wrc\ Hodnotící kritéria eseje z předmětu SOCIÁLNÍ DEVIACE Co splněno (+) Co nesplněno (-) Formální náležitosti k celému textu Název práce (typ dilemat a místo zjišťování) úplný (X, neúplný nebo chybí X Citace v textu (např. Vacek 1997: 192) přítomny (X, chybí X Plynulost vět dostačující tXy nedostačující X Část „Úvod" Název podkapitoly správný (Ji) chybný nebo chybí X Cíl práce konkretizovaný— nedostatečně specifikovaný 1 (2) 3 4-5 Zdůvodnění volby tématu je přítomné X chybí /^X\ Způsob naplnění cíle uveden X neuveden (jí: Část „Charakteristika konkrétního pracoviště orga inizace v dané lokalitě/regionu" Název podkapitoly úplný X neúplný/jakého a kde? (x) Pracovníci, u kterých bude dilema zkoumáno specifikováni (^X^ nespecifikováni X Charakteristiky klientů Charakteristiky pracovníků dostatečné X nedostatečné 0^? Část „Teoretické vymezení konkrétního dilematu" Název podkapitoly úplný X neúplný/konkrétně jakého? (JC, Charakteristiky vybraného dilematu podle literatury dostatečné nedostatečné 1 2 3 (Yj 5 Tabulka shrnující informace o dilematu přítomna í X nepřítomna X Část „Otázky indikující přítomnost zvoleného dilen natu na vybraném pracovišti a způsobu jeho řešení" Název podkapitoly úplný X neúplný \X/ Oba typy otázek (indikující přítomnost d. vs. způsoby jeho řešení) přítomny X nepřítomny X Formulace otázek ve standardizované podoby (s využitím formy „Vy") dostatečná nedostatečná 1 2 '3.4 5 dvouhlavňové ot. X nezacílené/obecné ot. X ne provázané s konceptem dilematu X Část „Resení zvoleného dilematu a jeho význam" Název podkapitoly úplný r X neúplný X Způsob reálného řešení a jeho zdůvodnění dostatečné /f=rx nedostatečné 1 (2 j 3 4 5 Masarykova univerzita Fakulta sociálních studií ÖS -.. . ř Esej do předmětu SPP8Q3 Vybrané dilema v kultuře vybraného pracoviště: Jak jsou pracovníci personálního oddělení zvyklí řešit dilema mezi množstvím klientů a kvalitou služeb a jaký to má pro ně význam? Renáta Jankova UČO 63055 28.4.2009 OBSAH Úvod...........................................................................................................................................3 ICH...........................................................................>..].............................................................3 2 Popis náplně práce a_jd!SIílä4enstilia4jraciiyišlä_z3?Trľ..........................................................3 3 Teoretická charakteristika i^rarjéhojdjlemnUK.....................................................................6 4 Otázky umožňující indikovat přítomnost vybjajTého^Iematu^^,..........................................7 5 Řešeni v^jrariého_d^maULa-j<;ho význam pro pracovníky na vybraném pracovišti.............8 Závěr.........................................................................................................................................[ I Seznam liseralury.........'.............................................................................................................1 [ Úvod Tato esej se zabývá dilematem v kultuře vybranéliD pracoviště, kterým je personálni odděleni mezinárodni společnosti působící v sekundámim sektoru národního hospodářstvi. Jedná se o dilema mezi množstvím klientů a kvalitou poskytováni služeb. Osej je rozdělena do několika klíčových oblasti, ve kterých budeme postupně popisovat přiznaky, řešeni a významy dilematu na daném pracovišti. 1CÍ1 Cilem této eseje je zodpovězeni otázky .Jak jsou pracovníci personálního odděleni z\yk!í řešil dilema me:i množstvím Knentit akvatileiriihdeS^a jaký to má pro ně význam?"1' Zjednodušeně řečeno, budeme se zabývat volbou mezi kvalitou či kvantitou. Rozebereme, jak se toto dilema promítá do zvyklosti, úvah, rozhodnuti, rozdílů v názorech, jednáni či chováni personalistů, které se na pracovišti objevují v souvislosti s přístupem ke klientům. 