1
Plánování lidských zdrojů
Plánování lidských zdrojů je nepřetržité a systematické hledání souladu mezi vizí, cíly a strategií firmy na jedné
straně a realitou trhu, především trhu práce na straně druhé. Sebelepší firemní strategie, pakliže není
zabezpečena dostatečnými lidskými zdroji, je odsouzena k zániku či převzetí jinou konkurenční firmou.
Ačkoli nabídka na trhu práce převažuje nad poptávkou, nezřídka budeme v situaci, že těch nejdůležitějších
pracovníků s patřičným vzděláním a praxí se nedostává. Chceme-li takový situacím spíše předcházet,
potřebujeme je předvídat. A to je prostor pro plánování lidských zdrojů. Pakliže již v takové situaci jsme, uplatní
se spíše personální marketing.
Cíle plánování lidských zdrojů
Základním cílem personálního plánování je pokrytí firemních cílů a způsobů (strategií), které směřují k jejich
dosažení lidskými zdroji:
1. v potřebném počtu;
2. s potřebnými výkonovými předpoklady a dovednostmi,
3. s potřebnou praxí,
4. dostatečně motivované, participující a kooperativní (loajální),
5. připravené k odbornému rozvoji;
6. ve správný čas
7. na správných místech;
8. za předem definovaného zabezpečení dalšími zdroji (finanční, časové, technické, ale i další lidské)
Zjednodušeněji lze říci, že cílem personálního plánování je mít ve správný čas na správném místě dostatek
schopných, perspektivních a ochotných lidí, kteří se vyplatí.
Podmínky efektivního plánování lidských zdrojů
1. Plánování lidských zdrojů jako nepřetržitý proces. Personální plánování nemůže být kampaňovité, např.
prosincovou záležitostí.
2. Plánování lidských zdrojů je systematický proces. Systematičnost je zabezpečována především v návaznosti
na celofiremní plán s definovanou vizí, cíli a strategií. Dále je zabezpečována dostatečným množstvím
relevantních informací (analýza externího a interního trhu práce apod.).
3. Plánování lidských zdrojů je součástí kompetence každého manažera, shodně jako celé řízení lidských
zdrojů. Není výlučnou záležitostí specialistů z oddělení HRM.
Zdroje personálního plánování
Za zdroje personálního plánování lze považovat relevantní informace, které mohou mít podobu "tvrdých" a
"měkkých" dat, z nichž ty nejpodstatnější budou dále uvedeny. Za takový zdroj lze považovat i profesionalitu
manažerů v této oblasti, postoje vrcholového managementu k celé problematice řízení lidských zdrojů, firemní
kultura, celospolečenská atmosféra a očekávání apod.
"Tvrdá data" jsou především informací o tom, co se již stalo. Práce s nimi vychází z předpokladu, že z údajů o
tom, co se stalo, lze poměrně dobře předvídat, co bude následovat. Bylo by jistě možno uvádět řadu příkladů,
kdy tomu tak nebylo. Předpoklady na základě "tvrdých dat", které nejsou korigovány "měkkými daty" jsou
velmi často chybné. "Měkká data" jsou spíše názory, úsudky.
Příkladem tvrdých dat v personalistice jsou např. míra či struktura fluktuace, nemocnost. Příkladem měkkých dat
je například analýza motivačního klimatu, bez níž je velmi obtížné rozumět např. míře a struktuře fluktuace.
Z tvrdých dat je jen stěží možné vyvozovat validní závěry a návrhy změny. Vždy potřebujeme vhodnou
kombinaci obou druhů dat. Metaforicky lze říci, že tvrdá data představují ,,kostru" a měkká data jsou
,,svalovinou a dalšími měkkými tkáněmi", která vytváří celkový vzhled.
2
Externí zdroje
Mezi externí zdroje personálního plánování patří především "tvrdá data", které může poskytnou celá řada
profesionálních institucí.
Český statistický úřad a jeho krajské divize
Divize Českého statistického úřadu vydávají po jednotlivých krajích v pololetí Statistický bulletin. Ten obsahuje
řadu položek, z nichž k oblasti personálního plánování se týká:
* Obyvatelstvo
* Zaměstnanost a mzdy
* Výběrové šetření pracovních sil
* Nezaměstnanost
Zveřejněné údaje umožňují mezikrajové srovnání. Taktéž mnohé údaje jsou rozpracovány na úroveň okresů.
Krajské divize rovněž vydávají za předchozí rok Regionální statistický obzor, který sleduje vybrané údaje
v časové řadě. Zde lze zde najít stejné položky jako v pololetním Statistickém bulletinu - opět v mezikrajovém
srovnání a údaje jsou rozpracovány na úroveň jednotlivých okresů kraje. Lze zde najít především:
* Průměrné procento pracovní neschopnosti celkem a v tom pro nemoc, pracovní úrazy a pro mimopracovní
úrazy.
* Průměrné procento pracovní neschopnosti celkem na úrovni jednotlivých okresů.
Jednotlivé divize vydávají ještě celou řadu dalších publikací, které jsou cenově velmi přístupné a lze je využít při
personálním plánování. Např. projekci obyvatelstva do roku 2020 po jednotlivých okresech.
Český statistický úřad jako centrální instituce předává veškeré podklady pro vydání Statistické ročenky České
republiky. Samostatně vydává:
* Ukazatele sociálního a hospodářského vývoje České republiky. Tato publikace vychází čtvrtletně.
Časové řady jsou roční od roku 1985 a čtvrtletní od roku 1991.
* Zaměstnanost a nezaměstnanost v České republice. Publikace obsahuje informace o trhu práce zjištěné
podle mezinárodních definic a doporučení Mezinárodní organizace práce. Informace jsou podrobně
strukturovány podle řady charakteristik.
* Regionální portréty. Obsahuje údaje o obyvatelstvu, zaměstnanosti, nezaměstnanosti, podnikatelské
struktuře, školství, zdravotnictví, průmyslu, zemědělství a dopravě za jednotlivé regiony včetně stručného
popisu historie a charakteristiky regionu.
Na Internetové adrese www.csu.cz lze najít četné informace. Např. zaměstnaní podle oboru vyučení, odvětví
činnosti a klasifikace zaměstnání podle krajů, nejvyšší dosažené vzdělání nezaměstnaných, práce na dobu určitou
a celá řada dalších souborů.
Ministerstvo práce a sociálních věcí. Úřady práce
Ministerstvo na Internetových stránkách (www.mpsv.cz) poskytuje informace o nezaměstnanosti a jejím vývoji.
Každý 6. pracovní den v měsíci zveřejňuje míru nezaměstnanosti za uplynulý měsíc.
