Nová generace vedoucích pracovníků musí mít kvalitní znalosti mezilidských vztahů a pojmové schopnosti, které současným vedoucím často chybějí. RICHARD E. WALTON 1> Naše neochota vydávat více peněz na investice do kvalifikované pracovní síly se projevuje ve velkém počtu lidí, které nelze zaměstnat. HERBERT E. STRINER 9 HLAVNÍ CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1 Rozlišovat mezi odbornou přípravou a rozvojem personálních zdrojů. 2 Určit výhody odborné přípravy pro zaměstnance i organizaci. 3 Vysvětlit odlišné postupy analýzy potřeb při vytváření programů odborné přípravy a rozvoje. 4 Popsat hlavní učební zásady spojené s každou metodou výuky. 5 Pohovořit o krocích potřebných k realizaci rozvoje organizace. 6 Vyvinout hodnotící proces k odhadu výsledků programů odborné přípravy a rozvoje. JÍf iL 271 Po komplexní orientaci a správném umístění ještě nemusí být noví zaměstnanci schopni uspokojivě pracovat. Aby mohli plnit své povinnosti, neobejdou se často bez odborné přípravy. I zkušený zaměstnanec, který je uveden do nového zaměstnání, potřebuje dosáhnout rovnováhy prostřednictvím orientace a odborné přípravy, jak vidíme v příloze 9-1, kterou jsme poprvé uvedli již v 8. kapitole. Samostatná orientace nebo příprava nestačí, jsou potřebné obě. I když odborná příprava především pomáhá zaměstnanci při výkonu jeho současného zaměstnání, její výhody se mohou rozšířit na celou zaměstnancovu kariéru a pomáhat tohoto zaměstnance rozvíjet s ohledem na budoucí povinnosti.3) Rozvoj na druhé straně pomáhá jednotlivci se zvládnutím budoucích povinností bez ohledu na jeho současné zaměstnání. Protože rozdíl mezi odbornou přípravou (nyní) a rozvojem (v budoucnu) se často stírá, především pokud jde o jejich význam, hovoříme o nich společně v celé kapitole a v případě nutnosti uvádíme jejich podstatné rozdíly. K pochopení dopadu rozvoje na odbornou přípravu se nyní podívejme na názor jednoho personálního ředitele: Rozdíl mezi odbornou přípravou na současné zaměstnání a rozvojem pro zaměstnání budoucí se stírá ještě více, podíváme-li se na nějž celkového pohledu společnosti. Uvedeme si nyní program odborné přípravy jedné firmy. PRÍLOHA 9-1 Rovnováha mezi schopnostmi nového zaměstnance a požadavky daného zaměstnání Škála těchto učebních možností zahrnuje některé velice specifické modely odborné přípravy, které vyučují postupy dané firmy pro jednotlivá zaměstnáni Na druhém konci spektra kursů jsou semináře, které obsáhnou široké otázky rozvoje, se kterými se vedoucí pracovníci firmy Corning ve svém budoucím působení patrně setkají. Mnohé z ostatních seminářů připravují zaměstnance na jejich současné zaměstnání a zároveň pomáhají ostatním zvýšit si kvalifikací pro budoucí práci u firmy Corning. Ani koordinátor odborné přípravy, ani posluchači se příliš nezajímají o to, zda jejich kurs má být kursem "odborné přípravy" nebo "rozvoje". Větší pozornost se věnuje tomu, zda semináře pomáhají zaměstnancům a organizaci. Firma Corning je přesvědčena, že tento přístup k odborné přípravě a rozvoji prospívá jak zaměstnancům, tak firmě. Posoudíme-li některé výsledky, které firma dokládá, zjistíme, že odborná příprava a rozvoj mají jistý účinek na produktivitu a kvalitu pracovního života. Za jiných okolností bývá činnost personálního oddělení zaměřena především na přípravu pracovníků v jejich současném zaměstnání, např. když se formuje nová organizace nebo otevírá nová továrna. Často se funkce přípravy a rozvoje zaměřují na rozvíjení schopností zaměstnance reagovat na změny. Jako příklad nám zde poslouží firma AT&T a Americký odborový svaz pracovníků v komunikacích. Alliance for Employee Growth and Development má k věci jiný přístup než firma Corning. Tím, že rozvíjí schopnosti zaměstnanců pro budoucí povolání, ať už ve firmě AT&T nebo mimo ni, snížil společný podnik odborů a firmy emocionální a profesní přetížení zaměstnanců, kteří museli v tomto období čelit technickým změnám. Kromě přínosu, který jsme zaznamenali u firem Corning a AT&T, má odborná příprava a rozvoj ještě další výhody. Příloha 9-2 shrnuje ty nejběžnější. Jak vidíme, odborná příprava zlepšuje organizací, jednotlivce i kvalitu mezilidských vztahů na pracovišti. Abychom jednoduše shrnuli zmíněné výhody, budeme považovat odbornou přípravu a rozvoj za investici organizace do zaměstnanců. Tato investice přináší dividendu zaměstnanci, organizaci i ostatním pracovníkům. Aby se dospělo k výhodám uvedeným v příloze 9-2, musí personální odborníci i vedoucí odhadnout potřeby, cíle, obsah a učební postupy odborné přípravy. Příloha 9-3 znázorňuje činnost v období ještě před započetím odborné přípravy a rozvoje. Jak vidíme, osoba zodpovědná za odbornou přípravu a rozvoj musí odhadnout potřeby zaměstnanců a organizace, aby zjistila, jaké cíle je třeba sledovat. Když jsou stanoveny cíle, začnou se zvažovat konkrétní obsah a učební zásady. Ať už tyto přípravné kroky provádí personální oddělení nebo vedoucí pracovníci nižších stupňů, neměly by být při vytváření efektivního programu opomenuty. Na odboritou přípravu a rozvoj vynakládá řada organizací značné finanční prostředky. Např. IBM vydá na odbornou přípravu svých zaměstnanců půl miliardy dolarů ročně.9) Část z těchto financí se využívá na přípravu 10 000 pracovníků na nová zaměstnání. Ostatní výdaje jdou na doplňování znalostí technických a vědeckých pracovníků.10) Na přípravu pracovníků i vedoucích se vynakládají i další prostředky. Jestliže má IBM získat za své strategické výdaje maximum výhod, pak se musí její úsilí soustředit na lidi a situace, které tyto výhody přinášejí.n) K rozhodnutí, jaká odborná příprava a rozvoj jsou nutné, odhadují zodpovědní pracovníci IBM potřeby organizace i jednotlivců. 274 PŘÍLOHA »-2 Výhody odborné přípravy zaměstnanců Jaké výhody přináší odborná příprava organizaci. ■ Vede k vyšší ziskovosti anebo pozitivnějšímu postoji k ziskové orientaci. ■ Zlepšuje znalosti a kvalifikaci na všech stupních organizace. ■ Zvyšuje morálku pracovní síly. ■ Pomáhá lidem určit cíle organizace. ■ Pomáhá vytvořit lepší image podniku. ■ Podporuje hodnověrnost, otevřenost a důvěru. ■ Zlepšuje vztah mezi nadřízenými a podřízenými. ■ Napomáhá rozvoji organizace. ■ Získává poznatky od připravovaných zaměstnanců. ■ Napomáhá při přípravě pracovních vodítek. ■ Napomáhá pochopení a uplatňovaní politiky organizace. ■ Poskytuje informace pra budoucí potřebu ve všech oblastech organizace. ■ Organizace přijímá efektivnější rozhodnutí a efektivněji řeší problémy. ■ Napomáhá rozvoji směrem k povyšování z vlastních zdrojů. ■ Napomáhá vytváření řídících dovedností, motivace, loajality, lepšího postoje a dalších aspektů, které většinou představují úspěšní pracovníci a vedoucí. b Napomáhá zvyšování produktivity anebo kvality práce. ■ Pomáhá udržovat nízké náklady v mnoha oblastech, např. ve výrobě, personální oblasti, administrativě aj. ■ Vyvíjí smysl pro zodpovědnost vůči organizaci ve sféře způsobilosti a znalostí. ■ Zlepšuje vztahy odborů a vedení. m Využitím kompetentního vnitřního poradenství snižuje výdaje na poradenství zvenčí. b Stimuluje preventivní management proti vyvolávání bouří. ■ Ruší nežádoucí chování. ■ Vytváří příhodné podmínky pro růst a komunikaci. Pomáhá zaměstnancům přizpůsobit se změnám. i při řešení konfliktů a tím předchází stresu a napětí. Výhody pro Jednotlivce, by zpětně měly přinést výhody i organizaci. ■ Pomáhá jednotlivci lépe rozhodovat a efektivněji řešit problémy. ■ Prostřednictvím odborné přípravy a rozvoje se internacionalizují a realizují motivační alternativy v oblastech uznání, dosažených úspěchů, růstu, zodpovědnosti a pokročilosti. ■ Napomáhá podněcovat a dosahovat seberozvoje a sebedůvěry. m Poskytuje informace pro zlepšení řídících znalostí, komunikačních dovedností a přístupů. m Zvyšuje míru uspokojení z práce a uznaní. * Směruje jednotlivce k jeho osobním cílům a zlepšuje dovednosti v oblasti vzájemného ovlivňování. a Uspokojuje osobní potřeby instruktora a posluchače. ■ Poskytuje posluchači prostor pro růst a příležitosti do budoucna ■ Rozvíjí smysl pro růst ve vzdělávaní. m Pomáhá jednotlivci zlepšit vyjadřovací i naslouchací schopnosti a při využiti písemných cvičení zlepšuje při plnění nových úkolů. Výhody pro personální a lidské vztahy, vztahy v rámci pracovní skupiny a mezi skupinami navzájem a i ■ Zlepšuje komunikaci mezi skupinami jednotlivců. ■ Napomáhá orientování nových zaměstnanců a zaměstnanců, kteří začínají v důsledku povýšení nebo přeřazení vykonávat novou práci. ■ Poskytuje informace o činnostech v oblasti stejné pracovní příležitosti a v oblasti plánů pozitivních ■ Poskytuje informace o dalších zákonech a i m Přidává životaschopnost politice, pravidlům a předpisům organizace. ■ Zvyšuje morálku, í soudržnost ve skupinách, í dobrou atmosféru pro výuku, růst a koordinaci. ■ Dělá z organizace lepší místo k práci i životu. Pramen: Z: M. J. Tessin: "Once Again, Why Training?", Training, únor 1978, str. 7. Přetižte no se svolením. 275 Odhad potřeb určuje současné i budoucí problémy, které je třeba řešit pomocí odborné přípravy a rozvoje. Např. změny vnějšího prostředí mohou organizaci postavit před nové úkoly. Aby organizace mohla efektivně reagovat, potřebují její pracovníci odbornou přípravu, aby tyto změny dokázali zvládnout. Připomínka jednoho vedoucího odborné přípravy dokresluje vliv vnějšího prostředí. Někdy se může potřeba odborné přípravy objevit v důsledku změny podnikové strategie. Např. zavedení nového výrobku nebo nové služby obvykle vyžadují, aby si zaměstnanci osvojili nové postupy. Firma Xerox na tento problém narazila, když se rozhodla, že bude vyrábět počítače. Prodejci, programátoři a výrobní dělníci museli být odborně připraveni, aby mohli vyrábět, prodávat a poskytovat servis nového typu výrobků. Odborné přípravy lze využít i tehdy, když se zjistí vysoký počet zmetkových výrobků nebo nehod, nízká morálka a motivace atp. I když odborná příprava není všelékem, dá se říci, že nepříznivé vývojové trendy dokazují jen špatně připravenou pracovní sílu. Kromě zmíněných úkolů musí odhad potřeb obsáhnout každého jednotlivce. 12) Jeho potřeby může určit personální oddělení, jeho přímý nadřízený nebo on sám. Personální oddělení může najít slabá místa těch, kteří jsou přijímáni nebo povýšeni. Přímí nadřízení vidí zaměstnance každý den, tudíž slouží jako další zdroj doporučení pro odbornou přípravu. Nadřízení však mohou kursy odborné přípravy využívat jako prostředek "zpa-cifikování" těch, co dělají problémy, "zakrytí" nadbytku zaměstnanců, kte- 276 Průzkumy mezi potencionálními posluchači rých není momentálně třeba, anebo odměny dobrých pracovníka. Toto ale nejsou platné důvody, takže personální oddělení často doporučení vycházející od nadřízených zvažuje, aby si ověřilo, zda je příprava skutečně nutná. Ze stejného důvodu ověřuje i vlastní žádosti zaměstnanců. V jedné výzkumné studii byl uveden případ, že více posluchačů kursu odborné přípravy bylo vybráno na základě doporučení přímých nadřízených než na základě vlastních žádostí.13) Vlastní žádosti jsou méně časté pro oblast odborné přípravy, ale o něco běžnější jsou u činností rozvoje, jako např. získání titulu M. B. A (pozn. Master of Business Administration) v rámci zaměstnavatelova programu příspěvků na Školné. I když mají zaměstnanci možnost sami o přístup k odborné přípravě žádat, nemají vedoucí odborné přípravy jistotu, že kursy budou odpovídat potřebám zaměstnanců. K zúžení škály kursů a určení jejich obsahu se využívají mnohem propracovanější přístupy k odhadu potřeb. Jedním z nich je určování úkolů. Instruktoři začínají zhodnocením popisu práce, aby určili hlavní úkoly daného zaměstnání. Po stanovení těchto úkolů se vytvoří konkrétní plány pro zabezpečení odborné přípravy nutné k tomu, aby byl zaměstnanec schopen tyto úkoly plnit. 14) Fáze individuální přípravy a přípravy v rámci oddělení u firmy Corning Glass Works jsou příkladem postupu určování úkolů. Jiným postupem je průzkum mezi potencionálními posluchači, který určí konkrétní okruhy témat, o nichž se zaměstnanci chtějí dozvědět více.15) Výhodou této metody je, že posluchači budou takový program asi považovat za věcnější a lépe ho přijmou. Tento přístup samozřejmě předpokládá, že ti, kteří jsou dotazováni, vědí, jakou odbornou přípravu potřebují. Např. u nových zaměstnanců firmy Corning by tato metoda asi úspěšná nebyla. Ale třeba u obecnějších potřeb zařízení firmy mohou být skupinová doporučení nejlepším způsobem určení potřeb odborné přípravy. Ke skupinové expertize lze dojít přes skupinové diskuse, dotazníky, metodu Delfy nebo skupinové metody (poslední dva body jsou probrány ve 4. kapitole zvané Personální plánování). Kromě možné jazykové bariéry při odborné přípravě zahraničních pracovníků je třeba si uvědomit, že zdánlivě totožné úrovně vzdělání zaměstnanců v rozvojových a vyspělých zemích nejsou rovnocenné. Dvanáct let studia může v odlišných společnostech znamenat odlišné věci. Instruktoři jsou upozorňováni na další zdroje, které mohou naznačovat potřebu odborné přípravy. Výrobní deníky, zprávy jakostní kontroly, stížnosti, bezpečnostní záznamy, statistiky absentérství a fluktuace a pohovory při odchodu zaměstnance mohou ukázat na problémy, kterých by se měly odborná příprava a rozvoj týkat. Potřeby odborné přípravy se mohou projevit i v diskusích o plánování pracovního postupu, anebo v pracovních hodnoceních, o kterých budeme hovořit v 10. a 11. kapitole. Nehledě na to, jak je odhad potřeb proveden, závisí úspěch ostatních kroků uvedených v příloze 9-3 na přesnosti tohoto odhadu. Není-li instruktorův odhad potřeb správný, nebudou vhodné ani cíle přípravy a její obsah. Cíle odborné přípravy a rozvoje vznikají z potřeb. Měly by stanovit žádoucí chování a podmínky, za kterých k němu dochází. Cíle rovněž slouží jako norma, s níž lze porovnávat individuální výkon a program. Např. cíle odborné přípravy pro pracovníky v rezervaci letenek mohou být tyto: 1. Poskytovat telefonické informace o letech zákazníkům do třiceti sekund. 2. Zpracovat rezervaci letenky do jednoho města a zpět do dvou minut po získání potřebných informací od zákazníka. Cíle tohoto typu dávají instruktorům i posluchačům konkrétní úkol, který se pak dá využít jako měřítko jejich úspěchu. Pokud nejsou cíle splněny, poskytuje tento nezdar personálnímu oddělení zpětnou vazbu o programu odborné přípravy a jeho účastnících. Obsah programu odborné přípravy se formuje na základě odhadu potřeb a stanovených cílů. Může být zaměřen na vyučování konkrétních dovedností, poskytování potřebných znalostí, anebo jen na snahu o změnu postoje. Ať už je jeho obsah jakýkoli, musí program plnit potřeby organizace a jeho účastníků. Nejsou-li plněny úkoly organizace, je to plýtvání zdroji. Účastnící musejí obsah přípravy považovat za odpovídající jejich potřebám, protože jinak nejsou motivováni k tomu, aby se učili. Je-li úspěšné dokončení programu odborné přípravy předpokladem pro výběr, retenzi nebo umístění, musí být jeho obsah účelný. Jak jsme již rozebírali ve 3. kapitole, jednotné směrnice o postupech výběru zaměstnanců, vydané Komisí pro stejnou pracovní příležitost, vyžadují, aby se kritéria výběru vztahovala k danému zaměstnání.16) Tento požadavek se netýká veškeré činnosti v rámci odborné přípravy a rozvoje. Týká se těch případů, kdy je program odborné přípravy kritériem pro vnitřní přijímání, retenzi nebo vnitřní umístění. Je-li program odborné přípravy jedním z kritérií, měli by instruktoři zajistit, že jeho obsah bude v přímém vztahu k danému zaměstnání.17) Ačkoli se učební proces důkladně zkoumá, mnoho se toho o něm neví. Problém je zčásti v tom, že učení nelze pozorovat, lze jen měřit jeho výsledky. Ve studiích, týkajících se učebního procesu, nicméně odborníci načrtli široký obraz tohoto procesu a vyvinuli několik pokusných učebních zásad. Snad nejlepší cestou k pochopení učebního procesuje využití učební'křivky znázorněné v příloze 9-4. Jak vidíme, učební proces se uskutečňuje 278 v těchto fázích: vzestup (od bodu A k bodu B) a rovina (od bodu B k bodu C), instruktoři mají v souvislosti s tvarem křivky každého zaměstnance dva úkoly. Za prvé snaží se, aby učební křivka dosáhla uspokojivé úrovně výkonu. Tato úroveň je v příloze znázorněna přerušovanou čárou. Za druhé snaží se, aby této úrovně dosáhla co nejrychleji. Ačkoli rychlost, s nížse jednotlivci učí, závisí na nich samých, využití nejrůznějších zásad pomáhá učební proces urychlit. Vysoká c II) »o Nízká Čas Učební zásady jsou vodítka pro způsoby, díky kterým se lidé učí efektivněji. Čím více jsou tyto zásady v odborné přípravě obsaženy, tím efektivnější bude i tato příprava. Řadíme sem následující zásady: účast, opakování, věcnost, přenos a zpětná vazba. Výzkum ukazuje, že se aplikují jak u přípravy domácích, tak i zahraničních pracovníků. Účast. Posluchač se většinou učí rychleji a déle si uchová osvojené znalosti v paměti, pokud se procesu aktivně účastní. Účast zvyšuje motivaci a jasně zapojuje více smyslů, čímž se posiluje učební proces. Díky zásadě účasti se učíme rychleji a znalost si uchováme déle. Např. většina lidí nikdy nezapomene, jak jezdit na kole, protože se učebního procesu aktivně účastnila. Opakování. Opakování není příliš zábavné, ale evidentně nám daný model vrývá do paměti. Např. studium před zkouškami obsahuje opakování hlavních myšlenek, které si pak během zkoušky vybavíme. I abecedu a násobilku se většina lidí naučila opakováním. Věcnost. Učení je snazší, je-li materiál, který si mají posluchači osvojit, smysluplný. Např. instruktoři obvykle vysvětlí posluchačům celkový účel zaměstnání a teprve pak přikročí k výkladu konkrétních úkolů. Takový výklad umožňuje pracovníkovi pochopit podstatu každého úkolu a věcnost plnění správných postupů. 