdůležitější stránky vaší současné práce? ■ Co podle vás bylo největším úspěchem vaší dosavadní kariéry? B Jaké typy problémů jste v poslední době ve své práci úspěšně vyřešil? B Co jste se ve svém současném zaměstnání naučil? a Jaké máte zkušenosti s... ? H Co víte o...? a Jaký je váš přístup k... ? a Co vás zejména zajímá na tomto pracovním místě a proč? a Nyní j ste o tom pracovním místě slyšel více, mohl byste mi, prosím říci, které stránky vaší dosavadní zkušenosti (praxe) jsou pro ně nejzávažnější? B Je ještě něco ve vaší kariéře, o čem jsme zatím nehovořili, ale o čem si myslíte, že bychom to měli vědět? Dovednosti potřebné k vedení výběrového pohovom Vytváření dobrých vztahů Vytváření dobrých vztahů znamená vytváření dobrých vztahů s uchazeči - naladění se na jejich vlnovou délku, umožnit jim, aby se cítili jako doma a zbavili se rozpaků, povzbuzovat je k odpovědím a vůbec se chovat přátelsky. To není jen otázka „laskavosti" k uchazečům. Když si s nimi vytvoříte dobrý vztah, snadněji je přimějete k tomu, aby otevřeně mluvili o svých silných i slabých stránkách. Dobrý vztah se vytváří tím, jak uchazeče zdravíte, jak začínáte pohovor a jak pokládáte otázky a reagujete na odpovědi. Otázky by neměly být pokládány agresivně a neměly by naznačovat, že kritizujete nějakou stránku uchazečovy kariéry. Někteří lidé si oblíbili myšlenku „stresových" pohovorů, ale ty jsou kontraproduktivní. Uchazeči se uzavřou do sebe a získají negativní dojem o vás i o vaší organizaci. Když reagujete na odpovědi, měli byste je oceňovat a nikoliv být kritičtí: „Děkuji vám, bylo to velmi užitečné; můžeme nyní přejít k...?" a ne „No, to vás neukazuje v nejlepším světle, že?" -------------------------------------------------- ovněž značný význam. Když budete udrží Výběrové pohovory M 393 Řeč těla má rovněž značný význam. Když budete udržovat přirozený kontakt očima, nebudete schoulení nebo rozvalení v křesle, budete přikyvovat hlavou a pronášet ve vhodných chvílích povzbuzující poznámky, vytvoříte lepší vztah a z pohovoru získáte více. Naslouchání Má-li být pohovor účelovou konverzací, a to by měl být, je důležitá dovednost naslouchat. Musíte nejen slyšet, ale také rozumět tomu, co uchazeči říkají. Když provádíte pohovor, musíte se prostě soustředit na to, co vám uchazeči říkají. Shrnování v pravidelných intervalech vás nutí naslouchat, protože musíte věnovat pozornost tomu, co řekli, abyste pak byli schopni zachytit podstatu jejich odpovědí. Když pak položíte uchazečům ověřovací otázky, aby potvrdili nebo opravili to, zda jste dobře porozuměli tomu, co řekli, budete mít jistotu, že jste plně pochopili sdělení, které vám předložili. Udržování plynulosti Jak je to jen možné navazujte svými otázkami na uchazečovy předchozí odpovědi tak, aby pohovor postupoval logicky a výsledkem byla kumulativní řada údajů. Můžete uchazečům pokládat překlenovací otázky, jako například: „Děkuji vám, byl to zajímavý přehled toho, co jste dělal, pokud jde o tuto stránku vaší práce. A mohl byste mi nyní říci něco o jiných vašich hlavních povinnostech?" Mít pohovor pod kontrolou Chcete sice, aby uchazeči mluvili, ale zase ne příliš. Když se připravujete na pohovor, měli byste si načrtnout jeho program a pokusit se jej pak dodržet. Nepřerušujte uchazeče příliš tvrdě, ale řekněte něco jako: „Děkuji vám, už jsem si o tom udělal docela dobrou představu a nyní, co byste mi řekl... ?" S Zaměřte se na specifické záležitosti tak, jak chcete. Jestliže jsou uchazeči trochu užvanění a nedrží se hlavní myšlenky, položte jim jasně nasměrovanou otázku (otázku jdoucí do hloubky), která je žádá o