Úřady práce na Internetu poskytují strukturovanější informace. Ovšem ne všechny úřady práce mají vlastní
webové stránky. V papírové podobě však vydávají poměrně aktuální informace a velmi dobře strukturované - jak
je patrné v příloze, kde jsou překopírovány materiály jednoho úřadu práce.
Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy
Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy, jednotlivé školní úřady a jednotlivé školy mohou být zdrojem
informací o struktuře studentů a absolventů. Tyto údaje jsou v papírové podobě, zatím nejsou přístupné na
Internetu. Zde se však lze dovědět řadu dalších údajů a lze předpokládat, že tyto statistické informace budou
v dohledné době přístupné (www.msmt.cz). Tyto informace z metodologických důvodů jsou a jistě budou
3
aktuálnější než údaje, které např. poskytuje Český statistický úřad.
Benchmarkingová šetření
Řada institucí (např. Trexima, PricewaterhouseCoopers) poskytuje řadu údajů z různých firem a v různé
struktuře, které umožňují srovnání. Nejrozšířenější jsou šetření, které se týkají odměňování a personálních
nákladů. Z údajů je pak zřejmé, jaký je obvyklý plat pro určitou profesi v dané lokaci, nebo kolik v průměru
firma z oblasti IT vynakládá na vzdělávání v přepočtu na 1 zaměstnance.
Interní zdroje
Interními zdroji rozumíme "tvrdá" a "měkká" firemní data. Za "tvrdá" data lze považovat hospodářské výsledky,
počet pracovníků různě dělených podle účasti na tvorbě příjmů a výdajů, produktivita práce, míra fluktuace
apod. Soustředíme se spíše na "měkká" firemní data, které "dělají kostře postavu".
Firemní strategie
Modelů firemní strategie je celá řada. Uvedeme si jeden, který má očividnou blízkost k plánování lidských
zdrojů. Souvislosti se samy nabízejí.
4
Personální strategie
VZTAH FIREMNÍ KULTURY, BUSINESS STRATEGIE
A PERSONÁLNÍHO PLÁNOVÁNÍ
V každém kvadrantu označte správné odpovědi (může jich být více nebo žádná).
expanze Upřednostňování objemu prodeje před
mírou zisku. Dumpingové ceny, výhodné
cenové balíčky.
,,Kultura ostrých hochů"
° nízká fluktuace a nízké náklady s tím
spojené
° vypracované personální plány na 3-5 let
° vysoká míra systematičnosti
v personálním plánování
° využívání benchmarkingu v personální
oblasti
Firma udávající ,,tón" v inovacích, jasně
odlišitelná, nabízející výjimečnost.
Maximalizace přidané hodnoty.
,,Kultura expetrimentů"
° řešení ad hoc
° využívání benchmarkingu v personální
oblasti
° propracovaný personální marketing
(spolupráce se školami apod.)
° vytváření personálního plánu na základě
experimentování ve stylu pokus a omyl
bezpečnost
Standardní výrobky standardním
zákazníkům. Osvědčené je dováděno
k dokonalosti. Někdy jako mezidobí k
,,nadechnutí se".
,,Kultura jízdy na jistotu"
° neformalizované personální plánování
° nezaobírání se mírou fluktuace a náklady
s tím spojenými
° využívání benchmarkingu v personální
oblasti
° snižování personálních nákladů
Dominantní firma s image vysoké kvality
a zejména tradice.
,,Kultura jízdy na jistotu"
° propracovaný personální marketing
°pravidelné analýzy motivačního klimatu
s odhady fluktuačních tendencí
° vysoká míra systematičnosti
v personálním plánování
° využívání benchmarkingu v personální
oblasti
° krátkodobé plánování
nákladová strategie strategie diferenciace
Varianty označené kurzívou jsou správné.
Je však třeba analyzovat nejen současné strategie, ale i předpoklady do budoucna, aby např. bylo možné
předpovědět přirozený pokles podílu na trhu.
Personální audit
Personální audit je na pomezí mezi personální strategií a personálním plánování. Personální audit může
poskytnout řadu cenných informací, které lze využít při plánování lidských zdrojů. Obvykle obsahuje:
1. audit dodržování personální politika strategie, jejich funkčnost
2. audit provádění jednotlivých personálních činností
3. audit stability a fluktuace
5
4. audit využívání fondu pracovní doby (analýza přesčasů, prostojů, pracovní neschopnosti a důvodů
nepřítomnosti)
5. audit horizontální a vertikální mobility
6. audit homogennosti a heterogennosti struktury pracovníků (index odlišnosti)
7. audit spokojenosti zaměstnanců (analýza motivačního klimatu, odhad fluktuačních tendencí)
8. audit interpersonální komunikace
9. audit silných a slabých stránek jednotlivých pracovníků a jejich rozvoje
Analýza firemního mínění, firemní kultury, opinion survey apod.
Analýza motivačního klimatu je poněkud rozdílná od analýzy firemní kultury. Firemní kultura je spíše podobna
trvalejšímu charakteru, postojům, zatímco motivační klima spíše odpovídá náladě, která je snadněji proměnlivá.
Analýza motivačního klimatu vychází z předpokladu, že změny lze spíše předvídat ,,u popelníku mezi kuřáky"
nebo ,,u kávy", kde se vedou různé řeči, které odráží různé názory, nálady, preference, ale i postoje (např.
k firmě, k vedení apod.) zatímco různá čísla, různé ekonomické údaje jsou zprávou až ,,poté".
Na základě analýzy motivačního klimatu lze vyjádřit fluktuační tendence, predikovat míru fluktuace a podle
výsledků korigovat personální plánování.
Analýza motivačního klimatu, jindy nazvaná jako průzkum firemního mínění (opinion survey) bývá prováděna
dvojím způsobem:
1. co nejvíce nestranně se snahou zjistit co nejvěrohodnější údaje, které odpovídají skutečnému stavu.
2. co nejvíc motivujícím způsobem se snahou získat co nejpříznivější údaje. Toto se například
uplatňuje u IBM či dalších amerických firem a dění má charakter až volební kampaně. Pro
respondenty se dělá ,,volební guláš a jinak jsou ,,masírovány", aby hodnocení bylo co nejlepší. Podle
výsledků je pak hodnocen a odměňován manažer n+1 (dotazníky jsou anonymní). Výsledky jsou
pak prezentovány všem a mají motivující charakter, protože jsou poněkud lepší než je obecné
očekávání. Nicméně proporce a trendy jsou méně zkreslené.
