Podnikání a podnik Strategie vlastního podnikání Ladislav Šiška Ladislav.siska@gmail.com Podnikání l§2 odst. 1 z.č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, v platném znění (dále „ObchZ“): l„Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.“ lforma podnikání: lfyzická osoba - např. na základě živnostenského oprávnění, nebo podle zvláštních předpisů (svobodná povolání) lobchodní společnosti – zejména kapitálové (jejich struktura a základní úprava jednání a rozhodování ObchZ, rovněž živnostenské oprávnění apod. jako fyzické osoby) l Podnik l§6 odst. 1 z.č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, v platném znění (dále „ObchZ“): l„Podnikem se pro účely tohoto zákona rozumí soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu sloužit.“ l l l l Systémový přístup k podniku struktura podniku Systémový přístup k podniku Chování podniku Řídicí proces v podnikovém systému Strategie vlastního podnikání Využití konceptů: strategická mapa Balanced Scorecard Proces strategického řízení obecně Zákl. premisy Situační analýza Formulace strategie Realizace strategie Kontrola strategie Základní premisy lPoslání (mise) podniku lzpravidla odpovídá na otázky lProč podnik existuje? lKdo jsou hlavní stakeholdeři podniku? lJaké hodnoty vyznává podnik? lčasto jen krédo, či motto §(GE: „Pokrok je náš nejdůležitější výrobek“) lVize podniku ldoplňuje misi specifikací určitého stavu, tj. situace, jak by podnik měl v budoucnu vypadat Zákl. premisy Situační analýza Formulace strategie Realizace strategie Kontrola strategie Situační analýza lcílem: lodhalit dlouhodobé trendy lvyvarovat se minulých chyb lvyužít a zopakovat dosavadní úspěchy l lzákladní oblasti: lanalýza vnějšího prostředí lanalýza vnitřního prostředí Zákl. premisy Situační analýza Formulace strategie Realizace strategie Kontrola strategie SWOT Výstupy situační analýzy lzpravidla SWOT matice, která identifikuje: lkritické faktory úspěchu (závislosti) lCritical Success Factors l= úzká místa ve strategickém záměru, která musí být v budoucnu odbourána lklíčové faktory úspěchu (potenciály) lKey Success Factors l= specifické přednosti podniku, klíčové kompetence Zákl. premisy Situační analýza Formulace strategie Realizace strategie Kontrola strategie Rozhodování o typu strategie Základní východiska Zákl. premisy Situační analýza Formulace strategie Realizace strategie Kontrola strategie Zdroj: VEBER, Jaromír. Management : základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha : Management Press, 2002. ISBN 8072610295. s. 432 Tři obecné (generické) strategie podle M.E.Portera Jedinečnost chápaná zákazníkem Postavení plynoucí z nízkých nákladů V celém odvětví DIFERENCIACE PRVENSTVÍ V CELKOVÝCH NÁKLADECH Jen na určitém segmentu SOUSTŘEDĚNÍ POZORNOSTI STRATEGICKÁ VÝHODA STRATE-GICKÝ CÍL Zákl. premisy Situační analýza Formulace strategie Realizace strategie Kontrola strategie Cíle podniku – uspokojování lidských potřeb /při respektování ekonomického principu, dalších faktorů/ Jak jich dosáhnout? – strategie Fokusace – např. linky Student Agency (Pra-Brno-Ostrava, později MB) x ČSAD České Budějovice, Icom Transport apod. Nástroje k prosazování strategie Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva Perspektiva interních procesů Perspektiva učení se a růstu Mapa strategie, BSC, Iniciativy Compound annual growth rate (CAGR) is an average growth rate over a period of several years. It is a geometric average of annual growth rates: CAGR = (ending value ÷starting value)^1/(number of years - 1 If a company had sales of £10m in 2000 and £15m in 2005 then the CAGR of its sales is: (15 ÷10)^1/5 - 1 = .084 = 8.4% If percentage growth rates are used it is important to remember to add one to each of them before calculating the geometric average. For example, the CAGR over two years of 10% one year and 20% the next is (1.1 ×1.2)^1/2 - 1. Although no historical data is a substitute for a forecast, the CAGR over a number of years (typically the last five) is a better indication of a trend than a single year's growth which may be atypically good or bad. CAGR should be used because arithmetic averaging of growth numbers gives incorrect results. For example, if a company's sales rose from £10m in year one to £15m in year two and then fell back to £10m in year three, then there has been a 50% increase (year-on-year) followed by a 33% decrease (year-on-year). Adding these up would give 17% and therefore an arithmetic mean of 8.5%, whereas it is obvious that the average growth has been 0%. A geometric average gives the correct answer. Podnikatelský plán (=Podnikatelský záměr, Business plan) aneb nástroj pro sdělení představy o mém podnikání budoucím investorům, partnerům, ... Podnikatelský plán lHlavní komunikační nástroj směrem k potenciálním investorům a stakeholderům obecně lPříklad doporuč. struktury (dle Srpová: Podnikatelský plán, 2007, s. 11) lShrnutí lProfesní a osobní údaje o podnikateli(ích) lPopis podnikatelské příležitosti lMajetkoprávní vztahy lPostavení na trhu, konkurence, marketing, způsob prodeje lTechnicko-technologická část projektu, materiálové a energetické vstupy lFinanční plán – očekávané zisky, příjmy/výdaje, majetek a jeho financování lPředpoklady úspěchu vs. rizika projektu Finanční část podnikatelského záměru ldoporučená struktura lziskovost projektu (rozpočtová výsledovka) ljednorázové náklady na zřízení mého podniku lprovozní výnosy, náklady (fixní, variabilní) => zisky lrozpočet příjmů a výdajů => potřeba financování ljednorázové výdaje na zřízení mého podniku lprovozní příjmy, výdaje lzdroje financování l3F = family-friends-fools ldotace, podpora z veřejných rozpočtů lbanky lrizikový kapitál (totéž private equity/venture capital) §Czech Private Equity and Venture Capital Association http://www.cvca.cz/cs lvýkazy majetku a závazků (rozpočtová rozvaha) l l l l l l l l