2 Popis náplně práce a charakteristika pracoviště Pod pojmem personalisté budeme rozuměl všechny pracovníky spadající do útvaru personálního oddělení, jinak řečena útvaru řízení lidských zdrojů. Budeme mít na mysli nejen sociální referenty, personální či mzdové referenty, kleři se starají o administrativní záležitosti v souvislosti s nástupem, výstupem či setrváním ve stavu zaměstnanosti jednotlivých zaměstnanců, ale jako personalisty budeme chápat i mzdové účetní, dále specialisty rozvoje lidských zdrojů zaměřující se na nábor, vzdělávání, personální marketing, optimalizaci struktury zaměstnanců, odměňováni či jednotlivé personální projekty směrující jak k zaměstnancům, tak částečně Saké k veřejnosti. Pracovní náplni personalistů je tedy široká. Jedná se o správu stavu zaměstnanců a databanky informaci - administrativu spojenou s důchodovou politikou, daňovou problematikou a nemocenskými dávkami, realizaci pracovně-právniho a sociálního poradenství, zpracování dat v softwaru, koncepci a realizaci systému odměňování, personální výkaznictví a implementaci dal integrovaných společnosti, plánováni pracovníků a personálních nákladů, tvorbu kolektivní smlouvy a pracovního řádu, koncepci manažerských smluv, zpracováni a zúčtování mezd a cestovních náhrad, spolupráci s relcvnantími orgány 3 (odbory, státní správa), nábor a vzdělávání zaměstnanců - zajištění školeni povinných ze zákona i školení ostatních, realizaci projektů pro zaměstnance. V následujícím textu budeme proto rozumět pod vyřízením požadavku klienta převážně tyto činnosti. Pro pracovníky personálního odděleni jsou klienti především všichni zaměstnanci společnosti. Úkolem pracovníků personálního odděleni je zejména zajištěni veškerých potřebných personálních úkonů v souvislosti se všemi etapami personálního procesu, počínaje náborem zaměstnanců, přes odměňování, motivování, vzdělávání, až po samotný odchod zaměstnanců ze společnosti. Jejich klienty však mohou být i zaměstnanci jiných společnosti, ať už v rámci České republiky nebo v zuhmniči nebo čisté laická či odborná veřejnost.2 Pracovnici personálního odděleni, tak jako ostatni zaměstnanci, se řídi etickým kodexem. V rámci personální politiky má etický kodex přispívat ke zkvalitněni všech personálních procesu. Kodex mluví nejen o loajalitě, rovnosti, spravedlnosti, otevřenosti, upřímnosti, úctě k lidem a spolupráci, ctěni pravidel a zásad etiky, vzájemném respektu, ale také o profesionálni a zároveň osobni odpovědnosti za své chováni a uvědomováni si hranice svých práv a povinností. Jednání personalistů má směřovat k řešeni situace klienta v souladu s jeho pokyny a zadáním. Otevřenost novým myšlenkám, jiným názorům a změnám, vstřícnost jednoho k druhému a podpora vzájemné výměny zkušenosti a znalosti, to vše usnadňuje komunikaci a spolupráci nejen mezi personalisty, ale především ve vztahu ke klientům. Neustálý kontakt s klienty znamená nutnost stále řešit, vyjednávat, navrhovat, odmítat, podporovat či zamítat argumenty, nápady a myšlenky. Personalisté jsou povinni aktivně vyvíjet veškerou činnost směřující k řešeni klientovy situace. Poskytovné informace ze strany personalistů musejí být pravdivé, přesné, aktuální a platné. Zároveň personalisté musejí zajistit proti zneužití veškeré údaje či jiné důvěrné informace, které jim klienti poskytli. Zvláště pro personalisty pladf že je nezbytné sdílet společné přesvědčeni a jednáni řídit podle společných principůf zásad chování a společných hodnot: ■ čestnost - dělámejrjfco říkáme • otevřenost^řikáme to, co si myslíme • důvěra a vzájemný respekt - chováme se k ostatním tak, jak si přejeme, aby se oni /chovali k nám • odvaha - děláme a říkáme to, co považujeme za správné 1 Tzv. inienií zákazníci. : Tzv. cxlenii zákaznici. 