279 přenos. Čím úžeji souvisejí požadavky programu odborné přípravy s požadavky zaměstnání, tím rychleji se jednotlivec naučí tuto práci vykonávat.18) Např. piloti jsou obvykle školeni na trenažérech, protože hodnověrně připomínají situaci skutečného letu a kabinu letadla. Podoba letadla a trenažéru umožňuje pilotovi rychle přenést znalosti nabyté na trenažéru do praxe. Zpětná vazba. Zpětná vazba informuje posluchače o jeho pokroku. Motivovaní posluchači mohou díky zpětné vazbě přizpůsobit své chování a rychleji dosáhnout stoupající učební křivky. Bez zpětné vazby nemohou posoudit svůj pokrok a mohou ztratit odvahu. Zpětnou vazbou studijních návyků posluchačů mohou být např. testy. Než začneme rozebírat nejrůznější postupy odborné přípravy a rozvoje, musíme si připomenout, že každou metodu lze aplikovat jak na odbornou přípravu, tak i na rozvoj. Např. kurs řídících postupů mohou navštěvovat jak vedoucí pracovníci, tak i zaměstnanci, kteří budou pravděpodobně do řídících pozic povýšeni. Pro vedoucí pracovníky se kurs zaměří na to, aby byli schopni svou práci lépe vykonávat. U zaměstnanců, kteří zatím žádnou řídící zodpovědnost nemají, se budou zabývat tím, jak z těchto zaměstnanců udělat schopné vedoucí. Učební praxe je stejná pro obě skupiny, ale záměr je různý: odborná příprava pro vedoucí pracovníky a rozvoj pro ostatní zaměstnance. Při výběru konkrétních postupů odborné přípravy a rozvoje existuje několik cílů. To znamená, že žádná metoda není nejlepší za každých okolností; závisí to na: ■ efektivitě nákladů ■ výběru a schopnostech posluchače ■ žádoucím obsahu programu ■ výběru a schopnostech instruktora ■ vhodnosti zařízení ■ učebních zásadách Význam těchto šesti bodů závisí na situaci. Např. efektivita nákladů může být faktorem nepodstatným, když se pilot učí manévry v situaci ohrožení. Ale ať už se vybere kterákoli metoda, je s ní spojena určitá učební zásada. Příloha 9-5 vyjmenovává nejběžnější postupy odborné přípravy a rozvoje a učební zásady, které jsou v nich obsaženy. Jak vidíme, některé postupy zefektivňují učební zásady více než ostatní. I postupy využívající menšího počtu učebních zásad, jako např. přednáška, jsou cennými nástroji, protože mohou uspokojit jeden ze zmíněných šesti cílů uvedených výše. Např. přednáška může být tím nejlepším způsobem předání vědeckého obsahu za nejefektivnější možné náklady, hlavně v případě, že je k dispozici velká posluchárna, která se jinak nevyužívá. Ačkoliv uvedené cíle ovlivňují zvolenou metodu, personální odborníci musejí znát veškeré postupy a u-čební zásady uvedené v příloze 9-5.19) áioo PŘÍLOHA 9-5 Učební zásady v jednotlivých metodách odborné přípravy a rozvoje . .---------- . _. . . ------------------------r----,„. —,------.— . _ — __.----.. ...... _...—,—„.. ------=----^.-; ;- ---------------.^r~z--------^-----..j ÚČAST OPAKOVÁNÍ VĚCNOST PŘENOS ZPĚTNÁ VAZBA POSTUPY PŘI ZAMĚSTNÁNÍ výuka práce ano ano ano ano někdy obměňování práce ano někdy ano někdy ne předávání zkušeností ano někdy ano někdy někdy vedení ano někdy ano někdy ano POSTUPY MIMO ZAMĚSTNÁNÍ přednáška ne ne ne někdy ne video ne ne ne ano ne názorná příprava ano ano někdy ano někdy hraní úloh ano někdy někdy ne někdy studium případů ano někdy někdy někdy někdy simulace ano někdy někdy někdy někdy samostudium ano ano někdy někdy ne programovaná výuka ano ano ne ano ano příprava v laboratoři ano ano někdy ne ano ___ __ ., __ ___ ..„-. -„-.. _- •„-.-j -_.,„_„_ .. „. _*_ _- -i -i- „^l^^^_j:_^_____=mmum Pramen: Training and Industry: The Management of Learning B. M. Bass a J. A Vaughn, copyright 1986 by Wad-sworth Publishing Company, Inc. Přetištěno se svolením vydavatele, Brooks / Cole Publishing Company, Monterey, Calif. Výuka práce Výuka práce se uskutečňuje přímo v zaměstnání, takže se tomuto postupu říká odborná příprava při zaměstnání. Využívá se především k tomu, aby Odborné se zaměstnanci naučili pracovat lépe» Jako instruktor zde figuruje pracov- příprava nik odborné přípravy, přímý nadřízený nebo spolupracovník. Když je ten- pří zaměstnání to postup dobře naplánován a proveden, zahrnuje v sobě všechny učební zásady vyjmenované v příloze 9-5. Ve většině případů se však instruktor zaměřuje na výrobu, nikoli na dobrý školící postup. Odborná příprava při zaměstnání (on-the-job training - OJT) má několik fází. Za prvé posluchač dostává celkový přehled o svém zaměstnání, o jeho účelu a očekávaném výsledku. Zde se klade důraz na věcnost. Poté instruktor předvede danou práci, aby měl zaměstnanec k dispozici model. Protože zaměstnanci jsouve skutečnosti předvedeny veškeré pracovní činnosti, dochází v této fázi k přenosu odborné přípravy do daného zaměstnání. Dále může zaměstnanec napodobit instruktorův příklad. Předvedení instruktora a vlastní zkouška zaměstnance se opakují tak dlouho, dokud zaměstnanec danou práci nezvládne. Opakované předvádění a praxe poskytují výhody opakování a zpětné vazby. Konečně pak zaměstnanec dále vykonává práci bez dohledu, i když instruktor za ním může ještě přijít a přesvědčit se, zda nemá ještě nějaké další nejasnosti či otázky.20) 1 281 Aby se zaměstnanci zdokonalili ve více typech práce, berou je instruktoři z jednoho pracoviště na druhé. Každému takovému přesunu předchází vý- s/'y1¥areri! uka dané práce. Kromě toho, že si zaměstnanci osvojí několik zaměstnání, organizaci tato odborná příprava pomáhá v období dovolených, při absencích či rezignacích. Účast posluchačů a přenos jsou výhodou postupu střídání práce. Předávání zkušeností a vedení V rámci předávání zkušeností se zaměstnanec učí u svých zkušenějších kolegů. Tento postup přípravy lze doplnit ještě přípravou mimo zaměstnání. Většina řemeslně pracujících dělníků, např. klempíři a tesaři, je školena prostřednictvím těchto programů. Podobají se jim i postupy asistencí a stáže. Všechny tyto metody využívají vysoké úrovně účasti posluchače a jsou přenosné na daná zaměstnání. Vedení se tomuto postupu podobá, jelikož zaměstnanec, který posluchače vede, se snaží dát příklad, který by pak posluchač napodobil. Ve většině organizací se tohoto postupu využívá. Není tolik formální jako předávání zkušeností, protože se většinou neprovádí ve třídách a dochází k němu spíše jen v případech potřeby, než aby byl součástí pečlivě plánovaného programu. O vedení se vždy stará přímý nadřízený nebo vedoucí, nikoli personální oddělení. Účast, zpětná vazba a přenos jsou u této metody dost vysoké. 21) Ten,kterýpřijmevedeníjinéosoby,abyseodnínaučiljehopráci,sena- , , zývá náhradník. Běžně se setkáváme s náhradníky divadelních herců. Podobně môže i vyšší vedoucí pracovník před svým odchodem určit svého nástupce, tedy svého náhradníka. Stejně jako předávání zkušeností a vedení může jednotlivce rozvíjet jejich přidělení do úkolových výborů. Díky pravidelným schůzím zaměstnanců nebo práce s úkolovými výbory se vedoucí pracovník zlepšuje v jednání s lidmi, učí se ocenit informace a získává zkušenost v odpozorování dalších potencionálních modelů činnosti. PľSdľlSSkel íl VÍCI80 Přednáška a další postupy odborné přípravy mimo zaměstnání se více spoléhají spíše na komunikaci než na vytváření modelů, které je běžné v postupech při zaměstnání. Přednáška je oblíbený postup, protože nabízí relativně nízké náklady a smysluplné zpracování materiálu. Na druhé straně však obvykle bývá nízká úroveň účasti, zpětné vazby, přenosu a opakování. Zpětnou vazbu a účast je možné zlepšit povolenou diskusí během přednášky. Přednášce se podobá využití televize, filmů a diapozitivů. Smysluplné 232 zpracování materiálu spolu s úvodním upoutáním pozornosti posluchačů jsou jeho silnou stránkou. Využívání videa se stává stále oblíbenější metodou, protože prostřednictvím satelitové komunikace se mohou kursy přenést na pracovištč, což se osvedčuje především ve strojírenství a dalších technických oborech. ^ Aby výuka nenarušovala výrobu, užívají některé organizace názornou přípravu. Vytvářejí se oddělené prostory vybavené zařízením, které se v praxi běžně používá. Tento způsob umožňuje přenos, opakování a účast. Je možné i účelné zpracování a zpětná vazba. Hraní úloh je prostředek, který nutí posluchače, aby se vžívali do situace ostatních. Např. pracovník - muž si může zahrát roli nadřízené - ženy a naopak. Pak jim je popsána typická pracovní situace a oni reagují tak, jak by podle jejich názoru měl reagovat ten druhý. A výsledek? Obvykle posluchači chování toho druhého nadsazují. Ideální by bylo, aby se viděli tak, jak je vidí ostatní. Taková zkušenost může vytvořit větší empatii a toleranci k rozdílným povahovým rysům. Tohoto postupu se využívá, je-li třeba změnit celkový postoj zaměstnance (např. zlepšit pochopení pro jiné rasy). Napomáhá i k rozvoji jednání s lidmi. Ačkoliv jsou zde zásady účasti a zpětné vazby, přítomnost nebo nepřítomnost ostatních zásad závisí na konkrétní situaci. S tímto postupem je úzce spjat postup modelovaného chování. Modelované chování bylo dvěma autory popsáno takto: 283 Modelování je jednfm ze základních psychologických procesů, jímž si lze osvojit nové modely chovania změnit modely existující. Základní charakteristikou modelování je, že výuka se neuskutečňuje na základě opravdových zkušeností, ale na základě pozorování nebo představování si zkušeností někoho jiného. Modelování je "zástupný proces", který v sobě skrývá sdílení zkušeností jiné osoby prostřednictvím představivosti nebo sympatetické účasti.B) O modelovaném chování se mluví i jako o "kopírování", pozorovací výuce nebo "imitaci". "Všechny tyto termíny implikují, že chování se vyučuje nebo modifikuje pomocí pozorování jiných osob..." 24> Zaměstnanci se mohou novému chování naučit pozorováním nového nebo pozměněného chování a jeho imitací. Celý proces se může nahrávat na videokazetu, aby jej mohl instruktor i posluchač posoudit a kriticky zhodnotit. Často se stává, že při pozorování ideálního chování posluchač pochopí také negativní následky, které hrozí tomu, kdo je nepraktikuje podle příslušných doporučení. Pozorováním pozitivních a negativních následků si zaměstnanec osvojí zástupnou úlohu a je motivován ke správnému chování. Tento postup se používá a velice dobře uplatňuje např. v odborné přípravě vedoucích pracovníků, týkající se disciplinárních opatření. *> Při studování případů se zaměstnanci učí o skutečných nebo hypotetických okolnostech a činnosti, kterou za takových okolností vyvíjejí ostatní. Kromě informací z obsahu případu si může účastník osvojit a rozvinout oblast přijímání rozhodnutí. Když jsou případy smysluplné a podobají se pracovním situacím, dochází v určité míře i k přenosu. Existuje tu i výhoda účasti v diskusi o případu. V reklamní firmě Ogilvy & Mather International se nově přijatým zaměstnancům přidělují konkrétní zakázky, ze kterých se stávají "živé" případy a diskutuje se o nich každý týden na třech seminářích. ^ Zpětná vazba a opakování ale většinou chybějí. Výzkum ukazuje, že tato metoda je nejefektivnější pro oblast řešení problémů.27) 284 Simulační cvičení mají dvě formy. Jedna forma zahrnuje mechanickou simulaci, která zněkolikanásobme hlavní rysy pracovní situace. Příkladem, mohou být trenažér pro řidiče v autoškolách. Tato metoda odborné přípravy se podobá názorné přípravě, až na to, že trenažér častěji poskytuje o-kamžitou zpětnou vazbu výkonu. Počítačové simulace jsou další metodou. Pro účely přípravy a rozvoje se jí využívá většinou ve formě počítačových her. Hráč se rozhoduje a počítač určí výsledek na základě informací, které do něj byly vloženy. Tato technika se využívá běžně pro přípravu vedoucích pracovníků, kteří by se mohli jinak dopouštět chyb při zvládání procesu rozhodování. ^ K odborné přípravě a rozvoji zaměstnanců lze využít pečlivě naplánované studijních materiálů. Jsou užitečné především v případě, že jsou zaměstnanci geograficky roztroušeni, nebo když výuka nevyžaduje jejich bezprostřední přítomnost. Metody samostudia zahrnují celou škálu pomůcek od příruček až k nahraným kazetám a videokazetám. Bohužel, do tohoto typu výuky je začleněno jen velice málo učebních zásad. Programovaná výuka je jinou formou samostudia. Obvykle do ní patří tištěné brožury otázek a odpovědí. Po přečtení a zodpovězení otázky čtenář okamžitě zjistí správnou odpověď. Shoduje-li se s jeho vlastní odpovědí, pokračuje dál. Pokud ne, je veden k tomu, aby si zopakoval připojené materiály. Počítačové programy s vizuálními displeji samozřejmě mohou tyto příručky nahradit. Např. firma Control Data Corporation na podobný počítačový systém, zvaný PLATO, vydala stamilióny dolarů. Tento systém umožňuje velkému počtu uživatelů učit se vlastním tempem. S vývojem v oblasti osobních počítačů si stále větší oblibu získávají učební materiály na disketách. Programované materiály zaručují účast, opakování, věcnost i zpětnou vazbu. Nicméně přenos je poměrně nízký. Negramotnost v této oblasti jak u rozvojových, tak i vyspělých národů však omezuje využitelnost tohoto postupu, především mezi zaměstnanci vstupní úrovně. Příprava vlaboratoňch je formou skupinové přípravy, využívané především ke zlepšení jednání s lidmi. Může se využít i pro rozvíjení žádoucího chování pro budoucí zodpovědnější zaměstnání. Účastníci se snaží zlepšit své kvality v oblasti lidských vztahů tím, že lépe pochopí sami sebe i ostatní. Přípravav laboratořích zahrnuje výměnu zkušeností a rozborpo-ciíů, chování, představ a následných reakcí. Obvykle tuto činnost koordinuje profesionál. Proces se spoléhá na účast, zpětnou vazbu a opakování. Jednou z oblíbených forem přípravy v laboratořích je senzitivní trénink, který se snaží zvýšit citlivost jednotlivce k pocitům druhých. ROZVOJ PERSOi^.SiíCH ZDROJŮ Dlouhodobý rozvoj personálních zdrojů má na rozdíl od odborné přípravy 'na konkrétní zaměstnání pro personální oddělení stále větší význam. Zabezpečováním rozvoje současných zaměstnanců personální oddělení snižuje závislost organizace na přijímání nových pracovníků. Rozvíjejí-li se zaměstnanci správně, volná místa, která se objeví v důsledku personálního plánování, lze obsazovat z vlastních zdrojů. Povýšení a přeřazení také zaměstnancům ukazuje, že dosahují určitého pracovního postupu. Výhody větší kontinuity operací a pocitu většího závazku zaměstnanců k firmě prospívají i zaměstnavateli. Personální rozvoj je i efektivním způsobem k řešení některých problémů, před nimiž dnes velké organizace stojí. Jedná se o stagnaci zaměstnanců, sociotechnické změny, pozitivní činnost a fluktuaci zaměstnanců. Vyřešením těchto problémů může personální oddělení pomáhat udržet e-feklivní pracovní sílu. Stagnace zaměstnanců Stagnace vzniká tehdy, když zaměstnanec již nemá znalosti nebo schopnosti potřebné k tomu, aby uspokojivě pracoval. V rychle se měnících nebo vysoce technických oborech, jako jsou např. strojírenství a medicína, stagnace k tomu může dojít velice rychle. Mezi vedoucími bude tato změna asi pro- v měnícím se bíhat pomaleji a bude se patrně hůře zjišťovat. Ostatní lidé v organizaci si svete jí nemusí všimnout až do jejího pokročilého stadia. Až příliš často příznivý dojem vedoucího, který se vytvořil za léta jeho práce u firmy, zabrařra-je ostatním, aby si povšimli znaků stagnace, jako jsou např. nevhodné názory, slabý výkon, nebo nesprávné nebo zastaralé postupy. I když se stagnace může vyvinout na základě změn osobnosti tohoto člověka, většinou k ní dochází z důvodu neschopnosti přizpůsobit se nové technice, novým postupům a dalším změnám. Čím rychleji se mění okolní prostředí, tím rychleji začne pravděpodobně stagnovat i zaměstnanec.29) Někteří zaměstnavatelé jen neradi přijímají tvrdá opatření typu propuštění stagnujících zaměstnanců, především těch, kteří jsou u firmy dlouho. Místo toho může být takový pracovník přeřazen na pracoviště, kde jeho stagnace tolik nevadí, anebo, kde jeho znalosti nejsou tak zastaralé. Např. když jeden z hlavních vedoucích pracovníků není schopen uspokojivě vykonávat svou práci, bývá často "povýšen" na viceprezidenta správní rady, kde je jeho hlavním úkolem navštěvovat oficiální události typu banketů pro zaměstnance odcházející do důchodu. Pro níže postavené pracovníky jsou řešením doplňující rozvojové programy. Jeden z hlavních problémů pro personální oddělení spočívá v tom, jak se stagnaci vyhnout ještě dříve, než se objeví. Pravidelným odhadem potřeb zaměstnanců a nabídkou programů pro rozvoj nové kvalifikace využívá oddělení rozvojové programy aktivně. Jsou-li tyto programy uskutečňovány pasivně, tj. až poté, až se stagnace objeví, budou patrně nákladnější a méně efektivní. Např. podívejme se na situaci, kterou muselo řešit personální oddělení oblastních aerolinií. Kdyby personální oddělení uskutečnilo aktivní rozvojový program ještě před Samovým povýšením a nečekalo, až se projeví jeho stagnace, mohlo se tomu předejít. Když zaměstnanec dospěje ke stabilitě postavení, je stagnace ještě pravděpodobnější. Stabilita postavení znamená, že zaměstnanec zná svou práci natolik dobře, že nebude propuštěn ani odvolán, ale ne zas tak dobře, aby mohl být povýšen.30) Když si zaměstnanec uvědomí, že takové stability dosáhl, může se u něho snížit motivace zůstat v současnosti vedoucím, intelektuálním nebo technickým pracovníkem.31) Mnoho organizací využívá stálého vzdělávání pro střední a vyšší vedoucí pracovníky s cílem předejít stagnaci. Firma Western Electronic pořádá ve svém vzdělávacím středisku v Hopewellu ve státě New Jersey tzv. sympozia o mimořádných záležitostech. General Electric má ve svém areálu u New Yorku institut managementu. IBM má na Long Island tzv. IBM Country Club a institut managementu. Federální vláda spravuje Federal Executive Institute ve Virginii.32) Tyto možnosti rozvoje jsou doplněny ještě studijními dovolenými, které poskytuje např. IBM a Xerox, a vzdělávacími programy managementu pro pokročilé