1
Peter Senge, Ch.Robert, R.B.Ross, B.J.Smith, A.Kleiner (1994) ,,The Fifth Discipline
Fieldbook ­ Strategies and Tools for Building a Learning Organization", Nicolas Brealey
Bublishing, London
Výtah a kap. 17a 18. Tento učební text budeme průběžně doplňovat o další systémové
archetypy, jak je budeme nacházet v jiné literatuře (a odkaz na ni pak bude zvlášť uveden). U
každého jsou uvedeni autoři, kteří se tímto systémových archetypem zabývali.
Kap.17 Jazyk systémového myšlení: spoje a smyčky
(Michale Goodman, Jennifer kemeny, Charlotte Roberts)
- Zesilující smyčky
Podle definice jsou zesilující smyčky neúplné. Nikdy nemůže být ,,začarovaná smyčka" či
,,smyčka hojnosti" jen sama o sobě.
-Vyrovnávací smyčky
Vyrovnávací procesy se vždy vztahují k cíli ­ nějakému omezení nebo cíli, které jsou často
implicitně (ve skrytu) nastaveny silami, působícími v systému.
Dokud nerozpoznáte rozdíl (např. mezi cílem a současností) a dokud neurčíte cíl nebo meze,
které jej pohánějí, neporozumíte chování vyrovnávací smyčky.
Obecné poučení pro všechny obory podnikání: nepřizpůsobíte-li míru uspokojivosti služeb,
které nabízíte, tomu, co od vás zákazníci očekávají, širší systém se o vyrovnání rozdílu
postará (zákazníci odejdou) jinam). V některých případech je cíl jasně formulovaný a sdílený.
Všichni jej znají. Jindy je skrytý, nejasný, špatně se definuje, je implicitní nebo jen
předpokládaný.
Objevení nebo vytvoření nového cíle je často klíčem k překonání odporu, na který narážíte.
- Zpoždění
Zpoždění jsou subtilní: obvykle se berou za samozřejmé, často jsou úplně ignorovány, vždy
jsou podceňovány. V případě zesilujících smyček jsou zpoždění schopna otřást naší důvěrou,
protože změna nenastává tak rychle, jak jsme čekali. V případě vyrovnávacích smyček
mohou zpoždění dramaticky změnit chování systému. V důsledku netrpělivosti pak může ve
výsledcích našeho jednání nastat velká oscilace.
- Využívání archetypů
Jsou užitečnými nástroji k formulaci rozumných a ověřitelných hypotéz o silách, které
pohánějí systém. Vyjasňují rovněž naše představy (mentální modely) o těchto systémech.
- zvolte si systémový archetyp
První krok je pokus a omyl ­ hádejte podle intuice. Volí se podle toho, co nás zaujme. Zajímá
nás určitá část příběhu (chování), což pro začátek stačí. Z křivek chování systému zvolíme
jednu, která se zdá dobře popisovat chování celého systému. Nejde o to, najít okamžitě
správnou odpověď na naši otázku, ale o promýšlení situace několika pohledy (systémovými
archetypy).
Srovnejte, jak zapadají prvky problému (příběhu) do archetypu.
Zvolte si jednu proměnnou a začněte fomulovat smyčku pomocí otázek, co ovlivňuje její
chování. Potom projděte strukturu smyčky v opačném směru (co je příčinou změn tohoto
prvku? Jaké vlivy působí na její změny?). Když se zaseknete, postupujte směrem kupředu:
jaký důsledek mají změny této proměnné? Jaké další prvky se změní? Když ani to nikam
2
nevede, vraťte se zpět do problému (příběhu): Existují nějaké klíčově významné prvky, které
jsme vynechali? Kde je třeba je ke struktuře archetypu napojit?
Proměnné pojmenujte tak, aby to představovalo úrovně aktivit, které mohou někdy
v budoucnu růst či klesat . Hodně pomůže, když do smyčky zahrnete nějaké proměnné, které
můžete alespoň částečně ovlivnit ­ vede to k pochopení možností ovlivnění celého systému.
Když příběh na stereotyp nepasuje, neznásilňujte jej. Podívejte se po jiném archetypu. Můžete
také začít s jednou zesilující nebo vyrovnávací smyčkou , která dobře znázorňuje jádro
problému (příběhu). Pak přidávejte postupně další prvky a postupujte jak dopředu, tak i
dozadu celou strukturou.
Na konci tohoto textu je připojen ,,rozhodovací stromeček", který vám v rozhodování dále
pomůže.
Následující obrázek představuje typický vývoj (,,chování") problémů v průběhu času. Tato
chování slouží jako vodítka pro odhad v hloubi působící struktury příčin, tedy archetypu.