4 ■ společenská zodpovědnost —jednáme v dlouhodobém celospolečenském zájmu. Při naplňování tohoto posláni dodržují personalisté tyto podstatné zásady chování: • orientace na zákazníka - každodenní pracovní náplni personalistů je uspokojovat přáni svých zákazníků a dodávat jim individuální řešeni přímo na míru. Jejich orientace na zákazníka se odráží ve všech podnikových obchodních proceseetta organizačních strukturách, Se svými klienty si chtějí budovat dlouhodobě vztahy, které budou k oboustrannému přínosnému prospěchu. Klienti a ostatní obchodní partneři totiž takto významně přispívají do budoucna ke kvahfě zákaznických služeb, což vede v dlouhodobém horizontu k trvalému ekonomickému růstu jako základu trvalého úspěchu organizace. • snaha o prvotřídní' výsledek pochování a strategie personalistů se soustřeďuji na potřeby jejich zákazníků Personalisté proto neustále hledají nejlepší řešení, jak vyjít klientům vstříc a opthtťalně uspokojit jejich požadavky. • schopnost pnjiprát změny - personalisté jsou otevřeni novým příležitostem, které přináší budoucnost. Podporují konstruktivní změny a inovuji chování, které povede k prospechu klientů. Personalisté jsou připraveni tyto změny přijímat a hledají cesty, jak předcházet problémům. ' týmová práce - dobrá týmová práce vyžaduje aktivní zapojeni každého jednotlivce a dále ochotu zapojit pro dobru věci svůj talent, schopnosti a kapacitu. Personalisté oceňují znalosti a přínos každého zaměstnance. Mottem personalistů je „úspěch všech je úspěchem každého z nás". V současné době neustálého zrychlování a zefektivňování procesů a tlaku na zvyšování kvality poskytovaných služeb je protD příznačné, že mezinárodní společnost má potřebu se dále v České republice rozšiřovat. V této době mluvíme především o vlně fúzi a akvizici, kdy se do stávající struktury implementuji procesy, aktivity a především zaměstnanci nově integrovaných společnosti, Pro organizaci jako celek pak integrace jiných společností znamená lepši očekávané budoucí výsledky a především vyšší počet zaměstnanců. Zvyšující se počet zaměstnanců však znamená pro pracovníky personálního oddělení zejména vyšší počet kíientů, resp. více práce. Právě v těchto případech začínají přemýšlet, zda je možné kvalitu jimi poskytovaných služeb, na kterou nepříznivě působ! nepoměr mezi stávajícím počtem personalistů a vzrůstajícím počtem zaměstnanců ve společnosti, zlepšit zvyšováním počtu personalistů. Jak fiká Musil (2004, 62), „stoji před dilematem mezi poskytnutím služby většímu počtu klientů nebo zachováním kvality služeb", 3 Teoretická charakteristika vybraného dilematu Jak říká Musil (2004), průvodním jevem dilematu mezi množstvím klientů a kvalitou služeb je omezováni poptávky. „Snaha zvládat velké počty klientů působ! na kvalitu služeb dvěma způsoby. Za prvé tím, že omezuje čas, energii a pozornost, kterou může pracovník věnovat jednotlivému klientovi. Za druhé tím, že ovlivňuje kulturu práce s klientem: přetíženi pracovníci si zvyknou podřizovat povahu své intervence potřebě zvládat větší počty případů" (Musil, 2004:61). Personalisté jsou ve svém rozhodováni o kvalitě poskytnutých služeb do jisté míry nezávislí, avšak tato nezávislost není bezmezná. Ačkoliv se jejich ochota či vstřícnost může v důsledku přetížení zmenšoval, navenek nedávají najevo, že de facto může docházet ke snižování kvality či rozsahu poskytovaných služeb. Musil (2004) v tétD souvislosti mluví o dodatečných nákladech využíváni služeb, kterými