3. Etika v činnosti podnikového managementu Od dob, kdy John Kenneth Galbraith formuloval svoji koncepci managerské revoluce a upozornil tak na důležitost a nezastupitelnost této kategorie zaměstnanců, se uskutečnil významný psychologický posuv v náhledu na rozhodující faktory podnikání. Dominantní se stala role nositelů odborné zkušenosti. Kapitál a jeho vlastníci sice zůstávají nutným předpokladem ekonomické činnosti, ale otázka realizace, zhodnocení kapitálu, závisí plně na schopnostech konkrétních realizátorů, managerů. V etické rovině proto hlavní tíha morální odpovědnosti spočívá právě na těchto lidech. Stávají se rozhodujícím (ale tím i nejzranitelnějším) článkem podnikové hierarchie. Jejich chování a jednání v rámci podniku je nejviditelnější a slouží v mnoha případech jako vzor ostatním zaměstnancům. Etické vedení je plně v jejich kompetenci a jeho kvalita je do značné míry dána rozsahem svobody, souvisej í ríj^mírou oprávnění rozhodovat. Samozřejmě pak rozhodující úlohu sehrává samotná morální kvalita managerů. V teorii managementu je tradičně role nadřízeného konkretizována pomocí dvou funkcí vedení: lokomočního, která se vztahuje k cílově orientovanému plnění úkolů, a kohezního, která tkví v působení ve smyslu utužování soudržnosti pracovní skupiny. Je-li etika součástí strategického plánu podniku, rozšiřuje se role každého nadřízeného o nový rozměr, který Horst Steinmann a Albert Löhr nazývají rolí „vůdčího hráče". Odráží skutečnost, že představený nezodpovídá jen za prosazování ryze ekonomické podnikové strategie, ale musí své podřízené motivovat i ke kritickým úvahám, které mohou pozitivně revidovat způsoby realizace této strategie. Tato role působí do jisté míry komplikace lokomoční a kohézni funkci vedení, ale vytvoření prostoru iniciativám a názorům pracovních skupin zvyšuje operativnost při reakcích na bezprostřední problémy. Role managera jako vůdčího hráče se tedy nevztahuje pouze na cíl čelit určitému strategickému ohrožení, ale také na ohrožení etického charakteru. Jde o to vytvářet v pracovních skupinách prostor pro etickou reflexi, citlivě vnímat morálně kritické situace a řešit je buď v rámci skupiny dialogem a výsledným konsenzem nebo postoupením řešení problému nadřízenému orgánu (angl. ethical displacement - etický posuv). Tento managerský přístup však předpokládá v rámci etického vedení 42 Steinmann, H., Löhr, A.: Základy podnikové etiky. Victoria Publishing, Praha 1995, s. 108 o • opustit striktně autoritativní styl jednání a více využívat demokratických prvků v řízení, ve kterém však musí být vždy zachováno fundamentální jádro normativní etiky. Často frekventovaný americký slogan: Whatever is good business is good ethics (co je dobré z obchodního hlediska, je dobré i eticky) je typickým příkladem zásady, kterou se mohou řídit pouze manageři, v jejichž slovníku je etika pojmem relativního významu. Upravíme-li tento výrok do podoby vycházející z normativního chápání morálních zásad, měl by znít: Jen co je etické, může být skutečně dobré i z obchodního hlediska. Etika by měla být nosným pilířem manažerské práce obecně. Přesto na některé části managementu, co do perspektivní budoucnosti podniku, klade morální rovina řešení úkolů strategického plánu zvýšené nároky. Jedná se zejména o kategorii tzv. managerů pro tvorbu a rozvoj personální strategie (angl. Human resources, strategy manager). Jsou to pracovníci, kteří se přímo zabývají stabilizací zaměstnanců s důrazem na jejich personální odborný a sociální rozvoj, stanovují hlavní cíle personálního řízení a nejvíce se podílejí na sladění zájmů zaměstnanců a podniku. Asistují při tvorbě koncepcí, provádí personální analýzu, vytvářejí motivační a sociální programy, identifikují klíčové pracovníky a stanovují individuální programy rozvoje na základě nově vytvořeného systému hodnocení. Zejména na jejich rozhodnutích leží tíha morální odpovědnosti pro budoucí rozvoj firmy. Jejich práce v „přední linii" může mít z hlediska záměru dlouhodobé podnikatelské činnosti rozhodující význam. Otázka vedení ve sféře managementu je problémem citlivého získávání, budování a prosazování vlastní autority ve vztahu nadřízený — podřízený. Etické vedení tento problém rozšiřuje o morální dimenzi. Zde se již nejedná pouze o technickou stránku hledání a volby způsobů prosazení vlastní vůle (účel světí prostředky), ale o mravní hodnotu jak těchto prostředků, tak i samotných požadavků přenášených prostřednictvím autority na podřízené. V mravním hodnocení totiž otázka jak, jakým způsobem, má rovnocennou závažnost jako otázka co, tedy samotný účel. Použijeme-li k dobrému cíli amorálních prostředků, dochází ke stejnému mravnímu znehodnocení, jako když se snkžíme špatný cíl obhajovat použitím „slušných" metod k jeho dosažení. Tento fakt by měl nutit každého manažera nejen k etické sebereflexi, ale i k posuzování morality samotných úkolů, které má s podřízenými realizovat. Jedná se zejména o případy, kdy jejich realizace v rámci legality je možná, ale z hlediska morality nejednoznačná, problematická. Management tak může plnit velmi důležitou eticky autoregulační funkci v rámci podniku a být nezastupitelnou silou zkvalitňující morální hodnotu podnikání finny. ti Problematikou způsobu uplatňování autority managementu v různých stádiích morálního růstu podniku se ve svém rozsáhlém výzkumu zabýval Richard H. Guerrette.43 Vychází z pěti stádií morálního růstu, které charakterizuje vždy jedním nejvýraznějším a převládajícím rysem, který udává ráz vnitropodnikové atmosféry a vytváří mravní klima na jednotlivých pracovištích. Daný stav vyžaduje vždy příslušný typ reakce, tedy adekvátní způsob uplatňování autority managerů. Jednotlivým typům autority odpovídá vždy určitý obecný vzorec reakce chování podřízených. Z těchto obecných vzorců -modelů se pak odvíjí konkrétní převládající postoj pracovníků. Guerrette stanovuje pět nejobecnějších způsobů uplatňování autority managementu (donucovací, odměňovací, normativní, racionální a kolegiálni). Z hlediska své efektivity odpovídají jednotlivým stádiím morálního růstu firmy. Následně se pak zabývá charakterem obecné reakce pracovníků. Své závěry shrnul do následující tabulky, která může managerům sloužit jako praktická pomůcka při volbě prostředků k dosažení maximální efektivity jejich jednání. ! IN l IR \1\( I. AL ľORI I ^ M WACLMLN II ■ A PODŘÍZIAVCll \ Ul 7.NÝÍ II si \niit II MORÁLNÍHO Rl s n Stadia morálního růstu vyhýbání se trestu instrumentální směna Způsob uplatňování autority mezilidská konformita