na univerzitním základě, které většinou trvají od čtyř do čtrnácti týdnů. Příklad, jak může firma organizovat vzdělávací programy pro vybrané vedoucí pracovníky, pochází od Philips Petroleum Company. Sociální a technické změny jsou pro personální oddělení také určitým problémem. Např. kulturní názor na postavení žen v pracovní síle donutil řadu firem, jako American Telephone and Telegraph, přetvořit své rozvojové programy tak, aby byly schopny uspokojit tlak veřejnosti v otázce stejné pracovní příležitosti. AT&T přepracovala existující program pro řemeslné dělníky s cílem umožnit většímu počtu žen přístup k zaměstnáním, která byla dříve výsadou mužů (např. montér). Společenské změny s sebou přinesly stejnou pracovní příležitost a programy pozitivních činností jednotlivých organizací vedly dokonce k přetvoření zařízení užívaného řemeslnými dělníky tak, aby lépe vyhovovaly ženám. Při zajišťování odborné přípravy pro příslušníky jiných národností musí obsah i podání brát v ú-vahu místní zvyky a očekávání těchto lidí. To se týká až takových detailů jako zasedací pořádek, délka vyučovacích hodin, konec vyučování, jídlo a u-bytování. Rychlé technické změny také vyžadují, aby se firmy pracující v technických oborech mnohem více zapojily do pokračujícího vývoje. Podívejmese např., jak technické změny ovlivňovaly postavení Franka T. Careyho po celou dobu jeho působení u firmy IBM. Společenské a technické změny osmdesátých let udělaly z firem AT&T a IBM velké konkurenty. Rozvoj oblasti práce s informacemi a přenosová technika otevřely těmto dvěma obrovským organizacím nové trhy. Současně se společnost více přiblížila k deregulaci obchodu. Kvůli tomu musela AT&T uvolnit většinu svých aktiv, vázaných v základních telefonních službách, aby se deregulovala a mohla konkurovat IBM v rodícím se informačním průmyslu. Tyto společenské a technické změny mají obrovský do- pad na úlohu odborné přípravy a rozvoje zaměstnanců těchto firem. Zvyšuje se potřeba odhadu požadavků na rozvoj současných i budoucích vedoucích, výzkumných i technických pracovníků. Nejde jen o to, že k těmto změnám dochází velice rychle, ale v případě AT&T i o to, že tento kdysi rozsáhle regulovaný monopol se snaží přizpůsobit svou politiku politice tržně orientovaných konkurentů. Změny na trhu budou i nadále středem pozornosti specialistů na odbornou přípravu a rozvoj zaměstnanců AT&T. Firmy jako AT&T a IBM stojí í před problémem poskytování stejné pracovní příležitosti. Stejně tak vyvinula řada dalších velkých i malých firem vlastní plány pozitivní činnosti jako nápravné nebo preventivní prostředky diskriminace. Zákon o občanských právech ovšem zakazuje diskriminaci s ohledem na podmínky a privilegia zaměstnanců. V důsledku toho musí být odborná příprava i rozvoj řízeny tak, aby nediskriminovaly chráněné třídy. 35> Je-li např. úspěšné absolvování kursu odborné přípravy nebo rozvoje podmínkou pro zaměstnání nebo povýšení, musí být personální oddělení schopno dokázat, že požadavky odborné přípravy jsou v přímé souvislosti s úspěchem v zaměstnání. Nejsou-li činnosti v rámci odborné přípravy nebo rozvoje potvrzeny, může se zaměstnavatel dopustit porušení zákona. Dokonce i samotné přijetí do kursů odborné přípravy nebo rozvoje může být diskriminující, pokud mají jeho kritéria negativní dopad na členy chráněné třídy. (Např. ženy měly velké potíže při absolvování kursů pro řemeslné pracovníky u přidružených firem AT&T. Problém spočíval částečně v tom, že některé pracovní pomůcky byly vytvořeny pro vysoké muže, což znevýhodňovalo nejen ženy, ale i muže menšího vzrostu, takže v kursu neuspěli.) Mohou se objevit i jiné problémy, když se průběh nejrůznějších částí přípravného programu využije pro budoucí rozhodnutí o umístění. Za těchto okolností je úkolem personálního oddělení, aby dokázalo, že průběh byl ve skutečnosti potvrzen odpovídajícím způsobem. 36> V případu Weber versus Kaiser Aluminium and Chemical Corporation rozhodl Nejvyšší soud USA, že v rámci pozitivní činnosti je přípustné, aby byl do přípravných programů zařazován nadměrně vysoký počet příslušníků menšin. Jestliže se tato forma "obrácené diskriminace" objeví v rámci cílů plánu pozitivní činnosti, soud ji bude považovat za legální. Fluktuace - přání zaměstnanců odejít od organizace k organizaci jiné - vytváří pro personální rozvoj zvláštní problém. Jelikož takový odchod nelze většinou předvídat, musí práce v oblasti rozvoje připravit ostatní zaměstnance tak, aby byli schopni nahradit své kolegy, kteří odešli. Ačkoliv vý- 239 zkum ukazuje, že vedoucí velkých průmyslových firem zůstávají téměř po celý život u jedné firmy, stejný výzkum zjistil, že mezi nižšími vedoucími pracovníky je mobilita podstatně vyšší.37) Proto musejí rozvojové programy připravit ostatní zaměstnance, aby byli schopni nahradit tyto "mobilní" vedoucí. Někdy zaměstnavatel s vynikajícím programem v oblasti rozvoje zjistí, že tento program ve skutečnosti/?rapŕvá k fluktuaci zaměstnanců. A jak říká Roger B. Smith, dlouholetý předseda General Motors: Náš problém nevyřeší peníze ani technika - a my to víme. Potřebujeme klíčovou přísadu - lidi. Komputerizace odvětví je jen dalším chytrým nástrojem. Bez dobrých lidí dobře odborně připravených k správnému používání systému a přijímání správných rozhodnutí nám technika umožní jen se rychleji dostat do starého železa. Techniku musíme stále řídit. K tomu potřebujeme špičkové odborníky. 38) ROZVOJ ORGANIZACE Odborná příprava a rozvoj zaměstnanců vždy nestačí. Skutečně efektivní organizace potřebuje týmovou práci, která by si poradila se všemi změnami. Podívejme se na situaci u firmy Mead Corporation. 290 _ " ' ~ """........... "" ' """ " ' """"*— Změny, před kterými stála firma Meade Corporation, jsou normální a přirozené v každé organizaci, protože svět uvnitř organizace i mimo ni je dynamický, nikoli statický. V rámci organizace lidé odcházejí do důchodu, anebo vznikají nejrůznější problémy, které je třeba řešit. Mimo organizaci se objevují na tisíce změny od nových výrobků až k novým vládním předpisům. Např. když zaměstnavatel zavede průmyslové roboty, bude personální oddělení asi muset trávit stovky hodin vytvářením nových pracovních předpisů a jednáním s odborovým svazem. Zaměstnanci stráví pak tisíce hodin rekvalifikací na nová zaměstnání. Personální oddělení firem typu Mead Corporation pracují při realizaci změn aktivně se zaměstnanci i vedoucími pracovníky. Tyto změny podněcuje oddělení obecně zvýšenou podporou sil, které k nim vedou, a omezením sil, které jim brání.41) Jak vidíme v příloze 9-6, organizace představu-Podpůmé je yždy dynamickou rovnováhu sil, které nějaký postup podporují, a sil, a bránicí síly které tomuto postupu brání. Tento proces pokračuje nepřetržitě až do o-kamžiku, kdy je změna zavedena. Změna ale nebude přijata, pokud tomu nepomohou podpůrné síly. Jak počet, tak i intenzita obou typů sil může personální oddělení ovlivnit. Takovou podpůrnou silou může být např. velká míra zpětné vazby o kvalitě práce. Vyšší kvalitu pravděpodobně podpoří i růst pracovní hrdosti.42) Rozvoj organizace (organization development- OD) je procesem změn, který má veškerý potenciál potřebný k výraznému zlepšení spolupráce, tý-Definice OD mové práce a produktivity. Výsledky mohou být překvapující. OD je strategie zasahování, která využívá skupinový proces se zaměřením na celou organizaci a zavedení nutné změny.43) Snaží se změnit přesvědčení, postoje, hodnoty, struktury a postupy - ve skutečnosti celý funkční systém tak, aby se organizace dané změně lépe přizpůsobila. Zaměřuje se především na výstavbu týmů a na skupinové řešení problémů. Velice přínosným vedlejším produktem je personální rozvoj, protože zaměstnanci získávají schopnost zvládat své problémy. ^ Významným důvodem pro rozvoj OD je, že podporuje změněné chování, a tím překonává omezení tradiční odborné přípravy. Problémem tradiční odborné přípravy je, že oceněná struktura daného zaměstnání často nedokáže přípravu prosadit, takže dochází k velké ztrátě podnětů odbor-codpora změn n^ ^ípraVy v přenosu z učebny do pracovní situace-4S) Personální oddělení řídí většinu programů odborné přípravy, přičemž využívá zkušených instruktorů z firmy nebo mimo ni, ale jen zřídka tito instruktoři dohlížejí na své posluchače i v zaměstnání. V důsledku toho nejsou instruktoři schopni řídit každodenní rozhodování svých posluchačů nebo změnit ocenění zaměstnání tak, aby podnítili zaměstnance k využívání toho, co se naučili. efektivita neefektivita Bod změny ČAS (Podpůrné síly se zesilují 3/hebo bránící síly se zeslabují) • 1 / .1' \ > . ..- -- : íJtzi.í vt_J 1} •;,', i :i=?:.-.'':- _ [-c* 'i! ', >v. -" 1J; "''.'■ " - r '.- .\',>, di-nS liio ' i í \, y .i A J'\ i a •!•[ ' j " ' - " ' _ ^>L 1 . ' 1 , „v. E i i' //j-jš""' .»im: ' ' \l~ f"u' OD má řadu charakteristických rysů, které se skrývají už v jeho definici. Většina těchto rysů se u jednotlivých programů odborné přípravy liší. ^ Zaměření na celou organizaci. Cílem OD je zlepšit celou organizaci nebo její hlavní jednotky tak, aby byla schopná reagovat na změny jednotněji a účelněji. OD buduje týmy a spolupráci. Podporuje i častější a otevřenější komunikaci. Snaží se vytvořit schopnost řešit problémy tím, že zlepšuje vztahy ve skupinách a postupy posuzování jednotlivých problémů. Stručně řečeno, zasahuje do všech částí organizace s cílem zpřístupnit ji lidem. 292 Systémová orientace. OD se týká vzájemného působení různých částí organizace a jejich vzájemného ovlivňování. Týká se vztahů mezi skupinami i jednotlivci. Týká se struktury a procesů i postojů. Může být zapojen i do politiky organizace.47)Základní otázkou, k níž směřuje, je: Jak všechny tyto části pracují společně? Využití prostředníka směn. OD využívá jednoho nebo více prostředníku změn, což jsou osoby, které stimulují a koordinují změny v rámci skupiny. ^ Často bývá tímto prostředníkem konzultant z poradenské agentury. Může pracovat nezávisle bez jakýchkoli vazeb na hierarchii nebo politiku firmy. Jak vidíme v příloze 9-7, která zobrazuje model změn OD, personální ředitel je jakýmsi vnitřním prostředníkem, který koordinuje plnění programu interně s činností vedení i externího prostředníka. Externí prostředník spolupracuje i s vedením podniku, takže při vytváření programu OD dochází ke vzniku trojího vztahu mezi personálním ředitelem, vedením a externím poradcem. V ojedinělých případech mívají organizace vlastní specialisty, kteří nahradí externího poradce, a spolupracují s vedením a personálním ředitelem. Tento podnikový poradce je obvykle per- *sž -^s Oblast podnikového vedení Co přináší poradce ■ Znalost konkrétního sociotechnického systému ■ Znalost metod OD ■ Pohled do budoucna omezen na organizaci (místní pohled) ■ Zkušenost z mnoha organizací, rozdílnost pohledů (kosmopolitní pohled) ■ Závislost na organizaci v konečném ocenění m Nezávislost h Vazba firma-osobní kariéra b Žádné vazby: lehce ukončitelný vztah Pramen: Přetištěno se svolením vydavatele. Thomas H. Patten, Jr.: "Team Building, Part I. Designing the Intervention", Personnel, leden-unor 1979, copyright 1979 by AMACOM, a division of American Management Associations, str. 19. Všechna práva vyhrazena. sonálním odborníkem. Ale ať už je to kdokoli, měl by být seznámen s místními zvyky a kulturou, především v případě mezinárodní činnosti. Řešení problémů. OD zdůrazňuje proces řešení problémů. Snaží se problémy řešit, nikoli o nich jen teoreticky diskutovat při hodinách. Jsou to skutečné problémy, před kterými organizace stojí, proto je jejich řešení podnětné a zajímavé. Takový důraz na skutečné a nikoli uměle vytvořené problémy se nazývá akční výzkum.49) Jedná se o tak klíčový charakteristický rys, že je OD někdy definován jako zlepšování organizace prostřednictvím akčního výzkumu. Výuka skúseností. Výuka zkušeností znamená, že se účastníci učí řešit situace, se kterými se setkávají ve svém zaměstnání, na základě zkušeností získaných při práci s podobnými situacemi v rámci odborné přípravy. Tento postup dosahuje většího počtu změn v chování než tradiční přednášky a diskuse, v nichž lidé hovoří o abstraktních myšlenkách. Teorie je nutná a žádoucí, ale konečná zkouška spočívá v aplikaci teorie v reálných situacích. OD přispívá k nalezení některých důležitých odpovědí. Účastníci pracují s reálnými problémy v reálné situaci, a tato zkušenost jim pomáhá upevnit si nově nabyté znalosti. Skupinové postupy. Dalším charakteristickým rysem jsou skupinové postupy. Jedná se o skupinové diskuse, střety mezi skupinami, konfrontace a výstavbu týmů. Objevuje se tu snaha zlepšit mezilidské vztahy, otevřít komunikační kanály, vybudovat důvěru a podnítit přístupnost vůči ostatním. Zpětná vazba. OD se do značné míry spoléhá na zpětnou vazbu, účastníci mají proto k dispozici konkrétní údaje, na jejichž základě se mohou rozhodovat. Je pravděpodobnější, že je zpětná vazba podnítí, aby se situaci snažili pochopit a přijali sebenápravná opatření a nečekali, až jim někdo jiný řekne, co mají dělat. Shrneme-li celý proces, můžeme říci, že OD má tendenci slučovat různé aktivity firmy, fungující většinou odděleně, právě tím, že se nezaměřuje na části, ale na celek. Výsledkem by měl být lepší výkon organizace. Kroky potřebné k aplikaci programu OD se většinou nazývají proces OD. Je to proces složitý a obtížný. Může trvat rok i déle, jindy pokračuje donekonečna. U programu takového objemu je zásadní otázkou podpora vedení. Tuto podporu je třeba chápat nejen jako pasivní svolení, ale i jako aktivní zodpovědnost. Existuje celá řada přístupů k OD, ale všechny typické programy obsahují následující kroky.50) 1. Úvodní diagnóza. Hlavní vedení se setká s poradcem a určí, jaký typ programu OD je potřebný. Během této fáze může poradce shromažďovat informace od nejrůznějších lidí v organizaci. 2. Shromažďování údajů. Pro určení atmosféry v organizaci a problémů v chování lze využít průzkumu. Poradce se většinou setkává se skupinami zaměstnanců mimo jejich pracoviště a získává informace na základě otázek typu: ■ Jaké podmínky nejvíce přispívají k efektivitě vaší práce? ■ Jaké podmínky narušují efektivitu vaší práce? ■ Co byste chtěli nejvíce změnit ve způsobu práce vaší organizace? 3. Zpětná vazba údajů a jejich porovnání. Vytvoří se pracovní skupina, která posoudí shromážděné údaje, určí oblasti vzájemného nesouhlasu a priority pořadí změn. 4. Plánování akcí a řešení problémů. Skupina využívá získaných údajů k vytvoření konkrétních doporučení jednotlivých změn. Diskuse se zaměřuje na skutečné problémy organizace. Plány jsou konkrétní a obsahují i informace o tom, kdo je za jednotlivé akce zodpovědný a kdy mají být provedeny. 5. Budovám týmu. Během celého období skupinových setkání podporuje poradce skupiny, aby zkoumaly, jak kvalitně dokáží pracovat společně. 51) Poradce jim pomáhá pochopit cenu otevřené komunikace a důvěry jako základních předpokladů pro zlepšení funkčnosti skupiny. Budování týmu je dále podněcováno tím, že jednotliví vedoucí a jejich podřízení pracují společně v malých OD týmech. 6. Meziskupinový rozvoj. Po vytvoření malých týmů se mohou začít budovat týmy větší, které zlepší spolupráci mezi jednotlivými odděleními. 7. Zhodnocení a následná práce. Poradce pomáhá organizaci zhodnotit výsledky programu OD a vytvořit doplňující programy v oblastech, kde je nutná další činnost. Příklad následné práce v jedné organizaci: poradce požádal vedoucí pracovníky, aby pořídili nahrávky schůzí výborů, kterým předsedali po ukončení programu. Poté nahrávky analyzoval a využil jich při diskusi s těmito vedoucími o tom, jak dobře každý z nich aplikoval v praxi znalosti, které si osvojil během programu OD. Jednotlivé fáze programu OD jsou součástí celkového procesu a jako takové musí být aplikovány, pokud chce organizace program maximálně zužitkovat. Firma, která realizuje pouze dvě nebo tři fáze, např. diagnózu a výstavbu týmů, bude s výsledky pravděpodobně dost nespokojena. Celý proces může však přinést výsledky příznivé. Např. v jedné továrně vedl program OD ke zvýšení produktivity o 22 % během dvou let a o 69 % během čtyř let. 52> Realizace odborné přípravy a rozvoje plní funkci transformačního procesu. Nekvalifikovaní zaměstnanci se mění ve schopné pracovníky a současní pracovníci se rozvíjejí až k budoucímu zodpovědnějšímu postavení. K ověření úspěchu programu personální ředitelé stále více vyžadují, aby se systematicky hodnotila činnost v rámci odborné přípravy i rozvoje. Nedostatek hodnocení je asi tou nejvážnější závadou většiny aktivit r . J J J J hungovali v této oblasti. Jednoduše řečeno, personální odborníci se jen zřídka ptají: odborná "Dosáhl program cílů, pro které byl vytvořen?" Často na základě zdánlivého příprava? významu jeho obsahu předpokládajíce to byl program hodnotný. Nebo se instruktoři spoléhají na hodnocení posluchačů, kteří pak ale spíše hodnotí, nakolik pro ně byl kurs zábavný, a nikoli vlastní obsah. Kritéria pro hodnocení efektivity přípravy se zaměřují na výsledky. Instruktoři se zajímají o to, jaký měla příprava efekt, pokud jde o: 1. reakci posluchačů na obsah a průběh odborné přípravy 2. znalosti, které si posluchači osvojili díky zkušenostem, které načerpali během odborné přípravy 3. změny v chování na základě odborné přípravy 4. měřitelné zlepšení jednotlivců i organizace, např. snížení fluktuace, počtu nehod nebo absentérstvt53) Zhodnocení odborné přípravy a rozvoje by se mělo řídit kroky uvedenými v příloze 9-8. Za prvé kritéria hodnocení by měla být stanovena ještě před začátkem programu. Tato kritéria se mohou shodovat s cíli uvedenými v téže příloze. Účastníkům by se měl dát předběžný test. To znamená, že by s.e měla zjistit úroveň jejich znalostí ještě před tím, než kurs začne. Někdy může tento účel splnit výběrový test. Po ukončení odborné přípravy nebo rozvoje by měl být proveden ještě následný test, který by odhalil zlepšení spojené s tímto programem. Jedná-li se o významný úspěch, to jest, nejde-li jen o shodu okolností, lze předpokládat, že program skutečně něco změnil. Program je úspěšný, pokud zlepšení splnilo hodnotící kritéria, a je přenesen do zaměstnání. Přenos se nejlépe měří zlepšeným pracovním výkonem. Následné studium může trvat měsíce nebo dokonce roky, než se pozná, jak dobře si zaměstnanci tyto znalosti osvojili.54) Jak ukazuje tento příklad, následné testy neprokazují úspěch odborné přípravy. Úspěch se nejlépe dokládá změnami v praxi. Proto by měla být kritéria hodnocení vyjádřena, pokud možno, termíny z praxe. U příkladu stavební firmy by mohla hodnotící kritéria a učební cíle znít takto: Následný test je užitečný pro určení, zda byla informace předána. Lze určit i typy posluchačů, kteří daný materiál nepochopili. Ovšem úspěch programu je nakonec porovnáván s konkrétními změnami v chování zaměstnanců. 