mohou personalisté potlačit poptávku a zhoršil dostupnost či spolehlivost svých služeb. Pro personalisty dané organizace to znamená, že mohou úmyslně ztěžovat využíváni svých služeb klientům, např. organizováním opakovaně neúspěšných setkání, kdy v předem smluvenou dobu nebudou mít na klienta čas či budou upřednostňovat záležitosti jiných klientů. V jiném případě také může dojit k tomu, že personalisté neposkytnou klientům zásadní a potřebné informace či nenavrhnou podstatné varianty směřující k řešení klientovy situace. Tímto zatěžováním klientů se personalisté jednak brání přesaženi jejich kapacity, jednak si zatěžováním spotřeby svých služeb usnadňuji život. V neposlední řadě lak získávají další čas k řešeni záležitosti, které nesouvisejí s pracovním posláním (Musil, 2004). „Ve všech třech případech, tedy bez ohledu na motivaci, vede snaha pracovníků udržovat pracovní výkon v pro ně přijatelných mezích k ustálení „rutinních praktik", které mají za následek omezování kvality poskytovaných služeb" (Musil cit. Lipskyho, 2004:64). Podle Lipskyho (in Musil, 2004) se však kvalita služeb nemusí plošně omezit u všech klientů, ale jen u těch méně upřednostňovaných klientů, kdy části klientů jsou služby poskytovány nadále ve stejné kvalitě a na část klientů jsou uvaleny výše zmiňovné dodatečné náklady. K. této penalizaci klientů dochází rutinně, kdy si personalisté poskytováním omezené kvality zvyknou na udržováni stálé úrovně poptávky a výkonu, což je pro ně dlouhodobě přijatelné a především udržitelné. Zdrojem stálého napěti mezi narůstajicitn množstvím klientů a kvalitou poskytovaných služeb je skutečnost, že využíváni služeb vzroste, když se zvýši jejich nabídka (Musil, 2004). Mluvíme o tzv. pasti cyklické průměrnosti, kdy zlepšení kvality poskytovaných služeb služeb implikuje zvýšenou poptávku. Absence cenového mechanismu 6 pak zpüsobi, že zvýšenou poptávku nemůže stávající nabídka ustát a následně tedy dojde k omezeni kvality služeb a komplikacím při využívání. Tato skutečnost sníží poptávku na udržitelnou úroveň. 4 Otázky umožňující indikovat přítomnost vybraného dilematu Znaky dilematu Dilema - přístupy kvantita kvalita způsob komunikace s klienlem mezi klienty není uvažováno 0 rozdílnosti, všichni klienti jsou stejní, protože přicházejíse svými požadavky klienti jsou považováni za individuality, s každým je zacházeno individuálně/jednotlivě přesně podle jeho osobni situace způsob řešení situace klienta varianty řešení je předem dány, vybírá se podle daných kategorii klienta, do kterých klient spadá řešeni nejsou předem definována, pro každého se vytváří až po zvážení všech dostupných informací, vychází se z klientových potřeb a řešení jsou šila na míru pracovní postupy formalizovane a rutinní kolektivní postupy prD skupiny zaměstnanců, kteří vykazují stejné či podobné charakteristiky individuální zacházení s jednotlivými klienty, empatie 5 klientem, citlivý přístup ke každému jednotlivému zaměstnanci, pravidla nejsou předem dána a jsou utvářena s ohledem na problémy každého klienta vlastni iniciativa spíše není, řidi se danými společnými předpisy či nařízeními při řešeni problémů klienta vysoká, promýšlí se u vytváří individuální řešení pro každého jednotlivého klienta vnímáni situace klienta všichni zaměstnanci máji podobné/stejné problémy, pracovníci předjímají problémy podle klientů spadajících do určitých kategorií životni situace každého zaměstnance je rozdílná, je potřeba zvážit všechny okolnosti a poměry a teprve po zváženi celé jeho životní situace je pak nezbytné reagovat způsob práce personalistů důležité je zvládnout požadavky všech klientů nehledě na kvalitu vykonávaných služeb důležité je poskytovat stále kvalitní služby, není pak tiž podstatné, že se nedostane na část klientů, kteří nebudou obslouženi Indikátory dilematu: 1. Způsob komunikace s klientem • Vyřizujete dotazy klientů schůzky7 raději telefonicky, písemné tfeby osobně/sjednáním o- Necháváte klienty, aby Varn sdělili všechny okolnosti, nebo Vám stačí jen hrubý popis Ĺ j^.' situace (klienta např. znáte z minulosti)? (_y . Způsob řešeni situace klienta 7 ^Tt^

