Personální oddělení pomáhá lidem a organizacím při dosahování jejich cílů. Cestou však musí čelit mnoha problémům. Tyto problémy vyplývají z potřeb lidí, organizace a jejich okolního prostředí. Další problémy jsou důsledkem zákonů, zejména nezbytného zajištění stejné pracovní příležitosti. První tři kapitoly zkoumají tyto problémy a vlivy a vytvářejí tak základ, na kterém je postaven zbytek knihy. Váš osobní úspěch v roli vedoucího pracovníka či odborníka v personální oblasti závisí zejména na tom, jak se s těmito problémy vypořádáte. Jste jimi ovlivněni, protože organizace se dotýkají vašeho každodenního života. To, jak úspěšné jsou naše organizace, má také vliv na váš blahobyt a blahobyt celé naší společnosti. Zpětná vazba mezi činnostmi a cíli Vlivy okolního prostředí na činnosti v personální oblasti V informované společnosti jsou personální zdroje na vrcholu zájmu. To znamená, že odborníci v personální oblasti jsou ve svých organizacích stále důležitější. JOHN NAISBITT 1> HUWNI CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1 Hovořit o hlavním úkolu, který stoj? před společností. ( J 2 Vysvětlit účel a cíl personálního managementu. \^ ' 3 Shrnout nejdůležitější činnosti spojené s personálním managementem. s- 4 Popsat povinnosti všech vedoucích v oblasti / \ personální. I j J 5 Vymezit hlavní pracovní funkce v personálním oddělení. ^i ■*-■ 6 Graficky znázornit vztah mezi hlavními úkoly personálního managementu. w 18 Jmenujíc hlavní úspechy dvacátého století. Přistání na mčsíci? Počítače? Genetické inženýrství? K íčm nejdůležitějším úspěchům možná dosud nedošlo. AlevŠechny významnější pokroky tohotostoletí sdílejí jeden společný rys: organizace. Mise na mésíc s Apollo byly umožnený organizací, která se jmenuje NASA (the National Aeronautics and Space Administration). Počítače byly poprvé vyvinuty Sperry Randem a dalšími organizacemi. Dokonce i z každodenního hlediska hrají organizace nejdůležitější roli v našich životech. Voda, kterou pijeme, jídlo, které jíme, šaty, které nosíme, a vozy, kterými jezdíme, to vše pochází z organizací. Když se budoucí historikové pozorné zamyslí nad naší epochou, možná budou považovat organizace dvacátého století za největší úspěch. Určitě budou souhlasit s esejistou, který řekl: Organizace jsou tím nejvynalézavějším uspořádáním naší doby a civilizace vůbec. Je fascinující vědět, že tisíce lidí s vysoce individuální minulostí, schopnostmi a zájmy jsou koordinovány v různých podnicích, aby uskutečňovali společné in-stitucionalizované cíle.2) Lidé jsou společným prvkem každé organizace. Přinášejí nové metody, jimiž jsou organizace tak významné. Když se na to díváme z pohledu organizace, lidé jsou zdroje - ne neživé zdroje, jako je půda nebo kapitál, ale lidské zdroje. Jak říká jedno heslo na továrně Union Carbid: "Jmění věci u-možňuje, lidé je uskutečňují." Jsou to právě lidé, kteří vytvářejí pro národ tak cenné výrobky a služby. A tyto cenné výsledky rozhodují o blahobytu společnosti a o její životní úrovni. Přečtěte si první z mnoha příkladů, který zdůrazňuje význam personálního managementu. ■ v,i- - :- .-.,»! -.: ,' : -l.',J..k.-.ri ' . , .,!'. .íiL>j l ". u í > * • \ 'í.,, _ : ÍL "''. L" Těchto výsledků bylo dosaženo většinou se stejnými lidmi a stejným zařízením, které využívali v GM. Hlavní rozdíl spočíval v péči o pracující 1 19 a v tom, jak se s nimi zacházelo. Ačkoliv byl tento příklad vybrán z automobilového průmyslu, vysoce kvalitní personální management přináší u-žitek i v dalších hospodářských sektorech. Přečtěte si příklad ze sektoru služeb - z Delty Airlines. ' • i I« id i , r , M , li < i, , . ,J j ) í ) i v.ii v [ L ! ' i ' > \ i.i , „ ' -,i'Ji i , A i j «" iiy u í:ť >•' íi \ i >r ^ , !~ j í L i J ' i l ]i - l f « ' ' r h\ ' i » ' ' ' l " '/ ..,> ^ -' -.'- n i * I' ' i' , J 1 • iL-.ie . i,. jl 1 uľIL lumíku, i"»'!i i ^ n ■ i n, • -,11.1 i',* u -j ! r»- [jí.ľ'M ' iS , ( j- H /; ir'[ rH>~~<. 1 g. !■ ft ; i i_ i ' ' '( i-ijii-n' c r kytovat výhody... A jásí myslím, že díky tomu i j, i -i ' j^c • I d " * ý ví, že jsme pro něj udělali, co bylo v našich t. j , - f [ v, (>li i íidé jsou ochotni dělat, co je vjejieh silách, i' , t . . .in- i iHjuf1' 3lta svým zaměstnancům 8 % na platech, za- ji «j p • is ' í "c m:, bi. ot'-hj platy ve skutečnosti snižovalo. Většina za-i, .u (-i-! ' < '.»- iE ','!' .^přispěla svému zaměstnavateli na zakoupeni ^ !' J ' > "• „ l S'1!'l 41'! «'(.'I 'i''i. Ačkoliv bilanční arch Delty neobsahuje lidská "aktiva", tato aktiva jsou páteří aerolinie, kterou Business Week označil za "nejvýnosnější na světě". 6) Její miliardový letecký park a cenná letištní plocha by neměly bez jejich lidských zdrojů téměř žádnou cenu. Hlavní myšlenka tohoto příkladu spočíváv tom,želidéa organizace závisejí jeden na druhém. Jednotliví za- TZZ^ „;,,,.-, r ' & j j a Oiyeinizace městnanci jsou odkázáni na Deltu svou prací. Aerolinie existuje jedině dí- závisejí jeden ky společnému úsilí svých lidí. A my, kteří stojíme vně této "Deltské rodi- na druhém ny", jsme odkázáni na organizace, jako je tato, aby nám poskytovaly zboží a služby, jako je např. letecká doprava. Společnost, jak ji známe, by ve skutečnosti bez moderních organizací nemohla existovat. HLAVNÍ ÚKOL Jsme si téměř jisti, že tato vzájemná závislost mezi jednotlivci, organizacemi a společností poroste. ^ Jak začnou být problémy a vlivy, uvedené v tabulce 1-1 složitější, vyvstanou před naší společností další požadavky; bude nutné zajistit, aby byli nakrmeni hladovějící, nalezeny nové zdroje energie, vyléčeny nemoci, zpomalena inflace, zmenšen počet nezaměstnaných a vyřešeny další problémy, které si zatím neumíme ani představit. My budeme reagovat na tyto problémy a úkoly prostřednictvím našeho nejvíc tvůrčího Lidé 20 vynálezu - našich organizací. Čím lépe budou naše organizace fungovat, tím snadněji se naše společnost bude vypořádávat s těmito úkoly a možnostmi. Hlavním úkolem, který stojí před naší společností, je pokračovat ve zdokonalování organizací, a to jak soukromých, tak i veřejných. budoucí vlivy vliv růstu počtu obyvatel \ A vliv nezaměstnanosti / vojenské vlivy v > ' ' um '* » Ailn jist- < ii-«bystřejší • ' 5 " •> '- i- ' . i i i v i tu. i .