Který vývoj se zdá odpovídat problému, o kterém uvažujete?
Behavior and archetypes comparison chart
For these patterns of behavior ... These
archetypes
may apply:
An important variable accelerates up
(or down), with exponential growth or
collapse.
Reinforcing
loop
There is movement toward a target
(without delay), or else oscilation,
hovering around a single target (with
delay).
Balancing
loop
A problem symptom alternately
improves (the problem variable goes
down) and deteriorates (the problem
goes up, worse than before).
Fixes That
Backfire
There is growth (sometimes dramatic
growth), leveling off or falling into
decline.
Limits to
Growth
Three patterns exist side by side. The
reliance on the short-term fix grows
stronger, while efforts to
fundamentally correct the real
problem grow weaker, and the
problem symptom alternately
improves and deteriorates.
Shifting and
Burden
3
Total activity grows, but the gains
from individual activities are droping
Tragedy of
the
Commons
Each side's performance either
declines or stays level and low, while
enmity or competitiveness increases
over time
Accidental
Adversaries
Kap.18 Systémové archetypy
V této kapitole jsou shrnuty základní struktury procesů v podobě zpětnovazebných smyček.
Podle prof.J.W.Forrestera lze porozumět příčinám 85% všech problémů, působených
vzájemným působením procesů, pomocí asi patnácti takovýchto systémových archetypů.
V této knize je jich uvedeno pět.
Systémový archetyp 1: fixes that fail (zásahy, které se nevyplácí)
(Daniel Kim, Michael Goodman, Charlotte Roberts, Jennifer Kemeny)
Řešení problémů.
Typický průběh chování problému:
Příklady:
4
- snížením stavu pracovníků zvýšíme zisky. Nejzřejmějším řešením je pobídnout starší
pracovníky s vyššími mzdami, aby odešli (předčasně) do důchodu. Snížení stavu však
odstraní zkušenější. Otřese to morálkou organizace. Náklady na produkci vzrostou díky
chybám a zvýšenému pracovnímu stresu. Ty vedou ke snížení produktivity (nezamýšlený
důsledek) a zlikvidují počáteční přírůstek zisků. (Výzkum z r.1991 potvrdil, že z 850 firem
jen 41% dosáhlo zamýšlených zisků.)
- přednostní vyřízení objednávek. Subdodavatel součástek je bombardován urgencemi
k okamžitému dodání opožděných výrobků pro svého odběratele ­ finalistu. Výrobce určí
někoho, kdo má na výrobní lince nalézt požadované výrobky mezi ostatními a protlačit je
dopředu k finalizaci. Toto hledání opakovaně narušuje řádný provoz linky a zvyšuje zpoždění
i náklady. Jak odejde požadovaná série výrobků, volá již další zákazník, vyžaduje totéž a pak
další. Zpoždění vůči ostatním roste.
Strategie pro řešení příčin problému: uvědom si nežádoucí důsledky symptomatických řešení.
Sniž současně působící počet nežádoucích zásahů. Zvol ten, který působí co nejméně dalších
poruch nebo jen zvladatelné. Přeformuluj problém a hledej jeho příčinu ­ implicitní
stabilizující zpětnou vazbu a učiň ji explicitní ­ jak se skutečně jmenuje problém, který se
snažíme řešit? Jde-li o zisk, pak je skutečně nejlepším cílem dosáhnout krátkodobý zisk?
Nebo by mělo jít o dlouhodobé finanční zdraví společnosti? Zpracovávání tohoto problému
často vede k formulaci sdílené vize.
Systémový archetyp 2: limits to growth (meze růstu)
(Daniel Kim, Michael Goodman, Jennifer Kemeny, Charlotte Roberts, Art Kleiner)
Plánování činností.
Typický průběh chování problému:
5
Příklady:
- Když se honíme za penězi, máme jen málo času se z nich potěšit. Když máme čas,
nevyděláváme peníze. Rychle rostoucí organizace je tak zaměstnána plánováním svého
(kvantitativního) růstu, že své zisky neinvestuje do (kvalitativního) rozvoje, který by mohla
potřebovat, kdyby se růst zpomalil. Když se růst zpomalí a stane se zřejmým, že nějaká
zlepšení organizace spíše fundamentální povahy by mohla růst opět podpořit, organizace již
pro to nemá dostupné lidi nebo prostředky. Nemyslí se na ,,zadní kolečka" když vše jde dobře.