příklad ilustrující tu stránku jejich práce, o kterou máte zájem. Dělání si poznámek Nemůžete si pamatovat všechno, co vám uchazeči říkají. Je užitečné si dělat písemné poznámky o rozhodujících bodech pohovoru. Měli bychom šije dělat diskrétně, ale nikoliv skrytě. Ale když si děláte negativní poznámku, nevyvádějte uchazeče z míry tím, že se zamračíte nebo uděláte jinou grimasu. Může být užitečné, když se uchazeče zeptáte, zda mu nebude vadit, když si budete dělat poznámky. Ten ve skutečnosti nemůže nic namítat, ale ocení to, že jste se jej zeptali. Závěry vyplývající z pohovorů Je důležité, abychom se nenechali oklamat příjemným, pohotovým, výřečným a sebejistým uchazečem, který představuje přitažlivý obal bez jakéhokoliv obsahu, k tomu, že bychom mu přisoudili zkušenosti a potenciál uspět na pracovním místě, o které se uchází. Vyvarujme se tzv. „halo efektu", ke kterému dochází, když na základě jedné či dvou vynikajících vlast- u 394 H Řízení lidských zdroju ností upřednostňujeme nějakého člověka a přehlížíme jeho negativa. Měli bychom ^e vš- x vylinout i opačnému efektu. 1^ Jednotliví uchazeči by měli být posouzeni v porovnání s kritérii. Ta mohou být vytvořena na základě jednotlivých položek schopností, tedy dovednosti, vzdělání / příprava na povolání, praxe a celková vhodnost. Podle každé z těchto položek můžeme uchazeče klasifikovat například: velmi přijatelný, přijatelný, přijatelný na hranici, nepřijatelný. Specifikace pracovního místa by měla ukázat, které požadavky jsou nezbytné a které jen žádoucí. Je jasné že uchazeči, abychom s nimi uvažovali pro dané pracovní místo, mušej í být přij atelní nebo -v ojedinělých případech potřeby obsadit pracovní místo za každou cenu-přij atelní na hranici, a to u všech nezbytných požadavků. Potom bychom měli vzájemně porovnat svá hodnocení všech uchazečů. Pak můžeme udělat závěr o tom, kterým uchazečům bychom na základě jejich posouzení podle každého kritéria dali přednost. Nakonec, vaše rozhodnutí mezi vhodnými uchazeči může být docela dobře záležitostí vašeho nejlepšího vědomí a svědomí. Může se objevit jen jeden vynikající uchazeč, ale dosti často bývají dva nebo tři. Za těchto okolností musíte dojít k vyváženému názoru o tom, kdo z nich asi bude nejlépe vyhovovat pracovnímu místu a organizaci a bude - pokud možno -mít předpoklady pro dlouhodobé zaměstnání v organizaci. Nezatracujte však druhého nejlepšího. Je lepší to zvážit znovu. Pamatujte si, zeje třeba si udělat a uchovat záznamy o důvodech vaší volby i o důvodech odmítnutí jiných uchazečů. Tyto záznamy společně s dalšími dokumenty je třeba uchovávat alespoň šest měsíců, aby byly k dispozici v případě, že by vaše rozhodnutí bylo zpochybněno jako diskriminující. Co by se v souvislosti s pohovorem mělo a co nemělo dělat Na závěr předkládáme přehled toho co by se v souvislosti s pohovorem mělo a co nemělo dělat: Měli byste: B věnovat přípravě dostatečný čas; ■ plánovat pohovor tak, abyste jej mohli řádně strukturovat; B vytvořit správnou atmosféru; H vytvořit uvolněné a neformální vztahy - začít s otevřenými otázkami; B povzbuzovat uchazeče k tomu, aby mluvili; B dodržovat plán, zajistit splnění celého programu, udržovat plynulost pohovoru; B analyzovat kariéru uchazeče, abyste odhalili jeho silné a slabé stránky i jeho zájmy; B pokládat jasné, jednoznačné otázky; B žádat příklady úspěšného a efektivního využívání znalostí, dovedností a vloh; B posuzovat uchazeče na základě faktických informací, které jste obdrželi o jejich zkušenostech a vlastnostech vztahujících se ke specifikaci obsazovaného pracovního místa; B udržovat si pod