<- j- i' • ' l<'• i u« k--" . >F « > i-»'ri ', .it hui. íľ-j-lxu. (la,- "Nejlepší" versus *'/,' ' '• 'J" ..'- ■*'; " "J ■•»••< '--).'t..i * ', < i o n i I»'» 'ii"ii i ! ze dali výpověď. Pro- 1 ' is s j i -' i - ; ľ ^ i i i i ij , « u >.' i . análně postiženého děl- i ' ' - )'"'.' [ ' o i < i[j .něstnanec. Pracovník 1 i > ! f *« jm£i ->-(' i i i i'a, který spočívá ve vy- 'i ' i i f i' c, r ,, t f -,(,„ ir ], j1>( 'í r ňsplni! icílorganizač- i c - » i' '' i i! " » i ' .' > ,, oi-personálního oddě- 1 i r' i i i ) ! ,i , ony v Jejich výběrové it ' i ' i ' -i i '-, mti< i'>»>>Gf«(, i,' 'l''-tfněž uspokojivě vyře- Ne každé rozhodnutí personálního oddělení splňuje pokaždé všechny čtyři cíle. To je velice proměnlivé. Tyto cíle však v každém případě slouží jako kontrola při rozhodování. Čím více jich personální oddělení při své práci splní, tím lepší bude jeho pomoc organizaci. Navíc když je budou mít odborníci na personální management neustálena paměti, mohou lépe pochopit smysl jednotlivých činností personálního oddělení. Funkce personálního managementu Aby personální oddělení splnila svůj účel, musí získávat, rozvíjet, správně využívat, hodnotit, odměňovat a udržovat patřičné množství pracovníků různého druhu, a tím poskytovat organizaci vhodnou pracovní sílu. Při této činnosti musí personální oddělení řešit úkoly, které nám ukazuje příloha 1-3. Personální oddělení dosahuje svého účelu tím, že plní tyto úkoly, a to většinou prostřednictvím lidí, kteří přispívají ke splnění všeobecných cílů organizace, tj. ke zvyšování efektivnosti a efektivity.14) Posuďte, jaký názor mají na viceprezidentku personálního oddělení v American Express Irene (Rennie) C. Robertsovou a na takové vedoucí, jako je ona. "Hlavní vedení si konečně uvědomilo, že lidé jsou tím nejdůležitějším předpokladem pro dosažení konkurenceschopnosti, a my jim říkáme, jak sehnat ty správné lidi." Podle ředitele American Express, pana Jamese D. Robinsona IIL, potřebují rychle se rozrůstající přidružené firmy, jako je Shearson Lehman Bros., rozhod- 24 nč a podnikavé vedoucí. "Požaduji po Rennie a jejích zaměstnancích," říká, "aby byli účinným a spolehlivým týmem, který hodnotí lidi, vytváří strukturu kompenzačních dávek a výhod a stará se o pracovní život takovým způsobem, abychom dokázali přivábit a udržet lidi, které chceme."15) PŘÍLOHA 1-3 Odezva personálního managementu na požadavky a úkoly společnosti Zpětná vazba * Hlavní druhy činností personálního oddělení. Činnost personálního oddělení je zaměřená na vytváření a udržování vhodné pracovní síly pro určitou organizaci. Každé personální oddělení se ale nezabývá všemi druhy činností, které rozebíráme v této knize. V malých odděleních nemají většinou tak velký rozpočet a potřebné množství lidí. Potom se jednoduše zaměřují na ty činnosti, které jsou pro organizaci nejdůležitější. Velká oddělení provádějí většinou veškerou činnost, zabývají se těmi činnostmi, které jsou popsány v následujících dvou odstavcích a které přispívají ke splnění všech cílů organizace, popsaných v příloze 1-3. Jakmile má organizace o trochu více zaměstnanců, dochází prostřednictvím činnosti, která se nazývá plánovánív personálníoblasti, ke snahám odhadnout budoucí potřeby organizace v dané oblasti. Když už existuje představa o potřebách v oblasti personálních zdrojů, dochází k náboru uchazečů, kteří by měli tyto potřeby uspokojit. Výsledkem je velké množství uchazečů o zaměstnání, kteří projdou výběrovým procesem. V tomto procesu jsou vybráni ti uchazeči, kteří jsou schopni uspokojit potřeby zjištěné při plánování personálních zdrojů. Protože noví pracovníci málokdy zcela vyhovují potřebám, musí se na něco zaměňt a projít určitým výcvikem, aby byla jejich výkonnost efektivní. Následné plány v personální oblasti odhalí nové potřeby. Tyto potřeby jsou vyřešeny přijímáním dalších pracovníků a vyškolováním těch současných. Při tomto vyškolování se zaměstnanci učí novým dovednostem a díky tomu jsou i nadále pro danou organizaci užiteční a schopni pracovního postupu. Když se potom potřeby mění, dochází k tzv. umísťování, kdy jsou jednotliví zaměstnanci přemísťováni, dosazováni do vyšších funkcí, i 25 odvoláváni z funkcí, dočasně vysazováni z práce či dokonce propouštěni. Aby docházelo k určité kontrole, zda je činnost personálního oddělení úspěšná, hodnotí se pracovní výkon každého zaměstnance. Tato činnost nejen odhalí, jak který zaměstnanec pracuje, ale také, jak úspěšná je veškerá činnost personálního oddělení. Kdyby byla výkonnost slabá, mohlo by to znamenat, že se musí věnovat větší pozornost vybírání, výcviku či vyškolování pracovníků. Nebo to může upozorňovat na problémy v zaměstnaneckých vztazích. Když zaměstnanci pracují, dostávají odměnu za vykonanou práci ve formě mzdy, platu či stimulačních dávek a celou řadu výhod, jako je např. pojištění či dovolená. Některé formy odměn spadají do povinných služeb, které jsou zákonem předepsané, jako jsou příspěvky na sociální pojištění, bezpečné pracovní podmínky a odměna za práci přes čas. Komunikace se zaměstnanci a poradenství jsou dalšími metodami, které napomáhají k udržování vztahů mezi zaměstnanci. Když jsou zaměstnanci nespokojeni, mohou se spojit a jednat kolektivně. Potom se dostává vedení do jiné situace - řeší vztahy mezi odborovým svazem a