Vyrovnávací smyčka brzdí růst, směřuje ke svému implicitnímu cíli ­ mezi růstu celého
systému, který není snadné vidět, protože je zastíněn procesem růstu. Tlak na překonání mezí
je ve skutečnosti ještě posiluje.
- Sbírání ovoce, které nízko. Při snaze o zvýšení kvality produkce jdou věci nejdříve snadno,
ale až se vyčerpají snadná řešení, je třeba sáhnout do těch složitějších, skrytých a
základnějších. Třeba koordinace několika útvarů organizace. Mezí se pak stává nedostatek
úsilí všech lidí ve firmě a třeba i postoje vrcholového vedení. Pokud nedojde ke změnám
postojů i na vyšších úrovních vedení, k dalšímu přírůstku kvality nedojde.
- Programátoři x počítače. Počítače se vyrábějí stále rychlejší, výkonnější a lepší, prakticky
bez omezení. Vývoj programů pro tyto stále složitější stroje však jde pomaleji a zaostává,
často celé roky. Bez sofistikovaných programů však jsou patrné meze užitné hodnoty nových
počítačů a jejich přitažlivost pro uživatele. Výrobci počítačů proto tlačí na vývoj ještě lepších,
rychlejších a lacinějších strojů.
- Reformátoři se vzdalují lidem. Vedení škol a učitelé se snaží reformovat školy a jejich
vzdělávací programy. Jak však počet těchto škol roste, rodiče si začínají změnu uvědomovat a
roste i počet těch, kteří žádné reformy nechtějí. Zhoršuje to i to, že k formulaci změn nebyla
veřejnost přizvána a považuje je za ,,cizí" vliv. Reformátoři se o to víc snaží své návrhy
prosazovat, což vede jen k růstu opozice.
- P.Senge má v knize ,,Pátá disciplína ­ umění učících se organizací" jiné pěkné příklady.
Organizace po nějakou dobu roste díky kvalitě produkce a tržbám, pak se však růst z řady
vnějších a vnitřních důvodů zastaví (např. pro mladé inovátory není již dosti příležitostí, trh se
nasytil). Tento systémový archetyp se projevuje jako brzda změn v organizaci: kvalita práce
skupiny lidí po nějaký čas zlepšuje, pak ale zlepšování dosáhne ,,maxima" ­ někdo již na ní
přestal mít zájem a cítí se ohrožen. Podobně je tomu s přechodem dodávek od subdodavatele
k výrobci finálního produktu v režimu ,,just-in-time", které potřebují přesnost a vzájemnou
důvěru mezi oběma partnery. Tu mohou postupně oslabovat výkyvy v počáteční včasnosti a
pružnosti dodávek ­ dodavatel potřebuje snížit svá rizika požadavkem na monopolní
postavení vůči finalistovi, finalista však potřebuje odebírat zboží od více dodavatelů, aby si
udržel přehled o nejvýhodnějších cenách. Čím agresivněji se snaží měnit proces ke svému
prospěchu, tím více si uvědomují rizika. Jiný příklad. Zemědělci dosahují zvýšení výnosů
6
používáním umělých hnojiv, pak se ale přírůstek výnosů zastaví. Lidé se někdy snaží zbavit
se svého zlozvyku kritizovat druhé. Po nějakou dobu se to daří, má to kladný efekt na chování
lidí kolem nich, ale pak se jejich úsilí někde zastaví a oslabí ­ možná narazili na něco, co už
nelze ignorovat, protože to skutečně způsobilo problém. Přestanou se hlídat a po čase jsou
zpět ve svém zvyku. Další příklad se týká zamilování. Zamilovaní spolu chtějí trávit co
nejvíce času, což dále posiluje jejich vztah. Když však nastane situace, že jsou spolu neustále,
síla vztahu dosáhne maxima a nastoupí oslabující prvky, které dříve nebyly vidět (např.
nepřijatelné zvyky partnera/partnerky). Vztah se pak musí sytit něčím jiným, než růstem času,
tráveným společně.