kontrolou obsah a časový rozvrh pohovoru. Neměli byste: d r v Výběrové pohovory H 395 ij n i t > mnoho nohnvnrn nnip.rfnnn- f provádět příliš mnoho pohovorů najednou; | dopouštět se halo efektu nebo jeho protikladu; g začínat pohovor nepřipravení; t příliš rychle přejít k otázkám jdoucím do hloubky; | pokládat vícenásobné nebo návodné otázky; t věnovat příliš mnoho pozornosti jednotlivým silným nebo slabým stránkám uchazečů; ■ dovolit uchazečům, aby přecházeli mlčením důležitá fakta; ■ příliš mnoho mluvit nebo dovolovat uchazečům, aby žvanili; ■ dovolit svým předsudkům, aby zvítězily nad vaší schopností objektivně posuzovat věci. Určeno pouze ■ ________________________________________________________________________Výběrové testy B 397 rO lUUMílI }7 Výběrové testy íběrové testy, neboli testy pracovní způsobilosti, se používají za účelem zabezpečení valnějších a spolehlivějších informací o úrovni inteligence, charakteristikách osobnosti, 'hopnostech, vlohách a získaných znalostech a dovednostech, než jaké lze získat z pohovo-i (autor opět nebere v úvahu značné rozdíly ve validitě a spolehlivosti nestrukturovaného strukturovaného pohovoru, ani to, že řada výzkumů přinesla důkazy o tom, že dobře přiživený strukturovaný pohovor má vyšší validitu a spolehlivost než všechny uvedené testy, jichž některé se v tomto ohledu neliší od nestrukturovaného, konvenčního pohovoru -knámka překladatele). Tato kapitola se zabývá hlavně psychologickými testy inteligence Ibo osobnosti tak, jak jsou definovány dále, ale zmiňuje se také o hlavních testech schopiti a dalších testech, které lze pro účely výběru pracovníků použít. jsychologické testy: definice ■i lychologický test je podle definice Smithe a Robertsona (1986): .i Pečlivě zvolená, systematická a standardizovaná procedura pro vypracování vzorku odpovědí i od uchazečů, kterou lze použít k posouzení jedné nebo více jejich psychologických charakteristik v porovnání s psychologickými charakteristikami representativního vzorku nějaké odpovídající populace. ""• fčel psychologických testů ■fenologické testy jsou nástroje měření, proto se jim často říká psychometrické testy. Psy-imetrický znamená doslova „měřící duši". Účelem psychologického testu je poskytnout objektivní nástroj měření individuálních fopností nebo charakteristik. Používají se k tomu, aby těm, kteří vybírají pracovníky, «BŽnily lépe poznat jedince tak, aby bylo možné předvídat, do jaké míry budou na nějakém : covním místě úspěšní. brakteristiky dobrého testu ; brý test je ten, který poskytuje validní údaje umožňující spolehlivé předpovědi chování idy napomáhá k objektivnímu a odůvodněnému rozhodování při výběru lidí pro pracovní ' ía. Musí být založen na důkladném výzkumu přinášejícím standardizovaná kritéria, která ' i odvozena ze stejného měření řady reprezentativních lidí, provedeného za účelem získá- 398 B Řízení lidských zdrojů U ní určitého souboru „ne rovnání s normálním ni Charakteristiky dobřeno testu jsou: ■ Je citlivým nástrojem měření, který dobře rozlišuje mezi jedinci. ■ Byl vytvořen a standardizován na reprezentativním a dostatečně velkém vzorku populace, pro kterou je zamýšlen, a to tak, aby jakékoliv individuální skóre mohlo být interpretováno ve vztahu ke skóre ostatních osob. H Je spolehlivý v tom smyslu, že za všech okolností měří totéž. Test mající měřit určitou charakteristiku, např. inteligenci, by měl tuto charakteristiku měřit spolehlivě, ať už jej použijeme pro různé lidi současně nebo v různém čase, či pro jednu osobu v různém čase. ■ Je validní (platný) v tom smyslu, že měří charakteristiky, k jejichž měření byl