55) Po vybrání a orientaci nemusí mít zaměstnanec stále ještě dovednosti, znalosti a postoje nezbytné k uspokojivému výkonu zaměstnání. Většina pracovníků potřebuje odbornou přípravu. Chce-li organizace využít tohoto zaměstnance v budoucnu na zodpovědnějším místě, bude museí sáhnout i k činnosti v oblasti rozvoje. Pro většinu pracovníků a instruktorů jsou individuální učební hodiny jakousi směsicí odborné přípravy a rozvoje. Většina velkých organizací dává svým zaměstnancům k dispozici možnosti vzdělávání. Instruktoři by však měli provádět pro každý kurs analýzu potřeb, aby určili, zda je příprava skutečně nutná, a pokud ano, čím by se měla zabývat. Cíle odborné přípravy a rozvoje jsou výsledkem analýzy potřeb. Instruktoři tak mohou plánovat obsah jednotlivých kursů na základě stanovených cílů a zahrnout do nich co možná nejvíce učebních zásad. Personální oddělení připravuje jednotlivce na jejich budoucí zodpovědná zaměstnání. Současně se snaží vyřešit problémy stagnace zaměstnanců, společenských a technických změn, pozitivní činnosti a fluktuace zaměstnanců. Personální oddělení se aktivně zapojuje do změn, protože se týkají lidí. Cílem je zvládnout změny tak, aby zvýšily výhody a snížily náklady. Personální oddělení se zajímá především o překážky těchto změn a psychické náklady. Hlavní personální postupy, které změny podporují, zahrnují důkladné plánování, účast, komunikaci a dodatečné odměny. Rozvoj organizace se využívá pro zlepšení schopnosti firmy se změnami pracovat. OD je definován jako strategie zasahování, která využívá skupinový proces se zaměřením na celou organizaci a zavedení plánované změny. Jen pouhá realizace odborné přípravy - i když jí předchází pečlivý odhad potřeb - nestačí. Zkušení instruktoři se snaží zhodnotit dopad aktivit v oblasti odborné přípravy a rozvoje. To obvykle zahrnuje předběžný a následný test a dokonce i následné studium, které má ukázat, zda byly znalosti přeneseny do praxe. odhad potřeb učební křivka učební zásady opakování přenos zpětná vazba výuka práce názorná příprava hraní úloh modelové chování příprava v laboratořích stagnace stabilita postavení rozvoj organizace prostředník změn proces OD 1. Proč je odhad potřeb prvním důležitým krokem jakéhokoli programu odborné přípravy? Popište tři způsoby, jak se může instruktor dozvědět o potřebě zaměstnanců odborně se připravovat? 2. Jaký účel plní učební cíle? 3. Vysvětlete, co se myslí pod pojmy stagnace a stabilita postavení. 4. Kdybyste měli zaměstnance, který stejnou práci vykonává již šest sedm let, na co byste se zaměřili při zjišťování, zda u něj nedochází ke stagnaci? 298 5. Jaké postupy odborné přípravy byste doporučili pro následující povolání? Proč? a) pokladní v obchodě s potravinami b)svářeč c) dělník u pásu d) zkušený vedoucí pracovník nižšího stupně 6. Kdybyste měli vést rozvojový program pro vedoucí pracovníky a využít přitom všech pěti učebních zásad, které dvě metody byste zkombinovali? Proč? 7. Řekněme, že jste vedoucím účtárny a ředitel odborné přípravy chce zavést pro účetní nový program odborné přípravy, který by je naučil vyplňovat nové účetní formuláře. Jaké kroky byste doporučili ke zhodnocení efektivity tohoto programu? 8. Představte si, že jste byli přijati na místo vedoucího oddělení výzkumu a rozvoje. Po několika týdnech jste si všimli, že někteří výzkumní pracovníci jsou efektivnější než ostatní a že ti méně efektivní se netěší velkému uznání svých produktivnějších kolegů. Jakou formu rozvoje byste pro obě skupiny zvážili? 9. Definujte a vysvětlete charakteristické rysy OD. Jak můžeme vyvinout program odborné přípravy, který by měl velký dopad na nové nadřízené prvního stupně, zkušené vedoucí pracovníky (prvního a druhého stupně) a na nové i zkušené personální pracovníky? To byla otázka, před kterou jsme stáli v naší firmě Johnson Wax Company v Racine ve státě Wisconsin... na úvodní schůzce sedmi středních vedoucích pracovníků. Problém byl prezentován dvěma zástupci ředitele jednoho velkého oddělení (výroba a distribuce) se žádostí, aby byl vytvořen praktický, participativní program odborné přípravy s orientací na výsledky, který by obsáhl nově jmenované vedoucí jednotek, tj. vedoucích prvního stupně.56) 1. Popište kroky, které byste provedli před vlastní prací na obsahu přípravy. 2. Jak byste zhodnotili konečné přípravné moduly a určili jejich efektivnost? 3. Myslíte si, že výrobní vedoucí byli těmi správnými lidmi pro vytvoření programu odborné přípravy? Koho byste do jejich skupiny přidali, pokud byste vůbec někoho přidávali? ] 299 ich zdrojů v nemocnici )ital Clayton Dani byl jmenován ředitelem personálního oddělení v CT-Gene-ral. Ředitelka nemocnice Andrea Hessová navrhla, aby se Clayton blíže seznámil s potřebami zaměstnanců nemocnice a zpracoval zprávu o posledním rozvojovém programu. Při získávání informací pro zprávu si Clayton poznamenal několik zajímavých poznatků: ■ Činnost v oblasti rozvoje zaměstnanců byla omezena jen na pracovníky, kteří měli převzít místa nižších vedoucích. Většina vedoucích oddělení i personální ředitel sdíleli názor, zeje jednodušší přijímat potřebné kvalifikované pracovníky než školit vlastní zaměstnance. ■ Vedoucí, kteří řídili práci lékařů, měli za to, že za svůj rozvoj zodpovídá každý lékař sám. Většina ostatních vedoucích považovala dobrovolnou ú-čast v rozvojovém kursu managementu za přiznání vlastní neschopnosti. ■ Každý rok během posledních tří let byl rozpočet na rozvoj snížen asi o 10 %. 1. Co byste dělali, kdybyste byli na místě Claytona? 2. Jakou pomoc by Clayton mohl žádat od správce nemocnice? 3. Pokud by měl být zaveden rozvojový program, které skupiny zaměstnanců by měl Clayton doporučit? Proč? Jaké problémy by mohla vaše odpověď způsobit? PRAMENY: 1. Richard E. Walton: "From Control to Commitment in the Workplace", Harvard Business Review, březen-duben 1985, str. 83. 2. "Retraining Displaced Workers: Too Little, Too Late?",Business Week, 19. červenec 1982. 3. Donald B. Miller: "Training Managers to Stimulate Employee Development", Training and Development Journal, únor 1981, str. 47-53 a Anthony P. Carnevale and Harold Goldstein: Employee Training: Its Changing Role and an Analysis of New Data, Washington: ASTD Press, 1983. 4. John D. Dickey: "Training with a Focus on the Individual", Personnel Administrator, červen 1982, str. 35. 5. Tamtéž, str. 35, 37. 6. Tamtéž, str. 38. 7. Tamtéž, str. 37. 8. "CWA's New Labor Contracts: Greater Job Security through Training Program", Resource, listopad 1986, str. 13. 9. Aaron Bernstein, Scott Ticer, and Jonathan B. Levine: "IBM's Fancy Footwork to Sidestep Layoffs", Business Week, 7. červenec 1986, str. 54-55. 10. "Burdick: Inside Look at IBM", Resource, červenec 1986, str. 11. 300 11. Richard Beckhard: "The Changing Shape of Management Development", Journal of Management Development, sv. 1, č. 1, 1982, str. 51-62. 12. John W. Lawrie: "A Guide to Customized Leadership Training and Development", Personnel Journal, září 1979, str. 593-596. 13. "Employee Trainine", Personnel Management: Policies and Practices, Englewood Cliffs N.J.: Prentice-Hall, 1979, str. 9. 14. Kenneth N. Wexley and Gary P. Latham: Developingand Training Human Resources in Organizations, Glenview, III.: Scott, Foresman, 1981, str. 35. 15. Mariless S. Niehoff and M. Jay Romans: "Needs Assessment as Step One toward Enhancing Productivity", Personnel Administrator, květen 1982, str. 35-39. Viz také John W. Ne-wstrom: "HRD and the Rule of Four", Training září 1987, str. 61-65. 16. Equal Employment Opportunity Commission, Department of Labor: "Uniform Guidelines on Employee Selection Procedure", Federal Register, sv. 3. č. 166, 1978, str. 38290-38315. 17. J. Kevin Ford and Steven P. Wroten: "Introducing New Methods for Conducting Training Evaluation and for Linking Training Evaluation to Program Redesign", Personnel Psychology, sv. 37,1984, str. 651-665. Viz také I. L. Goldstein: "Training in Work Organizations", Annual Review Psychology, sv. 31,1980, str. 229-272. 18. Kenneth N. Wexley and Timothy T. Baldwin: "Posttraining Strategies Positive Transfer: An Empirical Exploration", Academy of Management Journal, sv. 29, č. 3,1986, str. 503-520. Viz také Lennie Copeland: "Skills Transfer and Training Overseas", PersonnelAdministrator, červen 1986, str. 107-117a Elanie I. Berke: "Keeping Newly Trained Supervisors form Going Back to Their Old Ways", Management Review, únor 1984, str. 14-16 a John W. Newstrom: "leveraging Management Development through the Management of Transfer", Journal of Management Development, sv. 5, č. 5,1986, str. 33-45. 19. Margaret Magnus: "Training Futures", Personnel Journal, květen 1986, str. 60-71. 20. "On-the-Job Training", Resource, prosinec 1986, str. 8. 21. Joseph Yeager: "Coaching the Executive: Can You Teach an Old Dog New Tricks?", Personnel Administrator, listopad 1982, str. 37-42. 22. "On-the-Job Training", cit. dílo. Viz také Robert Neff: "Video and Starring in More and More Training Programs", Business Week, 7. září 1987, str. 108-100. 23. Henry P. Sims, Jr., and Charles C. Manz: "Modeling Influence on Employee Behavior", Personnel Journal, leden 1982, str. 58. 24. Tamtéž. 25. James S. Rüssel, Kenneth N. Wexley, and John E. Hunter: "Questioning the Effectiveness of Behavior Modeling Training in an Industrial Setting",PersonnelPsychology, sv.37,1984, str. 465-481. Viz také Herbert H. Meyer and Michael S. Raich: "An Objective Evaluation of a Behavior Modeling Training Program", Personnel Psychology, sv. 36,1983, str. 755-761. 26. Marian L. Salzman: "The 10 Best Company Training Programs",Business Week's Guide to Careers, jaro/léto 1985, str. 26. 27. John W. Newstrom: "Evaluating the Effectiveness of Training Methods", Personnel Administrator, leden 1980, str. 55-60. 28. Stephen B. Wehrenberg: "Simulations: Capturin the Experience of the Real Thing", Per-sonnelJournal, duben 1986, str. 101-105. Viz také Bernard Keys: "Improving Management Development through Simulation Gaming", v: John R. Schermerhorn, Jr. (vyd.): Management Development form Productivity, Journal of Management Development (zvláštní vyd.), sv. 5, č. 2,1986, str. 41-50. 29. Jeffrey S. Bracker and John N. Pearson: "Worker Obsolescence: The Human Resource Dilemma of the '80s"', Personnel Administrator, prosinec ,1986, str. 109-117. 30. Christopher M. Dawson: "Will Career Plateauing Become a Bigger Problem?", Personnel Journal, leden 1983, str. 78-81. Viz také Richard A. Payne: "Mid-Career Block", Personnel Journal, duben 1984, str. 38-40,42,44, 46-48. 31. Morley D. Glicken: "A Counseling Approach to Employee Burnout", Personnel Journal, březen 1983, str. 222-228. Viz také Jack Brewer and Carol Dubnickí: "Relighting the Fi- 301 re with an Employee Revitalization Program", Personnel Journal, říjen 1983, str. 812-818 a Jay W. Lorsch and Haruo Takagi: "Keeping Managers off the Shelf, Harvard Business Review, červenec-srpen 1986, str. 60-65. 32. Matt M. Starcevich and J. Arnold Sykes: "Internal Advancement Programs for Executive Development", Personnel Administrator, červen 1982, str. 60-65. 33. Tamtéž. Viz také Stanley Truski: "Guidelines for Conducting In-House Management Development", Personnel Administrator, červenec 1981, str. 25-27. 34. "In the News", Fortune, 27. únor 1979, str. 15-16. 35. Donald W. Myers: "The Impact of a Selected Provision in the Federal Guidelines on Job Analysis and Training", Personnel Administrator, červenec 1981, str. 41-46. Viz také Ford and Wroten: cit. dílo. 36. Wexley and Latham: cit. dílo, str. 22-17. 37. William B. Werther, Jr.: "Management Turnover Implications of Career Mobility", Personnel Administrator, únor 1977, str. 63-66. 38. Roger B. Smith: "The 21st Century Corporation", projev před Economic Club of Detroit, 9. září 1985. 39. Ralph E. Winter: "Firms' Recent Productivity Drives May Yield Unusually Strong Gains", The Wall Street Journal, záp. vydání, 14. červen 1983, str. 33-49. 40. Tamtéž, str. 49. 41. Stephen R. Michael: "Organizational Change Techniques: Their Present, Their Future", Organizational Dynamics, léto 1982, str. 67-80. Proces změn v personálním oddělení je popsán v: TanoPesso: "A Pathway to Change: The Honeywell Study Model" personnel, le-den-únor 1984, str. 75-80 a John W. Newstrom: "The Management of Unlearning: Exploding the 'Clean Slate' Fallacy", Training and Development Journal, srpen 1983, str. 36-39. 42. Rosabeth Moss Kanter: "The Middle Manager as Innovator", Harvard Business Review, červenec-srpen 1982, str. 95-105. 43. Pro srovnání OD a personálního rozvoje viz C. Edward Kur: "OD: Perspectives, Process, and Prospects", TrainingandDevelopment Journal, duben 1981, str. 28-34. Model plánování OD viz Anthony R: Marchione and Jon English: "Managing the Unpredictable - A Rational Plan for Coping with Change", Management Review, sv. 10, č. 4,1985, str. 737-749. 44. John M. Nicholas and Marsha Katz: "Research Methods and Reporing Practices in Organizational Development: A Review and Some Guidelines", Academy of Management Review, sv. 10, č. 4,1985, str. 737-749. 45. A. T. Hollingsworth and Denise Tanguay Hoyer: "How Supervisors Can Shape Behavior", Personnel Journal, květen 1985, str. 86,88. 46. Nicholas and Katz: cit. dílo. 47. Anthony T. Cobb: "Political Diagnosis: Applications in Organizations in Organizational Development", Academy of Management Review, sv. 11, č. 3,1986, str. 482-496. 48. Philip L. Hunsaker: "Strategies for Organizational Change: The Role of the Inside Change Agent", Personnel, září-říjen 1982, str. 18-28. 49. Podrobnosti o akčním výzkumu a činnostech OD viz Gordon L. Lippitt: Organization Renewal: A Holistic Approach to Organization Development, 2. vyd., Engelewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1982, zvláště str. 307-310. 50. Podrobnější informace o procesu OD viz John P. Kotter: Organizational Dynamics: Diagnoses and Intervention, Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1978. 51. Podrobný rozbor rozvoje týmů viz Francis X. Mahoney: "Team Development, Part 1: What is TD? Why Use It?" Personnel, září-říjen 1981, str. 13-24 a části 2-7 v rozšířených vydáních Personnelu ze září a října 1982 a Thomas A. Leitko and David Szszerbacki: "Why Traditional OD Strategies Fail in Professional Bureaucracies", Organizational Dynamics, zima 1987, str. 52-65. 52. Rensis Likert and M. Scott Fisher: "MBGO: Putting Some Team Spirit into MBO", .Per-sonnel, leden-únor 1977, str. 40-47. 53. D. L. Kirkpatrick: "Evaluation of Training", v R. L. Craig and L. R. Bittel (vyd.), Training and Development Handbook, New York: McGraw-Hill, 1967, str. 87-112. Viz také Ford and Wroten: cit. dílo. 302 r 54. Wexley and Latham: cit. dflo, str. 78-100. Viz také Frand Hoy, W. Wray Buchanan, and Bobby C. Vaught: "Are Your Management Development Programs Working?", Personnel Journal, prosinec 1981, str. 953-957. Viz také Charles Margerison: "How to Avoid Failure and Gain Success in Management Development", Journal of Management Develop-ment, sv. 1, č. 1,1982, str. 3-17. 55. Jonathan S. Monat: "A Perspective on the Evaluation of Training and Development Programs", Personnel Administrator, červenec 1981, str. 47-54. Viz také John W. Newstrom: "Confronting Anomalies in Evaluation", Training and Development Journal, červenec 1987, str. 56-60. 56. Thomas J. Newman: "How to Develop a Practical, Participative, Manager Development Program", Training and Development Journal, srpen 1975, str. 36-40. F F Energická rozhodnutí... přijímají lidé na správném místě ve správný čas. STEWART D. FRIEDMAN 1> Organizace musí vést jednotlivce po cestě pracovního postupu, aby rozvinula... schopnosti nezbytné pro zaměstnance nejrůznějších profesia úrovní. JAMES W. WALKER 2> HLAVNÍ CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1 Poradit komukoli v otázce hlavních bodů plánování pracovního postupu. , <. 2 Popsat, jak personální oddělení podporuje a napomáhá í J plánování pracovního postupu. * ' 3 Pohovořit o tom, co od plánování pracovního postupu očekávají zaměstnanci. 