ArlL' • Jaký je Váš vlastní systém třiděni požadavků jednotlivých kiientů2^=^ V-J V • Co může podle Vás zrychlit proces vyřízeni požadavku klienta? // v ^s \ v 3. Pracovní postupy s^ ^—, ■ Postupujete vždy přesně podle pravidel/postupů^iasťavených v personálním oddéhaii___^— či je pro Vás někdy jednodušši/méně časově/či Jinak náročné tato pravidla přesně I nedodržovat? já/ '---------- \A l—> • Sjednáváte si schůzky časově navazující (za sebou) s klienty s podobnými záležitostmi jf' J\ /nebo okruh požadavků není rozhodující pro určení termínu schůzky? /* s .i L-J ^ • TÍechávate klienty, aby si sami zvolili čas schuzky/či'jim čas určujete Vy? *s , a ,/V\V-/""' 4. Vlastni iniciativa • V případě, že je potřeba dalšího postupu, kontaktujete klienta první či vyčkáváte, až Vás klient zkontaktuje sám? • Pokud Vás napadne řešeni sjtuace klienta, se kterým právě skončila schůzka, počkáte s řešením do další schůzky/cXraději dřivé klienta kontaktujete (telefonicky, maílem)? • Doporučujete klientovi posfup, který je z Vašeho úhlu pohledu pro něj nejlepší? 5. Vnímání situace klienta f J • Připravujete si dopředu poklady pro daného klienta/nebo vyřizujete jeho žádost na základě jeho sděleni až v jeho přítomnosti? *S • Je pro Vás důležité časově zvládnout/stihnout všechny předem naplánované schůzky nebo se stává, že je často překládáte na jiný termín? • Pokud jste časově velmi vytížen/a a klient se na schůzce ro;wypráví o své osobni situaci, zastavíte ho s tím, že jste časově zaneprázdněn/a anebo ho necháte objasnil všechny okolnosti? ■ Pokud mále dojem, že se schůzka s klientem začíná časově protahovat, zastavíte jí, abyste dodržel/a čas nebo jednáte tak dlouho, až problém vyřešíte? 6. Způsob práce personalistů ■ Pokud je požadavek klienta podobný požadavkům jiných klientů, vyřizujete jej standardně (jako kdybyste takový požadavek ještě nedostal/a) či .využíváte opatření, která jste již využil/a u ostatních klientů? š-~]^ • Dodržujcie vždy standardně postupy vyřízení požadavku ncljp'se řidite situaci klienta? • Je pro Vás důležitě dodržovat čas stanovený na schůzku a-jednotlivými klienty? ,^ 5 Řešení vybraného dilematu a jeho význam pro pracovníky na » Y" vybraném pracovišti \s\\~^ \ ir\\-S Současna silauce na personálním oddělení vypovídá o snaze personalistů vycházet všem \ klientů vstříc. Přestože se počet klientů diky integračním procesům společnosti síále zvyšuje, A,-V\ \ personalisté se snaži poskytovat své služby stále ve stejné kvalitě a nedá se řici, že by jednoznačně upřednostňovali zvládnutí vyššího počtu klientů před kvalitou jimi poskytovaných služeb. I když je velmi těžké zvolit strategii buď nepřekračovat přijatelnou pracovní zátěž anebo přistupovat ke klientům lidsky, personalisté tuší, že pro ně momentálně nejlepším řešením je „racionalizace nepřiměřenosti". Občas si postesknou, že by bylo potřeba, aby jich bylo v odděleni více. Ale nedá se říci, že by tento povzdech byl myšlen ve smyslu neochoty vykonávat svou práci ve stejné kvalitě jako dříve, spise jde o jakési znamení toho, že by mohli začít svou práci „nezvládat" či by mohlo dojít ke zhoršeni kvality jimi poskytovaných služeb. Jak se tedy personalisté chovají? Na jedné straně chtějí pro sebe to nejlepší, to znamená, že se snaží