Fluktuace a odchody pracovníků
Zejména vyčíslení míry fluktuace, její struktury dle délky pracovního poměru a dle funkcí nám poskytne důležité
údaje, které mají vztah ke kultuře firmy a k dalším personálním činnostem. Pochopitelně, že jsou důležitější
trendy než daný stav. Ten je ovšem možno srovnávat s dalšími údaji zprostředkovanými Českým statistickým
úřadem nebo poradenskými firmami, které mají v repertoáru benchmarking.
Fluktuace je obvykle definována jako rozvázání pracovního poměru za účelem navázání jiného pracovního
poměru.
Odchody pracovníků se obvykle dělí podle toho, zda jsou z podnětu pracovníka nebo z podnětu zaměstnavatele:
I. Z podnětu pracovníka
1. Fluktuace
2. Přirozené odchody
a. věk
b. zdravotní důvody (úmrtí, invalidita)
3. Dočasné odchody
a. mateřská dovolená
b. vojenská služba
c. výkon veřejné funkce
II. Z podnětu zaměstnavatele
1. Nespokojenost s pracovními výsledky
6
2. Nespokojenost s kvalifikací
3. Nespokojenost s pracovní kázní
4. Zdravotní důvody
5. Organizační změny
a. rušení funkčního místa s přemístěním
b. optimalizace počtu pracovníků
Zcela jistě do výpočtu fluktuace nepatří přirozené či dočasné odchody a u odchodů z podnětu zaměstnavatele
zdravotní důvody a organizační změny. Do fluktuace se nezapočítávají ani odchody, které jsou z podnětu
zaměstnavatele prokazatelné podáním výpovědi. Mnohdy však nespokojenost s pracovními výsledky nebo
pracovní kázní vyústí v odchod, rozvázání pracovního poměru ,,dohodou", a to již zahrnujeme do výpočtu
fluktuace.
Míra fluktuace
Klasický vzorec, který počítá s ,,průměrným počtem pracovníků přepočtených na celý pracovní úvazek", kteří
jsou na ,,HPP" či ,,VPP", musí doznat změn, neboť se mění charakter pracovně právních vztahů, trhu práce apod.
V současnosti je řada typů firem (projektové firmy, reklamní agentury, poradenské firmy apod.), které
spolupracují s externisty. Počet kmenových zaměstnanců je poměrně malý a počet externistů je několikanásobný.
Tam, kde hranice mezi firmou a okolím je velmi pružná, je třeba jiného vzorce, který lze vypočíst míru
fluktuace.
Počet rozvázání pracovního poměru či ukončení spolupráce za kalendářní rok
Míra fluktuace = ----------------------------------------------------------------------------------------------------- x 100
Průměrný počet (spolu)pracovníků, v kalendářním roce
Průměrná míra fluktuace v ČR činí 15%.
Struktura fluktuace dle délky pracovního poměru či jiné formy spolupráce
Obvyklým je způsobem na tři délky:
a. do 3 měsíců od nástupu (obvyklá zkušební doba). Odchod v tuto dobu jde na vrub nevhodného
výběru.
b. od 3 měsíců do 12 měsíců (obvykle fáze adaptace). Odchod v tuto dobu jde na vrub nevhodného
výběru a na nedostatečnou adaptaci.
c. od 12 měsíců (fáze plného začlenění do firmy). Odchod v této fázi jde především na vrub
problémů ve firemní kultuře.
Strukturu fluktuace dle délky pracovního poměru vypočítáváme pro každou časovou délku zvlášť:
Počet rozvázání pracovního poměru či ukončení spolupráce v daném časovém úseku
Struktura fluktuace = --------------------------------------------------------------------------------------------------- x 100
(0-3; 0-12; 12-...) Počet všech pracovníků a spolupracovníků do daného data
Výhodou vyjádření struktury fluktuace podle délky pracovního vztahu je poměrně snadný výpočet, který lze bez
jakýchkoliv přepočtů vypočíst v jakýkoliv okamžik. Například 10.9. vím nebo zjistím, kolik pracovníků či
spolupracujících ukončilo pracovní poměr či spolupráci od počátku roku do 3. měsíců, do 12 měsíců a po 12
měsících.
Struktura fluktuace podle funkce
Lze předpokládat, že fluktuace v jedné firmě bude různá u top managementu a jiná u obchodních zástupců. U
obchodních zástupců s rychloobrátkovým zbožím, které je méně sofistikované, bude obvyklou fluktuace mezi 30
- 50%, tedy ,,životnost" takového obchodníka je 2 - 3 roky. Mnohdy není ani cílem tuto fluktuaci snížit. Jistě
7
20% fluktuace na pozicích manažerů 1. linie (mistři) nebo top manažerů by byla závažnou. I u obchodníků
s maloobrátkovými a sofistikovanými produkty by fluktuace nad 25% byla příliš vysokou.
Stabilita
Míra stability se obvykle počítá podle vzorce:
počet zaměstnanců v délce trvání pracovního poměru u firmy alespoň 1 rok x 100
počet zaměstnanců zaměstnaných u firmy před rokem
Druhý vzorec vypadá složitěji, ale více odráží pohyb ,,ven a dovnitř":
100 - Průměrný počet nově příchozích a odchozích v kalendářním roce x 100
Průměrný počet (přepočtený na celý úvazek) pracovníků ve stejném období
Horizontální a vertikální mobilita
Analýza horizontální a vertikální mobility bývá obvykle součástí personálního auditu. Na základě dosavadního
pohybu pracovníků mezi jednotlivými pracovišti firmy (horizontální mobilita) a v hierachii (vertikální mobilita)
se odhaduje horizontální a vertikální pohyb v dalším období). Odráží pohyb ,,uvnitř" firmy.
Nemocnost
Kromě fluktuace může být směrodatná pro pochopení ,,nálady" i míra nemocnosti. Z údajů ČSÚ sice vyplývá, že
procento pracovní neschopnosti klesá, ale zároveň stoupá počet dní pracovní neschopnosti. Byť jsou uváděny
kalendářní dny, jedná se o neuvěřitelných 26 dní za 1 rok v České republice (rok 1998). Ačkoliv nemocenská
není hrazena z firemních prostředků, jedná se o velké zatížení, neboť v době nepřítomnosti nemocného
pracovníka jej musí někdo zastupovat.
Není žádným tajemstvím, že ve firmách, kde existují bariéry typu ,,my" a ,,oni" přesahuje míra pracovní
neschopnosti 7% hranici (průměr za ČR v roce 1998 je 5,8%). Pakliže míra nemocnosti ve firmě přesahuje
danou hranici 7%, je třeba tento fakt náležitě analyzovat a hledat cesty řešení. Obecně platí, že nemocnost nad
7% není výrazem horšího zdravotního stavu pracovníků firmy, ale spíše souvisí s motivačním, firemním
klimatem.