4 Určit hlavní výhody plánování pracovního postupu. / \ 5 Vysvětlit vztah mezi plánováním a rozvojem l ) pracovního postupu. Vyjmenovat hlavní aktivity, které plánování pracovního postupu pomáhají. w 304 Jednomu z autorů této knihy jsou jako konzultantovi několika firem často pokládány otázky tohoto typu: ■ "Jak se v téhle firmě dostanu nahoru?" ■ "Povyšuje se tady podle služebních let nebo podle výkonu?" ■ "Proč mi šéf neradí s pracovním postupem?" ■ "Nemyslíte si, že většina povýšení se zakládá na štěstí a na tom, jestli znáte ty správné lidi?" ■ "Potřebuji pro toto zaměstnání diplom?" h "Pomůže mi podniková odborná příprava v pracovním postupu?" V určitém okamžiku svého pracovního života se o tyto důležité otázky zajímá skoro každý. Odpovědi na ně pomohou personální oddělení, vedoucího i zaměstnance zaměřit na vhodnou činnost v rámci odborné přípravy a rozvoje, které jsme rozebírali v 9. kapitole. Abychom však pochopili, co to obnáší "dostat se nahoru", musíme nejdříve pochopit základ plánování a rozvoje pracovního postupu. S přihlédnutím k této skutečnosti se činnosti odborné přípravy rozvoje stávají důležitější, protože zaměstnanci vidí, jak tyto činnosti přispívají k jejich pracovnímu postupu. Pracovní postup jsou všechna zaměstnání, které člověk za svůj život vykonává. Pro některé lidi jsou tato zaměstnání součástí pečlivě připraveného plánu. U jiných je to pouze otázka štěstí. Pouhé naplánování však ještě nezaručí úspěch pracovního postupu. Významnou roli zde hraje vynikající výkon, zkušenosti, vzdělání a částečně i štěstí. Když se ale lidé spoléhají především na štěstí, jsou jen zřídka připraveni na příležitost pracovního postupu, která se objeví. Úspěšní lidé si určují své pracovní cíle a plány a snaží se je uskutečňovat. Lidé, kteří si svůj pracovní postup neplánují, se spoléhají, že míru jejich zodpovědnosti odhadne šéf, nebo jen neznají základní obsah plánování pracovního postupu, který je obsažen v příloze 10-1. Bez pochopení cílů a cest pracovního postupu se dá jen těžko plánovat. Absence plánování pracovního postupu znamená, že profesionální rozvoj jednotlivce je přinejlepším náhodný. Někteří lidé argumentují takto: "Kdo se může dívat deset, dvacet, třicet let do budoucna a předpovědět, kam moje kariéra povede? Nikdy bych si nepomyslel, že se dostanu tam, kam jsem se dostal." Ano, přesná předpověď do tak daleké budoucnosti je téměř neuskutečnitelná. Plánování však může začít jinou otázkou, např.: "Jaké mám cíle pracovního postupu?" a "Co bude prvním krokem?" Za- PŘÍLOHA10-1 Vybrané termíny z oblasti plánování pracovního postupu Pracovní postup. Pracovní postup jsou všechna zaměstnání, které člověk za svůj život vykonává. Cesta pracovního postupu. Cesta pracovního postupu je model po sobě následujících zaměstnání, které formují pracovní postup. Cíle pracovního postupu. Cíle pracovního postupu jsou budoucí pozice, kterých se jednotlivec snaží dosáhnout jako hlavních bodů svého pracovního postupu. Plánování pracovního postupu. Plánování pracovního postupuje proces, v jehož rámci si jednotlivec vybírá své cíle a cesty k jejich dosažení. Rozvoj pracovního postupu. Rozvoj pracovního postupu je osobní zlepšení, kterého jednotlivec dosahuje s cílem splnit svůj plán pracovního postupu. 305 městnanec si musí tyto otázky položit a přijmout příslušnou zodpovědnost. I když personální oddělení může proces usnadnit a pomoci zodpovědět otázky, týkající se správných cest postupu, za vlastní pokrok stejně zodpovídá zaměstnanec. Program firmy Dow Jones nám ukazuje, jak se dá zařídit, aby zaměstnanci mohli vyjádřit své představy o práci, kterou by chtěli dělat. Úloha personálního oddělení spočívá ve vytvoření, inzerování a udržování programu prostřednictvím přípravy a informování. Za samotné plánování a rozvoj pracovního postupu si zodpovídá zaměstnanec, protože jeho se to týká především. Pracovní postup každého jednotlivce je jedinečný, tudíž jen on sám může rozhodnout, zda mu daná cesta vyhovuje. Jak jsme řekli, pracovní postup každého jednotlivce je jedinečný, ale podívejme se na příklad cesty pracovního postupu jednoho výkonného vedoucího pracovníka. Jeho jméno i jména jeho zaměstnanců byla pro zachování soukromí změněna, takže mu budeme říkat prostě Joe. Joe pracoval v bankovnictví čtyřicet jeden rok. Jeho pracovní postup je shrnut v příloze 10-2 a rozebrán v následujících odstavcích. 306 PŘÍLOHA 10-2 Cesta pracovního postupu výkonného bankovního viceprezidenta na penzi PORADÍ ÚROVEŇ NÁZEV TYP ZMĚNY POČET LET VĚK PŘI ZAMĚSTNÁNÍ ZAMĚSTNÁNÍ ZAMĚSTNÁNÍ ZAMĚSTNÁNÍ V ZAMĚSTNÁNÍ ODCHODU 1 dělnická pomocný pokladní 1/2 24 2 dělnická pokladní povýšení 3 a 1/2 28 3 dělnická zástupce hlavního pokladního povýšení 2 30 4 řídící hlavní pokladní povýšení 4 34 5 řídící vedoucí oddělení nových účtů přeřazení 3 37 6 vedoucí zástupce ředitele pobočky pro půjčky povýšení 3 40 7 studijní dovolená (ukončená získáním titulu M.B.A.) 1 41 8 vedoucí zástupce ředitele pobočky povýšení 1 42 9 vedoucí ředitel pobočky povýšení 3 45 10 vedoucí ředitel pobočky přeřazení 4 49 11 vedoucí správce půjček přeřazení 5 54 12 vedoucí hlavní správce půjček povýšení 3 57 13 vedoucí výkonná viceprezident rezignace a povýšení střediska operací (odchod k jiné bance) 3 60 14 vedoucí výkonná starší viceprezident střediska operací povýšení 1 61 15 vedoucí výkonný viceprezident povýšení 4 65 16 odchod do důchodu 1 307 Jak ukazuje přehled v příloze 10-2, Joeův plán pracovního postupu obsahoval dobře načasovaná přeřazení a studijní dovolenou. Příloha 10-3 ještě více zpřehledňuje změny v jeho pracovním postupu na organizačních grafech dvou bank, v nichž Joe pracoval Jak vidíme, pokrok v pracovním postupu v organizaci jde jen zřídka přímo vzhůru. V našem případě bylo využito přeřazení, dovolené a dokonce rezignace. Když Joe začal jako pomocný pokladní ve 24 letech, nemohl nijak předvídat svou kariéra. Ale pomocí pravidelného plánování pracovního postupu si předurčil svůj rozvoj a začal dělat něco pro to, aby dosáhl okamžitých cílů, např. stát se nižším řídícím pracovníkem. V důsledku plánování a rozvoje pracovního postupu se Joe na své cestě propracoval až k výkonnému bankovnímu vedoucímu. Během čtyřiceti let Joeovy kariéry personální oddělení bank i jiných velkých organizací příliš plánování pracovního postupu nepodporovala. Když byl nedostatek talentů k povýšení, reagovala personální oddělení obvykle okamžitým zavedením odborné přípravy nebo dodatečným přijímáním nových pracovníků. Plánování a rozvoj pracovního postupu se objevovaly jen zřídka. Namísto aktivního hledání řešení organizace a zaměstnanci pouze reagovali na novou situaci.4) I když personální ředitelé chtěli, aby jejich oddělení poskytovalo pomoc při plánování pracovního postupu, neměli obvykle k dispozici zdroje, které by do plánování zahrnuli.5) V důsledku toho jen několik (velkých) organizací podporovalo plánování pracovního postupu u svých zaměstnanců.6) Dnes pokládá stále více personálních oddělení plánování pracovního postupu za účinný způsob plnění potřeb zaměstnanců. ^ Ačkoli tato služba bývá z finančních důvodů omezena jen na vedoucí, intelektuální a technické pracovníky, ideální by bylo, aby radu v oblasti plánování pracovního postupu mohli dostávat všichni zaměstnanci, jak je tomu u firmy Dow Jones. Když zaměstnavatel podporuje plánování pracovního postupu, zaměstnanci si budou spíše určovat cíle postupu a snažit se jich dosáhnout. Tyto cíle budou naopak zaměstnance motivovat k dalšímu vzdělávání, 308 FIRST NATIONAL BANK CITIZEN'S BANK AND TRUST ***«- =DY;«H v^T A POVÝŠENÍ "^ PRERAZENÍ odborné přípravě a zabezpečování dalších činností zaměřených na rozvoj pracovního postupu. Tyto činnosti pak zvýší jejich cenu pro organizaci a personálnímu oddělení poskytnou širší základnu kvalifikovaných uchazečů, z nichž může vybírat pracovníky na uvolněná místa. Ale co chtějí zaměstnanci? Studie zahrnující skupinu zaměstnanců odhalila pět oblastí zájmu.8) Patří sem: ■ Rovnováha pracovního postupu. Zaměstnanci chtějí, aby byla zachována rovnováha výkonu organizace a systému povyšování s ohledem na možnosti pracovního postupu. 309 ■ Zájem nadřízeného. Zaměstnanci chtějí, aby jejich nadřízení hráli aktivní roli v rozvoji pracovního postupu a poskytovali zaměstnancům zpětnou vazbu o jejich výkonu. ■ Znalost možností Zaměstnanci chtějí znát možnosti pracovního postupu, které u jejich organizace existují. ■ Zájem zaměstnance. Zaměstnanci potřebují různé množství informací a mají různý stupeň zájmu o pracovní postup. ■ Uspokojení z pracovního postupu. Zaměstnanci jsou podle věku a povolání se svým pracovním postupem různě spokojeni. Efektivní programy plánování a rozvoje pracovního postupu musí tyto rozdílné představy a touhy zaměstnanců pečlivě zvažovat. Očekávání, která zaměstnanci vkládají do programu plánování pracovního postupu vyvinutého personálním oddělením, se budou lišit podle věku, pohlaví, povolání, vzdělání atp. Stručně řečeno, ať personální oddělení zvolí jakýkoli postup plánování a rozvoje pracovního postupu, musí to být postup pružný a aktivní. Jeden personální ředitel, který pracoval pro firmu Hanes Group ve Winston-Salemu ve státě Severní Karolína, dospěl k tomuto závěru: Pružnost programu rozvoje pracovního postupu je prvořadá, pokud se má dosáhnout cílů zvýšené produktivity, většího uspokojení zaměstnanců, rozvoje a konečně zvýšené efektivity celé organizace. V mnoha případech to bude vyžadovat modifikaci základů existujících programů, aby byly schopny oslovit potřeby určitých skupin zaměstnanců.9) Personální oddělení by se měla, a také se o to skutečně stále více snaží, aktivně zajímat o plánování pracovního postupu zaměstnanců. Často se jím zabývají proto, že jejich personální plány naznačují budoucí potřeby organizace v oblasti pracovní síly a s ní spojené možnosti pracovního postupu. Personální odborníci jsou navíc lépe informováni o možnostech odborné přípravy a rozvoje. Samozřejmě, plánování pracovního postupu by měli podporovat i vedoucí pracovníci. Ovšem pokud přenechá personální oddělení plánování pracovního postupu pouze vedoucím pracovníkům, nemusí k němu vůbec dojít. Ne všichni vedoucí mají zájem na pracovním postupu svých podřízených, ačkoli výsledky jedné studie ukázaly, že 68 % firem má formální plány pracovního úspěchu.10) Zapojení personálních manažerů do plánování pracovního postupu v posledních letech výrazně stoupá právě kvůli jeho výhodám. Zde uvádíme jejich částečný seznam: ■ Vyvíjí zaměstnance vhodné R povýšení Plánování pracovního postupu pomáhá vyvíjet vnitřní zdroje talentů k povýšení. 310 ■ Snižuje fluktuaci Zvýšená pozornost a zájem o pracovní postup zaměstnance vytváří větší loajalitu k organizaci a tím i nižší fluktuaci zaměstnanců. ■ Ukazuje na potenciálzaměstnanců. Plánování pracovního postupu podporuje zaměstnance v odhalování vlastních schopností, protože před sebou mají konkrétní cíle. ■ Podporuje rozvoj. Plány a cíle pracovního postupu motivují zaměstnance k růstu a rozvoji. ■ Omezuje hromadění. Bez personálního plánování je pro vedoucí snazší hromadit podřízené. Plánování pracovního postupu nutí zaměstnance, vedoucí i personální oddělení brát v úvah kvalifikaci zaměstnanců. ■ Uspokojuje potřeby zaměstnance. S menším hromaděním a zkvalitněným růstem možností pro zaměstnance se lépe plní potřeby jednotlivce, jako jsou uznání a pochvala. ■ Pomáhá plánům pozitivních činností Plánování pracovního postupu může pomoci členům chráněné skupiny připravit se na zodpovědnější zaměstnání. Tato příprava může přispívat k plnění rozvrhů pozitivních činností. Řada personálních oddělení následuje první průkopníky plánování pracovního postupu, aby jeho prostřednictvím tyto výhody realizovala. Využívá přitom vzdělávání, informací a poradenství. Je překvapivé, jak málo zaměstnanci vědí o plánování pracovního postupu. Často nevědí ani o jeho potřebě a výhodách. I když se to dozvědí, nemají obvykle stejně dostatek informací, aby si mohli svůj pracovní postup úspěšně naplánovat. Personální oddělení musí řešit oba tyto nedostatky. Neznalost zaměstnanců může napravit nejrůznějšími vzdělávacími metodami. Např. projevy, memoranda, referáty nejvyšších vedoucích pracovníků stimulují zájem zaměstnanců při nízkých nákladech zaměstnavatele. Vy-jádří-li nejvyšší vedoucí pracovníci svou víru v plánování pracovního postupu, udělají pravděpodobně totéž i ostatní vedoucí. Pracovní schůzky a semináře o plánování pracovního postupu zvyšují zájem zaměstnanců tím, že zdůrazňují hlavní pojmy spojené s plánováním. U) Pracovní schůzky pomáhají zaměstnancům určit cíle pracovního postupu, cestu k jejich dosažení a konkrétní aktivity rozvoje pracovního postupu. Tato vzdělávací činnost může být nahrazena vytištěnými nebo nahranými informacemi. Firma John Deere Company nabízí příklad nejrůznějších přístupů ke vzdělávání v oblasti pracovního postupu. 311 Na základě těchto zkušeností dospělo personální oddělení k přesvědčení, že za plánování a rozvoj pracovního postupu je zodpovědný každý zaměstnanec sám. S touto filosofií byly vyvinuty čtyřhodinové pracovní schůzky. Docházka byla dobrovolná. Zaměstnanci na tyto schůzky chodí po své pracovní době a nejsou za to nijak placeni. Tento přístup je zaměřen na prosazení faktu, že rozvoj pracovního postoje závisí jen na člověku samotném. Instruktoři z personálního oddělení také nejsou placeni. Schůzky vedou dobrovolně bez odměny, což pomáhá rozšířit myšlenku, že pracovníci oddělení se o účastníky zajímají jako o lidi, nejen jako o zaměstnance. JOHN DEERE HARVESTER WORKS Informační seminář o pracovním postupu Cíle PŘÍLOHA KM Cíle informačního semináře o pracovním postupu u firmy John Deere 1. Pomoci zaměstnancům k lepšímu pochopení, jak jejich zaměstnání a pracovní postup u firmy John Deere může přispět k plnění jejich cílů. 2. Poskytnout zaměstnancům postup individualizovaného plánování pracovního postupu. 3. Definovat úlohu zaměstnanců, jejich nadřízených a personálního oddělení v plánování a rozvoji pracovního postupu. 4. Podávat realistické informace o zaměstnání a pracovním postupu, na nichž se mají budovat plány pracovního postupu. Pramen: Přetištěno se svolením autorů. Karl A. Hickerson and Richard C. Anderson: "Career Development: Whose Responsibility". Personnel Administrator, červen 1982, str. 45. Copyright 1982, the American Society for Personnel Administration, 30 Park Drive, Berea, Ohio, 44017. Když nemá personální oddělení k dispozici potřebné pracovníky, kteří by vytvořili a vedli vzdělávací program, může se obrátit na místní vysoké školy nebo konzultanty. 312 Konkurenční tlak a trend zmenšování korporací v osmdesátých letech finančně ovlivnil řadu personálních oddělení. S cílem udržet tok informací o plánování pracovního postupu se řada oddělení nesnažila získávat podporu u svých členů, ale u výrobních vedoucích. U firmy Anheuser-Busch je určitým zaměstnancům zajištěn pětidenní kurs, kde načerpají znalosti, díky kterým mohou vést dvoudenní pracovní schůzky o managementu pracovního postupu pro své kolegy. Systém růstu pracovního postupu B. F. Goodriche zahrnuje dvanáctihodinový kurs, který... posílí řídící schopnosti k vedení diskuse o pracovním postupu se zaměstnanci. 13) Řada firem se stále spoléhá na profesionální střediska a informace o plánování pracovního postupu. 3M má Informační středisko pracovního postupu, které je financováno firmou a zajišťuje neustálou přípravu a vzdělávání, informace o volných místech, individuální odhady a poradenství... a kursy pracovního růstu, které zaměstnanci navštěvují v pracovní době.14) Bez ohledu na typ vzdělávání, které personální oddělení vybere, by mělo zaměstnancům poskytovat informace, jež potřebují k plánování svého pracovního postupu. Hodně takových informací je již součástí běžného informačního systému personálního oddělení. Např. popis a specifikace práce mohou mít dost velkou cenu pro toho, kdo se snaží určit si rozumné cíle pracovního postupu u firem jako Dow Jones and Company. Podobně může personální oddělení pomocí personálních plánů určit i budoucí pravděpodobná volná místa. Personální odborníci se mohou podělit i o své znalosti o cestě pracovního postupu. Např. často vědí o podobnosti zdánlivě spolu nesouvisejících zaměstnání. Když odlišná zaměstnání vyžadují podobnou dovednost, formují tzv. rodiny zaměstnání Cesta pracovního postupu v rámci rodiny zaměstnání vyžaduje minimální dodatečnou odbornou přípravu, protože tyto práce jsou si velice blízké. Dá-li personální oddělení k dispozici informace o takových rodinách zaměstnání, mohou si zaměstnanci najít snadnou cestu pracovního postupu. Jiným způsobem si mohou takovou cestu určit na základě roz- 313 hovoru se zaměstnancem, který tuto práci vykonává. Problémem rodin zaměstnání je, že zaměstnanci se mohou snažit přeskočit méně zajímavá zaměstnání. Aby se zabránilo tomu, že zaměstnanec odmítne nějaké zaměstnání z příslušné rodiny, může personální oddělení zavést následný postup jednotlivých zaměstnání. Progresívnížebňček je část cesty plánování pracovního postupu, kde mají některá zaměstnání určité předpoklady (viz příloha 10-5). Progresivní žebříček znázorněný v této tabulce se vztahuje na písařku v kanceláři, která musí nejprve pracovat u dálnopisu, a teprve pak se může dostat na lépe placené místo sazečky u linotypu. Tento požadavek zaručí personálnímu oddělení dostatek písařů u dálnopisu, protože tato práce je předpokladem pro získání lépe placeného místa u linotypu. RODINA ZAMĚSTNÁNÍ PROGRESE, ZAMĚSTNÁNÍ (ŽEBŘÍČEK) A Plánování pracovního postupu může personální oddělení podpořit i informacemi o alternativních cestách pracovního postupu. Příloha 10-6 ukazuje, že písařka v kanceláři má několik možností pracovního postupu. Nechce-li pracovat s dálnopisem, může jí personální odborník poskytnout informaci o jiné alternativě. U novin může dát písařka např. přednost práci redaktorské, sekretárske nebo reklamní, protože tato zaměstnání nabízejí lepší dlouhodobou perspektivu. Některá personální oddělení nabízejí poradenství v oblasti pracovního postupu, aby pomohla zaměstnancům vytvořit cíle a najít vhodnou cestu jejich pracovního postupu. Poradcem může být kdokoli, kdo vyslechne zaměstnancovo přání a poskytne mu odpovídající informaci.16) Jindy může poradce zaměstnancům pomáhat odhalit jejich zájmy, např. pomocí testů zjišťujících jejich nadání a dovednosti. K směrování lidí na zaměstnání, která by je mohla zajímat, jsou užitečné