vedením. Na požadavky zaměstnanců reagují odborníci v personální oblasti tím, že se zaměstnanci sepíší odborovou smlouvu a dohlížejí na její plnění. I když činnost v personální oblasti probíhá zdánlivě bez problémů, personální oddělení používají několik kontrolních metod, kterými hodnotí svoji efektivitu a zajišťují nepřetržitou úspěšnost. Jednou z forem kontroly jsou tradiční omezení rozpočtu. Dalším prostředkem kontroly by mohlo být hodnocení efektivity každé činnosti při uskutečňování cílů personálního managementu. CÍL MANAGEMENTU ČINNOSTI PŘISPÍVAJÍCÍ KE SPLNĚNÍ CÍLŮ SPOLEČENSKÝ ORGANIZAČNÍ FUNKČNÍ OSOBNÍ 1. Dodržování zákonů 2. Povinné služby 3. Vztahy mezi vedením a odbory 1. Plánování v personální oblasti 2. Povinné služby 3. Výběr zaměstnanců 4. Výcvik a zaškolování 5. Hodnocení pracovního výkonu 6. Umísťování zaměstnanců 7. Kontrolní činnosti 1. Hodnocení výkonnosti 2. Umísťování zaměstnanců 3. Kontrolní činnosti 1. Výcvik a zaškolování 2. Hodnocení výkonnosti 3. Umísťování zaměstnanců 4. Odměňování PŘÍLOHA 1-4 Vztah mezi jednotlivými činnostmi a cíli personálního managementu 5. Kontrolní činnosti 26 r~......""""" V příloze 1-4 jsou jednotlivé činnosti přiřazeny k těm čtyřem cílům, o kterých jsme hovořili dříve. Tabulka nám ukazuje, že každá činnost přispívá ke splnění nejméně jednoho cíle. Hodnocení výkonnosti např. přispívá ke splnění cíle organizačního, funkčního a osobního. Pokud činnost nenapomáhá splnění alespoň jednoho z cílů personálního oddělení, úsilí, věnované této činnosti, by mělo být převedeno jiným směrem. Odpovědnost za činnosti v personální oblasti. Odpovědnost za činnosti v personální oblasti leží na každém vedoucím. Pokud vedoucí v dané organizaci nerespektují svou zodpovědnost, může to vést k tomu, že činnosti v personální oblasti budou realizovány jen částečně nebo vůbec ne. I když je v organizaci personální oddělení, na vedoucí jednotlivých oddělení a odborníky v personální oblasti se vztahuje tzv. dvojí odpovědnost. Jednotliví vedoucí zůstávají zapojeni do procesu plánování, výběru, orientace zaměstnanců, výcviku a vyškolování, hodnocení a odměňování a dalších činností v personální oblasti, i když se na realizaci těchto činností podílejí především odborníci z personálního oddělení. Když se výrobní vedoucí domnívají, že personální práce jim vážně narušuje výkon jejich ostatních povinností, musí být tato práce přidělena někomu jinému. Přidělena může být jinému pracovníkovi nebo specializovanému oddělení, které se zabývá personálními záležitostmi. Proces, při kterém se získávají další lidé, aby se podíleli na této práci, se nazývá pověřování. 16) Při pověřování musí vedoucí někomu přidělit povinnosti, poskytnout pravomoce a vyvolat u nově pověřených zaměstnanců pocit zodpovědnosti. Povinnosti, pravomoce i odpovědnost musí být vysvětleny zcela jasně, jinak nebude pověření úspěšné. Ale i když budou řízením personálních záležitostí pověřeni jiní, vedoucí za ně zůstává i nadále odpovědný. Ta skutečnost, že je pověřen těmito záležitostmi někdo jiný, nesnižuje zodpovědnost vedoucího, pouze ji přenáší i na ty ostatní. Vedoucí např. může požádat zkušeného dělníka, aby vedl výcvik nového zaměstnance. Pokud tento nový zaměstnanec udělá nějakou nákladnou chybu a zkušený dělník se nepokusí o její nápravu, k zodpovědnosti za způsobené škody bude povolán vedoucí. Když už jsou činnosti v personální oblasti složitější a zdlouhavější, vyvstane potřeba vytvořit zvláštní oddělení. ORGANIZACE PERSONÁLNÍHO ODDĚLENI Zvláštní oddělení vznikne obvykle tehdy, když se stanou činnosti v personální oblasti pro ostatní oddělení v organizaci přítěží. Za dané situace jsou obvykle očekávané výhody oddělení vyšší než náklady na jeho zřízení a provoz. Do té doby musí spravovat činnosti v personální oblasti buď samotní vedoucí, nebo pověření podřízení. Když oddělení poprvé vznikne, je obvykle malé a plní funkce asi jako vedoucí na střední úrovni. Příloha 1-5 ukazuje, jak je personální oddělení Na každém vedoucím leží zodpovědnost Pověřování většinou při svém vzniku uspořádané. Taková oddělení se obvykle ve své činnosti omezují na spravování rejstříku zaměstnanců a na pomoc vedoucím při přijímání nových zaměstnanců. Jestli toto oddělení vyvíjí'i jinou činnost, to záleží na potřebách ostatních vedoucích v podniku. Jak požadavky rostou, roste i význam oddělení, jehož uspořádání je stále složitější. Rostoucí význam dokládá příloha 1-6, kde ředitel personálního oddělení je přímo podřízený hlavě nejvyššího představenstva, což je v daném případě prezident společnosti. Zvýšený význam se může projevit také tím, že se označení této funkce změní na viceprezidenta. 17> Složitější uspořádání oddělení může být ve skutečnosti také důsledkem toho, že organizace roste, a na personální oddělení jsou kladeny nové nároky. Aby se oddělení vypořádalo s tímto růstem a s novými požadavky, začnou se funkce daného oddělení úzce specializovat. Když se oddělení rozrůstá a specializuje, může být uspořádáno do úzce specializovaných podskupin a může poskytovat širokou škálu služeb, jak to dokládají úrovně II a III v příloze 1—6. i---------1—L-r- Sekretářka 28 I. Vedoucí oddělení II. Vedoucí střední či první úrovně III. Zainužiňaňci odděl:;» n T i i I PŘÍLOHA 1-6 Hierarchie funkcí ve velkém personálním oddělení Velikost personálního oddělení je velice různorodá a záleží zejména na velikosti organizace, která ho financuje. V jedné studii se uvádí, že vysoký poměr pracovníků vůči zaměstnancům personálního oddělení je 277 ku 1. Poměr 29 ku 1 považují v této studii za nízký.18) Jiná studie uvádí, že v průměru bývá 1000 zaměstnanců na 36 odborníků v personální oblasti při poměru asi 28 zaměstnanců na každého odborníka.19) V této pozdější studii upozorňují na to, že