V některých firmách přijímají opatření za účelem snížení nemocnosti - např. nabízí určité příplatky za měsíc
odpracovaný bez pracovní neschopnosti. Jinde vedou pohovory s častěji nemocnými, zda nepotřebují nějakou
pomoc, zajištění zvláštní zdravotní péče. To může být pro pracovníka upozorněním, že je v tomto sledován.
Existuje celá řada přístupů k nemocnosti, které z velké části vycházejí z firemní kultury.
Postup plánování lidských zdrojů
Nepřetržitý proces plánování lidských zdroj probíhá ve třech etapách:
1. Monitoring interního a externího prostředí, podmínek a zdrojů
2. Vyhodnocení a předpověď
3. Návrh opatření, průběžná realizace a kontrola
Na tomto postupu není nic neobvyklého, má obdobnou strukturu jako je struktura řešení problému. Bylo by jistě
možné vymyslet podrobnější schéma.
Monitoring interního a externího prostředí, podmínek a zdrojů
V rámci monitoringu se provádí šetření údajů, které poskytují vnější a vnitřní zdroje plánování, jak byly uvedeny
v předchozím. Je třeba předem stanovit, které údaje budou systematicky sledovány, aby mohly být podchyceny
změny.
8
Do monitoringu krom jiného patří monitoring trhu práce nebo sledování výše a struktury personálních nákladů,
která je dána těmito položkami:
1. Mzdové náklady
* mzdy
* sociální pojištění
* zdravotní pojištění
* daně
2. Náklady na personální plánování, vyhledávání a získávání pracovníků
3. Náklady na rozvoj
4. Sociální a stabilizační program
5. Náklady spojené s odchodem pracovníků
* odstupné
* ztráty z nepřítomnosti kvalifikovaného pracovníka
* zácvik nového pracovníka
6. Bezpečnost práce
7. Náklady na vedení personální agendy
Vyhodnocení a předpověď
Z údajů, které byly systematicky získány, je třeba provést vyhodnocení změn, trendů a na jejich základě
konstatovat v daném časovém horizontu (3 měsíce, 6 měsíců, 1 rok, 3 roky) provést předpověď, která se týká
některé z oblastí personálního plánování.
Návrh opatření, průběžná realizace a kontrola
Celý postup je završen nejen konstatováním změny, její interpretací ("co to znamená"), předpovědí dalšího
vývoje ("co lze očekávat") v určitých časových úsecích, ale především návrhem opatření po jednotlivých krocích
("co s tím je třeba dělat") a kontrolou průběhu ("podle čeho poznáme, že to ovlivňujeme správným směrem").
Oblasti plánování lidských zdrojů
Personální plánování lze členit do tří oblastí:
1. plánování potřeby pracovníků;
2. plánování pokrytí potřeby pracovníků (personální marketing);
3. plánování osobního a profesionálního růstu a rozvoje (vzdělávání).
Plánování potřeby pracovníků je odhad poptávky, zatímco plánování pokrytí této potřeby je odhad nabídky na
interním a externím trhu práce. Zatímco předvídání poptávky a nabídky na trhu práce je spíše reakcí, plánování
osobního a profesionálního růstu je proaktivnější.
Plánování potřeby pracovníků
Na základě vyhodnocení všech dostupných, resp. relevantních interních zdrojů personálního plánování lze
provést plánování potřeby pracovníků. Jde vlastně o plánování pracovních míst.
Krátkodobé plány
9
Krátkodobé plánování je obvykle na jedné straně vymezeno dobou 2 měsíců, na straně druhé 1 roku. Pakliže je
třeba řešit obsazení určité pracovní funkce v době kratší než dva měsíce, nejde již o plánování a koncepční práci,
ale o "hašení požáru".
Dlouhodobé plány
Ačkoliv je velmi obtížné předvídat na dobu delší než 1 rok makroekonomické ukazatele (inflace, míra
nezaměstnanosti, recese či konjunktura apod.) či technologický rozvoj, které významnou měrou poznamenávají
firemní plánování lidských zdrojů, lze naopak poměrně dobře předvídat externí personální zdroje. Velmi přesně
můžeme předpovědět, kolik za bude 3 roky vyučených v určitém oboru, kolik bude za 5 let absolventů
národohospodářské fakulty VŠE apod. Snadněji tedy předvídáme nabídku pracovních sil oproti poptávce po
určité pracovní síle. Proto dlouhodobé plánování potřeby pracovníků bude spíše využívat složitějších,
komplexnějších metod předvídání, resp. jejich kombinaci.
Personální marketing
Plánování lidských zdrojů nemůže jen konstatovat potřebu určitých pracovníků v daném čase ("koho co" a
"kdy"), ale musí odpovědět na tři otázky "kde je najdeme?", "kdo je bude hledat?" a "jak?".
Do personálního marketingu tedy patří monitorování trhu práce (,,kde je najdeme")
Lokální trh práce je dán možností každodenního dojíždění. Celostátní trh práce, stejně jako trh práce v EU a za
jejími hranicemi, představuje stěhování se za prací.
Plánování osobního a profesionálního růstu a rozvoje (vzdělávání)
Projekty vzdělávání patří k těm nejaktivnějším metodám formování pracovní síly ve firmě. Jedná se o výchovu a
vzdělávání, které vedou ke kvalifikaci "domácích". Uplatňují se, pokud není pravděpodobné, že bude možno
získat v dané době snadno a levně srovnatelné pracovníky z externích zdrojů. Obvykle firmy investují do
vzdělání svých lidí, když není možno někoho výhodněji "koupit"1
.
1
Západoevropské firmy do vzdělávání svých zaměstnanců obvykle investují 4 až 5% mzdových nákladů. V České republice domácí firmy
investují v průměru 2,5% mzdových nákladů.
Trh EU
Vnitr
Celostátní trh práce
Vnitrofirem
Lokální trh práce
Vnitrofiremní
trh práce
10
Rozšířenou strategií získávání pracovníků z vnějších zdrojů, v návaznosti na vlastní vzdělávání, je na jedné
straně orientace na méně kvalifikované a tím pádem snadněji a levněji získatelné, na straně druhé na špičkové
odborníky, u nichž je nejisté sázet na vlastní "líheň", "inkubátor".
Rozvojové a kariérové plány
Rozvoj a kariéra mohou být projektovány třemi směry:
a. postup v hierarchii;
b. prohlubování odbornosti;
c. získávání dalších odborností.