především dva testy - tzv. Kuderův 314 1 t í t t f Ť f t t í Ť T í záznam preferencí a formulář silných volitelných zájmů. K dispozici jsou i jiné testy, které hodnotí schopnosti jednotlivce a jeho zájem o konkrétní typ zaměstnání. Má-li však být poradce skutečně úspěšný, musí zaměstnance přimět, aby ocenili sami sebe i okolní prostředí. Sebeoceněoí zaměstnance. Poradce v oblasti pracovního postupu si uvědomuje, že práce je jen jednou částí lidského života. Může to být část poměrně velká, někdy dokonce hlavní, ale pracovní postup je přesto jen součástí životního plánu každého jednotlivce. Životní plán je obvykle špatně definovatelným souhrnem tužeb, snů a osobních cílů, které si neseme celým svým životem. Např. široký cíl být zdravý, šťastný a úspěšný se kombinuje s konkrétními cíli být dobrým manželem, rodičem, studentem, občanem, sousedem nebo vedoucím. Toto všechno formuje životní plán každého člověka. Ideální je, když je plán pracovního postupu integrální součástí 31 § plánu životního. Jinak se z cílů pracovního postupu stává konec (někdy dokonce slepá ulička) a pak už se nejedná o prostředek k naplnění životního plánu. Příklad si může vzít z následující situace. Kromě životních plánů zahrnuje sebeocenění i posouzení vlastních schopností a vlastností. Jeho prvky jsou vyjmenovány v příloze 10-7. Do-káže-li poradce přimět zaměstnance, aby sám sebe důkladně zhodnotil, pomůže mu to v úvahách o sobě samém. Zaměstnanec může spojit své zájmy a schopnosti s informacemi o možnostech pracovního postupu, přicházejících z personálního oddělení. Podobně může přizpůsobit své nadání a cesty pracovního postupu vlastním životním plánům. PRACOVNÍ ZÁJMY NÍZKÉ 1 2 VYSOKÉ Fyzická práce (montáže, stavby, manuální práce) Písemná práce (psaní, čtení, práce se slovy) Ústní práce (mluvení, projevy, práce se slovy) Početní práce (počítání, účtování, práce s čísly) Vizuální práce (dívání se, práce se zrakem) Práce s lidmi (poradenství, pohovory) Tvořivá práce (vynalézání, navrhování, nápady) Analytická práce (výzkum, řešení problémů) Vedoucí práce (iniciování, řízení, koordinování) Administrativa (vedení záznamů) Práce venku (zemědělství, cestování, sport) Mechanická práce (opravy, seřizování) PRACOVNÍ SCHOPNOSTI Vyjmenujte zvláštní schopnosti, jedinečné klady vaší osobnosti, příznivé zkušenosti, a hlavní pochvalná ohodnocení. Pak hodnoťte. PŘÍLOHA 10-7 Sebeohodnocení pro plánování pracovního postupu FYZICKÉ VIZUÁLNÍ VEDOUCÍ PÍSEMNÉ V PRÁCI S LIDMI ADMINISTRATIVNÍ ÚSTNÍ TVOŘIVÉ V PRÁCI VENKU POČETNÍ ANALYTICKÉ MECHANICKÉ 316 Zhodnocení okolního prostředí. Plán pracovního postupu, který spojí zájmy zaměstnance a pravděpodobnou cestu pracovního postupu, udělá dvojnásobnou službu, jsou-li zároveň posouzeny i faktory okolního prostředí. Vraťme se k našemu případu písařky u novin. Nehledě na soulad mezi kvalifikací jednotlivce a cestami pracovního postupu dané organizace, musí poradce informovat zaměstnance o možných změnách, které ovlivní jeho volbu. Potřebné informace jsou k dispozici na Ministerstvu práce USA nebo u institucí pracovní statistiky. Proces poradenství v oblasti pracovního postupu. Jedním z problémů, se kterými se může poradce setkat, je reakce zaměstnanců na poradenský proces. Poradenství v oblasti pracovního postupu je velice citlivá záležitost, která hrozí výbuchem. Zaměstnanci mohou vidět jen část nějakého zaměstnání, které je lépe placeno, a myslí si, že jsou pro ně kvalifikovaní. Když se jim poradce snaží vysvětlit, že potřebují ještě další dovednosti, které nejsou na první pohled vidět, mohou si zaměstnanci myslet, že se s nimi nejedná na rovinu. Reakce typu "Když tu práci může dělat stará Mary, tak já ji můžu dělat určitě taky," jsou typické. í když má zaměstnanec pravdu, mohou existovat jiní lidé, kteří jsou vhodnější, protože mají vyšší kvalifikaci. Jindy se problém objeví v okamžiku, když poradce zdůrazní kroky nezbytné k získání kvalifikace pro dané zaměstnání, ale zaměstnanec dodatečnou přípravu odmítne. A konečně už jen pouhá přítomnost poradce bývá někdy zrádná. Zaměstnanec si může myslet, že zodpovědnost za jeho plánování a rozvoj pracovního postupu přebírá někdo jiný. Vraťme se ke zkušenostem dvou personálních odborníků u firmy John Deere Harvester Works: Realizace plánů pracovního postupu se neobejde bez rozvoje pracovního postupu. Rozvoj pracovního postupu se skládá z všech osobních zlepšení, o které se člověk snaží, aby dosáhl splnění plánu pracovního postupu. Tyto aktivity mohou probíhat za podpory personálního oddělení anebo je zaměstnanec vyvíjí naprosto nezávisle na oddělení. V této části kapitoly budeme posuzovat postupy, které mohou zaměstnanci při plnění svých plánů využít, a pak se zaměříme na úlohu personálního oddělení v tomto procesu. Rozvoj pracovního postupu začíná u jednotlivce. Každý musí přijmout zodpovědnost za rozvoj svého pracovního postupu, jinak pokrok v této oblasti vázne. Když je toto osobní rozhodnutí učiněno, může být vhodných několik typů činností k rozvoji pracovního postupu. Patří mezi ně: m Výkon v zaměstnání ■ Rádci a ochránci ■ Prosazení ■ Klíčoví podřízení ■ Rezignace ■ Možnosti růstu i Loajalita k organizaci Výkon v zaměstnání. Nejdůležitější činností, kterou může jednotlivec rozvinout pro svůj pracovní postup, je, že bude dobře pracovat. Předpoklad dobré práce se skrývá ve všech činnostech rozvoje pracovního postupu. Když je výkon substandardní, bývají většinou bez ohledu na ostatní úsilí i ty nejskromnější cíle nedosažitelné. Jednotlivci, kteří špatně pracují, jsou rychle personálním oddělením i vedoucími, kteří příslušná rozhodnutí přijímají, přehlédnuti. Pracovní postup závisí především na pracovním výkonu. Prosazení. Pokrok v pracovním postupuje dále posílen tzv.prosazením.19) Prosadit se znamená stát se známým (a tudíž i braným v úvahu) u těch, kteří rozhodují o povýšení, přeřazení a dalších možnostech pracovního postupu. Bez tohoto prosazení nemá někdy ani dobrý pracovník naději na dosažení svých cílů. Vedoucí pracovníci se prosazují především svou prací, písemnými zprávami, ústními projevy, prací ve výborech, službami společnosti, a dokonce i počtem hodin, po které pracují. Jednoduše řečeno, jednotlivec se takto dostává z řady, což je nutný předpoklad k úspěšnému pracovnímu postupu, hlavně ve velkých organizacích. ^Podívejme se např., jak se jedna nová pracovnice prosadila hned na začátku své kariéry: V malých organizacích je prosazování u osob přijímajících rozhodnutí častější a méně závislé na zprávách, představení atp. V zahraničí se někdy klade větší důraz na jiné otázky - společenské postavení, vazby ze školy, počet služebních let. Rezignace. Když jednotlivec vidí kdekoli lepší příležitost pracovního postupu, může být rezignace jediným způsobem, jak splnit své cíle. Někteří zaměstnanci - především vedoucí a duševní pracovníci - mění zaměstnavatele v rámci vědomí strategie pracovního postupu. Když se rezignace provádí efektivně, vede většinou k povýšení, zvýšení platu a novým zkušenostem. Rezignace z důvodu pracovního postupu u jiného zaměstnavatele se nazývá spekulaci 21) Chytří vedoucí a intelektuálové využívají této metody opatrně, protože příliš mnoho přestupů může vést k tomu, že se o člověku začne říkat, že mění práci jako ponožky. Ti, kteří odcházejí, většinou svému bývalému zaměstnavateli prospěch nenesou, protože se téměř nikdy s novými zkušenostmi nevracejí. Loajalita k organizaci. V mnoha organizacích stavějí lidé loajalitu k vlastní kariéře nad loajalitu k firmě. Nízká úroveň loajality k organizaci je běžná u současných absolventů vysokých škol (jejichž velká očekávání vedou často ke zklamání v prvním zaměstnání) a intelektuálů (kteří jsou loajální především ke své profesi).M) Celoživotní práce u jednoho zaměstnavatele naplňuje cíl personálního oddělení - snižovat fluktuaci zaměstnanců. Někdy se zaměstnavatelé pokoušejí "koupit" loajalitu zaměstnanců vysokými platy nebo sociálními výhodami. Jiné organizace chtějí loajalitu zaměstnanců vybudovat pomocí dobrého chování ze strany vedoucích pracovníků a efektivní personální práce, včetně plánování a rozvoje pracovního postupu. Tím, že nabízejí pracovní postup, ne jen zaměstnání, si organizace vychovávají talenty, které jim umožňují neustále obsazovat hlavní vedoucí místa zaměstnanci, kteří u firmy pracují celý život. Mnoho zaměstnanců využívá své loajality k organizaci jako jedné z taktik v oblasti pracovního postupu. Např. jedna studie ukázala, že ve 100 největších průmyslových společností v USA 51 % nejvyšších vedoucích pracovníků pracovalo celý život jen u své firmy.24) V Japonsku mají zaměstnanci tendenci být vůči svému zaměstnavateli velice loajální, protože mnoho firem při- 319 jímá pracovníky jen té nejnižší vstupní úrovně. Proto není v Japonsku obvyklé měnit kvůli pracovnímu postupu zaměstnavatele. Rádci a ochránci. Řada zaměstnanců velice rychle zjistí, že jim mohou v pracovním postupu pomoci jejich rádci Rádce je ten, kdo zaměstnanci v otázkách pracovního postupu neformálně radí. Většinou ani rádce, ani zaměstnanec netuší, že takový vztah existuje. Mladý zaměstnanec prostě jen zná někoho, kdo dobře radí. Může-li rádce takovému zaměstnanci pomočiv nějaké činnosti pracovního postupu - např. zařazení do kursu odborné přípravy, povýšení, přeřazení - stává se z něj ochránce. Ochránce je ten, kdo může pro jiné vytvářet možnosti pracovního postupu. Často to bývá přímý nadřízený, i když jím může být kdokoli jiný.25) Klíčoví podřízeni Úspěšný vedoucí se spoléhá na své podřízené, kteří přispívají k jeho lepšímu výkonu. Podřízení mohou mít vysoce specializované znalosti nebo dovednosti, kterým se od nich může vedoucí naučit. Anebo hrají klíčovou úlohu v tom, že pomáhají vedoucím dosahovat dobrého výkonu. V obou případech jsou tito podřízení nazýváni klíčovými podřízenými. Jsou loajální a oddaní svému šéfovi. Shromažďují a předávají mu informace, nabízejí dovednosti, které doplní schopnosti samotného vedoucího, a nesobecky pracují na jeho pracovním postupu. Když je jejich vedoucí povýšen a získá důležitou pravomoc, která pomůže rozvinout jejich pracovní postup, posouvají se na žebříčku i oni. Tito lidé přispívají svou týmovou prací, motivací a oddaností k plnění úkolů personálního oddělení. Když však vedoucí od firmy odchází a bere s sebou i své podřízené, může být dopad katastrofální. ^ Předvídaví podřízení si dávají pozor, aby se nespojili s vedoucími, kteří svá zaměstnání nemění; je to jejich strategie pracovního postupu. Jeden výzkumný pracovník o takových vedoucích říká, že "se nehnou ze své židle".27) Nejenže tito vedoucí blokují kanály pracovního postupu, ale mohou stejné označení přinést i svým podřízeným. I když práce pro vedoucího tohoto typu může rozvinout zaměstnancovu kvalifikaci, podobné označení mu bude na druhé straně asi bránit v pracovním postupu. 320 Možnosti růstu. Když zaměstnanec rozšiřuje své schopnosti, přispívá k plnění cílů organizace. Např. zápis do kursu odborné přípravy, návštěva jiných kursů, doplňování vysokoškolského vzdělání nebo hledání nových pracovních úkolů mohou přispět krustu zaměstnance. Tyto možnosti růstu napomáhají k plnění cílů personálního oddělení - vyvinout systém nahrazování pracovníků z vlastních zdrojů a cílů pracovního postupu jednotlivce. Rachaelo přeřazení požádala sama, protože chtěla pokračovat ve svém pracovním postupu. Ale příležitost, která sejí při přeřazení naskytla, znamenala možnost růstu - možnost rozvíjet novou kvalifikaci a nové znalosti. Kromě vlastní žádosti mohou při hledání příležitostí rozvoje pomoci skupiny mimo organizaci. Muži po celá léta využívají soukromé kluby a profesní asociace, aby si vytvořili tzv. "přátelské sítě", které nabízejí možnosti růstu a často i cestu k prosazení u těch, kteří v organizacích přijímají rozhodnutí. Většinou jsou však tyto organizace uzavřeny pro ženy, které do svých řad přijímá jen velice málo asociací, a to ještě s ne příliš velkou ochotou. Ale řešení je na obzoru, jak ostatně vidíme z článku ve Wallstreet Journal: Profesní asociace žen vznikají v řadě povolání s cílem pomáhat svým členkám. Tyto skupiny se snaží spíSe o prosazování pracovního postupu svých členek, ne-zabývajíse obecnými otázkami ženského hnutí. Ženy v organizaci Zpracování informací ve Washingtonu, D.C. pomáhají svým 4000 členek prosadit se částečně i zajišťováním vystoupení na veřejnosti. Národní asociace pracovnic prodeje v Sacramentu zdůrazňuje vzdělání pro své členky. Její pobočky v 35 městech organizují každý měsíc setkám, na nichž se probírá příprava v oblasti prodeje. Asociace vznikla v roce 1980s počtem 900 členek. Dnes už jich je 5000. Národní asociace černošských podnikatelek v Detroitu ... pomáhá svým 3000 členek získávat informace o obchodních příležitostech pro příslušníky menšin. ^ Činnost obecných institucí zajišťuje příležitosti růstu i uznání. Kampaně United Ways, výbory průmyslových komor, umělecké organizace a další skupinové organizace nabízejí mladým vedoucím pracovníkům možnosti rozvoje a využití jejich řídící kvalifikace. Lidé se učí pracovat s jinými lidmi, objevují své řídící schopnosti a prosazují se v řídící práci. Firmy profesionálních služeb v oblastech účetnictví, práva, poradenství aj. od svých členů očekávají, že budou aktivně pracovat na rozvoji nových obchodních vedoucích a příznivé publicitě pro firmu. Ve velkých organizacích může tato práce zahrnovat prosazení určitých zaměstnanců. Síť kontaktů mimo firmu bývá užitečná při hledání jiného zaměstnání nebo zahájení vlastní podnikatelské činnosti. 321 Rozvoj pracovního postupu podporovaný personálním oddělením Rozvoj pracovního postupu by se neměl opírat pouze o úsilí jednotlivce, protože toto úsilí nemusí být vždy v souladu se zájmy firmy. Např. zaměstnanci mohou odejít k novému zaměstnavateli, jak jsme viděli v případě Gulf Coast. Anebo zaměstnanci prostě jen nevědí o možnostech pracovního postupu u své firmy nebo o personálních potřebách. Informační s t> , • .^ -kiaci. Pomáhí i r rV ,,r <■• rozdává úča ín<' -lni ; ■ ■!> ci. Kdispozi i i m <--... jsou dobrovc in«^.-.' <. . - >• Není poeij ' - u • jsou výsled"' - ' ! - ,■-po ohlášení' >s > c uíS < -, Ti, kteří sem»i - (, , -j < ního postúpi , r.k. * i zamestnane^1 t . hodnotili kSa^.i^. '~] i« , i ■ i i n '/,; - - - US / i íí- i i ,,15 ' t í i, ' J Personální oddělení dělají pro pracovní postup víc než to, že jen řídí informační semináře ve volném čase zaměstnanců. Např. programy odborné přípravy a rozvoje, o kterých jsme hovořili v 9. kapitole, jsou důležitým stavebním kamenem v pracovním postupu většiny lidí.30) Personální oddělení ve své činnosti plánování pracovního postupu sledují kromě pomoci zaměstnancům i jiné cíle. Hlavním úkolem je vytvořit interní_ka2^toj^tůt.Plánování pracovního postupu pomáhá instruk-^tořlm určit potřeby zaměstnanců. Může pomocí i příslušníkům chráněných skupin dostat se na místa, kde nejsou dostatečně zastoupeny ženy a příslušníci menšin. Zlepšení výkonu, loajality vůči firmě a motivace patří rovněž k výsledkům plánování pracovního postupu. Jednoduše řečeno, plánování pracovního postupu může mít obchodní smysl. Může zvýšit zisk, produktivitu a kvalitu pracovního života zaměstnanců. Vidíme to na následujícím příkladu: PCi > .. , a—u y " _ , .,_ „'•' ,x Pracovní hodnocení se stává stále významnějším personálním postupem jak ve státním, tak soukromém sektoru. RONALD W. CLEMENT A GEORGE STEVENS 1> HLAVNI CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1 Rozpoznat jevy, které mají na systém pracovního hodnocení svůj vliv. 2 Vysvětlit využití pracovního hodnocení. 3 Polemizovat o hlediscích pracovního hodnocení. 4 Popsat obecně uplatňované postupy hodnocení. 5 Pohovořit o roli hodnotících pohovorů v procesu pracovního hodnocení. 6 Vysvětlit, jak ovlivňují výsledky pracovního hodnocení personální management. 330 I Pracovní hodnocení je proces, jímž organizace hodnotí vykonanou práci. Pokud je správně provedeno, přináší užitek jak zaměstnancům, tak i jejich nadřízeným, personálnímu oddělení a konečně i celé organizaci. Zaměstnanci hledají zpětnou vazbu na svůj výkon, která by je vedla v jejich dalším počínání. Tato potřeba vedení se nejvíce projevuje u nováčků, kteří se teprve seznamují se svou prací i pracovním prostředím. Služebně starší pracovníci pak touží pro kladné odezvě na věci, které vykonali skutečně dobře, ale mohou odmítnout zpětnou vazbu korigující, kterou často pociťují jako kritiku a požadavek, aby změnili své chování.2) Vedoucí a manažeři musejí provádět pracovní hodnocení, aby věděli, jaká opatření je třeba přijmout. Pracovníkův výkon se srovnává s implicitně nebo explicitně vyjádřenými normami. Pomáhá nadřízenému pracovníkovi podporovat uspokojivé výsledky a přijímat nápravná opatření u slabého výkonu. Jak jsme již rozebrali v 8. kapitole, i rozhodování o umístění pracovníka - od povýšení až po propuštění - rovněž závisí na pracovním hodnocení. Personální oddělení také využívá informací obsažených v pracovním hodnocení. Modely dobrého či špatného hodnocení zpětně odrážejí úspěch náboru, výběru, orientace, umístění a odborné přípravy zaměstnance a dalších personálních činností. Ačkoli neformální každodenní hodnocení využívané vedoucími pracovníky je pro hladký chod organizace nezbytné, potřebám personálního oddělení nepostačuje. To vyžaduje formální, systematické hodnocení, kterého pak využívá při rozhodování o umístění pracovníka, výši jeho mzdy atp. Zpětná vazba přináší organizaci užitek v neposlední řadě i tím, že u-možňuje zaměstnancům, vedoucím i personálnímu oddělení přijímat nápravná opatření. Dokonce i v jinak dobře řízené organizaci může systém hodnocení narazit na řadu problémů. Vedoucí a manažeři pohlížejí na formální hodnocení jako na zbytečné zdržování. A proč by ne? Oni přece vědí, jak jejich zaměstnanci pracují. Tak proč by ztráceli drahocenný čas vyplňováním formulářů, které vypracovalo personální oddělení? Ovšem i samotná struktura systému hodnocení může pracovníky i jejich nadřízené povzbudit, jak se to stalo např. v jedné pobočce firmy Xerox. ľ i : , " -l i li 'i, vU" , ,i-| ir ysnk L>- » : < 'h 'i . i > n i m ; ': .n'f ■'-"u •■ -ni • i in' -, j-,. j.t-f run ir:r-k i ' - id.