personální oddělení snižují počet pracovníků dočasně vysazených z práce, ke kterým právě docházelo v ostatních odděleních. V číselných údajích se může odrážet skutečnost, jak "strategickou" roli dnes tato oddělení hrají, říká vedoucí inspekční rady Lawrence Schein... Nejvyšší vedoucí se na ně obracejí, aby jim poradili s postupy při řešení problémů. Průzkum ukázal např., že 90 % ředitelů chtělo na svých personálních odděleních, aby nalezla nějaký způsob, jak zlepšit produktivitu, která byla ve všech průmyslových sektorech i sektorech služeb žalostně nízká. "Společnosti se zřejmě domnívají, že personální oddělení jim zajistí konkurenceschopnost," řekl.20) Podskupiny velkého oddělení, které se zabývá veškerými činnostmi, přibližně odpovídají jednotlivým druhům Činností, jak jsou znázorněny v příloze 1-4. Pro každou důležitější činnost může být vytvořeno pododdělení, které se zabývá úzce specializovanými službami. Např. oddělení pro za- 29 PERSONÁLNÍ ODDĚLENÍ V DELTĚ Je podřízen zástupci pro personální oblast a zodpovídá Celkově řídí práci sportovních programů a plní další příkazy zástupce iproi koordinuje dodržování zákona o bezpečnosti práce a plní další příkazy Je podřízen zástupci ředitele pro personální oblast, zodpovídá za oblast služeb, podílí se na administrativě a na realizaci smluv o službách (pouze Atlanta), plní další příkazy zástupce ředitele pro Je podřízen řediteli správního a personálního oddělení a zodpovídá za udržování styků s nejrůznějšími společenskými zájmovými skupinami a s ostatními odděleními společnosti Delta s cílem zlepšit obchodní a spotřebitelské vztahy, podílí se na vytváření náborového programu a na realizaci programů, týkajících se stejné pracovní příležitosti a pozitivních činností. Pramen: Použito se svolením letecké společnosti Delta 30 í městnávání se zabývá náborem a výběrem uchazečů. I další oddělení v tabulce se zabývají příslušnou činností podle svého označení. Tato specializace umožňuje členům personálního oddělení stát se neobyčejně zdatnými v omezeném počtu činností. O činnosti, které nejsou znázorněny v příloze 1-6, se dělí jednotlivé skupiny oddělení. Např. oddělení pro zaměstnávání a výcvikové a školící oddělení se mohou podílet na plánování v personální oblasti a umísťování personálních zdrojů. Zvýšený pracovní výkon se obvykle projeví na výši odměny, takže mzdové oddělení může pomáhat vedoucím při zvyšování výkonu jejich podřízených. Povinné dávky spadají pod oddělení výhod a bezpečnosti. Kontrolní činnosti, udržování komunikace a poradenství se vykonávají ve všech podskupinách, nejvíce v této oblasti však dělá oddělení pro zaměstnanecké vztahy. To se také zabývá koordinováním vztahů mezi vedením a odbory, pokud v dané organizaci odbory existují. Příloha 1-7 ukazuje organizační schéma personálního oddělení v Deltě. Klíčové funkce? personálního oddělení V personálním oddělení existuje určitá hierarchie pracovních funkcí, jak nám to dokládá i příloha 1-6. Tyto funkce se liší v různých organizacích svým významem i označením.21) Když je oddělení poprvé založeno, tak se ten, kdo stojí v jeho čele, nazývá vedoucím, ředitelem či správcem perHierarchie sonálního oddělení. Označení viceprezident personálního oddělení při-odděleni chází v úvahu, až když vzroste přínos, propracovanost a odpovědnost tohoto oddělení. Pokud si na nejvyšší funkci dělají nárok odbory, označení se obvykle změní na ředitele či viceprezidenta pracovních vztahů.22) V personálních odděleních ve velkých organizacích je velké množství různých pracovních funkcí. Vedoucí pro zaměstnávání pomáhá ostatním vedoucím s náborem a výběrem zaměstnanců. Mzdový vedoucí vytváří řádný platový systém. Vedoucí výcviku a vyškolování vytváří a řídí různé programy pro ty vedoucí, kteří chtějí své personální zdroje zdokonalit. Další vedoucí přispívají svými odbornými znalostmi a většinou jsou zodpovědní přímo řediteli či hlavnímu vedoucímu personálního oddělení. Jednotlivým vedoucím mohou pomáhat různí odborníci, sekretářky a ú-ředníci. Právě toto jsou lidé, kteří vykonávají hlavní činnosti personálního oddělení. Jsou to hlavně odborníci, kteří ve velkých organizacích vykonávají ve skutečnosti nábor nových zaměstnanců, vyškolování či další nezbytné úkoly. Na této funkci odborníků obvykle začínají absolventi americké college svou kariéru v personálním oddělení.B) Personální oddělení jsou odděleními, která poskytují služby. Jsou tu proto, aby pomáhala zaměstnancům, vedoucím a své organizaci. Jejich vedoucí nemají pravomoc řídit ostatní oddělení.24) Mají pouze poradní pravomoc, což je opravňuje k tomu, že mohou ostatním vedoucím radit, ale nemohou jim nic přikazovat. Řídící pravomoc, to je právo řídit činnost těch oddělení, která vytvářejí a distribuují zboží a služby organizace. Těm, kdo mají tuto řídící pravomoc, se někdy říká ředitelé. Ředitelé rozhodují o produkci, výkonnosti a lidech. Rozhodují o tom, kdo bude povýšen, jaká práce bude komu určena, a o dalších záležitostech, které se týkají zaměstnanců. Odborníci v personální oblasti radí těmto vedoucím pracovníkům, kteří jsou nejvíce zodpovědní za pracovní výkon svých zaměstnanců. Ačkoliv poradní pravomoc spočívá pouze v poskytování rad, její moc je poměrněsilná. Když personální manažer poradí jinému vedoucímu, jak vyřešit určitý problém, který se týká personálních zdrojů, tento vedoucí nemusí radu přijmout. Nepřijme-li ji, nese pak plnou odpovědnost za veškeré následky. Pokud dojde k nějakým problémům, které se týkají zaměstnanců, za jejich důsledky zodpovídá vedoucí s řídící pravomocí. Aby se tito vedoucí vyhnuli ničivým důsledkům, promyslí si obvykle radu, kterou dostali z personálního oddělení, a pokud je to možné, řídí se podle ní. Proto má personální oddělení značný vliv