Na základě systematicky prováděného hodnocení či personálního auditu lze stanovit, který typ kariérové dráhy
je pro daného pracovníka nejvhodnější.
Plány nástupnictví, náhrad, zastupitelnosti
V těchto plánech dostává konkrétní podobu užitečná zásada "každý je nahraditelný". Aby se tato zásada stala
nikoli proklamací, ale realitou, musí navazovat na řadu jiných aktivit řízení lidských zdrojů - především
hodnocení a vzdělávání.
Klíčoví pracovníci
Klíčoví pracovníci se někdy nazývají "zlatým fondem", je jim věnována zvláštní péče. Někteří manažeři neradi
vytvářejí privilegovanou vrstvu pracovníků, která může mít demotivující vliv na ostatní. Pakliže je ustanovena
kategorie klíčových pracovníků, je třeba dbát, aby z ní nebyla uzavřená sekta. Klíčového pracovníka lze
definovat jako průnik mimořádných osobních a profesních kvalit na klíčovém funkčním místě, jehož neobsazení
viditelně narušuje chod firmy a úkoly nelze snadno delegovat. Je přirozenou snahou většiny firem, aby klíčových
míst a tím pádem klíčových pracovníků bylo co nejméně dle zásady "každý je nahraditelný".
Metody plánování lidských zdrojů
K efektivnímu plánování lidských zdrojů lze použít různých metod, které můžeme rozčlenit, poněkud nepřesně,
na metody intuitivní a kvantitativní. Metody intuitivní jsou rychlejší, operativnější, jedná se o "měkké" metody
plánování, zatímco kvantitativní metody vyžadují delší přípravu, která spočívá ve shromažďování potřebných
dat.
Intuitivní metody
Každé kvalitní intuitivní rozhodnutí předpokládá důvěrnou znalost oboru, směrů jeho rozvoje apod. Nejde o
"střílení od pasu". Proto intuitivní metody jsou pro skutečné odborníky, kteří se "pohybují v oboru".
Odborné předpovědi
Jedná se o předpovědi jednotlivých odborníků. Expert na základě svého posouzení předpovídá potřebu určitých
pracovníků určité kvalifikace, praxe a osobních kvalit. Takto např. řada expertů předvídá manažera budoucnosti
jakožto člověka zralého se širokým rozhledem, který bude ve věku globalizace překonávat izolaci mezi řadou do
hloubky propracovaných oborů, které obtížně hledají inspiraci za svými hranicemi. V menších firmách, kde není
tolik prostoru pro filozofické výlety, bývá hlavním předpovídajícím expertem jejich ředitel či majitel.
Metody skupinového rozhodování (brainstorming)
Čím více lze předpokládat nejistot a nejasností, které mohou ovlivnit kvalitu předpovědi, tím spíše se uplatňují
skupinové metody předpovědi. Nejrozšířenější je všeobecně známá metoda brainstromingu, kterou lze snadno
modifikovat pro potřeby předpovědi. Zatímco názory jednoho odborníka spíše tendují k "vyslovení jedné
pravdy", skupinové metody povětšinou poskytují plastičtější pohled v různých alternativách.
Metoda Delphi či tzv. kaskádová metoda
Tato metoda je jistým zkřížením metod předchozích. Jednotliví experti jsou vyzvání, aby formulovali svou
předpověď. Tito jsou pak seznámeni se všemi odpověďmi a znovu vyzváni, aby předložili novou předpověď.
Postupně tak dochází k přibližování předpovědí, které nejsou příklonem odpovědi jednoho experta, často je
formulována předpověď, kterou nebylo možno vystopovat v 1. kole. Ke konsensu běžně dochází v 5. kole.
11
Kvantitativní metody
Tyto metody předpovědi používají matematického, statistického metodologického zázemí nebo mají blízko k
teorii chaosu. Pro svou složitost na první pohled jsou méně využívány.
Metoda extrapolování
Metoda extrapolace vychází z předpokladu, že na základě minulých tendencí lze předpovědět projevy v
budoucnosti. Tento předpoklad může být v řadě případů ošidný, protože pramálo zahrnuje variabilitu prostředí
nebo preferencí. Jestliže ve třech po sobě jdoucích měřeních lze zaznamenat nárůst preferencí nějaké politické
strany, nelze samo sebou předvídat, že bude tato tendence pokračovat stejným tempem. Stejně tak nelze z
výkonu dálkaře, který v roce 1995 dosáhl nejvyššího osobního výkonu 7,05 m, o rok později 7,35 m a v roce
1997 jen 7,30 m, že v roce 1998 "ulétne" na vzdálenost 7,92 m.
Metoda indexování
Je vhodná např. ve firmách, které přirozeně jsou ovlivňovány sezónností. Třeba stavební firmy mají jinou
potřebu pracovníků v sezóně (od jara do podzimu), zatímco v zimě je jejich potřeba výrazně nižší. Index je
možné vztáhnout k objemu zakázek.
Počítačové analýzy
Počítačové analýzy např. umožňují srovnání s vývojem jiných firem, které se ocitly v podobné situaci. Pracují
se známými daty, z nichž popisují to, co se již stalo a předpokládají podobný průběh za přibližných podmínek.
Drobná změna ve výchozích předpokladech má při počítačové analýze dopad drobné změny ve výsledku, resp.
drobné změny se sčítají, zatímco u počítačového modelování mohou být výsledně změny podstatně
dramatičtější.
Počítačové modelování
V současnosti existuje řada počítačových programů, které umožňují modelování otevřených systémů. Na rozdíl
od počítačových analýz konstruují varianty nové reality. Modelují ji. Řada těchto modelů vychází z teoretického
zázemí teorie chaosu. Lze předpokládat rozvoj v užívání těchto metod, protože v současné době přestává být
problémem shromáždění potřebných dat.
12
Analýza a hodnocení funkčního místa
Analýza a hodnocení funkčního místa těsně souvisí s plánováním lidských zdrojů. Metod
analýzy a hodnocení funkčního místa je celá řada. Představíme si několik postupů a způsobů,
které mohou sloužit k zamyšlení.
Screening práce
Velmi rychlou metodou analýzy práce je screening, který se zaobírá především situačních podmínek
práce. Patří mezi univerzální metody, byť opomíjí manuální práce. Screening může předcházet důkladnějšímu
assessmentu. Ten však nemusí následovat, screening má dostatečnou ,,kapacitu" poskytnout informace, které
jsou nezbytné pro přípravu výběrového řízení.
Screening má grafickou podobu, v níž jsou uváděny různé polární kategorie, které však nejsou
vyhodnocovány způsobem ,,buď - anebo". Jak je z příkladu zřejmé, jednotlivé protikladné kategorie mohou být
vyjádřeny zároveň a v maximální intenzitě.