Strategie: braňte se lákadlu spíše investovat do zesilujícího procesu, než do pochopení
vyrovnávacího procesu. ,,Netlačte na pilu", odstraňte překážky. Ke každému procesu růstu
patří patrně více než jen jeden proces brzdící, který čeká na svůj čas, všechny jsou však ve
skrytu. Podívejte se jak na posilující, tak i vyrovnávací zpětnovazebné smyčky ve svých
rozvojových strategiích a hledejte jejich vzájemné vztahy. Meze mohou být jak uvnitř
organizace, mohou být však i uvnitř vás samotných (mentální modely, tradice, normy) ­
mohou být však i vnější povahy (nasycený nebo rozdělený trh). Proti každému omezení
existuje účinná strategie, my je však většinou nevidíme, protože hledáme v minulé zkušenosti
to, co fungovalo doposud. Výsledné chování (růst, vyrovnaná hladina či pád) závisí často na
zpožděních ve vyrovnávacích smyčkách a našich rekcích na jejich působení. Hrozba
dlouhodobých zpoždění. Skutečně účinná páka spočívá v ranných fázích vývoje, dokud stále
ještě máme možnosti (prostředky) manévrovat. Je třeba různá brždění předvídat, dokud jsou
malé. Eliminovat se nedají, dá se však s nimi účinně pracovat a zahrnout je do plánované
představy o růstu: co můžeme udělat, abychom v dalším růstu mohli zvládat rostoucí
působení jeho mezí? Hledejte nové, potenciální faktory růstu, které zapojíte do hry, až se
vyčerpají původní.
Jaký druh růstu máme na mysli? Více prodejů, zisků, lidí? Lidé obvykle chtějí, aby rostl
jejich horizont ­ možnosti učit se, zvětšovat dovednosti, kvalitu života a vliv na své okolí.
Většinou se to vidí v kvantitativních parametrech. Většinu života strávíme hraním ,,hry na
růst". Společnost vítěze odměňuje nejvíce. Pak se ovšem hra mění. Omezení nabývají na
složitosti a jsou čím dále skrytější (přesvědčení lidí, jejich mentální modely, kultura). Řešení
omezení jednotlivě již nepůsobí (lidé z různých útvarů musí spolupracovat). Čím více si
manažer uvědomuje působení vzájemných vztahů, tím je idea, že ,,větší je lepší"
nesmyslnější, pokud není jasný smysl či rovnováha s řádem přírody. Když toto manažerům
dojde, jsou však vyčerpáni účastí na ,,hře na růst". Ve světě, ve kterém poznáme meze, co
může žádoucí růst být? Ve světě podnikání by to bylo ne být větší, ale lepší. Zdůrazňování
kvantitativního růstu, bez snahy pochopit jak růst v kvalitě, je jistá cesta jak vybít všechny
energie na smyčce ,,mezí růstu".
Systémový archetyp 3: shifting the burden (přesun problému)
Daniel Kim, Michael Goodman, Jennifer kemeny, Charlotte Roberts
Řešení problémů. Podobně jako u ,,Zásahů, které se nevyplácí", příběh začíná tím, že příznak
(jevová stránka) problému někoho přiměje, aby jej ,,vyřešil" (odstranil) tím, že jeho příčinu
přesune jinam, kde není okamžitě vidět. Náprava je okamžitá a zjevná, což u lidí posílí
přesvědčení, že není lepší řešení. Obě smyčky jsou však vyrovnávací a každá představuje jiné
řešení problému ­ horní je rychlé řešení, spodní, obsahující zpoždění, je pomalé a často i
složitější, zato však skutečné řešení problému. Vedlejší, nečekaný a nezamýšlený efekt,
7
představuje vytvoření návyku na snadná řešení ­ závislost. Závislost na snadném řešení je
často horší, než původní problém, protože ničí základní schopnost se skutečnému problému
postavit.
Typický průběh chování problému:
8
Příklady:
- hrdinové zvládání krize. V případě krize mají krizoví manažeři mimořádné pravomoci a
prostor činit cokoliv, co krizi zvládne. Obvyklé rutiny a překážky jdou stranou. Jejich jednání
vlastně představuje horní zpětnovazebnou smyčku, řešící symptom. Za řešení jsou náležitě
oslavováni. Řešení příčin, které ke krizi vedly, však vyžaduje promyslet a upravit celou
strukturu řízení a postupy, působící obvykle. Toto však vyžaduje delší čas, věnuje se jí menší
pozornost, protože má okamžitě menší vliv na odstraňování akutních příznaků. Vedlejším
příznakem je vznik závislosti na periodických krizích a jejich rychlých řešeních díky slavným
manažerům.
- přesun problému na pomoc z vnějšku. Pomoc z vnějšku je obvykle míněna jako dočasná,
jenže lidé si na ni postupně zvyknou a začnou na ní záviset, což je odvádí od toho, aby se
naučili pomoci si sami. Příkladem může být humanitární pomoc hladovějícím lidem
v rozvojových zemích.
- P.Senge má v knize ,,Pátá disciplína ­ umění učících se organizací" jiné pěkné příklady.
Problém pracovního stresu, který nakonec vede k ,,vyhoření" pracovníka. Všechna řešení,
která se týkají příznaků (např. odměna, uznání vedoucího, zvýšení koncentrace pomocí
návykových drog) po čase selhávají, změnit je třeba základní příčinu ­ pracovní přetížení.