zkonstruován. Tedy, test inteligence by měl měřit inteligenci (samozřejmě určitým způsobem definovanou) a nikoliv pouze verbální obratnost, výřečnost. Test, který má předpovídat úspěšnost v práci nebo má být použit při skládání zkoušek, by měl poskytovat relativně přesvědčivé (statisticky významné) předpovědi. Existuje pět typů validity: H Prediktivní validita - míra, v jaké test správně předpovídá budoucí chování. Ke stanovení prediktivní validity je nezbytné provádět extenzivní dlouhodobý výzkum. Aby bylo možné porovnávat předpověď se skutečným chováním, je také nutné mít přesná měřítka výkonu. H Konkurenční validita - míra, v jaké testové skóre rozlišuje jedince ve vztahu k nějakému kritériu nebo normě výkonu existujícím mimo test. To znamená porovnávání testových skóre lidí s vysokým a nízkým výkonem měřeným kritérii výkonu a stanovení stupně, v jakém daný test ukazuje, kdo by měl být zařazen do skupiny s vysokým výkonem a kdo do skupiny s nízkým výkonem. (Jde vlastně o to, že pracovníci, jejichž výkon známe, absolvují test a zkoumá se, do jaké míry testové skóre předpovídající výkon odpovídá skutečnému výkonu - poznámka překladatele.) H Obsahová validita - míra, v jaké test jasně odpovídá charakteristikám pracovního místa nebo role, pro které je používán jako nástroj měření. H Vnímaná validita - míra, v jaké se pociťuje, že test „vypadá" správně, tj. měří, co měřit má. H Konstrukční (pojmová) validita -míra, v jaké test měří konkrétní pojem nebo charakteristiku. Jak uvádí Edenborough (1994), konstrukční validita se ve skutečnosti týká pohledu na test jako takový. Jestliže má test měřit numerické myšlení, je to opravdu numerické myšlení, co měří? Měření validity K posouzení validity se používá postup založený na kritériích. Těmito kritérii, podle nichž lze validitu testu měřit, jsou kritéria použitá při výběru pracovníků. Tato kritéria musejí odrážet „opravdový" výkon při práci tak přesně, jak je to jen možné. To může být obtížné a Smith a Robertson (1986) zdůrazňují, že žádné jediné kritérium nepostačuje. Mělo by být použito více kritérií. Je také třeba zvážit míru, v jaké mohou být kritéria „znečištěna" jinými faktory, a mělo by se pamatovat na to, že kritéria jsou dynamická - během času se mění. em". Test by měl být schopen objektivního 30 průměrným výkonem skupiny. i posouzení jedince v po-rným výkonem skupiny. Výběrové testy H 399 Validitu lze vyjádřit korelačním koeficientem, kdy hodnota 1,0 znamená perfektní korelaci mezi výsledky testu a následným chováním, zatímco hodnota 0,0 znamená, že mezi testem a výkonem neexistuje žádný vztah. Smith (1984) vytvořil následující pravidlo usnadňující zjistit, zda koeficient validity je dostatečný: více než 0,5 vynikající 0,40-0,49 dobrý 0,30-0,39 přijatelný méně než 30 špatný Podle této klasifikace dosahují přijatelné úrovně validity pouze testy schopností, biodata a (podle Smithových údajů) testy osobnosti. (Autor opomenul uvést úplný výčet metod, jejichž validita je alespoň přijatelná. Smith zjistil že nejvyšší koeficient validity má strukturovaný pohovor - 0,62, následují testy získaných schopností [ukázka práce] - 0,55, testy potenciálních schopností- 0,54, assessment centre-0,41 a životopisné údaje [biodata] - 0,40. Teprve po nich následují testy osobnosti - 0,38, ale přijatelnou úroveň validity mají i nestrukturované pohovory - 0,31. Zdá se, že autor poněkud fandí psychologickým testům a ignoruje výzkumy svědčící o vysoké validitě strukturovaných pohovorů. - Poznámka překladatele.) Typy testů Hlavními typy těchto testů používanými píi výběru pracovníků jsou testy inteligence, testy