Příklad: Screening práce operátorů
Název funkčního místa: OPERÁTOR
Stručný popis práce (činností a cílů): Přepisovat do elektronické podoby jednotlivé smlouvy, resp. kontrolovat
správnost jejich vyplnění, pomocí speciálního software vyhodnotit rizikovost a rozhodnout, zda smlouva bude
potvrzena či zamítnuta. Telefonovat s prodejnami a informovat je o rozhodnutí. Přijímat dotazy z prodejen a od
zákazníků. Vyhodnocováno je množství zkontrolovaných smluv, počet chyb, počet telefonátů, jejich délka.
Datum popisu: 30.4.1998
ČINNOST
Z FIRMY VEN DOVNITŘ FIRMY
ŘÍDÍ VYKONÁVÁ
TOK PENĚZ
Z FIRMY (spotřeba, např. nákup) DO FIRMY (tvorba, např. prodej)
TÝMOVÉ PROSTŘEDÍ
NESDÍLENÉ JISTOTY SDÍLENÉ NEJISTOTY
ÚKOLY
KRÁTKODOBÉ (operativní) DLOUHODOBÉ (koncepční)
DETAILNĚ DEFINOVANÉ RÁMCOVĚ DEFINOVANÉ
JEDNODUCHÉ SLOŽITĚ
ZNÁMÉ NOVÉ
VYŽADUJÍ STABILNÍ TEMPO PRÁCE VYŽADUJÍ PROMĚNLIVÉ TEMPO PRÁCE
JSOU PLNĚNY POD TLAKEM (čas, úkol, výsledek apod.) NEJSOU STRESOVÉ
MORÁLNĚ IRELEVANTNÍ MORÁLNĚ IMPERATIVNÍ
13
HODNOCENÍ ­ OBLASTI MĚŘENÍ
KVANTITA KVALITA
ZISK NÁKLADY
HODNOTY VYTVÁŘÍ
VE STYKU S DRUHÝMI LIDMI SAMOSTATNĚ
INFORMACE
PRODUKUJE REPRODUKUJE
Poznámky:
Assessment funkčního místa
Assessment, zhodnocení funkčního místa je pokusem o integraci některých výše uvedených přístupů. Je
pracnější než screening, byť i ten lze učinit součástí assessmentu, například namísto funkční analýzy.
Assessment funkčního místa najde uplatnění při popisu práce, která obsahuje řadu opakujících se procesů.
V části D, která mapuje psychologické nároky práce, lze najít inspiraci klasickým profesiogramem. Zároveň tato
část umožňuje srovnání s psychologickým zhodnocením uchazeče, které lze krom jiného vyjádřit v obdobné
grafické podobě.
ASSESSMENT FUNKČNÍHO MÍSTA
Název funkčního místa obchodní zástupce pro region .....
A. POPIS FUNKČNÍHO MÍSTA (PRACOVNÍ NÁPLŇ)
Popis funkčního místa je jedním ze základních prvků řízení. Určuje účel a povinnosti, které se vážou k určité pracovní funkci, stanovuje
kritéria hodnocení výkonu. Protože jsou definovány i vstupy (tedy vše co je nezbytné k podání očekávaného výkonu) a místo v hierarchii
(funkce nadřízeného a funkce podřízených), popis pracovního místa umožňuje kvalitnější organizaci práce. Nezbytnou součástí pracovní
smlouvy je ujednání, na jaký druh práce se smlouva sjednává a popis pracovního místa (pracovní náplň) toto doplňuje.
Popis práce (co se vykonává a za jakým
účelem)
Beletristickým způsobem: ....
Měřitelné výstupy I. (podle jakých ukazatelů se pozná, že bylo dosaženo účelu funkčního místa)
kvantita
třeba počet obchodních schůzek(nemusí být uvedeno číslo, které je proměnlivé, jde o kritérium)
kvalita
je měřena třeba tím, že se sleduje % stálých zákazníků, kolik tito dělají % obratu
efektivita
sledují se náklady : obrat
produktivita
sleduje se obrat
Aby dosáhl těchto výstupů, musí plnit tyto povinnosti a úkoly
denní
14
periodické
nepravidelné
Do funkce schvaluje (název fce)
Bezprostřední nadřízený (název fce)
Další s právem úkolovat (názvy fcí)
Přímí podřízení (název fce)
Vstupy a podmínky (co vše má k dispozici, kdo zabezpečuje, přiděluje)
lidi (s kým funkčně spolupracuje; jen
názvy fcí, ne podřízení, ne nadřízení)
interní
externí
materiál a vybavení
informace a metody
prostředí
B. KVALIFIKAČNÍ POŽADAVKY
Jaké vzdělání je nezbytné?
Jaká praxe je nezbytná?
Jaké minimální profesionální znalosti a dovednosti jsou nezbytné pro výkon funkce? Jaké jsou optimální?
(předznamenání projektu adaptačního procesu a rozvojového plánu)
při nástupu
po adaptaci (zapracování)
optimální
15
C. PROFIL ČINNOSTÍ (FUNKČNÍ ANALÝZA)
Při práci je třeba buď komunikovat s lidmi (tváří v tvář nebo on-line ,,po drátě"), pracovat s informacemi nebo
manipulovat s věcmi. Je třeba zásadně rozlišovat mezi tím co má být uděláno (výsledek) a tím, co se proto dělá
(činnost). Např. cílem řidiče MHD je vozit cestující, ale při analýze činností popisujeme, že řídí a kontroluje
autobus.