ř-n • ' ,<< Sľ'«^ i> >< i> , "' .'= ''; i'-iu.h it\- '„ 1 li [ ! í, í '.n !- o ' no hic>( -ni i> ii-i' ľ! ' iá ,-jiKiuv ii % iv>'i-5i "i'i " . i 'm " • -\ j i'/\ vLoi■> [>i'i ,t.r nf'.d, ' ' '•,- ' > ' I j •.>,' H > h' '"ľ, . ': 'ii ni. •> i- - i o') — i i [',•>- -, ' >l , 1; I i I • II " | ' I l> t>l I. I : •!. li ' !l t .iíi / ]<~ U "I ľ,i - I —jí» < ( •' I 'I , • >, A ! -• i i - i /- « 1 ' ľ v ,'- M , [<>,,< J ' I 5 ■ 1 I 1 • ' s 'l 331 Jak vidíme z tohoto příkladu, organizace nevystačí jen s tím, že má nějaký systém hodnocení. Tento systém musí být efektivní a všeobecně přijatelný. Jako takový pak může napomáhat sledování rozvoje (9. kapitola), informací o plánování pracovního postupu (10. kapitola). Příslušné informace pomáhají personálnímu pracovníkovi rovněž vytvářet schémata výměn (viz 4. kapitola - Personální plánování). Další možnost využití pracovního hodnocení jsou uvedeny v příloze 11-1. Jako všechny personální činnosti musí být i pracovní hodnocení oproštěno od jakékoli diskriminace. Každé hodnocení, s nímž bude personální oddělení pracovat, musí být pravdivé a spolehlivé, jak jsme o tom již hovořili ve 3. kapitole. , _-__ PŘÍLOHA 11-1 m Zlepšení výkonu. Zpětná vazba umožňuje zaměstnanci, vedoucímu i personálním pracov- Využiti níkům do výkonu příslušnými kroky zasahovat a zlepšovat ho. pracovního m Určení odměny. Pracovní hodnocení pomáhá při rozhodování o zvýšení mzdy. Řada firem hodnocení zvyšuje platy a uděluje odměny na základě zásluh, které se určují právě na základě pracovního hodnocení. M Rozhodování o pracovním zařazení Povýšení, přeřazování i přeložení na podřadnější místo se rovněž zakládají na výsledcích (již známých nebo pouze předpokládaných) vykonané práce. Povýšení bývá často odměnou za práci již vykonanou. a Odborná příprava a potřeby rozvoje. Spatný pracovní výkon může znamenat i potřebu zvýšení kvalifikace. Stej ně tak dobrý výkon může upozorňovat na skrytý potenciál, kterého j e třeba využít a tvořivě jej rozvíjet. n Plánování pracovního postupu a rozvoje. Zmíněná zpětná vazba řídí i rozhodnutí o konkrétních možnostech volby povolání. m Nedostatky ve výběru pracovníků. Dobrý nebo špatný pracovní výkon naznačuje i dobrou či nedostatečnou práci personálního oddělení. ■ Informační nepřesnosti. Špatný pracovní výkon může být zaviněn i chybami v informacích pracovní analýzy, personálních plánů či jiných součástí informačního systému personálního managementu. Práce s těmito nepřesnými informacemi může vést k nesprávným rozhodnutím v otázkách vybírání, odborné přípravy nebo propuštění zaměstnanců. ■ Chyby v rozvržení práce. Špatný pracovní rozvrh může být příznakem špatně pojatého rozvržení práce. Pracovní hodnocení pomáhá tyto chyby rozpoznat. ■ Stejná pracovní příležitost. Přesné pracovní hodnocení, které skutečně práci hodnotí, zajišťuje, že interní rozhodnutí o umístění pracovníků nebudou diskriminující. B Vnější vlivy. Někdy je pracovní výkon ovlivňován faktory mimo pracovní prostředí, jako jsou např. rodina, finanční situace, zdraví či jiné soukromé záležitosti. Pokud jsou tyto faktory v hodnocení uvedeny, může personální oddělení příslušnému zaměstnanci pomoci i y této oblasti. Příloha 11-2 znázorňuje hlavní rysy přijatelného systému pracovního hodnocení. Celkové pojetí musí rozpoznat normy spojené s pracovním výkonem, tato kritéria zvážit a poté poskytnout zaměstnancům i personálnímu oddělení příslušnou zpětnou vazbu. Pakliže je výkon posuzován z hledisek, která s ním přímo nesouvisejí, může být hodnocení ve svém výsledku nepřesné či zaujaté.5) Personální oddělení obvykle zpracovává pracovní hodnocení všech zaměstnanců. Tato centralizace má zaručit jednotnost zpracování. Je-li zachována jednota návrhu a realizace, jsou výsledky hodnocení mezi podobnými skupinami zaměstnanců lépe porovnatelné. Přesto si může personální oddělení zvolit různé přístupy k hodnocení vedoucích pracovníků, dělníků atd., musí ovšem zachovat jednotu v rámci každé této skupiny, aby se dospělo k použitelným závěrům. I když personální oddělení obvykle zpracovává systém pracovních hodnocení, jen zřídka toto hodnocení skutečně provádí. Pracovní výkon zaměstnance většinou hodnotí jeho přímý nadřízený. Přestože mohou práci příslušného zaměstnance posuzovat i jiní lidé, nejlepší podklady k tomu většinou mívá právě jeho přímý nadřízený. Nicméně, větší počet hodnocení jednoho pracovníka - včetně hodnocení vypracovaných jeho kolegy či dokonce podřízenými - doplňuje úhel pohledu. Pro vysvětlení významu pracovního hodnocení se budeme zabývat ve zbývající části kapitoly jeho přípravou, metodami a realizací. PŘÍLOHA 11-2 Klíčové prvky systému pracovního hodnocení A í f PŘÍPRAVA PRACOVNÍHO HODNOCENÍ 333 Pracovní hodnocení by mělo vytvořit přesný obraz o pracovním výkonu jednotlivce. K dosažení tohoto cíle by měly být systémy pracovního hodnocení profesně zaměřené a praktické, měly by mít své normy a užívat spolehlivých měřítek.6) Pojem "profesně zaměřené" znamená, že systém hodnotí základní funkce, přispívající k úspěšnému pracovnímu výkonu. Tyto funkce jsou běžně považovány za součást pracovní analýzy, popsané v 5. kapitole. Pokud hodnocení není profesně zaměřeno, není efektivní. Není-li systém hodnocení efektivní a spolehlivý, může být ve svém výsledku diskriminující z hlediska porušování zákona o stejné pracovní příležitosti. Není-li hodnocení profesně zaměřeno, bývá nepřesné i v případě, že k diskriminaci nedochází. Hodnotící přístup však musí být zároveň praktický, to jest pochopitelný jak pro zaměstnance, tak i pro ty, kteří je hodnotí. Složitý a nepraktický systém může vyvolávat zášť, zmatek, nebo může být dokonce zcela nepoužitelný. Užitečný je normalizovaný systém v rámci jedné organizace, který umožňuje personálnímu oddělení vytvářet jednotné postupy. Podobná normalizace však neexistuje mezi firmami rozdílných průmyslových odvětví. Nicméně převládá názor, že postupně se objevující norma pro systém pracovního hodnocení je obsažena v Zákoně o reformě státní služby z roku 1978, uplatňovaném ve státním sektoru Úřadem personálního managementu. Tento zákon je obecně považován za pozoruhodný, protože jeho pojetí pracovního hodnocení je jasné a může být soudně aplikováno i v organizacích soukromého sektoru, jejichž systém případně nevyhovuje. ^ Paragraf 403 tohoto zákona podporuje účast zaměstnancův rozvíjení pracovních norem, založených na klíčových prvcích pracovních činností, jež mají být hodnoceny. Metoda identifikace těchto prvků bude s největší pravděpodobností realizována pomocí analýzy. Nehledě na použitou metodu je ale nezbytné vypracovat písemný přehled příslušných norem. Zaměstnanci musejí být s těmito normami obeznámeni ještě před vytvářením hodnocení, ne až po něm. Pracovní hodnocení každého zaměstnance musí být založeno na jeho skutečném pracovním výkonu.8) Uvedená firma Xerox skutečně využívá účasti zaměstnanců na identifikaci klíčových prvků. Než se budeme zabývat konkrétními přístupy k pracovnímu hodnocení, zmíníme se o obecných prvcích společných většině hodnotících systémů. Spadají do nich pracovní normy, pracovní měřítka a případně zaujaté hodnocení. Klíčové prvky Zákon o reformě státní služby: Nová norma? Obecné prvky Normy pracovního výkonu Hodnocení vykonané práce vyžaduj & pracovní normy. Ty slouží jako určitá "laťka", s níž se daný pracovní výkon srovnává. Aby byly tyto normy efektivní, měly by se týkat požadovaných výsledků každé práce. Nelze je stanovit libovolně. Informace o těchto normách se shromažďují prostřednic- Normy jako "laťka" 334 I tvím pracovní analýzy. Jak již bylo řečeno v 5. kapitole, pracovní analýza zajišťuje na základě průzkumu pracovních výkonů současných zaměstnanců konkrétní pracovní kritéria. Asi bychom stěží našli lepší příklad podrobných pracovních norem než u firmy United Parcel Service (Ústřední zásilková služba). V této firmě studuje a časově koordinuje veškeré otázky práce jejich zaměstnanců více než 1000 odborníků řízení. Podívejme se na následující úryvek z Wall Street Journal: Joseph Poliše... kmitá mezi svou hnědou dodávkou a budovou úřadu... Několik kroků za ním svírá v ruce digitální stopky pracovnice řídícího oddělení UPS Marjorie Cusacková. ... Počítá jeho kroky a měří, jak dlouho se baví se zákazníkem... Paní Cusacková zapisuje každičkou sekundu, strávenou čekáním u semaforu či domovního zvonku, objížďkami, cestou od auta k domu, cestou po schodech a přestávkami na kávu. "Normy u nás nejsou žádnými strašáky, přidávají pracovníkům na zodpovědnosti," říká Larry P. Breakiron, viceprezident firmy pro oblast řízení práce. "Naše schopnost práci zorganizovat a učinit z ní cosi zavazujícího je klíčem k našemu úspěchu."9) Co zjistili dva odborníci: Důležitým faktorem je, že management pečlivě zkoumá charakteristicky efektivní práce. Analýza příslušné pracovní náplně, spojená s podrobnou analýzou pracovního výkonu současných zaměstnanců, by měla určit, které charakteristiky jsou pro určité zaměstnání nezbytné a které z nich se projevují v práci "úspěšných zaměstnanců". Takový průzkum může ukázat, že to, co dříve management používal k definování úspěšného pracovního výkonu, je dnes už neadekvátní nebo dokonce zavádějící. Tento fakt by však neměl management odrazovat od úkolu daná kritéria definovat. Naopak, mělo by jej to motivovat k dokončení jakéhosi "generálního úklidu", s nímž se již začalo. Jedná se o pečlivý a důkladný průzkum, při němž je třeba brát větší ohled na budoucí možná kritéria a nezamě-řit se jen na kritéria užívaná v minulosti.10) O tom, které pracovní činnosti jsou klíčové a měly by být tudíž hodnoceny, může analytik rozhodnout na základě povinností a norem uvedených v příslušném popisu práce. Je-li tato informace nepostačující nebo nejasná, vytvářejí se příslušné normy na základě pozorování nebo diskusí s přímými nadřízenými zaměstnanců. n) Hodnocení vykonané práce se neobejde bez spolehlivých měřítek pracovního výkonu, která, mají-li být efektivní, musejí být spolehlivá, snadno použitelná a musejí zaznamenávat klíčové činnosti pracovního výkonu, které určují jeho podstatu. Např. vedoucí telefonní společnosti musí sledovat práci každé spojovatelky z hlediska, zda ona: ■ se drží postupů firmy - je klidná, účtuje za telefonní hovory příslušné tarify, dodržuje firemní instrukce a ustanovení, m má příjemné chování - mluví jasně a zdvořile, m přesně a bezchybně přepojuje hovory. Tato pozorování lze provádět přímo nebo nepřímo. Přímé pozorování se uplatňuje, má-li hodnotící osoba možnost přímo sledovat práci zaměstnance. Nepřímé pozorování se uplatňuje, když hodnotitel nemůže hodnotit přímo pracovní výkon, ale jen jakousi náhradou; např. přímé pozorování je, sleduje-li vedoucí telefonní hovory spojovatelky, nepřímé pozorování pak může být písemný test, zabývající se zvládnutím výjimečných situací. Nepřímá pozorování nebývají většinou tak přesná, neboť hodnotí pouze náhradní činnost či konstrukt. Jelikož konstrukt není totéž co skutečný pracovní výkon, může nepřímé hodnocení vyústit v omyl. i it si pro zjištění schopností svých spojovatelek - ' i - i, i- - =v i 'i'i- »/ytvořila písemný test. Tento test měl ukázat, ' *■ , - .' ;-,-"i-vědí, jak postupovat v případě mimořádných s ; i ' «.i ( '■ n> , , • hotovosti, požárníků. Po přezkoušení několika -i.~ i. ' -' , ' »j .!ípších výsledků dosahují ty, které mají určitou » ''• i ' ''>-lení proto rozhodlo test anulovat a pro hodno- i , -i- "i >-/i i mimořádných telefonátů. Další vlastností měřítek pracovního výkonu je jejich objektivita či subjektivita. Objektivní měřítka pracovního výkonu jsou takové projevy v pracovním výkonu, které mohou potvrdit i ostatní zaměstnanci. Např. pokud dva vedoucí sledují práci jedné spojovatelky, mohou přesně spočítat chybně vytočená telefonní čísla. Výsledky jsou objektivní a ověřitelné, pokud dojdou oba vedoucí ke stejnému procentu správně spojených hovorů. Objektivní měřítka bývají většinou měřítky kvantitativními. Obsahují položky, jako např. hrubý počet vyprodukovaných jednotek, čistý počet jednotek propuštěných jakostní kontrolou, množství zmetků, množství výpočtových chyb, počet stížností zákazníků nebo jiné matematicky přesně zjistitelné údaje měřící pracovní výkon.12) 336 PŘÍLOHA 11-3 Typy a přesnost měřítek pracovního výkonu Typy měřítek objektivní subjektivní Relativní stupeň přesnosti přímé nepřímé velmi vysoký nízký vysoký velmi nízký Subjektivní měřítka pracovního výkonu jsou takové projevy v pracovním výkonu, které nemohou být potvrzeny ostatními zaměstnanci. Většinou se totiž jedná o osobní názor vedoucího. Příloha 11-3 porovnává přesnost objektivních a subjektivních měřítek. Ukazuje, že subjektivní měřítka jsou málo přesná. Jsou-li subjektivní měřítka navíc nepřímá, dochází k ježte výraznějším nepřesnostem. Např. hodnocení chování spojovatelky je subjektivní - vedoucí musí hodnotit na základě osobních zkušeností. Jelikož jde tedy o hodnocení subjektivní, bývá nepřesné i tehdy, když vedoucí spojovatelku přímo pozoruje. Stupeň přesnosti je ještě nižší při u-žití nepřímé metody, jako je např. písemný test o chování při telefonních hovorech. Je-li to možné, dávají personální odborníci přednost objektivním a přímým měřítkům, která však nelze vždy realizovat. Jejich nedostatkem trpí pak výsledek, který může být zaujatý. Nejběžnější typy zaujatosti Problém zaujatosti Problémem subjektivních měřítek je především to, že mohou být ovlivněna zaujatostí. Zaujatost je vlastně zkreslení měřítek. Většinou bývá zaviněna hodnotící osobou, která není při hodnocení pracovního výkonu schopna oprostit se od emocí. Nejběžnějšími typy zaujatosti při hodnocení pracovníka jsou:16) ■ efekt "svatozáře" ■ omyl ve lpění na středové tendenci ■ zaujatost vyplývající z rozdílnosti kultur ■ osobní předsudky ■ efekt "nedávnosti" Efekt "svatozáře". K efektu "svatozáře" dochází, přiklání-li se hodnotící o-soba ve svém hodnocení výkonu zaměstnance ke svému osobnímu názoru na něj. Např. pokud má nadřízený k hodnocenému zaměstnanci kladný či záporný vztah, může to samozřejmě zkreslit celkové hodnocení zaměstnancova pracovního výkonu. Tento problém je nejzávažnější v případech, kdy musí vedoucí hodnotit své přátele nebo nepřátele.17) Omyl ve lpění na středové tendenci Někteří vedoucí jen neradi hodnotí zaměstnance jako výkonné či nevýkonné a zkreslují hodnocení tím, že je všechny označí za průměrné. Při vyplňování hodnotících formulářů se to projevuje neochotou zapisovat extrémní případy - "velmi špatný" nebo "vynikající" - a namísto toho píší známkové hodnocení do střední části formuláře. Odtud pochází i název - omyl ve lpění na středové tendenci Personální oddělení někdy samo, ač neúmyslně, tyto projevy podporuje tím, že k extrémně vysokému či nízkému hodnocení požaduje vysvětlení. Shovívavost a přehnaná přísnost. Ke shovívavosti dochází, přistupuje-li vedoucí k úkolu hodnotit zaměstnance ledabyle. Pak je jeho výkon vždy považován za dobrý a je i příznivě ohodnocen. Přehnaná přísnost je pravým opakem. Zde je vedoucí ve svém hodnocení až příliš kritický. Někdy je tato přehnaná přísnost vyvolána snahou vedoucího přesvědčit ostatní, že právě on je tím "přísným soudcem" jejich práce. Většinou však k těmto dvěma typům zkreslování pracovního hodnocení dochází tam, kde jsou vágní pracovní normy.18) Zaujatostvyplývajícíz rozdílností kultur. Každá hodnotící osoba má o lidském chování určité představy, založené na kulturním prostředí, z něhož vyšla. Mají-li lidé hodnotit zaměstnance, kteří pocházejí z jiného kulturního prostředí, budou aplikovat své představy založené na jiném žebříčku hodnot. V mnoha orientálních kulturách se mladší osoby chovají ke starším s větší úctou a respektem, než je tomu v kulturách západních. Když je mladý pracovník požádán, aby ohodnotil svého staršího podřízeného, pravděpodobně se tato úcta a respekt v hodnocení projeví. Podobně je např. v arabském světě postavení ženy o poznání podřízenější, především na veřejnosti. Sebevědomé ženy pak mohou být kvůli těmto rozdílům hodnoceny zkresleně. Se stále větším pohybem pracovních sil v mezinárodním měřítku budou muset i personální oddělení věnovat větší pozornost tomuto potencionálnímu zdroji zaujatých hodnocení. Osobní předsudky. Nesnášenlivost hodnotící osoby ke skupině nebo třídě lidí může rovněž zkreslovat hodnocení, která tito lidé dostávají. Tak např. některá personální oddělení si povšimla, že vedoucí - muž uděluje nezaslouženě nízká hodnocení ženám vykonávajícím "tradičně mužská Předsudky zaměstnání". Někdy si vedoucí své předsudky ani neuvědomuje, o to ob- moh i lí přesvědčeni o tom, že jím byly omezeny možnosti postupu. Řada účastníků "propadla" jen proto, že pracovníci praktického managementu měli nedostatek informací o tom, koho do hodnotícího střediska poslat a na jaké úrovni účastníci této akce vlastně jsou. Stejně tak to bylo i s programy. Existovalo několik programů zaměřených na přípravu návštěvníků hodnotícího střediska, ale neexistovaly žádné pro školení pracovníků v managementu. K překonání těchto nedostatků byla vytvořena skupina, sestávající z odborníků personálního a odbytového managementu a jednoho konzultanta. Tato skupina navrhla, aby se výsledkům přestávala přikládat taková důležitost a aby se středisko zaměřilo spíše na rozpoznávání kladů a záporů v potenciálu jednotlivce. Dalším doporučením bylo, aby se praktický management více zapojil do procesu personálního plánování a rozvoje. Skupina si ověřila, že personální management ví, Od hodnocení jaký je účel střediska, a poradila v otázce výběru jeho návštěvníků. Začalo se i k identifikaci s dobrovolným programem rozvoje schopností a nakonec bylo středisko i přejme- nováno na Identifikační centrum managementových dovedností. ^ "Dnes jsou výsledky střediska jen jedním z prvků při zvažování možností povýšení zaměstnance." To se skládá celkově ze čtyř prvků: 1) záznam o pracovním výkonu jednotlivce; 2) úroveň zkušeností jednotlivce; 3) předchozí zkušenosti z oblasti příbuzné nynější práci (např. předchozí zaměstnání či studium apod.) a 4) výsledky střediska. 