společenská úmluva univerzální etické principy donucovací odměňovací normativní racionální kolegiálni Odpovídající vzorec chování odcizení kalkulace morální zavazující se kooperativní Postoj pracovníků vyhýbavý utilitaristický snaživý, usilovný důvěryplný ideálně vstřícný « Guerrette R. H.: M^gem^nt by Ethics. In.: Lewis, A., Wärneryd, K. E.: Ethics . . „,- . ,-, .ii_j__t —a™ 10CM o sn.ifiŕi V souvislosti s formami uplatňování autority managerů při etickém ve dění je nutné se také zmínit o mravní dimenzi budování pracovních týmí V zahraničí je již tzv. „team building" (teorie budování týmů) detailně roz pracovanou disciplínou teorie řízení. Výkonnost týmu ovlivňují obecn čtyři zásadní faktory: 1. společný cíl 2. klima v týmu 3. jednota práv 4. různost rolí Z výčtu je zřejmé, že základ všech faktorů musí tvořit určitý moráln rámec, aby nedocházelo ke kolizím etického charakteru. Společný cíl úze souvisí s klíčovými mravními hodnotami podniku, klima v týmu je závislí na stádiu morálního růstu firmy, jednota práv vychází z morálního kodexi podniku a různost rolí a jejich přijímání je přímo ovlivňováno etikou mezilidských vztahů prostřednictvím komunikace. Souvislost etiky s faktory ovlivňujícími výkonnost pracovního týmu ..'::YS;::;; klíčově) ľ■"■ ■ .":.■. .;ív.;;:-mravníhodnoty ;: ■■■'■', ';0: :,,-v'.,-.. 'podniku ■:;/. ..:.', [společný . • ' ' ' """•'• \ CÍL stádium morálního růstu firmy ', / ■'etický:-~;kqděXf:i ■: ■: etika komunikace Je-li z pozice managerské autority snaha o soulad mezi slovy a činy pouze formální a jednotlivci jsou neustále svazováni pouze direktivními příkazy a zákazy, pracovní kolektivy obecně tendují k vyhýbavé reakci, hledáni „únikových" cest a tím se celkově narušuje jejich vnitřní autenticita, která se projevuje jen snahou o vnějškovou etičnost jejich chování. I když se většina lidí domnívá, že osobní vztahy na pracoviště nepatří, zahraniční publikace tvrdí pravý opak. Podle nich si v práci každý vytváří určitou masku, která jej chrání před útokem konkurence jak uvnitř tak vně podniku. Tkví v pečlivém skrývání všech vlastních chyb a slabostí. Člověk bez chyb a slabostí však působí odlidštěně, nesympaticky, okolí jej vnímá více záporně, což se odráží v nevstřícném postoji ke spolupráci. Podnikový management by se v tomto směru měl řídit obecnou zásadou, že vytvořit výkonný tým bez osobních vazeb je prakticky nemožné. Několik neformálních setkání v průběhu roku (při sportu, podnikové party, zájezdu) vydá za stovky příkazů, které musí manager na své podřízené přenášet. Z morálního hlediska se zde vytváří jistá etická vstřícnost neformálniho vztahu. Američané říkají: „The most important is not love but understanding" - nemusíme se zrovna milovat, ale měli bychom se navzájem chápat. Etické vedení managementu se prakticky realizuje zejména při řešení etických problémů a dilemat interpersonálního charakteru. V podnikatelské etice je teorie managementu interpersonálních konfliktů již propracovanou teoretickou disciplínou.44 V principu tkví v přiřazení a použití odpovídajícího managerského stylu pro řešení konkrétní situace, která vykazuje určité obecné znaky a lze ji standardizovat do určitého typu. Je však nutné předeslat, že nějaký univerzální ideální managerský styl, vhodný pro řešení naprosto všech situací, patrně neexistuje. Jeho etičnost či neetičnost závisí na mnoha rozličných faktorech, jako jsou např. výchozí motivy konfliktních stran, celková situace ve firmě a zejména rozsah, v jakém určitý způsob řešení konfliktu slouží zájmům podniku, dodržování lidských práv atd. Správný manager by měl především dokázat identifikovat svůj vlastní managerský styl a využívat jeho silných ale i slabých stránek tak, aby v daných konkrétních situacích byla etičnost jeho rozhodování a chování transparentní. Teoretici obecně rozlišují pět základních stylů jednání managementu v interpersonálních konfliktech45: 44 Srov. např. Thomas, K. W.: Toward Multi - Dimensional Values in Teaching: The Example of Conflict Behaviors. Academy of Management Review, č. 2, 1977, s. 485 45Rahim, A. M., Garret, J. E., Buntzman, G. F.: Ethics of Managing Interpersonal 1. Integrative styl Někteří autoři jej považují za obecně nejvhodnější, ale jedinečnost každé situace a jejich aktérů vylučuje používání jednoho univerzálního stylu v absolutním smyslu. Integrativni styl jednání managementu je charakteristický vysokým zájmem o sebe a své okolí. Je založen na otevřenosti, efektivní komunikaci, kreativním hledání pozitivního řešení pro všechny strany. Při komplexním charakteru problémů dokáže racionálně a citlivě využívat informací a schopností opozičních stran. Je vysoce efektivní zejména při řešení otázek strategie cílů a politiky dlouhodobých plánů. 2. Úslužný styl Jeho hlavním atributem je nízký zájem o sebe a vysoký zájem o své okolí. Prioritní je pro něj snaha o uspokojení zájmů drahé strany. Potlačuje vzájemné rozdílnosti a apeluje zejména na konsenzuální prvky interpersonálního vztahu. Je výkonný v situacích, kdy jedna strana připouští, že se může mýlit nebo když druhá strana má zjevně pravdu a problém je pro ni daleko důležitější. Jako strategie lze úslužného stylu použít hlavně v situacích, kdy se jedna ze stran hodlá něčeho vzdát s nadějí, že si tím vytvoří do budoucna lepší pozici pro případné ústupky druhé strany. 3. Dominantní styl Typickým znakem tohoto stylu je egocentrismus, to jest vysoká míra zájmu o sebe a slabý zájem o své okolí. Prioritou jsou vždy vlastní cíle a jejich realizace i na úkor ostatních. Dominantní styl je vhodný v situacích, kdy je nutné operativně prosadit nepopulární opatření a kdy rozhodování musí být rychlé. Dále je efektivní při prosazování strategií formulovaných na vyšších úrovních managementu. 4. Vyhýbavý styl Tento styl se vyznačuje nízkým zájmem jak o sebe, tak i o své okolí. Častým znakem zde bývá rezignace. Přesto i tento styl lze úspěšně zapojit a využít v managerské práci. Jedná se zejména o situace, kdy potencionální disfunkční efekt konfrontace s druhou stranou převažuje nad užitkem z vyřešení konfliktu. Vyhýbavý styl je možné úspěšně využívat v triviálních situacích a při jednáních o taktických nebo druhořadých problémech. Lze jím účinně získávat čas před provedením určitých radikálních opatření. 46 Např. Likert, R., Likert, J. G.: New Ways of Managing Conflict. New York, McGrawHill. 