na konečnou podobu činnosti ostatních vedoucích. V některých situacích by byly náklady v případě ignorování rad personálního oddělení tak vysoké, že vrchní vedení udělí personálnímu oddělení v určitých záležitostech tzv. výkonnou pravomoc. Výkonná pravomoc dává personálním odborníkům právo na to, aby mohli za určitých okolností činit konečná rozhodnutí. Při některých vysoce formálních a běžných rozhodnutích umožňuje výkonná pravomoc personálním oddělením dělat rozhodnutí takového rázu, která by obvykle spadala do náplně práce vedoucích s řídící pravomocí. Když např. vedoucí každého oddělení zvlášť rozhoduje o výhodách pro zaměstnance, které se mohou vlastně skládat z mnoha složek, může to mít za následek nepřiměřené náklady a pocity nespravedlnosti. A tak hlavní vedení dává personálnímu oddělení právo vedoucích s řídící pravomocí, tj. právo rozhodovat o výhodách pro jejich zaměstnance. Pokud s jejich rozhodnutími vedoucí nesouhlasí, mohou požádat hlavní vedení, aby jejich činnosti přezkoumalo a popřípadě vetovalo jejich plány. Personální oddělení tedy rozhoduje o výhodách zaměstnanců, čímž zajišťuje jejich kontrolu, jednotnost a dostatečné využití svých odborných znalostí. Když má personální oddělení výkonnou pravomoc, dále už neposkytuje rady, ale rozhoduje. Podobně, jako je tomu se všemi rozhodnutími v organizaci, využívání výkonné pravomoci je pozorně sledováno hlavním vedením. Využívání řídící, poradní a výkonné pravomoci může vést ke dvojí odpovědnosti personálního managementu. Vedoucí s řídící pravomocí i vedoucí z personálních oddělení jsou odpovědni za produktivitu zamést- nanců a za kvalitu jejich pracovních podmínek. Úkolem personálního oddelení je prostřednictvím své činnosti a rad ostatním vedoucím hledat způsoby, jak zlepSit kvalitu pracovních podmínek v daně organizaci, a tím vytvořit produktivní klima. Vedoucí s řídící pravomocí jsou zároveň odpovědni za každodenní jednání se svými zaměstnanci a za kvalitu pracovních podmínek ve svém oddělení. Když se cíle vedoucích s řídící a poradní pravomocí střetnou, může dojít ke konfliktní situaci. Výrobní vedoucí může např. chtít snížit při první známce poklesu odbytu náklady prostřednictvím dočasného vysazení pracovníků z práce. Vedoucí z personálního oddělení se vsak může domnívat, že tato provizorní krátkodobá vysazení poškozují pracovní podmínky v dané organizací. Nebo by některý z vedoucích mohl chtít přijmout někoho za vyšší plat, než jaký doporučují mzdoví odborníci z personálního oddělení. Ačkoliv tyto konflikty teoreticky mohou narušit přátelské vztahy mezi vedoucími s poradní a řídící pravomocí, jejich výhodou je, že nutí obě skupiny vedoucích, aby neustále prověřovaly své cíle a metody. Velikost personálního oddělení má také vliv na to, jaké druhy služeb poskytuje toto oddělení zaměstnancům, vedoucím a organizaci. V malých odděleních se personální manažeři zabývají velkým množstvím každodenních činností podle potřeb organizace v personální oblasti. Ostatní vedoucí chodí se svými problémy přímo za vedoucím personálního oddělení a tato setkání ho neustále upozorňují na to, jaká pomoc se od něj očekává. Když se personální oddělení zvětší, zabývají se jednotlivými problémy podřízení. To vede nejen k tomu, že vedoucí personálních oddělení ztrácejí kontakt s vedoucími na nižších úrovních, ale také k tomu, že ostatní členové oddělení jsou stále více specializováni. V tomto momentě se může stát, že vedoucí personálního oddělení a jejich podřízení pustí ze zřetele, jaký celkový přínos se od nich očekává a jak omezená je jejich pravomoc. Odborníci se kromě toho někdy zajímají spíše o zdokonalování své specializace než o to, jak by mohli pomoci ostatním. Při zvyšování svých odborných znalostí si nemusí všimnout nových způsobů, jak pomoci organizaci a jejím lidem. Odborníci si také mohou přivlastnit pravomoce, které jim nenáležejí.25) Přečtěte si např., co se stalo jednomu rychle se rozrůstajícímu výrobci minipočítačů. 33 Vedoucí personálního oddělení a odborníci na přijímání nových zaměstnanců v podniku Harris Mini-Computer opomenuli celou řadu činností, u kterých se očekává, zeje personální oddělení bude vykonávat. Nepodařilo se jim ani identifikovat služby, které organizace od personálního oddělení potřebuje. Nebrali také ohled na spojitost mezi různými činnostmi personálního managementu. Personální management, to je vlastně systém mnoha vzájemně závislých činností. Tyto činnosti se nevyskytují samostatně. Ve skutečnosti vlastně každá z nich ovlivňuje další činnost v personální oblasti. Jak ukazuje tento příklad, činnosti personálního oddělení jsou navzájem propojené. Chyba při odhadu potřeb v oblasti personálních zdrojů může vést k problémům, které se týkají zaměstnávání a umísťování pracovníků, zákonem předepsaných dávek, vztahů mezi vedením a odbory a odměňování. Pokud se jednotlivé druhy činností v personální oblasti zapojí jako celek, tvoří potom systém personálního managementu organizace. Když jsou jednotlivé činnosti ve vzájemném vztahu, vzniká systém. Systém se skládá ze dvou a více částí (či podsystémů), které dohromady fungují jako organizovaný celek, ve kterém jsou však rozpoznatelné hranice mezi jeho částmi. ^ Příkladů je mnoho. Automobil je složen z podsystémů (motor, převodová skříň, rádio apod.). Lidské tělo je systémem s dýchacím, trávicím, oběhovým a dalšími podsystémy. Automobily, lidé a personální oddělení mají určitelné hranice mezi svými podsystémy. Činnosti v oblasti personálního managementu tvoří, jak dokládá příloha 1-8, vzájemně propojený systém s určitými hranicemi mezi jednotlivými činnostmi. Z tabulky je zřejmé, že každá činnost (či podsystém) má přímý vztah ke všem ostatním činnostem. Tak např. úkoly, před kterými stojí personální