ORGANIZACE A KULTURA OSOBNÍCH SOCIÁLNÍCH SLUŽEB (3. Teoretické přístupy k reflexy práce s klienty: Howe) SPP 512 FSS MU Brno, 2006 Terminář výuky Struktura témat předmětu *Základní pojmy ke studiu OKSS"; *"Teoretické přístupy k reflexi práce s klienty"; *"Existující dilemata a strategie jejich řešení"; *"Výzkum přístupu ke klientům". Teoretické přístupy k reflexi práce s klienty *Zvládání nesourodých pracovních podmínek (Lipsky) *"Systém" a "životní svět", vnitřní a vnější perspektiva (Laan) *Moc manažerů a profesionálů v organizaci (Howe) *Kolektivní nevědomí (Tavistock Institute of Human Relations) ad 3) Moc manažerů a profesionálů v organizaci (Howe) Jak Howe vysvětluje skutečnost, že manažeři uplatňují přímou kontrolu sociálních pracovníků častěji při práci s dětmi a rodinou než při práci se seniory a lidmi s postižením? (Howe, 1986: 124--132) Jak Howe vysvětluje skutečnost, že jsou manažeři schopni kontrolovat náplň práce sociálních pracovníků? (Howe, 133--135) Stačí "profesionální obor" vymezit jako obor, jehož pracovníci ("profesionálové") využívají teoreticky zdůvodněné postupy? (Musil, 2004: 111) Do jaké míry je proceduralizace zárukou možnosti kontrolovat rozhodování sociálních pracovníků? (Musil, 2004: 111--117) ........aj. Struktura tématu uUrčité typy pracovníků k určitým typům klientů uZpůsoby reakcí na různé typy klientů (naprogramované vs. ne-naprogramované) uPovaha řešených případů (rodiny s dětmi vs. senioři) uNaprogramované a nenaprogramované služby uKontrola organizace úřadu managementem vs pracovníky uMoc profesní skupiny a autonomie uPřípad 1: Kontrola při práci se seniory uPřípad 2: Kontrola při práci s rodinami a dětmi Ad1) Určité typy pracovníků k určitým typům klientů Úřady sociálních služeb v UK v 70. letech: Případy dětí a jejich rodin do rukou kvalifikovaných a zkušených sociálních pracovníků s menším počtem případů vs. případy seniorů do rukou nekvalifikovaných "asistentů sociálních pracovníků" s větším počtem případů Ad2) Způsoby reakcí na různé typy klientů "naprogramované" reakce upředem předepsané, pravidelné, opakující se reakce na obvyklé problémy unevyžadují přílišné odborné přípravy vs. "ne-naprogramované" reakce uposouzení a zhodnocení situace v daný okamžik uvyžaduje odbornou průpravu a zkušenost Ad3) Povaha řešených případů Charakteristiky "riskantní práce" s rodinami a dětmi uRodina předmětem pozornosti médií, veřejnosti a politiky (rozsáhlá a velmi specifická legislativa) uPráce je složitá a riskantní (pozornost a kritika veřejnosti), výsledek nejistý uTýká se převážně postojů a vyžaduje zvládání emocionálních a vztahových obtíží pomocí kvalifikované případové práce uJe odbornou výzvou pro kvalifikované sociální pracovníky, kteří jim dávají přednost (cca 60%) OBTÍŽNĚ NAPROGRAMOVATELNÉ Charakteristiky ("špinavé práce") se seniory uMéně častá specifická legislativa regulující práci s dospělými uPráce je vnímána jako méně závažná, věcná, nekomplikovaná, rutinní, předvídatelná (malá obava kritiky veřejností) a s nejasným výsledkem uTýká se převážně dohledu, zajišťování praktických věcí a materiální pomoci (je "špinavá", fyzicky znechucující: vyžaduje vykonat odpudivé úkony) uDíky představě, že je otupující, není výzvou a přináší málo uspokojení a je nejméně preferovaná (10-30%) uDOBŘE NAPROGRAMOVATELNÉ Ad4) Naprogramované a nenaprogramované služby *Povaha případů implikuje naprogramovatelnost anebo ne-naprogramovatelnost *Přímočaře ale nepředurčuje způsob, jakým budou řadovými pracovníky řešeny *Jde o konfrontaci s obecným sklonem manažerů prosazovat programovatelná řešení *Legislativa obou typů případů podporovala od 70. let programovatelná řešení (díky NPA a NPM) uU seniorů bylo možné naplnit legislativní "povinnosti" naprogramovanými reakcemi (udržení seniorů v domácnosti pomocí poskytnutí předem definovaných úkonů materiální pomoci) uU zneužívajících rodičů a delikventních pubescentů vyžadovalo naplnění legislativní "povinnosti" porozumění složitosti a neurčitosti reakcí účastníků a rozhodnutí o kombinaci kontroly (odebrání dítěte, uvěznění), změny a učení uManagementu uplatnění neprogramovatelných postupů nezajišťovalo splnění politických, veřejných a legislativních očekávání *u seniorů management primárně uplatňoval programovatelná řešení, která zajišťovali nekvalifikovaní pracovníci a tzv. asistenti d- malý vliv řadových pracovníků na způsob organizace práce * u rodin s dětmi management neprosazoval programovatelná řešení, práce zajišťována kvalifikovanými sociálními pracovníky d- věští prostor pro prosazování ne-naprogramovaných řešení, a tím i dlouhodobé kontroly způsobu práce úřadu Ad5) Kontrola organizace úřadu managementem vs pracovníky Dva typy manažerské kontroly (Howe 1986:109-13) upřímá kontrola pomocí příkazu nebo