osobnosti a testy schopností (potenciálních i získaných). Lze rozlišovat mezi psychometrickými testy a psychometrickými dotazníky. Jak uvádějí Toplis a kol. (1991), psychometrický test, jako například test duševní schopnosti, má správné odpovědi, takže čím vyšší je skóre, tím lepší je výkon. Psychometrické dotazníky, jako například testy osobnosti, posuzují obvyklý (habituální, vrozený) výkon a měří charakteristiky osobnosti, zájmy, hodnoty nebo chování. V případě dotazníků vysoké nebo nízké skóre znamená míru, v jaké má nějaká osoba určitou kvalitu a vhodnost odpovědí závisí na konkrétních kvalitách, vyžadovaných obsazovaným pracovním místem. Testy inteligence Testy inteligence měří všeobecnou inteligenci [Spearmanem (1927), jedním z průkopníků testování inteligence, označovanou jako „g"]. Toplis a kol. (1991) definovali inteligenci jako „schopnost abstraktního myšlení a logického uvažování". Potíž s testy inteligence spočívá v tom, že musejí být založeny na tom, co podle nějaké teorie tvoří inteligenci, a poté musejí odvodit řadu verbálních a neverbálních nástrojů měření různých faktorů nebo složek inteligence. Ale inteligence je vysoce složitý pojem a množství teorií inteligence a tedy i variant existujících testovacích nástrojů nebo baterií výrazně komplikuje výběr testu inteligence. Při tomto výběru bychom měli mít na paměti, že nejlepší test je takový, který lze uplatnit u skupiny uchazečů, a to zejména v případě, že byl tento test z hlediska validity řádně prově- 400 B Řízení lidských zdrojů________________________________------------------------------------------------------ řen a je možné vztahovat testové skóre k jakýmsi „normám" tak, aby to ukazovalo, jak je jedinec podstupující test srovnatelný se zbytkem populace, ať už definujeme populaci obecně nebo jako populaci v nějaké specifické oblasti. Testy osobnosti Testy osobnosti se pokoušejí posoudit osobnost uchazečů tak, aby bylo možné předpovědět jejich pravděpodobné chování v nějaké roli. Osobnost je všeobsáhlý a nepřesný termín vztahující se k chování jedinců a ke způsobu, jakje uspořádáno a koordinováno, když jedinec na sebe vzájemně působí s okolím. Existuje spousta nejrůznějších teorií osobnosti, a tudíž i spousta nejrůznějších typů testů osobnosti. Jde o dotazníky vyplňované samotným testovaným nebo i o jiné typy dotazníků, které se pokoušejí měřit zájmy, hodnoty nebo pracovní chování. Jedním z nejčastěji akceptovaných způsobů klasifikace osobnosti je petifaktorovy model. Jak uvedli McCrae a Costa (1989), tento model definuje klíčové charakteristiky osobnosti. Tuto „velkou pětku", jak to nazval Roberts (1997), tvoří: a extroverze / introvene - společenský, družný, otevřený, nesobecký, pozitivní, hovorný a aktivní (extroverze); nebo zdrženlivý, chladný, odměřený, do sebe zahleděný, skromný, nesmělý, tichý, nevtíravý, mírný (introverze); II emoční stabilita - houževnatý, nezdolný, nezávislý, sebejistý, uvolněný; nebo plný obav. závislý a spoléhající se na jiné, nejistý, nervózní; m příjemnost - zdvořilý, kooperativní, příjemný, sympatický, tolerantní; nebo hrubý, neko-operativní, nepřátelský, netolerantní; m svědomitost - pilný, vytrvalý, pečlivý, spolehlivý; nebo líný, diletantsky, nedbalý, lhostejný, oportunista; M otevřenost vůči zážitkům a zkušenostem - zvědavý, nápaditý, imaginatívni, ochotny se učit, velkorysý; nebo s klapkami na očích, bez nápadů, samolibý, úzkoprsý, plný předsudků, omezený, přízemní. Výzkum citovaný Robertsem (1997) ukázal, že tyto faktory jsou validními prediktory pracovního výkonu a že zejména jeden faktor - konkrétně „svědomitost" byl