Jinými příklady mohou být neschopnost vlád plnit rozpočtové závazky a sklouznutí do
inflace, rostoucí spoléhání (manažerů) při řešení interních problémů na (externí) poradce.
- Závažný příklad uvádí P.Senge (a kol.) ve své knize z r.2004 ,,Presence ­ human purpose
and the Field of the Future": snaha činit život stále bohatším a vyrábět efektivněji vede
k pohánění tempa vědecko technického rozvoje (a další fragmentaci vědy, takže téměř nikdo
již nevidí věci v celcích a souvislostech), což obohacuje náš život dalšími produkty (horní
smyčka symptomatického řešení). Jejich stále širší nabídka a hromadění nás však odvádí od
zájmu o průběžné zodpovídání základních otázek po smyslu vlastní existence a snahy o svou
vlastní integraci a rovnováhu s přírodou (Frommovské ,,být nebo mít", exponenciální nebo
udržitelný růst civilizace manželů Meadowsových). Snaha po bohatším způsobu života a
zamyšlení nad tím, jak dosáhntou individální integrity a harmonie jak se sbou, tak i s
přírodou, tvoří spodní, příčinnou smyčku řešení problému. Vedlejšími efekty, které s různě
dlouhým zpožděním znesnadňují řešení fundamentálních otázek, pak jsou rostoucí
poškozování životního prostředí, ztráta sounáležitosti s komunitami, kam patříme, zapomínání
na tradice a historické kořeny, rozdělení světa na relativně stále menší počet bohatých a větší
počet chudých (technological divide), složitost společenských problémů a problémů
životního prostředí, přesvědčení, že nás z toho všeho dostane opět jen věda a technika.
Strategie: začíná stejně jako u ,,zásahů, které se nevyplácí" ­ jaký je symptom problému,
který se snažíme řešit? Jakým způsobem jsme to řešili? Jaké neočekávané efekty to přineslo a
9
jak ovlivnily původní zdroj problému? Nyní skok dál: k jakým řešením bychom se uchýlili,
kdyby nebylo po ruce to, co jsme zkoušeli? Byla by některá alternativa uspokojivější? Jak
bychom poznali, že se alternativní řešení skutečně týká podstaty problému? Použijte
archetypy jako nástroje pro další uvažování, ne pro prosazování svých nápadů vůči jiným
(řadoví pracovníci to vidí jinak, než manažeři). Vystupte z rámce problému a podívejte se na
věci z venčí ­ o co, dlouhodobě vzato, skutečně jde? Nespoléháme jen na racionální rozum
(znalosti) a nepomíjíme to, jaký máme z problému pocit (jak se cítíme, co nám říkají emoce) a
jak velkou (malou) vůli (odvahu, zbabělost) máme jej skutečně řešit?
Systémový archetyp 3 a: drifting goals (snižování laťky)
(Daniel Kim, Colleen P.Lannon)
Udržování si vize strategických cílů. Jednodušší varianta třetího systémového archetypu
vypadá takto a popisuje situaci, kdy vzdáváme vizi (dlouhodobé cíle) v důsledku okamžitých
tlaků. Často jde o nesnadné kvalitativní cíle nebo zakládání dalšího rozvoje.
Strategie: zjistěte, jaká proměnná se odchyluje. Podívejte se po cílech, které jsou v rozporu
s proklamovaných dlouhodobých cílech. Stanovte, jakými postupy překlenout rozevírající se
rozdíl. Přispívají nutně ke zvětšující se odchylce a slevování od stanoveného cíle? Podívejte
se do minulosti ­ došlo ke slevování od stanovených cílů již i dříve? Zakotvěte dlouhodobý
cíl do vnějších souvislostí. Formulujte přitažlivou vizi, která všechny do sebe zatáhne.
Vytvořte jasný plán přeměny. Prozkoumejte co bude rozhodnutí usilovat o vizi vyžadovat a
stanovte si realistický časový plán.