1976 O -> 5. Kompromisní styl Průměrný zájem o sebe a své okolí je hlavním znakem tohoto stylu* Jedná se o strategii typu „dávej a ber", kdy se obě strany něčeho vzdají, abyíi konečné rozhodnutí bylo přijatelné pro všechny. Vede ke zmírňování názo? ro-vých rozdílů a k dosažení kompromisních řešení. Tento styl je vhodný v si-tuacích, kdy názory konfliktních stran jsou na počátku vzájemně nesluči; telné, ale jejich vliv, mocenská pozice, jsou rovnocenné (např. odbory versus management). Zde může účinně překonávat „ mrtvé " body vzájemm''cti jednání. Lze jej také s jistou opatrností využívat při řešení strategick \. i koncepcí. Etické vyhodnocení vhodnosti či nevhodnosti používám jednotím 1.1 stylů managerského přístupu v konkrétních situacích (při řešení interpí 1-1 nálních konfliktů) podává následující tabulka:47 4| Mil UNII ll!\\M\ll M \N\(.1.MI Ml » \ IMI Kl'1 M)\ VI M( II KOM 1 IKII ( II M\l 1 liiK\ \IiikIii\ l.liťLj lli'\Iliii]ll> iii:iii:iuiNKiilii Integrativní ■ relativně všeobecně vhodný Úslužný ■ když j e podřízený členem zdravého podniku ■ když má podřízený lepší smysl a cit pro to, co je zapotřebí dělat, než jeho nadřízený ■ když podřízení igno rují vlastní potřeb\ ■ když rozhodnutí nadřízeného jsou v rozporu se zájm podniku ■ když podřízení man potřebnou odborní ^l 47 Rahim, A. M., Garret, J. E., Buntzeman, G. F.: Ethics of Managing Interpers nLjj Dominantní ■ když rozhodnutí vhodně podporuje zájmy podniku ■ když řídící orgány berou v potaz jak zájmy podřízených, tak zájmy podniku ■ když j e vůči druhým vykořisťovatelský IVyhýbávý ■ dočasně, když jiné problémy jsou z morálního hlediska důležitější ■ když j e důvodem vyhnout se morálně správnému, ale osobně nepříjemnému rozhodnutí fKompromisní ■ když je potřebné vyhnout se hrozícímu konfliktu ■ někdy, pokud jsme v konfliktu mocensky slabší stranou ■ když máme v zásadě pravdu ■ když nemáme pravdu ■ když by se jednalo 0 kompromis intelektuálního charakteru Podle postoje k etice lze managery rozdělit do čtyř základních typů. Každý z nich je charakteristický svým přístupem k řešení morální problematiky ve vztahu k podnikatelské činnosti, i když v soukromém životě ne-imisí být jeho postoj totožný. Odrážejí míru pochopení a vnitřního ztotož-nění s moralitou ekonomických vztahů obecně. Ekonomisté ■ přehlížejí konflikty mezi ekonomikou a etikou a jsoü přesvědčeni, že se problémy řeší samy prostřednictvím neviditelné ruky trhu. Pokud se musí zabývat etikou, chápou ji v duchu Miltona Friedmana jako formu dlouhodobého zisku ve smyslu - když se vede dobře podnikateli (podniku), znamená to dobro pro všechny. Svědomitě se snaží plnit své povinnosti a neptají se po morálních souvislostech. Jsou výkonní, jednají absolutně účelově, ale z morálního hlediska bez- Konvencionisté ■ opírají se prioritně pouze o právo. Legalita je vždy dostačujícím argumentem a moralitou se příliš nezabývají (co není zákonem zakázáno, je povoleno a tudíž i morálně legitimní). Pokud hovoří o etické odpovědnosti, přisuzují ji výhradně vedoucím špičkám podniku, určité elitě a sami se od ní distancují, neboť ji nepovažují za součást : své vlastní kompetence. Idealisté ■ jsou naplněni hlubokou vírou v realizaci společenských hodnot ' a v tomto duchu aktivně vystupují, zpravidla kritizují tržní mechanismus, který podle nich nikdy nemůže vytvořit ideální podmínky pro obecnou čestnost, mravnost a spravedlnost. Osobně bývají eticky silně sebedisciplinovaní, s vysokými mravními nároky na svépkdlí. Jsou aktivní, ale často ztrácejí smysl pro realitu konkrétníčlísituací, které vždy neodpovídají jejich černobílému vidění. Reformisté ■ etické požadavky berou jako výzvu pro vlastní kreativitu, jejíž výsledky se mohou stát i ekonomickou výhodou. Etika je pro ně základem úspěšného podnikání, a proto neustále hledají soulad mezi morálkou a úspěchem. Jsou si plně vědomi nejen ekonomické, ale i společenské odpovědnosti a v tomto duchu jsou schopni operativně a citlivě reagovat na vzniklé problémy. Nejsou pedantskými moralisty za každou cenu, mají smysl pro hodnotové posuvy společnosti vyvolané dynamikou doby. Uvedená typologie managerského přístupu k etice jez velké části ovlivňována osobnostní kvalitou konkrétního managera. Rozhodující vliv zde sehrávají určité psychologické danosti, jakými jsou např. temperament, míra racionality a emotivity, schopnosti kreace a také jistá výchozí pozice jejich duchovní orientace. To však nevylučuje možnost si určitý konkrétní mana-gerský styl vědomě osvojit a průběžně pracovat na jeho zdokonalování, i když může být v rozporu s vlastními psychologickými danostmi. Z jednotlivých typů managerských přístupů k etice se jako optimální jeví reformisté. Jejich efektivita však do značné míry závisí na celkové situaci v podniku i celé společnosti. Nejsou-li celospolečensky dodržována a respektována lidská práva nebo v rámci podniku panují poměry bránící svobodnému vyjadřování vlastních názorů, nemůže ani tento typ managerů plnohodnotně projevit své kvality. -fl m '1 roaniKovy management je vystaven silnému tlaku na etičnost svého jednání nejen ze strany organizace vnitropodnikového života zaměstnanců, podřízených, ale zejména svojí odpovědností vůči pravidlům hospodářské soutěže, v jejímž rámci podnik realizuje své podnikatelské záměry. Podnikatelská etika je předpokladem hospodářského růstu. Zneužití účasti v hospodářské soutěži, vedle ekonomických dopadů, přináší i celospolečensky trau-matizující efekt ztráty důvěry v etickou hodnotu tržního hospodářství. Proto by každý manager měl znát všechna rizika vedoucí k různým formám zneužívání hospodářské soutěže, protože známá zásada práva, že neznalost zákona neomlouvá, ve sféře etiky platí dvojnásob. Mezi nejčastější způsoby zneužíváni hospodářské soutěže patří nekalá soutěž, nedovolené omezování hospodářské soutěže, porušování práv spotřebitelů a konflikt zájmů.48 Nekalá soutěž ■ je jednání v hospodářské soutěži, které je v rozporu s dobrými mravy soutěže a je způsobilé přivodit újmu jiným soutěžitelům nebo spotřebitelům. Nekalou soutěží je zejména: klamavá reklama, klamavé označování zboží a služeb, vyvolání nebezpečí záměny, parazitování na pověsti podniku, výrobků či služeb jiného soutěžitele, podplácení, zlehčování, porušování obchodního tajemství, ohrožování zdraví spotřebitelů a životního prostředí, hospodářská diskriminace. Nedovolené omezování hospodářské soutěže ■ tkví ve zneužívání monopolního či dominantního postavení podnikatelského subjektu na trhu nebo v tajných („tichých") úmluvách několika subjektů, které toto postavení uměle vytvářejí na úkor ostatních soutěžitelů s cílem je poškodit nebo úplně vyřadit ze soutěže. V. tomto smyslu se jedná zejména o kartelové dohody a dohody o sloučení podniků. Porušování práv spotřebitelů ■ je úmyslná, vědomá činnost zaměřená k získání určité výhody (zisku, úspory) na úkor spotřebitele. Může nabývat různých podob od diskriminace a klamání spotřebitele až po úmyslné zanedbání informačních povinností vůči němu nebo nerespektování zákonného omezení reklamy atd. Viz podrobněji Pele, V.: Hospodářská soutěž. Grada Publishing, Praha 1995 4?