velmi efektivní. Nejčastěji se používají dotazníky vyplňované testovaným. Jsou obvykle založeny na tzv. rysech", přičemž definují rys jako dosti nezávislou, ale dlouhodobě stabilní charakteristiku chování, kterou projevují všichni lidé, ale v různé míře. Teoretici rysů rozpoznávají příklady běžného chování, navrhují stupnice k jeho měření a posléze získávají hodnocení tohoto chování od osob, které se navzájem dobře znají. Tato pozorování jsou statisticky analyzována a pomocí faktorové analýzy se identifikují charakteristické rysy a naznačuje se, jak by bylo možné seskupovat příbuzné skupiny rysů do „typů osobnosti". Jako doplněk testů osobnosti se někdy používají dotazníky orientované na „zájmy". Hodnotí preference respondentů pokud jde o jednotlivé typy povolání a jsou tak nejvhodnější jako vodítko při volbě přípravy na povolání. Mohou však být užitečné i při výběru učňů nebo osob pro zácvik na určitou práci. Dotazníky orientované na „hodnoty" se pokoušejí posoudit názory na to, co je „zadouci nebo dobré", nebo co je „nežádoucí nebo špatné". Dotazníky měří relativní význam tako- ■------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- vých hodnot, jako je konformita, nezávislost, úspěch, nz i ■ ■ r r v __________________Výběrové testy M 401 zhodnost, ukázněnost a orientace na Zvláštní dotazníky orientované na pracovní chování se snaží prozkoumat takové chování, jako je styl vedení lidí nebo schopnost prodávat zboží či služby. Na základě výzkumu prováděného Schmittem a jeho spolupracovníky (1984) se ukázalo, že testy osobnosti v podobě dotazníků mají nízkou míru validity vyjádřenou koeficientem 0,15. Ale jak zdůrazňují Saville a Sik (1992), tento výsledek byl založen na směsici testů, z nichž mnohé byly vytvořeny pro klinické účely a některé používaly „projektivní" postupy,' jako např. Rorschachův test inkoustových kaněk, jejichž interpretace spoléhá na klinické posouzení, a je tedy zcela nevhodná pro moderní výběr pracovníků. Smithovy (1988) studie založené na moderních dotaznících, vyplňovaných uchazečem, odhalily, že průměrná validita testů osobnosti odpovídá koeficientu 0,39, což je dostatečné. Energický útok na testy osobnosti podnikli Blinkorn a Johnson (1991). Ti uvedli: „Vidíme jen vyloženě málo důkazů o tom, že by testy osobnosti předpovídaly pracovní výkon." Ale Fletcher (1991) na to reagoval: „Stejně, jako kterákoliv metoda výběru pracovníků, mohou být (psychometrické testy) aplikovány dobře nebo špatně. Ale bylo by nerozumné zavrhovat všechny důkazy o důležitosti hodnocení osobnosti při výběru pracovníků na základě toho, že některých postupů bylo zneužito nebo užito nevhodným způsobem. Většina praktických psychologů určitě cítí váhu důkazů podporujících používání nástrojů zkoumajících osobnost." Testy osobnosti mohou poskytnout o uchazečích zajímavé doplňující informace, které jsou oproštěny od chybných reakcí, ke kterým často dochází při pohovorech, zejména individuálních a nestrukturovaných. Aleje třeba je používat s velkou opatrností. Testy by měly být zkonstruovány renomovaným psychologem nebo specializovanou firmou na základě rozsáhlého výzkumu a ověřování v terénu a musejí odpovídat specifickým potřebám uživatele. Doporučuje se požádat o radu některé z předních členů národního odborného sdružení psychologů, aby nám doporučili, který test bude asi nejvhodnější. Testy schopností Testy schopností měří charakteristiky související s prací, jako například numerické, verbální, mechanické schopnosti nebo schopnosti vnímání. Testy potenciálních schopností Testy potenciálních schopností (aptitude tests) mají za úkol