Ekonomika malých a středních podniků Výrobní činnost podniku Výrobní činnost n Výrobní činnost = přímá přeměna výrobních faktorů (vstupů) na výrobky nebo služby (výstupy). n nutné řádně připravit a naplánovat (stanovení výrobní dávky, lhůtového plánu a plánu výrobních kapacit, šíře sortimentu…). Typologie výrobního procesu n Ve výrobním podniku členíme výrobu na hlavní, vedlejší (polotovary, náhradní díly) a doplňkovou (využití odpadů a volné kapacity) n Podle způsobu organizace výroby: proudová, dílenská n Podle počtu vyráběných kusů: Výroba kusová (zakázková), druhová, sériová, výroba v šaržích a hromadná Hierarchie managementu výroby Strategické řízení výroby n výrobní program - účast na rozhodování o zásadních směrech rozvoje výrobního programu, spolurozhodování o zakázkách velkého objemu, n kapacity a zařízení - zásadní směry rozvoje a racionalizace, rekonstrukce, objem a dislokace zdrojů (investic), n plánování a řízení výroby - koncepce a metody plánování a řízení výroby, koncepce využití informačních technologií v řízení výroby, n řízení jakosti - koncepce řízení jakosti výroby (například rozhodnutí o akreditaci dle ISO), dlouhodobé trendy vývoje a opatření v oblasti jakosti výroby, n řízení zásob - způsob zajišťování, rozhodování o klíčových dodavatelích, objem a dislokace, racionalizace, n pracovní síla - zvyšování kvalifikace, motivace, mzdová politika, vztahy s odbory, n organizace - organizační struktura, centralizace a decentralizace řízení, typ organizace výroby, role, pravomoci, odpovědnosti, n integrace - systém vnitřního ekonomického řízení, vztahy se zákazníky, dodavateli atd. Plánování výroby Zahrnuje: n 1) Plánování výrobního programu – výrobním programem rozumíme druhovou (sortimentní) skladbu a objem výroby; důležitou součástí je plánování jakosti výrobku n 2) Plánování výrobního procesu – určení způsobu, jakým bude výroba realizována, výběr technologické varianty; zahrnuje: q Stanovení velikosti výrobní dávky q Stanovení lhůtového plánu q Sestavení plánu výrobních kapacit n 3) Plánování zajištění výrobních faktorů n Produktivita – v základním pojetí jde o poměřování výstupů se vstupy. Čím více výstupů je s danými vstupy dosaženo, tím je vyšší produktivita. n Produktivita práce představuje množství produkce na pracovníka, na hodinu, atd. Kapacita n Kapacita – schopnost určitého zařízení (stroje, dílny) za optimálních podmínek vyrobit určité množství výrobků za určitou dobu. (V nejjednodušším vyjádření je to součin výkonu zařízení a doby činnosti) n Výkon výrobního zařízení – maximální množství výrobků vyrobených za jednotku času n Norma pracnosti výrobku – čas potřebný k výrobě jednoho výrobku Časový fond n Časový fond (ČF) výrobního zařízení – plánovaný počet dnů (resp. hodin) jeho činnosti za rok. Rozlišujeme tři druhy časových fondů – kalendářní, nominální a využitelný ČF. Výpočet kapacity n Q[P] – výrobní kapacita v naturálních jednotkách plánovaná, V[P] – výkon v naturálních jednotkách za hodinu, T[P] – využitelný ČF v hodinách V[S] – skutečný výkon daného zařízení, T[S] – skutečná doba provozu daného zařízení Využití výrobní kapacity n vyjadřuje poměr mezi skutečným objemem výroby (Q[S]) a výrobní kapacitou (Q[P]). Stupeň využití vyjadřujeme koeficientem celkového (integrálního) využití výrobní kapacity (k[C]). Rozdíl Q[P] – Q[S] vyjadřuje tzv. kapacitní rezervu. kde V[S] – skutečný výkon daného zařízení, T[S] – skutečná doba provozu daného zařízení n k[e] – koeficient časového (extenzivního) využití, n k[i] – koeficient výkonového (intenzivního) využití Způsoby dosahování výrobní kapacity n Růst skutečného využití kapacity lze zajistit růstem k[e] nebo k[i] čili lepším využitím času a výkonu. Taktické řízení výroby n Závisí na přijaté strategii konkurenční výhody – typicky náklady X diferenciace n Rozhodnutí se týkají q Výrobku – realizace výrobkové politiky (diverzifikace, inovace, diferenciace, variace, eliminace) q Vybavení výrobního systému q Organizace výrobního procesu n Výsledkem taktického řízení – základní určení výrobního programu Operativní řízení výroby n Týká se výkonných činností n Tvoří základu pyramidy řízení n Velmi široký záběr aktivit, rozptýlených po celém podniku n Bezprostřední znalost řízeného objektu (výroby) vyžaduje podrobné, neagregované informace, s vysokou periodicitou n To umožňuje rychlý zásah do procesu (výroby) n V užším významu označován jako dispčerské činnosti (pomíjející cílování, plánování, organizaci a kontrolu) Slabé místa výroby v ČR n Deficit výrobních strategií (široký sortiment zastaralých výrobků, málo odvážné záměry