- Konflikt zájmů ■ je forma zneužití hospodářské soutěže, která se týká zejména zaměstnanců státní správy na všech úrovních, poslanců a senátorů, kdy může docházet ke kolizi výkonu jejich funkce s podnikáním, zneužívání vědomostí a vynášení informací zvýhodňující určitý podnikatelský subjekt na trhu, k lobování v něčí prospěch a ke korupci. I když se hovoří zejména o zaměstnancích státní správy, týká se pochopitelně uvedené chování i druhé strany, tj. těch, kteří jsou „zadavateli" těchto nečistých praktik a jejich morální vina je v tomto směru naprosto rovnocenná. Všechny uvedené možnosti zneužívání hospodářské soutěže sice postihuje zákon na její ochranu, ale jak již bylo řečeno, zákon sám není schopen postihnout absolutně celou škálu možných situací, ve kterých pak záleží při rozhodování pouze na morální kvalitě zúčastněných. Z funkčního poslání podnikových managerů vyplývá, že jsou to právě oni, na nichž v tomto směru leží největší díl konkrétní mravní odpovědnosti. 3.1. Nejčastější morální problémy v práci managerů Podnikatelská etika, jako interdisciplinární věda, se počala zabývat problematikou managerské etiky již na počátku šedesátých let. Zejména američtí teoretici se snažili formou rozsáhlejších sociologických průzkumů postihnout škálu nejčastějších morálních problémů středního a vrcholového managementu a v obecné rovině stanovit základní příčiny, které je způsobují. Rozhodujícím faktorem etického managementu bude vždy morální kvalita každého jednotlivého managera. Přesto však důležitou roli (vedle konkrétního prostředí, které jej ovlivňuje) sehrává zejména jasné vymezení jeho funkce a poslání, které obecně orientuje jeho veškerou činnost. Peter Drucker 9 zdůrazňuje, že managera je nutné definovat jako „toho, který je odpovědný za práci jiných." Jeho poslání není poroučet lidem, ale „být odpovědným, přispívat lidem v práci svojí odpovědností a aktivitou, být obecně tím, kdo pomáhá." Hlavním organizačním principem jeho práce musí být permanentní racionální analýza zaměřená zejména na funkčnost podnikového sys- « ^^^^^^^- Harper and Row, New York 1973, Chept: .Ji<:jJl„lJn»,9 J Komunikace ■ je zásadním nástrojem k překonávání odporu vůči změnám. Zejména její forma musí splňovat přísná etická kriteria. Nepravdivost informací, jejich vědomé zadržování, plošná kampaňovitost bez osobních kontaktů, laxnost těch, kteří informace předávají, to vše jsou přístupy, které vážně poškozují realizaci strategických cílů podniku v této oblasti. Vzdělávání ■ je důležitým nástrojem zejména k pochopení nutnosti změn ve vnitropodnikové sféře ostatními zaměstnanci. Jedná se však o dlouhodobý a často i nákladný proces, jehož výsledky se nedostavují okamžitě. Přesto by měl být v odpovídající míře zahrnut do plánu změn jako podpůrný faktor, který je schopen podpořit vnímání morality zamýšleného projektu. Spoluúčast ■ je vhodným nástrojem v situaci, kdy iniciátori změn nemají všechny potřebné informace a kdy v pracovních kolektivech existují jedinci, silné osobnosti, kteří z obavy, že s nimi bude manipulováno, negativně ovlivňují své okolí. Přímé zapojení, konkrétní pověření těchto pracovníků úkoly spojenými s přípravou změn, může být velmi pozitivním krokem. I když se zvýší časová náročnost přípravy konečného návrhu změn, spoluúčast se stává i morální spoluodpovědností, která dokáže psychologicky změnit postoje řady zaměstnanců ve prospěch projektu. Podpora ■ projevená zejména ve chvíli, kdy řadě pracovníků hrozí ztráta pozice, nutnost rekvalifikace atd., může pozitivně ovlivnit jejich vnímání problémů. Morální podporou, neformálními projevením naší spoluúčasti a hlavně konkrétní pomocí při hledání alternativ řešení jejich situace naplňuje pravý význam slova kolegialita. Podpora je konkrétní činnost prostřednictvím které podnik dává najevo, že dotyčné nevnímá „pouze" jako zaměstnance, ale snaží se lidsky a citlivě řešit změny ve své organizační struktuře s ohledem na konkrétního člověka. Vyjednávání ■ je nutným nástrojem v situaci, kdy ohnisko odporu proti navrhovaným změnám tvoří jen několik jednotlivců nebo skupin, kteří mají značný (ať již formální či neformální) vliv na ostatní. Etický způsob /« i vyjednávaní bez postranního lobování a jiných amorálních praktik, kdy vzájemná polemika je vedena pouze na úrovni střetu věcných argumentů, umocní případné vítězství navrhovatelů změn a zvýší jejich morální prestiž. Při vyjednávání je vždy nutné klást důraz zejména na společné zájmy obou stran, společný cíl budování zdravého podniku. K překonání lidské rezistence vůči změnám prakticky nikdy nestačí používat pouze jednoho z uvedených nástrojů. Je nutné je propojit a zkombinovat do podoby strategického plánu, jehož vnějším i vnitřním limitem by měla být právě etičnost všech zamýšlených kroků. Morální přístup spolu s moralitou cíle dokáží vytvořit příznivé vnitropodnikové klima, ve kterém i pro někoho bolestné změny jsou chápány jako nutná součást dynamiky rozvoje podniku a nikoli jako podnikové „spiknutí" proti určitým jednotlivcům. V této oblasti musí sehrávat rozhodující roli vrcholový management a převzít největší díl morální odpovědnosti za etičnost realizačních postupů navrhovaných změn. Jeho činnost je pak vodítkem pro práci středního managementu, který tak získává jasné mravní limity pro svá rozhodování. Uvádění etických principů a norem do podnikové praxe je odvislé zejména od kvality osobnosti každého managera. Osobnost managera je jedním z nejdůležitějších východisek managerské etiky a rozhodující mírou ovlivňuje morální klima v podniku. Podle způsobu přístupu k etické problematice (jak již bylo řečeno)55 rozdělili teoretici podnikatelské etiky managery do čtyř základních skupin, reprezentující čtyři osobité managerské styly práce. Pro vedení podniku je žádoucí znát pracovní styl svých managerů, protože tak dokáže účinně předcházet případným konfliktům a efektivně využívat těchto specifik při realizaci svých strategických cílů. Osobnosti managerů lze podle jejich vnitřního založení, kterému odpovídá příslušný styl práce, rozdělit na ekonomisty, konvencionalisty, idealisty a reformisty. Vraťme se nyní