Systémový archetyp 4: tragedy of commons (vyčerpání společných zdrojů)
Daniel Kim, Michael Goodman, Jennifer kemeny, Charlotte Roberts
Rozhodování o zdrojích. Nastává vždy, když lidé mají prospěch z využívání společných
zdrojů. Může jít o přírodní zdroje, prostor v krajině, lidské úsilí, finanční kapitál, výrobní
kapacity nebo velikost trhu ­ cokoliv, na čem jednotlivci společně závisí. Systém vysílá
signály, že problém nelze řešit z pozice jednotlivce, bez spolupráce ostatních uživatelů. Jde o
náznaky toho, že máme potíže získat svůj individuální podíl z tohoto obecného užitku. Vede
to k tomu, že člověk zvyšuje úsilí k jeho získání tím, že na to jde chytřeji nebo agresivněji než
ostatní. Působí-li archetyp, pak se současně mění dvě indikátory výkonu: mohutně roste
celková aktivita, vynaložená na získání účasti na společném zdroji a současně získaný
individuální podíl začne klesat. Nakonec vynaložená činnost dosáhne vrcholu a zhroutí se.
10
Tragická je právě dynamika zhroucení ­ destrukce či degenerace schopnosti společného
zdroje se obnovit. Díky zpožděním v systému se často vážnost problému ukáže, až když je
příliš pozdě.
Struktura tohoto archetypu sestává ze dvou nebo více smyček archetypu ,,meze růstu",
přičemž všechny sdílejí společné omezení nebo konečný limit (implicitní cíl všech
vyrovnávacích smyček).
11
Typický průběh chování problému:
Příklady:
- vypasení a zničení obecní louky,
- možnost podílet se na výhodách silniční sítě vede k jejich naprostému zablokování vozidly,
což dlouhodobě neřeší ani zvýšení její kapacity.
- snaha o vylepšování konstrukce luxusního vozidla (Fordův model Lincoln Continental
1994) vedla k přidávání dalších elektrických spotřebičů, až kapacita akumulátoru vše nebyla
schopna zvládnout. Individuální úsilí jednotlivých skupin konstruktérů dosáhnout svých cílů
vedl ke zhroucení systému jako celku.
- centralizace některých činností (také rozhodování), dříve zajišťovaných autonomně
periferiemi, může snadno vést k přetížení ústředního uzlu a k poruchám a ke snížení
výkonnosti.
- globální ekologické a ekonomické problémy
Strategie: nespoléhat se na představu, že tento typ problému vyžaduje čekání na rozhodnutí a
zásah vyšších složek s pravomocí rozhodnout. Tento archetyp použijte k k rozlišení mezi
situací, která má skutečně tuto povahu a situacemi, které se spíše podobají archetypu
,,přesunutí problému" na někoho jiného, ,,vyššího". Existují tři potenciální páky k řešení:
např. v organizaci je možné jednotlivcům ukázat celkové náklady, které vyvolávají jejich
individuální aktivity. Vidí-li jasně celou strukturu, je pravděpodobnější, že ve svém jednání
ustanou. V případě ekologických problémů je třeba dosáhnout dohody o úplném zastavení
čerpání výhod, dokud se regenerační schopnost systému neobnoví. Někdy (v technice) je
možné odstranit omezení přímo. Ve všech těchto případech musí dojít k přijetí pravidel
(legislativy) ve prospěch ochrany společného zájmu, tedy k jeho explicitní formulaci a
vytvoření veřejného zájmu o jeho ochranu. Nelze spoléhat jen na jednotlivce, protože ti čelí
velkému tlaku na pokračování ve využívání zdroje i nadále (rozhodnutí jednotlivých řidičů
dálnici neuvolní, další jen pojedou rychleji). Argument pro tvrzení, že těmito věcmi se musí
zabývat reformy třeba na vládní úrovni je, že jen zodpovědné vlády jsou schopné čelit stále
většímu počtu narůstajících globálních problémů, které mají tuto povahu.
***vsuvka z ,,Presence"
Jednou z pák na řešení těchto problémů je organizační kultura ,,učících se organizací".
Archetyp 5: accidental adversaries (rozpad spolupráce)
(JenniferKemeny)
Tento archetyp vysvětluje, jak se z lidí (skupin), kteří by měli být spolupracujícími partnery a
kteří partnery i chtějí být (aspoň to tvrdí), nakonec stávají navzájem zatrpklí soupeři.
Vyskytuje se mezi týmy, pracujícími na společných projektech, joint-ventures různých
organizací, boji mezi odbory a managementem, dodavateli a odběrateli, ve rodinných hádkách
12
i občanských válkách. (Kdykoliv narazíte na dvě skupiny, které by mohli velice získat
spoluprací, můžete očekávat, že upadnou do tvrdých hádek a zatvrdí se vůči sobě.