udržet svou pracovni zátěž v udržitelných mezích. Na druhé straně však chtějí to nejlepší také pro klienta. Jen stěží si personalisté dokáži představit, že by mohli změnit zavedenou „kulturu zvládání" narůslajíciho počtu klientů. Je to spise věc vedeni, zda uzná za vhodné zvýšit časem počet personalistů tak, aby nedocházelo k přetíženi a nespokojenosti ze strany personalistů a k zachováni úrovně kvality poskytovaných služeb. Podřizují se stereotypům, protože ví, že takto to funguje, a i ze strany kontroly, resp. vedoucího je jejich chování ospravedlnitelné. Svými úvahami docházej! k názoru, že jejich současné chování a postupy jsdu prospěšné pro klienta a v dlouhodobějším horizontu tak přispívají k cílům organizace. Myslí si, že jejich současné postupy jsou tak menším zlem pro klienty. Postupem času se tak jejich jednou zavedené a osvědčené postupy stávají zvyklostmi, které pak mohou adoptovat i nově příchozí personalisté. Personalisté však tuší, že při rozšíření jejich řad by se kvalita poskytovaných služeb nezvýšila, protože zavedený styl práce by se podřídil většímu počtu klientů. Borti tedy mýtus o závislosti kvality poskytovaných služeb na počtu personalistů. Co se týče komunikace s klientem, personalisté upřednostňuji komplexní náhled na kiienta jako individualitu. Pokud by byio písemné vyřizováni požudavku příliš časově náročné nebo telefonický rozhovor nevhodný pro řešení jeho požadavku, sjednávají si s klienty v nejbližším možném terminu schůzku a snaží se mu vyjit vstříc s terminy. Bylo by ideálni, kdyby se situace klienta vyřešila co nejrychleji či nejjednodušeji. Avšak protože se jedná o mezinárodní velkou organizaci o několika tisících zaměstnancích, není ve skutečnosti možné, aby chování zaměstnanců nebylo nijak řízeno vnitřními předpisy. Proto mají personalisté k rukám příručky k jednotlivým procesům, např. příručku k nástupu zaměstnance, příručku k výstupu zaměstnance, příručka k vyřízení půjčky zaměstnanci, ke změně osobních dat zaměstnance, příručka ke zúčtování mzdových dat, atd. Podle těchto kroků pak personalisté postupuji. Způsob řešení situace klienta je tak do jisté míry řizen nastavenými procesy ze strany organizace a personalisté nemají příliš volné pole působnosti v postupu řešeni klientovy situace. Způsob řešení silauce klienta tudíž souvisí s pracovními postupy, které jsou dány 9 organizačním charakterem vykonávané práce. Příručky jasně stanovuji dané postupy, které máji personalisté následovat při řešeni dané sitauce klienta. Stává se však, že klient potřebuje „osobnější přistup" než jakého se mu může dostat skrz následováni příruček, proto občas personalisté volí cestu jinou. Pracovními postupy se proto občas ,jen" inspiruji, důležité je dodržet výsledek, avšak cestu k dosaženi si volí jinou. Například jsou časlěji v kontaktu s klientem, aby se od něj dozvěděli informace, které potřebují a které mohou zásadním způsobem ovlivnit průběh řešeni požadavku klienta, doptávají se jej na dalši natné informace, které nejsou např. vyplněné v dotazníku. Ačkoliv se od personalistů ve smyslu personálních referentů, sociálních referentů či mzdových referentů nevyžaduje striktně vlastní iniciativa, nedá se říci, že by se v současné době pouze řídili předpisy a nařízeními bez ohledu na osobní situaci klienta. Naopak, snaží se být proaktivni, klientovi ze strany zaměstnavatele co nejvíce pomoci či poradit mu v dalších krocích, pokud je situace složitější a potřebuje více konktaktních osob a dalších postupů k vyřešení jeho situace. Stává se také, že personalisté sami přicházejí za svým vedoucím s jejich nápady na zlepšení situace, např. urychlením vyřízení požadavku či vytvořením jiného