podrobněji k jejich obecným charakteristikám, které již byly rámcově nastíněny, abychom mohli lépe specifikovat jejich přednosti a nedostatky. Ekonomisté jsou manageři mající tendenci konflikty mezi ekonomikou a etikou přehlížet. Jednají naprosto účelově a morálně často bezmyšlenkovitě. Ekonomický cíl je vždy prioritou a způsoby jeho realizace musí být hlavně nejefektivnější a podřízené výhradně danému ekonomickému cíli. Pokud se objeví morální problémy, jsou zasunovány do pozadí v pevné víře, že je neviditelná ruka trhu sama vyřeší (zásada: „když prosperuje podnik, vede se dobře všem"). I když ve své práci bývají velice výkonní, racionální a kreativní, Vítc QS-Qň jsou pro vedení podniku potencionálním rizikem používání neetických praktik, které mohou jeho snahy diskreditovat jak před veřejností, tak v očích ostatních zaměstnanců. Práci ekonomistů je vhodné využívat při úkolech, které mají jasně ekonomický charakter, bez etického kontextu. Konvencionalisté jsou ti manageři, jejichž hlavním a často také jediným vodítkem a kritériem v etických problémech je právo. Legalita je jim postačující platformou v jejich práci a obecně se vyznačují názorem, že problém morality by měl být doménou pouze vedení podniku a jich samých, jako výkonných pracovníků realizujících záměry vedení, se přímo netýká. Bývají většinou nadprůměrně obeznámeni s právními předpisy, kterými ve své práci nahrazují morální analýzu svých rozhodnutí. Konvencionalisté jsou vhodnými typy v plnění úkolů a při řešení situací, kdy je velmi důležité legislativní a právní zajištění, tedy zejména v prvních fázích zaváděných změn a realizaci strategických cílů podniku. Idealisté představují typ managerů, kteří si plně uvědomují význam celospolečenských hodnot a jejich posun v čase. Sami jsou mravně velmi uvědomělí, hodnotově vyhranění a morálně vnitřně disciplinovaní. V tomto směru také kladou i na své okolí velmi rigorózní požadavky. Jednoznačně a vždy za rozhodující považují morální hledisko před hlediskem ekonomickým a duchovní hodnoty nadřazují nad materiální. Jejich nevýhodou je nepružnost při řešení konkrétních dilemat, nepřehledných situací, kdy není okamžitě jasné, co je eticky správné. Mnozí idealisté jsou také často traumatizovaní rozdílem mezi ideálem a skutečným chováním lidí. To může někdy vést buď k příliš kritickému přístupu k,morálce zaměstnanců nebo naopak k vnitřní rezignaci a nevíře v reálnost dosažení skutečných změn v jejich morálním chování. Idealisté mohou být velkým přínosem při koncepčním rozpracování integrace etiky do rámcové strategie podniku, tvorbě klíčových etických hodnot, podnikového kodexu atd. Reformisté jsou manageři, pro které je etika základem úspěšného podnikání, proto se ve svých rozhodnutích snaží permanentně syntetizovat požadavek etičnosti práce managera s ekonomickým efektem. Etiku chápou jako výzvu, která jim poskytuje nový prostor pro kreativitu, jejíž výsledky se mohou stát ekonomickou výhodou. Jsou si plně vědomi nejen ekonomické, ale i morální odpovědnosti, jsou schopni v praktické rovině vystupovat proti neetickému jednání. Sami jednají čestně s vědomím své celospolečenské odpovědnosti. Reformisté jsou nejvhodnějším typem managerů z hlediska konkrétní praktické realizace integrace etiky do podnikové strategie. iocj Ve sféře etiky je společným jmenovatelem míry efektivity konvenciona-listů idealistů a reformism celospolečenské klima. Pokud nejsou v celospolečenském měřítku dodržována lidská práva a celková organizační struktura a kultura podnikání jev rámci státu na nízké úrovni, omezují se možnosti efektivity práce těchto managerů i v rámci podniku. Celospolečenské klima je tedy výchozím obecným determinantem, rámcem, ve kterém lze teprve budovat vnitropodnikové klima. Etické klima v podniku je dalším z důležitých východisek managerské práce. Je úzce spjato s celkovou úrovní podnikové kultury, ovlivňuje produktivitu práce, efektivnost komunikace a mezilidské vztahy na pracovištích. Ve vztahu k etickému klimatu v podniku se podnikový management ocitá ve dvojí roli. Na jedné straně je jeho aktivním tvůrcem Geho chování a jednání se stává modelem pro ostatní zaměstnance) a na druhé straně je i on sám tímto klimatem silně ovlivňován a nucen pracovat v jeho intencích. Barry Z. Posner a Warren H. Schmidt, kteří v roce 1984 provedli průzkum u tisíce amerických podnikových managerů, uvádějí, že čtyřicet procent vrcholových managerů přiznalo, že vůči vlastnímu přesvědčení musí vzhledem k obecnému očekávání firmy dělat mravní kompromisy a sedmdesát procent ma--; nagerů všech stupňů pociťuje etické klima v podniku jako silný tlak, který ovlivňuje jejich práci . Tak jako se liší jednotlivé podniky úrovní a specifiky své vlastní pod-: nikové kultury, odpovídá této rozličnosti i různost etického klimatu. Problematikou její analýzy se dnes již zabývá řada teoretických prací , protože v současné dynamice ekonomických vztahů a vazeb v podnikové sféře nabývá faktor etického klimatu na stále větší důležitosti. Je mnohdy rozhodující podmínkou pro míru akceschopnosti a pružné reakce podniku na podněty trhu. Etické klímaje průsečíkem různých osobních mravních východisek a očekávání všech zaměstnanců. Nástroje, jako deklarované klíčové etické hodnoty podniku, podnikový etický kodex, jsou schopny vytvořit, obecný rámec pravidel, která reprezentují požadovaný stav vnitropodmko- : vých vztahů, směr etického zájmu. Toto zaměření se vztahuje jak na mdivi- 56 Posner, B. Z, Smith, W. H.: Values and the American Manager: An Update-California Management Review, Spring 1984, s. 211 ,.,„,, 57 Srov. napr. Vietor, B., Cullen, Z. B.: The Organizational Bases of Ethical Work Climates. Administrative Science Quarterly, č. 33 Gartner K N • The Effect of Ethical Climateon Manager's Decisions. In: Coug-hlin R M : Socioeconomic Perspectives 1990. M. E. Sharpe, 1990, New York: Guy, M. E.: Ethical Dicision Making in Everyday Work Situations. Quorum Books,; NpwYnrk. 