oddělení, ovlivňují výběr zaměstnanců. Tento podsystém, který zahrnuje činnost vybírání, ovlivňuje činnosti rozvíjení a hodnocení personálních zdrojů. Každý podsystém je navíc ovlivněn, jak nám ukazuje příloha l-8,cília metodami oddělení a vnějším prostředím, ve kterém se personální management uplatňuje. Je velice užitečné přemýšlet v rámci systému, protože to nám umožní rozpoznat vztahy mezi jeho jednotlivými částmi. Když si někdo zvykne dívat se z hlediska systému na personální management, je málo pravděpodobné, že by přehlédl vztahy mezi jeho jednotlivými činnostmi. V příkladu s fotbalovým stadiónem je zřejmé, že vedoucí si dostatečně neuvědomil vztahy mezi jednotlivými částmi personálního systému. Systémové přemýšlení si také žádá, aby si člověk uvědomil hraniče da-„ , ného systému, které vyznačují začátek vnějšího prostředí. Uvědomit si to-svstémv to Prostf ^ Je velice důležité, protože většina systémů je otevřených. Otevřený systém je ten, který je ovlivněn svým okolním prostředím. Organizace a lidé jsou otevřenými systémy, protože jsou ovlivněny okolním prostředím. Personální management je také-otevřený systém ovlivněný prostředím. Tak např. organizace, která podepisovala smlouvu o stadiónu, je o-tevřeným systémem. o«^ Zpětná vazba mezi činnostmi a cíli Vlivy okolního prostředí Dále uvádíme stručný popis tohoto modelu. Je v něm vysvětlena úloha hlavních podsystémů v personální oblasti. Slouží také jako nastínění hlavních témat šesti částí této knihy. Každá část knihy je v modelu označena římským číslem. I. Podstata a úkoly. Při prácí s lidmi stojí před personálním managementem mnoho úkolů. Hlavním úkolem je napomáhat organizaci při zvyšování efektivnosti a efektivity. Aby tomu tak bylo, musí být personální oddělení organizována takovým způsobem, aby byla schopná vypořádat se se svými úkoly a přitom pomáhat své organizaci. Další problémy, které se musí řešit, pramení z okolního prostředí; mezi ně patří např. problémy ekonomického rázu, problémy dané trhem, nátlakovými skupinami, profesionální etikou, vlivem vlády apod. Některé problémy vyvstávají i v organizaci samé. Tak např. ostatní oddělení bojují s personálním oddělením o větší rozpočet, o větší podíl na jednotlivých zdrojích organizace. Snad PŘÍLOHA 1-8 Mode! personálního managementu s jeho podsystémy Úkoly personálního managementu nejpronikavějším vlivem je požadavek vlády na zajištění stejné pracovní příležitosti.27) Aby personální oddělení dostatečně reagovala na tyto společenské požadavky, musí stále aktivněji zasahovat do rozhodování ostatních vedoucích, kteří nějakým způsobem ovlivňují zaměstnance. Jak jsou úspěšní při dávání rad ostatním vedoucím, to záleží na tom, jak dobře si jsouvědomicílůa úkolů, před kterýmistojí jakvedoucí ve výrobě, takiod-borníci v personálním oddělení. II. Plánování a výběr. Jádrem personálního managementu je nezbytné zajištění informační základny. Bez přesných a včasných informací mají oddělení vážně omezenou schopnost vypořádat se s úkoly, které před nimi stojí. Aby se vytvořila potřebná informační základna, shromažďují se informace o každé práci a o budoucích potřebách v oblasti personálních zdrojů. ^ Podle těchto informací jsou odborníci schopni radit vedoucím, jak uspořádat různé druhy pracovních funkcí, které řídí, a jak docílit toho, aby jednotlivé druhy zaměstnání byly produktivnější a zároveň pro zaměstnance uspokojivější. Odhady budoucích potřeb v oblasti personálních zdrojů umožňují oddělením aktivně postupovat při náboru a vybírání nových pracovníků. III. Rozvíjení a hodnocení. Když jsou zaměstnanci přijati, musí být orientováni na metody a způsob práce dané organizace. Pak jsou rozmístěni na jednotlivá pracovní místa a projdou potřebným výcvikem, aby byl jejich výkon co nejproduktivnější. S důkladnou informační základnou jsou odborníci z personálních oddělení schopni pomoci při řešení potřeb současných zaměstnanců v oblasti orientace, výcviku, rozvoje a poradenství. Díky těmto činnostem mohou být volná pracovní místa zaplněna lidmi z dané organizace a nemusí se přijímat noví zaměstnanci. Výcvikem a školením se rozvíjí schopnosti stávajících zaměstnanců pro další povolání. Úsilí personálního oddělení by mělo vést k tomu, aby pracovní síla byla efektivnější. Aby bylo možné hodnotit zaměstnance, pravidelně se provádí jejich oficiální pracovní hodnocení. Toto hodnocení zpětně působí na výkon zaměstnanců a může pomoci i oddělení při odhalování svých vlastních slabých stránek. IV. Odměňování a ochrana. Součástí procesu udržování a zachovávání e-fektivní pracovní síly je její odměňování. Zaměstnanci musí dostávat řádnou mzdu či řádný plat podle své produktivity. Pokud je odměna příliš nízká, je pravděpodobné, že dojde k fluktuaci a k dalším problémům v oblasti zaměstnaneckých vztahů. Když je odměňování příliš vysoké, může dojít k tomu, že společnost přestane být na trhu konkurenceschopná. Moderní management odměňování se neomezuje pouze na výplaty. Stále důležitější složkou kompenzačních dávek se stávají různé výhody, jejichž úroveň musí být, pokud si chce společnost udržet zaměstnance a přitom zůstat konkurenceschopná, přiměřená produktivitě pracujících. Organizace zároveň musí chránit své zaměstnance před rizikem povolání. Prostřednictvím bezpečnostních a zdravotních programů personální oddělení nejen že za- jišťují bezpečnost práce, ale také zajišťují to, že zaměstnavatel postupuje ve shodě s mnoha zákony o zdraví a bezpečnosti. V. Zaměstnanecké vztahy. Udržovat efektivní pracovní sílu, to není jen zajištění platu, výhod a bezpečných pracovních podmínek. Zaměstnanci musí být motivováni a personální oddělení částečně odpovídá za zajištění spokojenosti zaměstnanců s vykonávanou prací. Osobní problémy a problémy spojené