předpovídat potenciál, který má jedinec k výkonu určité práce nebo jednotlivých úkolů určité práce. Může jít o administrativní schopnosti, numerické schopnosti, mechanické schopnosti a zručnost. Testy potenciálních schopností by měly být řádně prověřeny. Obvyklý postup spočívá v tom, že se na základě analýzy pracovního místa a dovedností stanoví kvality tímto pracovním místem požadované. Standardní test nebo baterii testů pak získáme od firmy specializující se na testy. Alternativou je, že si test navrhne sama organizace, neboje pro ni speciálně navržen. Test je pak dán pracovníkům, kteří již na daném pracovním místě pracují, a výsledky jsou porovnávány s určitými kritérii, zpravidla s hodnocením těchto pracovníků provedeným manažery nebo vedoucími týmů. Pokud je korelace mezi testy a kritérii dostatečně velká, mohou se testy dát uchazečům o zaměstnání. Pro účely dalšího prověření testů se obvykle provádí následné zkoumání pracovního výkonu uchazečů, kteří byli na základě tes- 402 B Řízení lidských zdrojů tu vybráni. Je to zdlouhavá procedura, ale bez ní skutečně není možné věřit výsledkům jakéhokoliv testu potenciálních schopností. Mnohé testy typu „udělej si sám" jsou naprosto k ničemu, protože nebyly řádně prověřeny. Testy získaných schopností Testy získaných schopností (attainment tests) měří schopnosti nebo dovednosti, které již člověk získal vzděláváním nebo praxí. Nejtypičtějším příkladem je test psaní na stroji. Lze snadno zjistit, kolik slov za minutu je schopen uchazeč napsat a pak porovnat jeho výkon s normou požadovanou pracovním místem. Interpretace výsledků testů Dvě hlavní metody interpretace výsledků testů spočívají ve využití norem a využití křivky normálního rozdělení. Normy Testy lze interpretovat na základě porovnávání výsledků nějakého jedince se skóre dosaženým skupinou na níž byl úkol standardizován - tedy s normou referenční skupiny. Normativní skóre se najde v tabulce norem. Nejobvyklejší stupnice ukazuje podíl osob v referenční skupině, které dosáhly nižšího skóre než zmíněný testovaný jedinec. Jestliže tedy má někdo dosáhl skóre na úrovni 70. percentilu testu, pak by tato osoba byla lepší než 65 % členů referenční skupiny. Křivka normálního rozdělení Křivka normálního rozdělení charakterizuje vztah mezi sérií pozorování a měření a frekvencí jejich výskytu. Ukazuje, jak dokumentuje obrázek 27.1., že u mnoha věcí, které lze měřit nějakou stupnicí, jen málo lidí vykazuje extrémně vysoké nebo extrémně nízké skóre a že největší podíl lidí bude ve středu stupnice. Nejdůležitějším znakem normálního rozdělení je to, zeje symetrické - na každé straně od střední hodnoty, osy rozdělení, je stejné množství případů. Křivka normálního rozdělení vyjadřuje typické rozdělení skóre; například, že 60 % populace dosáhne skóre mezi x ay, 15 % bude mít asi skóre nižší než x a 15 % bude mít asi skóre vyšší než y. Obr. 27.1 Křivka normálního rozdělení _______________________________________________________________________________Výběrové testy H 403 Výběr testů L U vJ IJ I I I KA WW I J Je důležité vybrat takové testy, které splňují ona čtyři kritéria citlivosti, standardizace, spolehlivosti a validity. Je velmi obtížné dosáhnout požadovaných standardů, jestliže se organizace pokouší vytvořit si svou vlastní baterii testů, aniž do toho zapojí kvalifikovaného psychologa nebo získá odbornou radu od nějakého odborného sdružení psychologů. Organizace, která má plnou podporu a pochopení renomovaných dodavatelů testů, má přísnou kontrolu nad tím, kdo může jaké testy používat a jaká úroveň výcviku by se pro tyto účely měla od něj požadovat a