1990. kan. 5. duální osoby, tak na podnik a také na celou společnost. Specifikum každého etického klimatu vytváří převládající obecné etické kriterium, které modifikuje směr etického zájmu u všech tří zmíněných subjektů (osoba, podnik, společnost). Vytváří konkrétní výstupy, které dávají konečný charakter etickému klimatu. Převládající obecné etické kriterium lze podle jeho zaměření klasifikovat jako egoistické (přístup zaměřený na sebe), benevolentní (přístup přihlížející k zájmům druhých) a zásadní (integrující přístup). Jednotlivé konkrétní výstupy všech tří etických kriterií u individuálních osob, podniku a společnosti zachycuje následující tabulka: Ohmu linkt kukl min / mu mu iIilKiIid / i|iiiii IISIll) 1 Podnik SpoIlLIMINl egoistické osobní zájem podnikový zájem výkonnost ekonomiky benevolentní přátelský vztah zájem týmu společenská odpovědnost zásadní osobní morálka podniková pravidla a postupy právo a profesní kodexy V podnicích, které se nezabývají systematickou integrací etiky do svých strategických plánů, se etické klima vytváří živelně. Rozhodující roli (ať již v pozitivním či negativním smyslu) zde sehrávají silné osobnosti, zpravidla nadřízení a zažité způsoby práce, které vytvářejí obecný ráz etického klimatu, ekonomický zájem se stává většinou jedinou motivací veškeré činnosti. Zájem o zisk a etiku bývá nerovnovážný nebo kolísavý. Etické problémy jsou buď přehlíženy jako irelevantní nebo jsou řešeny vždy teprve až se vyskytnou, ex post a chybí jakákoli ucelená koncepce jejich předcházení. Podle již zmíněného Reidenbachova a Robinova modelu stádií morálního rozvoje podniku je taková situace typická pro podniky 1. stupně (amorální), 2. stupně (formálně právní) a v některých případech i 3. stupně (společensky odpovědné). 4 A I 6593 Podniky 4. a 5. stupně (eticky se rodící a etické), kdy zájem o zisk a etiku se stává rovnovážným, se vyznačují nejvyšší mírou vnitropodnikového mravního konsenzu a neformální pozitivní etické klima má trvalý charakter. Zvyšuje celkovou akceschopnost pracovních kolektivů a je významnou součástí goodwillu podniku. Stává se komparativní výhodou firmy na trhu. Nové pojetí odpovědnosti a kooperace, etické vedení, způsoby překonávání rezistence zaměstnanců, osobnost managera, etické klima, to vše jsou konkrétní východiska, která se přímo promítají do morální kvality mana-gerské práce. Spolu s principy a normami celospolečenského etického zájmu tvoří zdroje, jejichž vzájemná koordinace je podstatou řídící práce na poli etiky v podnikatelském prostředí. Řízení etických zdrojů (Ethics Resouce Management - „ERM") je v odborné literatuře již zažitý pojem.58 Obsahuje poměrně širokou problematiku hledání konkrétních metodologických postupů práce s těmito zdroji v různých typech podniků při řešení etických konfliktů. Cílem je koordinovaný, strategický přístup k etické problematice. V teorii personálního managementu je rozpracována řada metod, prostřednictvím kterých lze efektivně řídit a ovlivňovat jednotlivé pracovníky^ vést jek vytyčeným cílům. V etice jsou cíle jasné. Rozhodujícím požadavkem je moralita lidského chování a jednání. Ta v podnikové sféře vytváří pozitivní etické klima a konvenuje s celospolečenským zájmem. Prakticky většinu těchto metod39 lze také úspěšně využívat i v procesu integrace etiky do strategie podniku. Pro ilustraci uveďme, jako příklad, alespoň jednu z metod, která reprezentuje moderní trendy personálního managementu. Jedná se o tzv. syaektickou metodu. Na konkrétní aplikaci této metody si ukážeme, jak lze snoubit ekonomický zájem podniku s etickým způsobem jeho realizace. Synektika60 je technika řešení problémů (autor V. S. Gordon) prostřednictvím skupinové diskuse účastníků (v našem případě managerů), které nesvazují standardní myšlenkové postupy a kteří jsou otevření novým přístupům. Tyto diskuse jsou vedeny specialisty školenými zvláště pro tyto účely. Jsou velmi žádoucí v situacích, kdy je nutné objevit nějaký nový, originální princip řešení problému. Jde o to vygenerovat určitou vůdčí ideu, v jejíž intenci může dojít k zásadní změně v dosavadním nahlížení a řešení vytyčeného problému. V případě firmy Johnson & Johnson se jednalo o problém 58 Viz blíže Harvey, B.: Business Ethics. A European Approach. Prentice Hall International (UK) Limited, Hempstead 1994, s. 32-41 ,0 Viz blíže metody - Stýblo, Z.: Personální management. Grada a. s., Praha 1993 1 Viz podrobněji Richardse, T.: Problem Solving Through Creative Analysis. i... 1 rin A konkurence ze strany firmy Tylenol. Synektikou byla vyprodukována nová zásadní strategická myšlenka přístupu ke konkurenci, bez použití neetických praktik. Firma Johnson & Johnson vsadila na novou kvalitu svých výrobků. Většinu z nich počala vyrábět z přírodních rostlinných látek a esencí, což je sice z hlediska nákladů náročnější, ale u spotřebitelů to vyvolává obecně pozitivní zájem a následnou preferenci. Podle průzkumu si zákazník automaticky spojuje slovo příroda se slovem zdraví. A tak byly přípravky firmy Tylenol, sice účinné, ale vytvořené umělými chemickými syntézami, vytlačeny z trhu výrazným poklesem zájmu ze strany spotřebitelů. Razantní inovace se stala morálním způsobem řešení problému konkurence, bez použití neetických praktik agresivní reklamy, politického a ekonomického lobismu atd. v hospodářské soutěži. Ve své každodenní práci jsou manageři vystaveni stálému tlaku nejrůznějších zájmových skupin. Svá rozhodnutí proto musí (v morální rovině) neustále poměřovat etičností požadavků těchto skupin v konfrontaci se zájmy podniku, hlediskem vlastního svědomí a také celospolečenskými etickými standardy. Svým postavením v podnikové struktuře jsou předurčeni k aktivní, přímé komunikaci, jako jednomu z hlavních realizačních nástrojů svého poslání. Jsou stále „na očích" a jejich chování a rozhodování je proto okolím velice citlivě vnímáno. Manageři jsou nuceni naplňovat etiku „tváří v tvář" (angl. Face to face ethics). Etika tváří v tvář (nebo také z očí do očí) se stává důležitým východiskem jejich jednání a má značnou vypovídající hodnotu. Podává obraz nejen mravní kvality samotného managera, ale odhaluje i míru etičnosti prostředí, ve kterém pracuje, charakter nátlaků, kterým musí čelit atd. Podmínkou morálně správných rozhodnutí by měla být vždy seriozní analýza situace. Na vnitřní mravní cítění se lze spoléhat pouze při řešení jednoznačně formulovaných etických problémů. Jedná-li se o dilemata, komplikované střety různých zájmů, kdy řešení nelze odvodit pouze z jednoho obecného pravidla nebo morální zásady, je nutné využít určitých formálních metodologických postupů. Ty situace rozkryjí a vytvoří podmínky pro kvalifikované rozhodnutí. Každou situaci v podnikatelském prostředí, která vyžaduje konkrétní a zásadní řešení, by měl manager analyzovat ve třech rovinách: 1. V rovině prospěšnosti, konkrétního praktického přínosu pro zúčastněné subjekty (utilitární hledisko) 2. V rovině lidských práv a svobod, jejich naplňování či porušování v dané situaci 'IS 3. V rovině spravedlnosti, principiální rovině spravedlivé distribuce prospěchu a zátěží (újmy) mezi jednotlivé účastníky Tyto tři roviny hodnocení poskytují managerům tři konkrétní metody^ kterými lze situaci analyzovat a lépe pochopit hloubku a rozsah etické problematiky, kterou obsahuje. Je nutné zdůraznit, že použití jen jedné z nich je velmi riskantní. Každá jednostrannost brání objektivnímu posouzení. Všechny tři metody se vzájemně doplňují a společně vytvářejí předpoklad pro kvalifikované konečné rozhodnutí. Následující tabulka ! nám ukazuje vnitřní, principiální strukturu jednotlivých hodnotících hledisek a poukazuje na obecné limity a rizika u každé z použitých metod. NM1KM Sliil Kí! |i \ !!')i)\C)l!