zákazu unepřímá kontrola ustavením ideologického klimatu ("ideologické hegemonie), v jehož rámci si řadoví pracovníci zvyknou uvažovat a rozhodovat Výchozí předpklady uManažeři využívají "ideologické hegemonie" k prosazení svých zájmů (moci a kontroly tím, že jiným skupinám předurčují způsoby vnímání, kognitivní stereotypy a preference) uŘadoví pracovníci, když mají určitý prostor pro uplatnění svých představ, reagují: uaniž by narušovali rámec dominantní ideologie ANEBO uaby postupovali mimo rámec managementem prosazovaných způsobů chápání uKdyž nepřímá kontrola ideologickou hegemonií selhává (řadoví pracovníci jí odolávají, chovají se konfliktně či uplatňují alternativní způsoby uvažování), manažeři uplatňují přímou kontrolu (existence diskrece je totiž podle nich projevem slabosti manažerů) Ad6) Moc profesní skupiny a autonomie - Na čem závisí moc profesní skupiny ? u Na schopnosti získat monopol na výkon určitých činností v rámci dělby práce (způsob provádění práce -- kým -- pro koho -- s jakými znalostmi a zkušenostmi) u Na schopnost legitimizovat monopol v očích společnosti (profese má cenné či obtížně srozumitelné dovednosti -- schopnost pracovníků volit postupy, které zbaví nejistoty) d- u manažerů roste od 80. let u Na neschopnosti slabých skupin odůvodnit svůj monopol (těžko odolávají snaze manažerů rozčlenit úkol profese na rutinnější a méně expertní činnosti a podřídit tak jejich výkon své kontrole) Sociální pracovníci jsou slabou profesí, protože... (Musil 2003, nepublikovaný rukopis) unedokázali společnost přesvědčit, že disponují dovednostmi, které jsou pro ni velmi cenné nebo těžko srozumitelné (jejich expertisa spočívá ve schopnosti strukturovaně a citlivě chápat otázky běžného života) upro vnějšího pozorovatele se jejich praxe výrazně neliší od běžných praktik všedního života uúkolem sociálních pracovníků často je léčit neléčitelné Rozdílné pojetí autonomie (samostatnosti/ "discrecion") u Lipskyho a Howeho uAutonomie jako "samostatnost" v rámci spolupracovníky dohodnutého řádu vs. samostatnost v rámci řádu , který je výsledkem aktu moci manažerů (hegemonie) uPříčina diskrece v povaze technologie liniových zaměstnanců vs. v jejich postavení ve společnosti uAutonomie vychází z povahy interakce l. zaměstnance s různými klienty vs. tolerance samostatnosti l. zaměstnanců manažery či slabost manažerů umožňující nezávislost pracovníků Ad6) Případ 1: Kontrola při práci se seniory uManažeři schopni určit, které potřeby seniorů je třeba uspokojit a které ze služeb využít ke splnění zákonných povinností a uspokojení společnosti (nevzniká potřeba porozumět situaci seniorů složitějším, subtilnějším způsobem) uOčekává se, že pracovník propojí pomocí stanovených procedur potřeby se zdroji uManažeři naprogramují reakce řadových pracovníků (zavádějí jasné procedury typu formuláře, dotazníky, výkazy úkonů apod.) uVyužívají se nepřímé, implicitní formy kontroly Procedury obsahují uHlediska, podle kterých je pracovník vnímán (rozpoznání potřeb v souladu s dispozičními službami - míra způsobilosti klientů služby využít - redefinování problémů klienta pro stávající postupy řešení) uZpůsoby rozpoznávání potřeby klientů (jaké informace získat) uJaká řešení je třeba aplikovat Ad7) Případ 2: Kontrola při práci s rodinami a dětmi uAni manažeři, ani pracovníci nemají k dispozici technologii, která by umožnila omezit neurčitý charakter případů uNejistý dlouhodobý účinek přímé kontroly klientů má za následek: Manažeři nedovedou předem stanovit, jak vnímat klienta a jak reagovat na ustálené typy případů (kontrola-stabilizace-či náprava?) Pracovníci mají možnost aplikovat svou vlastní definici klienta a vhodný postupu (případová práce s nejistým výsledkem) Mezi manažery a pracovníky existují neshody vyplývající z využívání nestatutárních postupů pracovníky a nemožnosti je nahradit jinými procedurami manažery (nejistota) uVyužívá se často přímá kontrola pracovníků manažery Jak probíhá přímá kontrola pracovníků manažery ? uPokud nestatutární postup nezvyšuje nejistotu manažerů (organizace dostojí své zákonné odpovědnosti), bývá samostatnost a expertní chování tolerováno uPokud chování klienta nebo okolnosti jeho situace zpochybňují schopnost organizace dostát statutárním povinnostem je samostatnost pracovníka omezena přímočarým požadavkem manažera na provedení statutárního zásahu = překročí-li pracovník rámec vymezený hegemonií ideologie manažerů, ti na to reagují autoritativní snahou vrátit pracovníka pomocí příkazů a zákazů (programovým řešením) zpět schopnost manažerů určit s jistotou definici případu a postup jeho řešení d- ovlivňuje významné subjekty v prostředí organizace, d- a tím i jejich rozhodnutí přidělovat případy rodin s dětmi kvalifikovaným a seniory méně kvalifikovaným