Podle legendy udělejte v daném políčku křížek (v podobě tužka-papír) nebo použijte stínování 100% (v elektronické podobě):
1-2 při práci je tato činnost nevýznamná či málo významná
3-4 při práci je tato činnost druhořadá
5-6 při práci je tato činnost potřebná
7-8 při práci je tato činnost zvýšeně důležitá
9-10 při práci je tato činnost jednoznačně prioritní
Komunikace s lidmi
Poskytuje rady 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Poskytuje rady
Jedná a vyjednává s lidmi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jedná a vyjednává s lidmi
Systematicky školí, učí 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Systematicky školí, učí
Úkoluje a kontroluje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Úkoluje a kontroluje
Podněcuje (zájem, přání, úsilí) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Podněcuje (zájem, přání, úsilí)
Sděluje, předává 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Sděluje, předává
Řídí se pokyny 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Řídí se pokyny
Navazuje kontakty 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Navazuje kontakty
Obsluhuje, pečuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Obsluhuje, pečuje
Kooperuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kooperuje
Práce s informacemi
Kombinuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kombinuje
Koordinuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Koordinuje
Analyzuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Analyzuje
Získává, eviduje a shromažďuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Získává, eviduje a shromažďuje
Porovnává a třídí 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Porovnává a třídí
Kontroluje, koriguje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kontroluje, koriguje
Vytváří nové informace 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Vytváří nové informace
Vyčísluje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Vyčísluje
Zveřejňuje, zprostředkuje, šíří 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Zveřejňuje, zprostředkuje, šíří
Rozmnožuje (opisuje) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rozmnožuje (opisuje)
Práce s věcmi
Kompletuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kompletuje
Seřizuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Seřizuje
Opravuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Opravuje
Řídí, ovládá a kontroluje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Řídí, ovládá a kontroluje
Provozuje, obsluhuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Provozuje, obsluhuje
Manipuluje (mechanicky přemisťuje) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Manipuluje (mechanicky přemisťuje)
Ošetřuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ošetřuje
Vkládá, dávkuje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Vkládá, dávkuje
Nosí 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nosí
Jiná těžká fyzická práce 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jiná těžká fyzická práce
16
D. PSYCHOLOGICKÉ NÁROKY PRÁCE
(Označte minimální požadavky, nikoli ideální s profilem samých nej-nej, zde ,,1". Hodnoty 5 a 6 představují průměr.)
Vitální kapacita a temperament
AKČNOST, VITALITA
Práce vyžaduje mimořádnou akčnost,
nadbytek energie, ,,šťávy" bez konce
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce je naprosto energicky nenáročná,
vůbec nezáleží na kapacitě sil
Motivace
NASMĚROVÁNÍ SE, CÍLESMĚRNOST
Práce vyžaduje člověka, který je schopen
sám sebe motivovat, usměrňovat tak, aby
vydal ze sebe to nejlepší (,,hlad" po úspěchu,
uplatnění se nebo naplnění se)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pro zdárný pracovní výkon není potřeba
vnitřní hnací síla, vnitřní motor, postačuje
motivace zvenčí, např. platem, hrozbou
ztráty místa apod.
Adaptace a vůle
PSYCHICKÁ ODOLNOST VŮČI STRESU
Pro práci je typická napjatá atmosféra
(časový tlak, úkolová práce, napětí mezi
lidmi); práci mohou vykonávat jen
mimořádně odolní lidé, kteří se dokáží nad
to vše povznést, aniž jakkoli utrpí jejich
výkon, spíše naopak
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce není úkolová , při práci nevzniká
časový tlak, ani žádné napětí; mohou se
uplatnit i lidé s nízkou odolností (frustrační
tolerancí)
VOLNÍ ÚSILÍ, VYTRVALOST
Při práci je třeba enormního úsilí po celou
dobu pracovního výkonu, je třeba ,,buldočí
povaha", snaživost a houževnatost
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nejsou zvláštní požadavky na úsilí a
vytrvalost při pracovním výkonu a na jeho
vyrovnanost
SEBEKONTROLA A SEBEŘÍZENÍ
Práce vyžaduje neustálou kontrolu
dosahovaných výsledků a korekci úsilí a
jeho nasměrování
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pro výkon práce postačuje kontrola zvenčí,
na sebekontrolu, sebekázeň a sebeřízení
nejsou zvláštní požadavky
FLEXIBILITA
Práce klade vysoké nároky na rychlé a
kvalitní pochopení měnící se situace, práce
je podnětově bohatá a proměnlivá
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce probíhá v podmínkách, které jsou
stabilní a proto nevyžadují reakci na změnu
Výkonnostní předpoklady a schopnosti
KONCENTRACE POZORNOSTI
Práce vyžaduje velké soustředění pozornosti,
je nezbytné naplno a vytrvale se věnovat
každému úkolu, žádná chyba nesmí
uniknout, není přípustná
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Na kvalitě pozornosti nezáleží
PAMĚŤ
Práce klade mimořádné požadavky na
kapacitu paměti, předpokládá zapamatování
si množství jednotlivých údajů
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce neklade žádné požadavky na paměť
ANALYTIČNOST A KRITIČNOST MYŠLENÍ
Práce vyžaduje myšlení od celku k detailu,
myšlení, které je přitom nezávislé na
zkušenosti a je přísně objektivní, kritické
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce neklade zvláštních nároků na
nezávislé, kritické myšlení, které směřuje do
hloubky problému
KONCEPČNOST MYŠLENÍ
Práce vyžaduje logické myšlení, pochopení
podstaty věci, souvislostí, schopnost
systematicky promýšlet důsledky, vztahy
mezi částmi a celky, schopnost přesně
zjednodušovat složité, ,,vidět za roh"
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce neklade zvláštní nároky na
systematičnost a koncepčnost myšlení,
uplatní se i lidé, kteří nijak nevynikají
chápáním vztahů mezi částmi celku a mezi
celky
ORGANIZAČNÍ SCHOPNOSTI
Je potřeba jasně, s jistotou a úplností
analyzovat komplikované pracovní procesy,
pochopit jejich podstatu, správně je
uspořádat, stanovit priority
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pracovní procesy se nemění, priority a
postup práce jsou jasně dané
KREATIVITA
Práce stojí na nápadech, originálním a
tvořivém myšlení, které je schopno se vydat
za ,,hranice" zadání
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce je rutinní a nevyžaduje vlastní nápady
Interpersonální vlastnosti
DOVEDNOST NAVÁZAT KONTAKT
Práce vyžaduje živý kontakt s druhými,
získání jejich pozornosti, zájmu a sympatií
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Při práci není důležité navázání kontaktu,
získání pozornosti nebo sympatií
17
ZNALOST LIDÍ, EMPATIE
Práce vyžaduje jednoznačné pochopení
druhých, jejich předností, slabých míst a
rezerv, přesnou identifikaci jejich potřeb a
přání, přizpůsobení se různým povahám
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Znalost lidé, vcítění se do nich, odhad jejich
potřeb a přání není při práci třeba
DOVEDNOST PREZENTACE, VYJÁDŘENÍ SE
Pro práci je nezbytná bohatá slovní zásoba,
používání velmi výstižných formulací, které
jsou každému srozumitelné
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce neklade nijaké nároky na dovednost
prezentace ani na dovednost vyjadřování
DOVEDNOST KOOPERACE
Při práci je nesmírně důležitá dovednost
spolupráce, dovednost ve vytváření
produktivních vztahů uvnitř pracovní
skupiny, tj. vztahů vzájemné důvěry a
respektu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce je natolik samostatná, že neklade
nijaké nároky na spolupráci s druhými lidmi
DOVEDNOST VEDENÍ LIDÍ, JEJICH MOTIVOVÁNÍ, BUDOVÁNÍ TÝMU
Práce vyžaduje vůdčí dovednosti, dovednost
druhé nabudit, nasměrovat, vést ke
společným cílům, řešit případné konflikty
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pro zdárný výkon práce není třeba mít vůdčí
schopnosti
Vlastnosti osobnosti, charakter a sebepojetí
ZRALOST OSOBNOSTI
Práce vyžaduje plně zralou osobnost, která
je pro druhé čitelná a předpověditelná, má
stálý charakter, je schopna nadhledu, zná své
silné a slabé stránky
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Práce nevyžaduje zralou, integrovanou
osobnost
MORÁLNÍ VLASTNOSTI
Práce vyžaduje pevný charakter, schopnost
upřednostnit skupinové zájmy nad zájmy
vlastními
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Výkon práce je nezávislý na
charakterových, morálních vlastnostech
CHARISMA
Práce vyžaduje charismatickou,
přesvědčivou osobnost, osobní kouzlo,
,,přišel, přišla Pan(í) Někdo"
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Výkon práce je nezávislý na charismatu,
práci může zdárně vykonovát fádní
osobnost
Jistě by bylo možno popis práce činit stále podrobnější, ale nedomnívám se, že je to nezbytné. Vždy je třeba
vážit časovou náročnost popisu, jeho přínos (nejen pro výběrové řízení) a trvanlivost, tedy vyhodnocení, za jak
dlouho takový popis neodpovídá realitě.