39) Jak vidíme na tomto příkladu, je třeba posuzovat výsledky hodnotícího střediska ve spojitosti s jinými hledisky. Jestliže jsou jediným kritériem pracovního postupu v rámci dané organizace, bude celý systém středisek vyvolávat v lidech spíše obavy. Jsou-li však naopak využívány jako ohodnocení silných a slabých stránek zaměstnance, mohou být pozitivní silou v procesu dalšího rozvíjení talentu zaměstnanců firmy. S cílem snížit náklady a zároveň zachovat výhody spojené se systémem Korespondenční hodnotících středisek zavedly některé firmy "korespondenční" formu. Každému uchazeči je zaslán soubor testů, cvičení a dotazníků, ten je pak vrátí pro následné hodnocení. Tato forma snižuje náklady a šetří čas, který by jinak zaměstnanci, vedoucí i psychologové ve středisku museli trávit. ASPEKTY PROCE DNOCENÍ Úspěšný systém pracovního hodnocení vyžaduje více než jen dobré metody. Nehledě na užité postupy je třeba ho realizovat, většinou mezi příslušnými provozními a personálními vedoucími, kteří mívají jiná měřítka. Protože již vědí, kteří z jejich podřízených jsou dobří a kteří špatní, může se zdát, že hodnocení zase není tak důležitá a naléhavá záležitost. Úspěch hodnocení závisí téměř vždy na účasti a podpoře vedení managementu. Příklady průběžného zapojení u firmy Xerox nebo většího počtu hodnotících osob ve středisku firmy Johnson Wax se v těchto velkých společnostech týká jen malého počtu zaměstnanců. Pro všeobecné pochopení a podporu bude asi nezbytná příprava. Ať se k hodnocení využívá jednoduché porovnávací metody nebo systému propracovaných hodnotících středisek, potřebuje autor hodnocení mít příslušné znalosti systému a jeho účelu. Už pouhé povědomí o tom, zda bude hodnocení dále využito pro udělení odměny nebo pro přemístění, může změnit úhel pohledu, jelikož rozdílným kritériím bude patrně přisouzena rozdílná důležitost. K základním dvěma problémům patří, aby autor hodnocení pochopil jeho podstatu a aby hodnocení bylo důsledné. Některá personální oddělení vybavují své zaměstnance příručkami s popisem příslušných postupů. Obsahují informace o provádění hodnocení, o poskytování zpětné vazby hodnoceným zaměstnancům, stejně jako definice základních termínů jako např. "prokazuje iniciativu" nebo "prokazuje řídící schopnosti". Firmy jako Bechtel nebo Glendale Federal Savings and Loan Association překonávají tento nedostatek znalostí odbornou přípravou. Jejím cílem je vysvětlit účel jednotlivých postupů a způsob, "jak to dělat", objasnit nebezpečí zaujatosti a zodpovědět všechny případné otázky. Pro získání zkušeností se může během přípravy přistoupit i k vypracovávání zkušebních hodnocení, řekněme kolegů, pod dohledem vedoucího kursu. Firmy Bechtel a Glendale používají dokonce videokazety a simulovaná hodnocení, která se následovně prodiskutovávají. Během přípravy se věnuje pozornost i časovému rozvržení hodnotícího procesu. Většina firem provádí formální hodnocení jednou ročně, přibližně v době zaměstnancova výročí. U nových zaměstnanců nebo u zaměstnanců, kteří mají určité problémy se svou prací, mohou být hodnocení prováděna častěji buď jako součást formálního programu personálního oddělení, nebo podle názoru nadřízeného. Podívejme se, jak na realizaci programu své firmy nahlíží viceprezident a šéf personálního oddělení firmy Glendale Federal Savings and Loans: Když jsou hodnotící zaměstnanci odborně vyškoleni, může začít hodnotící proces. Bez zpětné vazby poskytované hodnoceným zaměstnancům však ke zdokonalování výkonu příliš nepřispívá. Tomuto procesu zpětné vazby říkáme hodnotící pohovory. 354 Hodnotící pohovory jsou v podstatě setkání, při nichž jsou zaměstnanci informováni o hodnocení své práce, případně o možnostech do budoucna. Autor hodnocení může využít některého z uvedených způsobů: "říci a přesvědčit", "říci a poslouchat" a "řešit problémy". 42) První způsob spočívá v tom, že autor hodnocení seznámí zaměstnance s jeho výsledkem a snaží se ho přesvědčit, aby pracoval lépe. Způsob "říci a poslouchat" již zaměstnanci umožňuje vysvětlovat důvody slabého výkonu, uvádět omluvy nebo se hájit. Reakcí na to by měla být rada, jak by bylo možné výkon zlepšit. Způsob "řešit problémy" by měl odhalit příčiny zaměstnancova slabého výkonu. Úkoly pro další práci, zaměřené na odstranění těchto příčin, by pak měly být následně zabezpečovány školením zaměstnance, jeho nenásilným vedením a konzultováním. Lze využít návodu uvedeného v příloze 11-12, který může hodnotícím pohovorům přidat na účinnosti.43) Cílem tohoto návodu je učinit z pohovoru pozitivní a práci zdokonalující rozhovor. Zdůrazněním příznivých aspektů zaměstnancova výkonu může autor hodnocení vrátit svému podřízenému sebedůvěru ve vlastní schopnosti pracovat lépe. Takový pozitivní přístup umožní i samotnému hodnocenému zaměstnanci rozšířit si vlastní představu o kladných i záporných prvcích své práce, neboť nemá pocit, že je hodnocení pouze negativní. Pokud se hovoří o negativních jevech, je třeba se zaměřit na práci jako takovou, ne na osobnost zaměstnance. Je třeba uvádět konkrétní příklady zaměstnancových nedostatků, aby věděl, co má ve své práci změnit.M) Hodnotící pohovor by měl být uzavřen rozborem činností, které by mohly zaměstnanci pomoci zlepšit slabé stránky výkonu. V této závěrečné debatě by měl autor hodnocení nabídnout svou pomoc při překonávání zmíněných zaměstnancových nedostatků. PŘÍLOHA 11-12 Instrukce pro dosažení efektivního hodnotícího pohovoru 1. Zdůrazněte pozitivní aspekty zaměstnancova pracovního výkonu. 2. Vysvětlete každému zaměstnanci, že cílem hodnotícího pohovoru je práci zlepšit, nikoli jen kárat. 3. Veďte tento pohovor v soukromí a pokud možno bez přerušení. 4. Výkon hodnoťte minimálně jednou ročně, v případě nových zaměstnanců nebo zaměstnanců problémových i častěji. 5. Ve své kritice buďte konkrétní, nikoli povšechní a vágní. 6. Kritiku zaměřte na práci, nikoli na osobní vlastnosti zaměstnance. 7. Během pohovoru buďte klidní, s hodnoceným zaměstnancem se nehádejte. 8. Uveďte konkrétní návrhy, jak by mohl zaměstnanec svůj výkon zlepšit. 9. Zdůrazněte svou ochotu pomoci zaměstnanci v jeho snažení zlepšit pracovní výkon. 10. Pohovor ukončete podtržením pozitivních stránek jeho práce. 355 Proces pracovního hodnocení rovněž umožňuje pochopit efektivitu funkcí personálního managementu. Příloha 11-13 shrnuje nejdůležitější probrané pojmy. Jak vidíme, pracovní hodnocení slouží jako "kvalitativní kontrola". Naznačuje-li hodnocení, že pracovní výkony jsou slabé ve větším měřítku, může to způsobit, že se s určitým počtem zaměstnanců přestane počítat. Nebudou povyšováni ani přemísťováni, mohou být dokonce propuštěni. Nepřijatelně vysoké procento slabých pracovních výkonů může však také znamenat chyby personálního managementu. Např. personální oddělení neplní plány, protože přijímaní pracovníci jsou během konkursu nedostatečně prověřováni, nebo jsou špatné informace pracovní analýzy, případně jsou sledovány chybné cíle. Obdobně může personální oddělení chybně reagovat na potřeby vnějšího prostředí nebo náplně jednotlivých profesí. Jindy sledují personální funkce chybné personální cíle. Nebo může být v důsledku pasivity managementu, nesprávných pracovních norem nebo měřítek a nedostatku konstruktivní zpětné vazby špatný samotný systém hodnocení. Ať už problém spočívá v čemkoli, musejí personální odborníci pozorně sledovat výsledky procesu pracovního hodnocení dané firmy. Tyto výsledky pak slouží jako barometr celkového fungování personální práce. Jak si vysvětlíme ve 4. části, slouží pracovní hodnocení rovněž jako vodítko pro odměňování zaměstnanců, stejně jako pro další činnosti personálního managementu. Pracovní hodnocení je klíčovou činností personálního managementu. Jeho cílem je poskytnout přesný obraz minulého či budoucího pracovního výkonu zaměstnance. K tomuto účelu jsou vytvořeny pracovní normy. Normy jsou založeny na profesně zaměřených kritériích, která nejlépe určí úspěšně vykonanou práci. Je-li to možné, měří se skutečný výkon přímo a objektivně. Ze široké škály postupů pracovního hodnocení vybírají odborníci personálního oddělení takové metody, které co možná nejefektivněji měří zaměstnancův výkon v porovnání se stanovenými normami. Metody lze vybírat jak pro posuzování vykonané práce, tak pro další očekávaný výkon zaměstnance. Systém pracovního hodnocení vytváří většinou personální oddělení, často však ve spolupráci s jinými odděleními firmy. Je-li třeba zavést nové hodnotící přístupy, mají ti, kteří hodnocení provádějí, většinou jen mlhavé představy o novém procesu a jeho cílech. K překonání tohoto nedostatku může personální oddělení zajistit kursy pro odbornou přípravu příslušných manažerů. PŘÍLOHA 11-13 Proces personálního managementu Nezbytným požadavkem je, aby pracovní hodnocení poskytovalo zpětnou vazbu prostřednictvím hodnotících pohovorů. Autor hodnocení se snaží uvést do souladu pozitivní stránky výkonu se stránkami slabšími tak, aby si mohl zaměstnanec o svém výkonu udělat jasnou představu. Patrně nejzávažnějším úkolem pracovního hodnocení je poskytnutí zpětné vazby personálnímu oddělení. Personální odborníci by vždy měli vědět o slabém pracovním výkonu, hlavně v případě, že je více rozšířen, protože tento fakt může odrážet nedostatky v činnosti samotného personálního oddělení. «ŕ---------------_ «-. 1 a I i * i i .^á«— —•» *-» J ____.___| .„.„*! ZPĚTNÁ VAZBA KAPITOL 1-11 357 pracovní normy Metoda klíčové události pracovní měřítka Hodnotící stupnice zakotvující Konstrukt chování Efekt "svatozáře" Metoda pomocného posudku Omyl ve lpění na středové tendenci Postupy srovnávacího hodnocení Efekt "nedávnosti" Vytváření úkolů Hodnotící stupnice Hodnotící střediska Metoda nucené volby Hodnotící pohovory 1. Jaké je využití pracovního hodnocení? 2. Řekněme, že firma, pro kterou pracujete, používá hodnotící stupnice. Jednotkami na stupnici jsou všeobecné charakterové vlastnosti. Jaké výhrady máte k této metodě? 3. Kdybyste byli požádáni navrhnout místo hodnotící stupnice vhodnější metodu, co byste před započetím jejího výběru udělali? 4. Děkan vaší fakulty vám nabídl práci ve výboru, který má pro fakultu vyvinout systém pracovního hodnocení. Jaká kritéria využijete? Která z nich podle vás nejlépe ohodnotí úspěch ve škole? Jaké normy děkanovi navrhnete bez ohledu na výběr konkrétních prostředků hodnocení? 5. Proč se přímé a objektivní metody měření pracovního výkonu běžně nadřazují nepřímým a subjektivním metodám? Jak mohou s objektivními měřítky pomoci počítače? Způsobuje počítačové měření výkonu nějaké problémy? 6. Vaše firma má pro pracovní hodnocení svých zaměstnanců začít používat subjektivních měřítek. Jaké instrukce byste dali hodnotícím zaměstnancům ohledně možné zaujatosti hodnocení? 7. Popište, jak byste vedli typický hodnotící pohovor. 8. Jak ovlivňují výsledky pracovního hodnocení činnost personálního managementu? Po dva roky byly zaměstnanci firmy Rogeťs Waterworks hodnoceni stejnými metodami jako zaměstnanci korporace Roget Municipal Services Corporation. Personální manažer rozhodl, že práce ve Waterworks (vodárna) je však odlišná a že je třeba vytvořit zvláštní systém hodnocení. Byla schválena metoda dotazníků a užívala se přibližně jeden rok. Poté zmíněný manažer odešel a jeho nástupci se tento postup nelíbil. Zavedly se stupnice zakotvující chování, ale hned nato vedení firmy rozhodlo přepracovat veškerá hodnocení metodou klíčové události. Metoda klíčových událostí fungovala uspokojivě ve všech odděleních firmy až na vodárnu. Vedoucí ve vodárně obvykle začínali vést záznamy týden před vypršením lhůty pro odevzdání záznamů personálnímu oddělení. Uspořádalo se pro ně školení, ale ani to nepřineslo očekávané výsledky. Vedení firmy zorganizovalo ve vodárně průzkum mínění o vedoucích mezi jejich podřízenými. Většina zaměstnanců je považovala za dobré ve všech ohledech až na to, že někdy nespravedlivě zvýhodňují. Začalo se tedy uvažovat o zavedení jiných metod hodnocení. 1. Co byste navrhli k překonání odporu vedoucích vodárny užívat metodu klíčové události? 2. Měla by se zkusit jiná metoda? 3. Jakou metodu byste doporučili a proč? Měsíc posuzovali dva zaměstnanci společného personálního oddělení společnosti Universal Insurance, Inc. činnost oblastního personálního oddělení pobočky v Dallasu ve státě Texas. Posudek byl zaměřen na informační základnu personálního oddělení. Zde je shrnutí jejich pozorování: A Pracovní hodnocení jednotlivých zaměstnanců se v porovnám s předchozím rokem příliš nezměnila. Slabé výkony byly hodnoceny stejně. B. Téměř 70 % hodnocení nebylo příslušnými zaměstnanci podepsáno, přestože firma trvá na tom, že zaměstnanec to musí po pohovoru s autorem hodnocení učinit. zaměstnanců, kteří svá hodnocení podepsali, si jich několik stěžovalo, že pracovní normy nejsou náležité a relevantní. D. Průzkum mezi bývalými zaměstnanci firmy ukázal, že až 35 % z nich bylo přesvědčeno, že zpětná vazba hodnocení byla minimální. E. Dalších 30 % si stěžovalo na nedostatečný pracovní postup, protože na volná místa se přijímali noví lidé. Pracovníkům firmy nikdy nikdo nevysvětlil, proč nebyli povýšeni. Jak hlavní, tak oblastní ředitel byl tímto zjištěním ohromen. Na příčiny problému však měli zcela rozdílné názory. 1. Co je podle vašeho názoru základním problémem systému pracovního hodnocení v oblastní pobočce společnosti? 2. Jaké problémy má podle vás oblastní pobočka? a) informace pracovní analýzy b) personální plánování c) odborná příprava a rozvoj d) profesní plánování 359 1. Ronald W. Clement a George E. Stevens: "The Performance Appraisal Interview: What, When and How?", Review of Public Personnel Administration, jaro 1984, str. 43. 2. Kenneth Blanchard a Spencer Johnson: "The One Minute Managď', New York: William Morrow, 1982, str. 100. 3. Norman R. Deets a D. Timothy Tyler: "How Xerox Imroved Its Performance Appraisal", Personnel Journal, duben 1986, str. 50-52. 4. Mary Green Miner a John B. Miner: "Employee Selection within the Law", Washington D.C.: Bureau of National Affairs, 1978, str. 27. Viz také Ronald G. Wells; "Guidelines for Effective and Defensible Performance Systems", Personel Journal, říjen 1982, str. 776-782. 5. John B. Miner: "Management Appraisal: A Review of Procedures and Practics", in: W. Clay Hamner a Frank L. Schmidt: "Contemporary Problems in Personnel, Chicago, St. Clair, 1977, str. 228. Viz také Michael H. Schuster a Christopher S. Miller: "Performance Appraisal and the Age Discrimination in Employment Act", Personnel Administrator, březen 1984, str. 48-50, 52,54-56; a Robert Dipboye: "Some Neglected Variables in Research Discrimination in Appraisals", Academy of Management Review, 1985, sv. 10, Č. 1, str. 116-127. 6. Christina G. Bamks a Kevin R. Murphy: "Toward Narrowing the Research-Practice Gap in Performance Appraisal", Personnel Psychology, 1985, str. 335-345. 7. Gary P. Latham a Kenneth N. Wexley: "IncreasingProductivity through Performance Ap-praisaP, Menlo Park, California: Addison-Wesley, 1981, str. 28-29. 8. Tamtéž. Viz Robert G. Pajer: "Performance Appraisal: A New Era for Federal Government Managers", Personnel Administrator, březen 1984, str. 81-82, 84-86, 88-89; a H. John Bernardin: "Subordinate Appraisal: A Valuable Source of Information about Managers", Human Resource Management, podzim 1986, str. 421-439. 9. Daniel Machalaba: "Up to Speed: United Parcel Service Gets Deliveries Done by Driving Its Workers", The Wall Street Journal, velikonoční vydání, 22. duben 1986, str. 1, 26. 10. James M. McFillen a Patrick G. Decker: "Building Meaning into Appraisal", Personnel Administrator, červen 1978, str. 78-79. 11. Thomas C. Alewine: "Performance Appraisals and Performance Standards", Personnel Journal, březen 1982, str. 210-213. Viz také Robert Giles a Christine Landauer: "Setting Specific Standards for Appraising Creative Staffs", Personnel Administrator, březen 1984, str. 35-36, 38-41, 47. 12. Martin G. Friedman: "10 Steps to Objective Appraisals", Personnel Journal, červen 1986, str. 66-72. 13. Stephen Koepp: "The Boss That Never Blinks", Time, 28. červen, 1986, str. 38. 14. Tamtéž, str. 38-39. 15. Tamtéž. Viz také Cathy Trost: "Computer Monitoring of Workers Increases, But Critics Cry Foul", The Wall Street Journal, velikonoční vyd., 20. květen 1986, str. 1. 16. Robert J. Wherry, Sr. a C. J. Bartlett: "The Control of Bias in Ratings: A Theory of Rating", Personnel Psychology, 1982, str. 521-551. Viz také Dipboye: citované dílo. 17. Rick Jacobs a Steve W. J. Kozlowski: "A Closer Look at Halo Error in Performance Ratings", Academy of Management Journal, 1985, sv. 28, č. 1, str. 201-212. 18. Dipboye, cit. dílo. 19. Tamtéž. 20. McFillen a Decker: citované dílo. 21. Cynthia Lee: "Increasing Performance Appraisal Effectiveness: Matching Task Types, Appraisal Process, and Rater Trammng, Academy of Management Review, 1985, sv. 10, č. 2, str. 322-331. 22. Tamtéž. 23. Wherry and Baríett: cit. dílo. 24. Tamtéž. 25. George Rosingerat al: "Development of a Bevaiorally Based Performance Appraisal System", Personnel Psychology, 1982, str. 75-88.