< |( 11 |U , l)i «,1 K -mkImiIm lllv.lll-kll l kiiuimm 1 iuKi |i Uilw . 1 mim .■ i i/iU i PROSPĚŠNOSTI srovnání přínosu s náklady přínos jednoznačně převyšuje náklady obtížnost měření společenských a lidských nákladů většinové hledisko může přehlížet menšinu PRÁV jejich respektování základní lidská práva jsou respektována obtížnost vyvažování vzájemně rozporných práv SPRAVEDLNOSTI spravedlivá distribuce přínos a náklady jsou spravedlivě rozděleny obtížnost stanovení míry přínosu a nákladů nedostatek shody vtom, co je spravedlivé 61 Srov. např. Frederick, W. C, Post, J. E., Davis, K.: Business and Society. Cor porate Strategy, Public Policy, Ethics. McGraw-Hill, Inc., Hightstown 1992, s. 87 U h Prospěšnost: srovnání přínosu s náklady Utilitární metoda tkví v posuzování prostřednictvím kriteria dosažení maxima prospěchu pro co největší počet zainteresovaných subjektů a v minimalizaci nákladů (z morálního hlediska újmy) u jednotlivých účastníků. Posuzuje-li manager možné varianty řešení určité situace, musí poměřovat zájmy všech subjektů s cílem, kterého chce dosáhnout. Přínos a náklady s ním spojené je. nutné chápat v širším významu. Nelze jej zúžit pouze na ekonomickou rovinu, vyjadřovanou termíny: účetní zisk, prodej, materiálové náklady, kapitálová investice atd. Z morálního hlediska je důležité pod oba pojmy zahrnout i jejich sociální rozměr. Přínos a náklady musí být vyhodnocovány také z hlediska efektů, které vyvolají ve společnosti. Společenský dopad každého zásadního rozhodnutí je faktorem vytvářejícím pozitivní nebo negativní společenské mínění ve vztahu k firmě. Vedle ekonomického hlediska (zájem podniku) a sociálního hlediska (zájem společnosti) nelze opomenout také rovinu konkrétního, individuálního dopadu na člověka. Hledisko humanity konečného rozhodnutí by mělo vzít do úvahy i psychologické následky, které přinese jednotlivcům. V praxi to znamená, v rámci možností, minimalizovat nebo tlumit frustraci konkrétních lidí při ztrátě zaměstnání (poskytnutí možnosti rekvalifikace, finanční kompenzace), stresu ze zvýšeného pracovního zatížení (zlepšením pracovních podmínek, technického vybavení) atd. Modelovou situací, ve které se střetávají podnikové, společenské i konkrétně lidské zájmy, je na příklad otázka přemístění podniku do jiného kraje, případně státu. Vedení podniku bude hodnotit transfer výroby jako jednoznačný ekonomický přínos. Přiblížení se surovinovým zdrojům, levnější pracovní síla, nenasycenost nového trhu atd. Očima regionální správy by byla ztráta podniku pro kraj takřka katastrofou. Enormní zvýšení nezaměstnanosti a jemu odpovídající nutné zvýšení sociálních výdajů, snížení regionálního rozpočtu o prostředky plynoucí z daní dotyčného podniku atd. I od samotných zaměstnanců lže očekávat k myšlence přestěhování výroby negativní stanovisko. Většina z nich přijde o práci, bude se muset rekvalifiko-vat, starším zaměstnancům se výrazně sníží možnosti dalšího uplatnění atd. Práva: etická realizace cílů Metoda vyhodnocování všech alternativ řešení určité situace hlediskem lidských práv a svobod má jasné poslání. Zamezit, aby účel - cíl by znehodnocen neetickými prostředky jeho dosažení. Stav, kdy lze nalézt řešení, které plně uspokojí všechny zainteresované subjekty, bývá v praxi spíše výjimkou. Sftr 044421�4 Proto je nutné (v duchu této metody) domýšlet důsledky naSicn roznoanuu ; zejména u těch, jejichž zájmy uspokojeny nebudou. Výsledek rozhodnutí nesmí způsobit újmu na lidských právech kohokoli ze zúčastněných. ■ Zejména utilitární hledisko v sobě skrývá potenciální riziko přehlížení práv ; určité minority (osoby, týmu, firmy) ve prospěch většinového zájmu. Obec- ■ ným problémem je také otázka vyvažování vzájemně rozporných práv. i Zákazník má právo znát složení produktu, který konzumuje; výrobce má \ právo hájit výrobní tajemství receptury výrobku. Zaměstnavatel má právo od zaměstnance požadovat maximální výkon a produktivitu práce; zaměstnanec má právo stávkovat atd. Zákon samozřejmě vymezuje podmínky a proporce uplatňování těchto práv. Přesto však mnohdy svojí obecností není schopen vždy a za všech okolností postihnout všechny specifické situace, ke kterým může v dynamice podnikatelského dění dojít. Jeho aplikace postihuje zejména legalitu určitého jednání, která se nemusí automaticky krýt s jeho obecnou moralitou. (Neexistuje zákon, který by obecně zakazoval lhaní. Přesto je lhaní morálně nepřijatelné.) Mravně vyspělý manager by neměl vědomě využívat ani legislativních nedostatků. Je pouze otázkou času, kdy budou odstraněny. Zpětné hodnocení určitých aktivit veřejnosti pak může negativně ovlivnit nejen obecné mínění o něm samém, ale i poškodit podnik jako celek. Jsou-li v zemi, kde podnik působí, všeobecně respektována lidská práva^ je rozhodování managerů snazší. Kriteria jsou transparentní a společensky zažitá. Problémy morálního charakteru však mohou nastat v otázce kooperace se zahraničními firmami, v jejichž zemích jsou tato práva trvale nerespektována. Pokud je jejich produkce realizovaná na úkor práv zaměstnanců, stává se i výsledný produkt eticky problematickým. Společnost Kader Enter-price, Ltd. sídlící v Hongkongu patří mezi největší výrobce hraček na světě. Hračky vyrábí na zakázku zejména pro různé firmy v USA (např. i panenky Barbie pro Matella). Továrny této společnosti jsou rozmístěny v Číně. Zaměstnanci zde pracují 14 h denně, 7 dní v týdnu. 