Příklady:
Procter a Gambe a Wal-Mart měli již dlouhodobé a dobré zkušenosti s výhodami vzájemné
spolupráce mezi dodavateli a odběrateli. (Spolupráce, která sebe samu posiluje, tvoří na
13
obrázku vnější prstenec, zesilující zpětnou vazbu.) V polovině 80.let si však obě společnosti
uvědomily, že jejich vzájemné vztahy upadají a to zejména v důsledku 15 let trvajícího vzorce
chování: Výrobci (jako Porter) se v průběhu 70. a 80. let naučili silně diskontovat své zboží a
využívat řady cenových zvýhodnění (jako marketingových opatření k podpoře prodeje) za
účelem zvětšení tržního podílu a hodnoty a tím i ke zvýšení zisků. (Toto je znázorněno ve
vyrovnávací smyčce P a G jako menší kroužek nahoře vlevo.) Jenže cenové výkyvy
vytvářely zvýšené náklady pro distributora (Wal-Mart) a ten jim čelil tím, že se ve výhodných
obdobích (s diskontními cenami) předzásobil silnými nákupy u výrobce a začal zboží
prodávat za normální ceny, až období diskontních cen skončilo. Tím si zajišťoval zisk navíc.
(Tato strategie je znázorněna ve vyrovnávací smyčce Wal-Martu vpravo dole.) To
samozřejmě významně snižovalo zisky výrobce, protože velkodistributor často diskontoval
objem produkce, který byl výrobcem zamýšlen k diskontaci. A navíc to vytvářelo
nerovnoměrnosti ve výrobcově odbytu výrobků, protože velkodistributor se předzásobil a
zboží pravidelně neodebíral, což výrobci dále zvyšovalo náklady. Aby si své výsledky
zlepšil, výrobce dále významně tlačil na odbyt formou podpory prodeje a distributora vinil ze
svých problémů. Distributor navíc obviňoval z nerovnoměrností výrobce a předzásoboval se
ještě více. Nakonec výrobce zjistil, že na podporu odbytu svých výrobků vynakládá stále víc a
nezbývá mu již dosti na vývoj nových výrobků. Distributor se více zaměřoval na výhodné
hromadění zásob, aniž by se usilovně věnoval normálnímu prodeji. Významný podíl
z okamžitých zisků se tak ztrácel v dlouhodobých nákladech. Uprostřed schématu vznikla
zesilující se smyčka nežádoucích účinků vzájemně škodlivého jednání. Každý z partnerů ví,
že by mohli navzájem podporovat úspěch toho druhého ­ jak je znázorněno velkou vnější
smyčkou. Ovšem jak se snaží svým jednáním zlepšit výsledky, věnují větší pozornost svým
vlastním potřebám, než toho druhého. Jednotlivá opatření však neúmyslně brání úspěchu toho
druhého. Jsou-li si fyzicky (či jinak) vzdáleni, pak je jejich komunikace omezena a
neuvědomují si, co tomu druhému působí. Vypadá to, jako přetahování na laně. Nakonec oba
partneři zapomenou na původní účel spolupráce, více si uvědomují škodlivost aktivit toho
druhého - zrádce! ­ a šance na to, že si v klidu situaci proberou se stále zmenšuje.
Strategie: Nepokoušejte se dále jednostranně tlačit na získávání výhod. Snažte se porozumět
potřebám toho druhého, jak mu svým jednáním bezděky škodíte a jak byste se mohli místo
toho navzájem podporovat. Ve shora popsaném případě se podpažilo zástupce obou stran
dostat k jednacímu stolu. Konečným výsledkem byla společně dohodnutá strategie: P a G
upustil od cenových pohybů pro podporu prodeje ve Wal-Martu a přistoupili k prodeji za
,,stálé nízké ceny". Nakonec od těchto forem podpory prodeje P a G zcela upustil.
Systémový archetyp 5a: Escalation (eskalace a zvládání soupeření)
Jednodušší verze tohoto systémového archetypu se nazývá ,,eskalace". ( Shrnutí dalších tří
systémových archetypů a archetypu 3a je převzato ,,A Pocket guide to using the archetypes",
Daniel Kim, Colleen P.Lannon (Pegasus Communications, Inc.POBox 2241, Williston, VT
05495).
Jedná se o příklad, kdy tvrdé soupeření rivalů nakonec neslouží nikomu. V tomto příkladu jde
o podporu prodeje letenek dvou společností formou bonusů za časté lety.
14
Strategie: Určete proměnnou, ve které se soupeření projevuje. Existuje jedna proměnná, která
je jádrem rostoucí diferenciace mezi soupeři? Uveďte jména klíčových hráčů, kteří jsou
v této dynamice lapeni. Znázorněte, co je v ohrožení. Zabývá se vaše organizace skutečnými
hrozbami nebo jen zachovává věrnost jádrovým hodnotám, které již nemusí být relevantní?