vlastníků) n TQM – certifikace jakosti často formální bez růstu produktivity n Nedostatek pružnosti n Rychlost termínů zakázek (Kavan 2002) Slabé místa výroby v ČR n Časté nedodržování termínů n Nemožnost určení dodací lhůty pro zákazníka při přijmutí jeho objednávky nebo na jeho dotaz n Častá přerušení výrobního procesu pro nedostatek materiálu nebo polotovarů n Skaldy jsou plné, ale chybí nezbytné položky n Malé změny zásob vzhledem k výrobnímu cyklu n Velká rozpracovanost n Chybí předběžný zásobovací plán – oddělení nákupu musí reagovat bez přípravy a nemá čas na nabídkové řízení n Zhoršení lidských vztahů mezi výrobou a ostatními útvary podniku n Vedoucí výroby není nikdy k dispozici, neplní funkci vedoucího, ale spíše vrchního mistra (Löffelmann, IT Systém 7-8/2004) Make or Buy n Kalkulace nákladů vlastní výroby X dodavatelská cena Výhody cizí výroby: n chráněné patenty, vzory, tedy nemožnost napodobení, n z hlediska nákladů dále: q náklady nese dodavatel, q odpadá zajištění speciálních materiálů, strojů, q nižší skladovací náklady, q v určitém případě nižší dopravní náklady, n z hlediska kvality: q zkušenost, q znalost speciálních postupů, q jsou k dispozici speciální stroje, q vlastní vývoj a výzkum, Make or Buy n obecně výrobní zkušenosti, n vlastnímu podniku umožňuje rozšíření prodeje: q odpadá požadavek na nové pracovní síly, q odpadá potřeba investic, q lepší řešení lhůtového plánování, n pružnost odbytu: q možnost dodatečného zajištění, q řešení požadavků zákazníků, n menší finanční zatížení, n elasticita výroby: q je větší prostor pro změny, q změna znamená jen změnu dodavatele. Make or Buy Pozitiva vlastní výroby: n výrobně-ekonomický tlak po uzavřenosti výrobního procesu, n Z hlediska nákladů: q ušetří se dopravné, q odpadají skladovací náklady, q možnost využití odpadu, n máme lepší předpoklady pro kvalitu, n lépe se zajišťuje materiál než výrobky (vlastní doprava a sklady), n máme vlastní speciální požadavky, Make or Buy n máme zkušenosti, n lépe využijeme kapacity a pracovní sílu, n možnost rozdělení výroby do stupňů, n z hlediska odbytu: q možnost zvýšit množství, q možnost manipulace s cenou, q ochrana tajemství, n včasná reakce na požadavky zákazníků, n komplexní přístup k hospodárnosti výroby. Toyota production system n štíhlá výroba „lean production“(promítá se i do vývoje) n 50. léta 20. století. – koncern Toyota n množina principů, konceptů a technik, navržená pro eliminaci ztrát a budování výkonného „Just-in-time“ výrobního systému Just in Time • Dodávky právě včas – minimalizace zásob - uvnitř podniku (např. Kanban) • Snížení průběžných dob výroby v celém dodavatelském řetězci – snížení zásob (břemeno zásob je přeneseno na dodavatele) a růst produktivity: q Úspora času při seřizování při výrobě q Snížení velikosti dávek q Snížení dopravních dávek q Zvýšení variability výroby q Operativní řešení problémů q Optimalizace materiálových a informačních toků q Kanban q Vazba na TQM Kanban n Kanban – štítek, nosič informací n Toyota n Systém pro utváření toků ve výrobě (dílenského plánování) n Pull místo push n Samořídící regulační okruh mezi vyrábějícím a odběratelským místem n Přenesení krátkodobých řídících funkcí na výkonné pracovníky n Když zásoba na pracovišti klesne pod stanovenou mez – posílá se dodávajícímu pracovišti KANBAN (lístek s údajem kolik a co dodat=vyrobit) Kanban n Spotřebitel nesmí požadovat víc ani dříve n Výrobce vyrobí jen tolik, kolik je požadováno n Řídící pracovník množstvím karet v oběhu reguluje rovnoměrnost vytížení jednotlivých výrobních úseků (=operativní řízení výroby existuje a je centrální) n Cílem snížit vázanost kapitálu v rozpracované výrobě (hlavním efektem není vysoké využití kapacit) n Zjednodušení plánování n Velkosériová a hromadná výroba (nižší variabilita vztahů) n Kanban se rozšiřuje do SCM (dodavatelsko-odběratelských vztahů) n Karty bývají evidovány v ERP (podnikový plánovací systém) Kanban – příklad štítku Plánování materiálních požadavků Material requirement planning (MRP) n plán výroby (jednotlivé zakázky)konvertuje do požadavků na nákup materiálu a komponent – racionalizace řízení nákupu n Zajišťuje vazbu mezi nákupem a odběrem co do kvantity i času (kdy bude materiál potřeba) n Starší metoda (60.leta), která nezohledňuje existující kapacity v podniku q Push princip řízení výroby Plánování materiálních požadavků Přínosy MRP (ve vztahu se situací před zavedením MRP): n Nízká úroveň rozpracované výroby a zásob n Dobrá znalost materiálových potřeb Nevýhody: n Nezohledňuje aktuální kapacity podniku n Přesné vstupní data