s prací mohou vést ke krizím zaměstnanců a k jejich potřebě poradit se či být pokárán. Zde opět mohou odborníci poskytnout efektivní programy či přesné rady ostatním vedoucím. Aby byla udržena spokojenost zaměstnanců a produktivita organizace, je třeba se zaměstnanci ko-munikovata o všem je informovat. Stále více společností dnes vidív komunikačních systémech efektivní způsob, jak zlepšit motivaci, spokojenost a produktivitu zaměstnanců. Pokud nejsou zaměstnanecké záležitosti zcela v pořádku, mohou se zaměstnanci spojit a vytvořit svépomocné skupiny, které se nazývají odborové svazy. Když k něčemu takovému dojde, je na personálních odděleních, aby byla nápomocna při pokusech odborů o organizaci pracujících. Když je odborový svaz vytvořen, přejímá personální oddělení zodpovědnost za to, že se s členy odborového svazu dohodne na odborové smlouvě a dohlíží na uplatnění jejich požadavků. VI. Perspektivy personálního managementu. Jako v každém stále pokračujícím systému i personální oddělení potřebuje prostřednictvím vlastního hodnocení zjistit své úspěchy a neúspěchy. Oddělení, která se věnují všem druhům činností, provádějí pravidelně revizi své práce a hledají stále účinnější způsoby, jak sloužit své organizaci. Tento průzkum často napomáhá při odhalování budoucích vlivů, což umožňuje předvídat jejich dopad na organizaci a její personální zdroje. ty <-.....-...............- ! ty Vstupní hodnoty: Proces převodu: Výstupní hodnoty: úkoly a vlivy činnosti v obi. personálního přínos personálních personální zdroje managementu zdrojů vzdělání nábor nových zaměstnanců schopní pracovníci schopnosti výběr nových zaměstnanců motivovaní další pracovníci Aplikace systémového hlediska Podsystémy personálního managementu se navzájem ovlivňují a odborníci v této oblasti si musí neustále uvědomovat tuto vzájemnou závislost. Snad nejúčinnějším způsobem, jak rozpoznat možné komplikace, je systémové myšlení. V příloze 1-9 je zjednodušený model využití systémového myšlení. Při aplikaci systémového hlediska jsou jednotlivé činnosti personálního oddělení popsány jako přijímání vstupních hodnot a jejich převod na výstupní hodnoty. Pak odborníci na personální management zkontrolují výsledky, aby zjistili, zda jsou v pořádku. Tento proces vede ke zpětné vazbě, která jim pomáhá při hodnocení úspěchu či neúspěchu. Posuďte, do jaké situace se dostala vedoucí personálního oddělení ve Veterans Administration Hospital, Carol Torresová: Předpovídaný nedostatek lékařských technologů přiměl Carol k tomu, že otevřela ve své organizaci školící kurs, ve kterém se mělo šest laborantů připravit na to, aby se 2 nich mohli stát odborní lékařští technologové. Po patnácti měsících kurs ukončili a úspěšně udělali státní testy. Protože mel tento kurs úspěch a nedostatek lidí této profese byl stále horší, bylo přijato dalších osm laborantů na druhý kurs. Znalost očekávaného nedostatku byla vstupní hodnotou. Další vstupní hodnotou byli laboranti, kteří se do kursu zapsali. Kurs sámbylpřevodním procesem, ve kterém byla vytvořena žádoucí výstupní hodnota - nová dodávka technologů. Když všech šest technologů udělalo úspěšně státní testy, tento výsledek byl pro Carol zpětnou vazbou, která ji přesvědčila o tom, že kurs byl úspěšný. Systém personálního managementu zde převádí vstupní hodnoty na žádoucí výstupní hodnoty. Vstupními hodnotami jsou úkoly, vlivy (většinou ve formě informace) a personální zdroje. Prostřednictvím různých činností v personální oblasti jsou převáděny tyto vstupní hodnoty na žádoucí výstupní hodnoty, které slouží jako zpětná vazba systému personálního managementu. Systémové myšlení pomáhá ve skutečnosti určit tu hlavní možnou alternativu. Odborníci nejdříve posoudí novou informaci jako vstupní hodnotu a potom se rozhodnou, co je tou žádoucí výstupní hodnotou. Když už znají vstupní i výstupní hodnoty, čerpají ze znalosti činností v personální oblasti, aby převedli vstupní hodnoty na výstupní tím nejúčinnějším způsobem. K ověření úspěšnosti jim slouží výstupní hodnoty ve funkci zpětné vazby. Pokud je tato zpětná vazba negativní, znamená to, že jsou potřeba jiné vstupní hodnoty (informace nebo lidé), nebo že selhal převodní proces (určitá činnost v personální oblasti). Při negativní zpětné vazbě je nezbytná nápravná činnost. Transformace vstupních hodnot na výstupní Aktivní versus pasivní personální management Personální oddělení nemohou vždycky čekat na zpětnou vazbu a teprve pak reagovat. Cekání může vést k tomu, že tato organizace bude nežádoucím způsobem poškozována změnami v okolních podmínkách. Uvědomte si, v jakém postavení byla Carol Torresová, když se dozvěděla o hrozícím nedostatku technologů, a rozebírala to se svou ředitelkou. Carol Torresová: Rozpočet na mé oddělení musí být zvýšen o 12 000 dolarů, abychom mohli vyškolit více laboratorních technologů. S hrozícím nedostatkem technologů bychom měli vážné problémy s personálem, výkonnost? a zaměstnaneckými vztahy, pokud teď nic nepodnikneme, Anna Newmanová: Zadrž! Washington zmrazil rozpočty na šest měsíců a já jako administrativní ředitelka mám svázané ruce. Proč nemůžeme čekat, až budeme moci Kongresu předvést stížnosti od doktorů? Potom už bude nedostatek opravdový a my budeme moci přinutit Kongres, aby nám náš rozpočet zvýšil. Carol Torresová: Ale potom budeme muset pravděpodobně dát 15 000 dolarů na školící kursy. Dalších 30 000 dolarů budeme muset pravděpodobně zaplatit za přesčasy technologům, které dnes máme, než vyškolíme nějaké nové. Navíc se všemi těmi přesčasy určitě zvýší procento chyb a tím i počet soudních řízení kvůli chybné práci laboratoře. Jediné, co potřebuji', je 12 000 doiarů, ale potřebují to hned teď. Anna navrhovala, aby Carolino oddělení čekalo, než se objeví skutečný