Přehodnoťte opatření, sloužící zvýšení vaší kompetitivnosti. Je možné přehodnotit
proměnnou, která je v jádru hry (cena, kvalita atd.) a určit za ni nějakou jinou? Uvědomte si
významná zpoždění, jejichž délka může výrazně změnit povahu hrozby. Určete nějaký
strategický, dlouhodobý cíl, ke které vlastně směřují krátkodobé cíle obou soupeřících
společností. Vyhýbejte se budoucím pastím ,,eskalace" tím, že se dohodnete na pravidlech
soupeření, která nejsou v rozporu s dlouhodobou spoluprací.
Systémový archetyp 6: Success to the successful (,,čert snáší na větší hromadu")
(Daniel Kim, Colleen P.Lannon)
Jinak se také jmenuje ,,jak se vyhnout kompetenčním pastím". Jde o případ, kdy je možné
úspěch či neúspěch připisovat spíše počátečním podmínkám, než skutečné hodnotě
dovedností a postupům organizace. Může tak organizaci pomoci dosáhnout budoucího
úspěchu (podpory kladných smyček) tím, že se ,,odnaučí" to, v čem je v současnosti dobrá a
prozkoumá nové přístupy a alternativy, aby mohla být ještě lepší. Uvedené smyčky
znázorňují ,,uzamknutí" systému uživatelů klávesnic v používání klávesnice typu ,,qwerty" i
když je prokázáno, že klávesnice typu Dvorak je ergonomičtější ­ ovšem očekávat zavedení
jejího užívání již není realistické.
Strategie: podívejte se na historické kořeny dané kompetentnosti (dovednosti). Určete
potenciální pasti těchto dovedností. Zhodnoťte vliv současně používaných systémů měření ­
jsou nastaveny k preferování současných systémů oproti jiným, alternativním? Podívejte se
do vnějšího prostředí, co je na trhu úspěšné. |Z jakých předpokladů vycházíte v uvažování o
úspěchu na trhu? Získejte ještě jiné, cizí názory na úspěšnost (produktu) na trhu. Požádejte o
zpracování alternativních strategií někoho cizího. Zhodnoťte působení existujících vlivů na
inovativní náladu (ducha inovací). Nevylučuje (neomezuje) současný systém ducha
15
experimentování, který vede k formulací nových alternativ? Neustále vyhledávejte chyby a
místa, které je možno zlepšit inovacemi.
Systémový archetyp 7: Growth and underinvestment (,,růst vyhnaný na prášcích")
(Daniel Kim, Colleen P.Lannon)
Aplikace v oblasti plánování investic. Když poptávka převyšuje kapacitu dodávek, může
trpět výkonnost a poškozovat realizaci dodávek. Když tuto souvislost nepostřehneme, pak
pokles poptávky lze použít jako argument pro omezování investic do dalšího rozvoje
výrobních kapacit. Rozpoznání tohoto mechanizmu lze naopak využít pro rozhodnutí o
podpoře investic, k novému pohledu na problém a ne pouze k setrvávání na zkušenosti
(rozhodnutích) z minulosti.
Strategie: snažte se rozpoznat vzájemně související vzorce chování, které působí vazba mezi
investicemi do kapacit a parametry, vyjadřujícími celkovou výkonnost. Určete zpoždění mezi
poklesem výkonnosti a vlivem, který způsobí nasazení nových výrobních kapacit - zejména
zpoždění v poznání, týkajícího se potřeby investovat. Kvantifikujte a minimalizujte zpoždění
v akvizicích. Identifikujte související nedostatky v kapacitě výroby. Nejsou ostatní části
systému natolik nepružné, že neutralizují efekt zvýšení kapacit výroby? Založte rozhodnutí o
zvýšení výrobních kapacit na signálech z vnějšku a ne na zkušenosti s výkonem z minulosti.
Vyhněte se efektu sebenaplňujícího se proroctví. Kriticky prověřte implicitní předpoklady, ze
kterých vychází vaše rozhodnutích o výrobních investicích. Hledejte různé podněty pro
investice. Vyhledávejte nové pohledy na vaše produkty, služby a to, co od vás očekávají
zákazníci.
Rozhodovací stromeček systémových archetypů
Podle toho, zda vás zajímá problém růstu nebo řešení nějakého jiného problému, promyslete
cestu následujícím větvením a zvažte, který se systémových archetypů by se nejlépe na váš
problém mohl hodit. Skládá se problém z více částí a tedy má smysl zvážit i použití dvou či
více archetypů?
16
výtah: Kostroň
říjen ­ listopad 2004