Metoda hodnocení náročnosti manažerské práce
Krom univerzálních metod analýzy práce se uplatňují dílčí metody, které jsou orientovány na určitou část
pracovníků. Vhodným přístupem ke zjišťování náročnosti práce u manažerů je metoda, která zahrnuje 9
podstatných faktorů, které ovlivňují náročnost práce. Tato metoda slouží ke stanovení optimálního počtu
bezprostředních podřízených.
9 faktorů, které ovlivňují náročnost manažerské práce:
1. Stupeň podobnosti či rozdílnost práce podřízených.
2. Geografická vzdálenost podřízených (v jedné místnosti, v různých městech apod.).
3. Složitost práce podřízených.
4. Nezbytná míra kontroly.
5. Nezbytná míra koordinace mezi podřízenými.
6. Pracnost plánování práce podřízených.
7. Zastupitelnost manažera.
8. Počet bezprostředních podřízených
9. Počet úrovní řízení
18
Tabulka č.: Vyhodnocení náročnosti práce manažera
1 2 3 4 5
podobnost
funkcí
podřízených
totožná
velmi podobná,
všechny funkce jsou
si ,,příbuzné"
podobná, klíčové
funkce jsou si
,,příbuzné"
2-3 klíčové funkce
jsou odlišné a
nezastupitelné
4 a více klíčových
funkcí jsou si odlišné
a nezastupitelné
vzdálenost mezi
podřízenými v jedné místnosti v jedné budově v různých budovách
v jedné firemní
lokaci
v různých
místnostech či
budovách
rozptýlených po
městě
v různých městech
složitost práce
klíčových
podřízených
jednoduchá operace,
která se opakuje
složitější operace,
které se opakují,
nebo jednoduché
operace s neurčitým
výskytem
složitější operace s
nižší m výskytem
pravidelnosti
složitější operace jen
v určitých sekvencích
algoritmizovatelné
složitá a
nealgoritmizovatelná
práce klíčových
podřízených
míra kontroly
nebo koučování
podřízených
minimální kontrola
nebo koučování
občasná kontrola
nebo koučování
periodická kontrola
nebo koučování
častá systematická
kontrola nebo
koučování
stálá kontrola nebo
koučování
míra
koordinace
podřízených
minimum
vzájemných kontaktů
mezi podřízenými,
každý si plní své
úkoly
občas v práci dochází
k návaznostem a
kontaktu, ke splnění
úkolu je třeba
situační spolupráce
k návaznosti práce
dochází vždy, je
jedno- až
dvousměrná,
spolupráce je
nezbytná
návaznost práce je
vícesměrná a
vyžaduje precizní
koordinaci
nutno pracovat ve
stálé vzájemné
součinnosti a sdílení
pracnost
plánování
úkolování
s krátkodobým
horizontem podle
přesných pokynů
úkolování podle
rámcových pokynů
z daných
dlouhodobých plánů
rozpracování
krátkodobých,
operativních plánů
rozpracování
rámcově daných
dlouhodobých plánů
a zadání jejich
rozpracování do
operativních úkolů
tvorba dlouhodobých
plánů, koordinace
dlouhodobých a
krátkodobých
míra
zastupitelnosti,
asistence
praktický výkon
funkce může ihned
převzít zástupce, aniž
se to nějak projeví na
chodu (za
předpokladu , že
úkoly zástupce lze
předat dál)
praktický výkon
funkce lze ihned
delegovat na několik
podřízených, aniž se
to nějak projeví na
chodu (opět za
předpokladu
přerozdělení
kompetencí)
praktický výkon
funkce mohou
dočasně (vlastní
povinnosti zůstávají)
převzít členové
kolektivního orgánu,
např. top
management a činit
stabilizační a
prorůstová opatření
praktický výkon
funkce může ihned,
ale dočasně převzít
zástupce a udržovat
tzv. technologické
minimum; není
nikoho, kdo by ihned
činil stabilizační a
prorůstová opatření
praktický výkon
funkce nelze ihned
plnohodnotně pokrýt
ze stávajících zdrojů
a hrozí kolaps
počet
bezprostředních
podřízených
1 až 2 3 až 4 5 až 6 7 až 8 více než 9
počet úrovní
řízení
1 ve funkcionální
struktuře
1 v divizionální
struktuře
2 úrovně řízení ve
funkcionální či
divizionální struktuře
nebo 1 ,,úroveň"
řízení v maticové
struktuře
3 úrovně řízení ve
funkcionální či
divizionální struktuře
nebo 2 ,,úrovně"
řízení v maticové
struktuře
4 úrovně řízení ve
funkcionální či
divizionální struktuře
nebo 3 ,,úrovně"
řízení v maticové
struktuře
součet
celkový součet
(max.45)
Tabulka: Optimalizace počtu bezprostředních podřízených podle zatížení
Zatížení v bodech Doporučený počet
podřízených
40 a více 5-6
37-39 5-7
34-36 6-8
31-33 7-9
28-30 8-10
25-27 9-11
22-24 10-14