problém, a potom teprve činilo opatření. Carol chtěla jednat hned, když problém předvídala, a nechtěla čekat na zpětnou vazbu, danou stížnostmi doktorů či soudními spory. Přístup Anny byl pasivní, zatímco přístup Carol byl aktivní. Pasivní personální management se projevuje tím, že ti, kteří o něčem rozhodují, reagují až na problémy v personální oblasti. Aktivní personální management se projevuje tím, že problémy v personální oblasti jsou předvídány a k nápravným akcím dochází ještě dříve, než se problémy objeví.29) Efektní a efektivní personální oddělení se snaží o aktivní řešení problémů. Při aplikaci systémového myšlení mohou takoví vedoucí, jako je Carol Torresová, jednat ještě dříve, než se objeví opravdu vážné problémy. Tento aktivní přístup vede ke zlepšení produktivity při minimálním vyčerpání zdrojů, potřebných k produkci zboží a služeb dané organizace. Ve stručnosti, aktivní přístup k managementu personálních zdrojů je tím nejdůležitějším krokem při zvyšování produktivity dané organizace.30) Pasivní versus aktivní management HLEDISKA PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Během této kapitoly se objevilo několik hledisek, se kterými se v oblasti personálního managementu pracuje. Následující přístupy v sobě zahrnují veškerá doplňková témata, kterými se budeme zabývat v této knize, abychom se nepřestali dívat na personální management z hlediska jeho perspektiv. Doplňková témata Patří sem: ■ Přístup z hlediska lidských zdrojů. Personální management je managementem lidí. Lidský význam a důstojnost by neměly být vzhledem k ú-čelnosti ignorovány. Úspěšná organizace může růst a prosperovat jedině tehdy, když věnuje dostatečnou pozornost potřebám svých zaměstnanců. ■ Přístup z hlediska managementu. Personální management spadá do náplně práce každého vedoucího. Personální oddělení jsou tu proto, aby pomáhala svými odbornými znalostmi vedoucím a zaměstnancům. Při konečné analýze existuje vždy dvojí odpovědnost za pracovní výkon a blahobyt každého zaměstnance, odpovědní jsou jak bezprostřední vedoucí daného pracovníka, tak i odborníci z personálního oddělení. ■ Systémový přístup. Personální management funguje ve větším systému - organizaci. Proto se musí při jeho hodnocení brát v úvahu jeho přínos v oblasti produktivity dané organizace. Ve skutečnosti si musí odborníci uvědomit, že model personálního managementu je otevřeným systémem vzájemně souvisejících částí. Každá část ovlivňuje ty ostatní a je ovlivňována okolními podmínkami.31) ■ Aktivní přístup. Personální management může zvýšit svůj přínos zaměstnancům, vedoucím a organizaci tím, že bude předvídat problémy a úkoly, které se teprve objeví. Pokud je úsilí pouze pasivní, může dojít k nahromadění problémů a k promarnění příležitostí. Protože personální management je v praxi otevřeným systémem, je ovlivňován prostředím, ve kterém je praktikován. Historické hodnocení personálního managementu a požadavky na profesionalitu v této oblasti pomáhají formovat toto prostředí. Další problémy a vlivy jsou způsobeny společností a také organizací, ve které se oddělení nachází. Tyto historické pitoia. ké> profesionální vlivy a vlivy prostředí vytvářejí kontext, ve kterém je personální management praktikován. Poznání a pochopení těchto vlivů je základním kamenem pro vlastní praxi personálního managementu. Každý z těchto vlivů je podrobněji prozkoumán ve 2. kapitole. Hlavním úkolem, před kterým stojí naše společnost, je pokračovat ve zdokonalování našich organizací a to jak soukromých, tak i veřejných. Personální management je tu proto, aby zvyšoval přínos lidí organizacím. Aby splnila personální oddělení svou úlohu, musí uspokojivě vyřešit četné a někdy i komplikované úkoly. Především musí být uspokojeny potřeby společnosti, organizace a lidí. Musí být však uspokojeny takovým způsobem, kterýje vhodný pro tu organizaci, ve které se nachází dané personální oddělení. Těchto cílů je dosaženo prostřednictvím velkého množství činností v personální oblasti, jejichž cílem je získávat, podporovat, využívat, hodnotit a udržovat efektivní pracovní sílu. Tyto činnosti patří me- zi povinnosti všech vedoucích v organizaci, ačkoliv mnohé z nich mohou být převedeny na odborníky z personálního oddělení. Činnosti personálního oddělení mohou být chápány jako systém vzájemně propojených činností. Každá činnost ovlivňuje přímou či nepřímou cestou ostatní činnosti. Odborníci na personalistiku chápou informace a personální zdroje jako vstupní hodnoty. Prostřednictvím různých činností převádějí tyto hodnoty na určité výsledky, které napomáhají organizaci uskutečnit své cíle a zvýšit svou produktivitu. V ideálním případě splňují odborníci v personální oblasti tuto svou roli aktivní cestou. produktivita systém účel personálního managementu otevřený systém pověřování zpětná vazba poradní pravomoc aktivní přístup řídící pravomoc pasivní přístup výkonná pravomoc dvojí odpovědnost v personálním managementu DISKUSI 1. Co je to produktivita a proč je pro organizaci tak významná? 2. Jaké jsou cíle personálního managementu? 3. Vysvětlete vztah mezi potřebami společnosti a činnostmi personálního oddělení? 4. Proč je systémový přístup k personálnímu managementu tak užitečný? 5. Vysvětlete rozdíl mezi aktivním a pasivním přístupem v personálním managementu. 6. Předpokládejme, že pracujete jako výrobce automobilových součástek a společnost se rozhodne, že otevře řetězové prodejny. Ve stručnosti popište, jaké oblasti personálního managementu využijete, když se stanete vedoucím personálního oddělení těchto prodejen. 7. Když banka otevře svou pobočku ve vzdáleném městě, jaké činnosti bude muset podniknout personální oddělení před tím, než bude zcela funkční pobočka se všemi zaměstnanci schopna provozu?