také mu jí poskytovat. Zvláštní péče by měla být věnována výběru testů osobnosti - existuje totiž spousta šarlatánů, kteří tyto služby nabízejí. Testy typu „udělej si sám" jsou vždy podezřelé, pokud ovšem nejsou pečlivě prověřeny a pokud nejsou stanoveny realistické normy. Stručně řečeno, je lepší se jim vyhnout. Použití testů při výběru pracovnom Testy se často používají jsou součást výběru pracovníků pro zaměstnání, která vyžadují velká množství uchazečů a kdy není možné se při předpovídání budoucího pracovního výkonu plně spolehnout na výsledky jiných zkoumání nebo na informace o dosavadních zkušenostech. Za těchto okolností je hospodárné vytvořit a použít testy a jejich validitu důkladně prověřit na dostatečném množství případů. Testy obvykle tvoří součást assessment cetre. Testy inteligence jsou zvláště užitečné v situacích, kdy inteligence je klíčový faktor, ale neexistuje žádná jiná spolehlivá metoda, jak ji měřit. Občas může být stejně tak důležité použít test inteligence k vyloučení uchazečů, kteří jsou pro danou práci příliš inteligentní, jako je použít jako záruky minimální úrovně inteligence. Testy potenciálních i získaných schopností jsou nejužitečnější pro pracovní místa, na nichž se požadují specifické a měřitelné dovednosti, jako jsou např. pracovní místa písařek nebo programátorů počítačů. Testy osobnosti jsou potenciálně nejvhodnější v zaměstnáních, jako je prodej, kde „osobnost" prodejce je důležitá a kde není příliš obtížné najít kvantifikovateľná kritéria pro účely validizace testů. Je důležité vyhodnocovat všechny testy pomocí porovnávání výsledků, k nimž jsme došli ve fázi výběru, s výsledky, které vybraní pracovníci později dosahují. Aby byla statisticky významná, měla by být tato hodnocení prováděna po uplynutí přiměřené doby a u tak velkého množství uchazečů, jaké je jen možné. V některých situacích lze použít baterie testů, která zahrnuje různé typy testů inteligence, schopností i osobnosti. Může to být standardní baterie testů dodaná specializovanou firmou, nebo lze sestavit zvláštní baterii šitou na míru danému zákazníkovi. Největší léčkou, které se musíme vyhnout, je přidávání dalších testů, aniž bychom si prověřili, zda vůbec přispějí k úspěšnosti té předpovědi pracovního výkonu, pro kterou je baterie testů používána. Britský Institute of Personnel and Development (1997b) vytvořil následujících šest kritérií pro použití psychologických testů: U i č .fa„,xppuze pro studijní účely 1. Každý, kdo je odpovědný za používání testů, včetně vyhodnocení, interpretace a zabezpečení zpětné vazby, by měl být vyškolen alespoň na té úrovni schopnosti, jakou doporučuje například British Psychological Society (Britská psychologická společnost). J 2. Předtím, než testy zařadí do svého procesu rozhodování, by se měli potenciální uživatelé testu ujistit, zda je vůbec vhodné testy použít. 3. Uživatelé se musejí ujistit, že každý test, který se rozhodnou použít, měří faktory, které přímo odpovídají situaci na daném pracovním místě. 4. Uživatelé se musejí ujistit, že všechny testy, které užívají, byly pečlivě vytvořeny a že informace o jejich spolehlivosti, validitě a efektivnosti jsou doloženy statisticky. (Na tuto záležitost se vztahuje Britský Data Protection Act, tedy zákon o ochraně údajů z roku 1998. Jestliže jsou uchazeči vybíráni na základě testů, mají právo znát důvody rozhodnutí o výběru.) 5. Je třeba věnovat značnou péči zabezpečení rovnosti příležitostí pro všechny osoby, které se mají zúčastnit testů. 6. Výsledky testů by neměly být použity jako jediný základ pro rozhodování. To se týká zejména testů osobnosti. ^J