formuláře, který by pokryl více problematik/oblastí současně. Můžeme říci, že personalisté pečlivě zvažuji životni situaci každého jednotlivého zaměstnance. Vnímání situace klienta má proto osobitější charakter a nelze říci, že by personalisté vytvářeli již předem kategorie klientů, do kterých by pak jednotlivé klienty bezmyšlenkovitě zařazovali u podíe toho se k nim chovali. Spíše naopak, personalisté zvažuji všechny okolností a poměry daného klienta a teprve po posouzení všech těchto faktorů si dělají o klientovi vlastní názor či úsudek, podle něhož pak následně reagují. Volba strategie přístupu ke klientovi pak vyplývá z hodnocení celkové situace kiienta. Způsob práce personalistů se dá charakterizovat jako klientsky zaměřený, resp. preferující kvalitu nabízených služeb. Personalisté jsou toho názoru, zeje důležité dodržovat stále stejnou kvalitu služeb, resp. nabízet klientům takový přístup, aby nepocítili zvyšující se počet klientů na stejný počet personalistů a s tím související vyšší pracovní vytíženi personalistů. Tim, že se snaží personalisté obsluhovat klienty stále stejným způsobem, tzn. stále stejné kvalitně, dochází občas k tomu, že část klientů nemusi být obsloužena vdaném termínu a proces vyřízeni jejich požadavku se prodlužuje. Je proto nemilé občas slýchávat od klientů domněnky éi předsudky a pomalé či neefektivní prácí personalistů. Ačkoliv klienti vnímají organizační změny ve společnosti a jsou si vědomi narůstajícího počtu zaměstnanců, nedávají příliš často počet zaměstnanců a pracovní nasazeni personalistů do souvislosti. Počet klientů si ale personalisté nevybírají, 10 oblast personálních nákladů a plánováni počtu pracovníků jsou strategicky dány vedením společnosti, což pak následně může ovlivňovat i přistup personalistů ke všem klientům. Ukázali jsme však, že zvyšující se počet klientů nijak zásadně způsob práce personalistů, reps, poskytováni personálních služeb klientům, neovlivňuje. Personalisté vnlmaji dilema mezi kvantitou a kvalitou spíše jako něco, co „prostě je" a nedá se tomu zabránit, protože oni sami nemohou ovlivnit počet svých klientů. 1 když pracovni postupy jsou do jisté miry organizačními normami dány, personalisté mají možnost šije alternativně přizpůsobit podle situace klienta lak, aby nabídli co nejvíce klientsky orientovaný přístup. Nyní perosnalisté volí kvalitu poskytovaných služeb na úkor kvantity obsloužených klientů. Vědí, že pokud budou klienti s jejich službami nespokojeni, následně to ovlivní i zpětnou vazbu od vedení k personalistům. Proto je pro ně menším zlem větši počet nevyřízených požadavků před snižující se kvalitou poskytovaných služeb. Závěr Pracovníci personálního odděleni jsou zvykli řešit dilema mezi množstvím klientů a kvalitou služeb tím, že z velké míry preferuji ve svých denodenních činnostech zachováni úrovně kvality poskytováni svých služeb. Má to pro ně velký význam v tom smyslu, že s jejich prací jsou spokojeni především klienti, kteří si nestěžují na komunikaci s personalisty ani na proces vyřizeni samotného požadavku, ačkoliv je patrné, že s narůstajícím počtem klientů se proces vyřízení požadavku prodlužuje. Sami klienti jsou si částečně vědomi, že s integračními procesy společnosti se rozšiřuje i počet zaměstnanců, což ovlivňuje práci personalistů. S prací personalistů jsou samozřejmě spokojeni i vedoucí, kteří tak mohou mít do budoucna argument při zpětné vazbě a hodnocení výkonu svých podřízených. Seznam literatury MUSIL, L 2004. „Ráda bych Vůni pomohla, ale... " Dilemata práce s klienty v organizacích. Bmo: Marek Zeman. PODNIKOVÝ DOKUMENT (sjednocující myšlenky, vize a poslání, hodnoty a kulturu společnosti), dostupný všem zaměstnancům. II