2x měsíčně je vždy 24 ho-■ din směna pouze s dvěmi přestávkami na občerstvení. Továrny zaměstnávají i 17 lete mladé lidi a těhotné ženy bez jakýchkoli pracovních úlev. Pro místní Číňany jsou platy vzhledem k ostatním pracovním příležitostem v daných kantonech vysoké. Ve srovnání s cenami práce v USA však třetinové. Uve-l děné skutečnosti byly použity v mediální kampani proti americkým firmám, : které s těmito hračkami obchodují, což je výrazně poškodilo. Vznikla do-! konce i občanská sdružení pro bojkotování výrobků vyrobených vykořisťo-" vatelským způsobem. Aňl Spravedlnost: distribuce prospěčnu a zateze Také spravedlnost nelze chápat jen jako požadavek, aby naše jednání bylo ve shodě s právem, s justicí. Legalita poskytuje pouze nezbytně nutné minimum morality. Její naplnění teprve otevírá prostor pro hodnocení konkrétních situací z hlediska spravedlnosti v celé šíři této etické kategorie. Existuje řada nepsaných společensky zažitých kriterií, která vymezují spravedlivé (a tím i čestné) jednání. Ocenit zvýšený produktivní pracovní výkon, nevydávat zásluhy jiných za vlastní, přihlásit se k odpovědnosti za neúspěch, neupřednostnit kohokoli pouze z důvodu vlastního zájmu a sympatií atd. Každé managerovo rozhodnutí by mělo tyto známé zásady respektovat. Složitější situace nastávají, když je nutné stanovit spravedlivé proporce dopadu našeho rozhodnutí.na jednotlivé subjekty. Návrh nového daňového zákona vždy rozpoutá diskuse o jeho spravedlivosti. Koho zvýhodní? Kdo ponese největší díl daňové zátěže a proč? Koho se zákon vůbec nedotkne? To jsou otázky, které směřují k prověření principu distribuce prospěchu a zátěží kriteriem spravedlnosti. Spravedlnost existuje tehdy, když přínos a zátěž jsou rozděleny rovnovážně podle určitého všeobecně akceptovatelného pravidla. Výsledkem managerova rozhodnutí bude vždy někdo uspokojen více a někdo méně. Jde o to, aby manager dokázal, pokud je to možné, citlivě vyvažovat rozložení odpovědnosti proporcionálně možnostem zúčastněných subjektů: nejvyšší míru odpovědnosti nejvyšší formou ocenění, „nejslabšího" účastníka vyšší mírou ochrany atd. Dosažení absolutní spravedlnosti je patrně nereálný požadavek. Spravedlnost bude (vedle všeobecně akceptované obecné principiální roviny) v posledku stejně různými účastníky subjektivně vnímána různě. Je však důležité dosáhnout stavu, kdy je možné se odvolat na obecně akceptovaný princip spravedlnosti, který je v dané společnosti (a tím i většinou zúčastněných) shodně vnímán. Ten je obecným kriteriem, pod jehož zorným úhlem by mělo naše konkrétní rozhodnutí vždy obstát. Metoda posuzování našich rozhodnutí kritériem spravedlnosti také sehrává důležitou roli pojistky proti absolutizaci ryze utilitárního hlediska. Pokud v určité situaci daňovým únikem získá většina zúčastněných subjektů (konkrétní vedoucí, realizační tým, všichni zaměstnanci, firma jako celek) a ztrácí pouze jediný subjekt - stát, lze dané řešení z utilitárního hlediska vyhodnotit jako pozitivní. Teprve hledisko spravedlnosti je schopno makroekonomického pohledu, kdy „minoritní" subjekt - stát se stává reprezentantem většinového hlediska, jako zástupce všech svých daňových poplatníků. H} Managerovo rozhodování, při použití analýzy prostřednictvím těchto" třech metod, lze znázornit následujícím modelem: Model managerského rozhodování "DTLEMA v \ ","-ía.!-»oV:r du-, í,-,jS / S PROSPĚŠNOST Převyšuje celkový přínos náklady? PRAVÁ Jsou respektována lidská práva? SPRAVEDLNOST Jsou přínos a náklady \-> spravedlivě distribuovány? Když na všechny tri otázky může manager odpovědět ANO, lze výsledné rozhodnutí považovat s velkou pravděpodobností za etické. Absolutní etičností si nemůžeme být jisti nikdy. V rozhodovacích procesech budou vždy určité faktory zdrojem jisté míry relativismu. Můžeme si být absolutně' jisti, že máme všechny dostupné informace? Existuje skutečně všeobecná i shoda ve vnímání spravedlnosti? Do jaké míry lze objektivně posoudit otázku prospěchu a nákladů? Jestliže musí manager na všechny tři otázky odpovědět NE, zvolené řešení je amorální. Je proto nutné hledat (a prověřovat těmito metodami) jiné varianty řešení. Pokud každá z možných variant vykazuje pouze negativní;; vyhodnocení, je to vážný signál. Poukazuje na nutnost hledat zásadně jiné prostředky k vyřešení dané situace. Mnohdy to souvisí i s otázkou přehodnocení samotných východisek, která situaci vytvářejí. Jaké konečné rozhodnuti však zvolit, když budou vždy dvě niedisKa vyhodnocena hladně (ANO) a jedno záporně (NE) a to (i když v různých kombinacích) ve všech možných variantách řešení? Manažer se tak ocitá před novým dilematem, Jaké má v daném případě stanovit priority? Ve většině případů má nejsilnější vliv na konečné rozhodnutí manažera úroveň podnikové kultury a etické Mima. Tyto faktory vytvářejí silný tlak, kterému mnohdy podléhá i hledisko osobní morality. V podnicích s nízkou úrovní podnikové kultury a špatným etickým klimatem jsou manageři nuceni upřednostňovat výhradně utilitární kriterium vlastních rozhodnutí. Čím je vyšší úroveň podnikové kultury a kvalita etického klimatu, sílí také požadavek etického způsobu realizace všech podnikových aktivit. Etický podnik, charakteristický rovnovážným zájmem o zisk a etiku, je typický tím, že pro něj nepřichází do úvahy jakékoli jiné řešení, než kladná odpověď na všechny tři otázky rozhodovacího modelu. Být úspěšným managerem dnes již neznamená mít jen odborné znalosti. Ty se stávají pouze výchozím předpokladem. Manager musí být především přesvědčivou a silnou osobností s řadou pozitivních vlastností. Musí být kreativní - mít nápady, jak dělat věci lépe, flexibilní - dokázat to dříve než ostatní, koncepční - mít vizi cílů práce své i ostatních, komunikativní -dokázat naslouchat názorům jiných a inspirovat se jimi atd. Vedle těchto důležitých vlastností, na kterých v mnohém závisí míra jeho úspěšnosti, by však měl být v první řadě osobností mravně vyspělou a silnou. Jako nositel odpovědnosti v ekonomické sféře je také spoluodpovědný za životní úroveň své země. Má morální povinnost hospodařit a rozhodovat tak, aby bylo zachováno životní prostředí, aby se zlepšovaly pracovní podmínky zaměstnanců, aby se prohlubovala důvěra občanů v kvality tržního ekonomického systému. Společenská odpovědnost jej staví do centra realizace obecné prosperity státu a to jak v materiální, tak i duchovní sféře. Zejména v mravní oblasti by měl manager používat tzv. inspirační vedení lidí. Pokud má být sám inspi-rátorem pozitivních změn, musí si vždy klást základní otázku: proč se lidé chovají tak, jak se chovají? Odhalit příčiny se stává předpokladem k citlivému prosazování změn, k rozhodování se znalostí věci. Schopnost akceptovat názory zaměstnanců, trpělivost, empatie, znalost struktury hodnot, cílů a zájmů, to vše vede k účelnému, ale i morálnímu jednání a chování, které by mělo být výsledkem práce úspěšného managera. Všechny tyto skutečnosti jen potvrzují nutnost brát etiku jako výchozí podmínku a nástroj k realizaci pozitivní úspěšné podnikatelské činnosti.