5. Hodnocení pracovníků
Citát: Každého z nás, zaměstnává náš zákazník.
Citát: Mudrc hledá všechno v sobě, nerozumný člověk všechno v druhém. (Konfucius)
Citát: Když se zapne první knoflík špatně, pak je celé zapínání špatně. (J.W.Goethe)
V mnoha firmách hodnocení pracovníků a jejich pracovního výkonu selhává ­ stává se rutinní
a formální záležitostí. Hodnocení jsou psána v chvatu, aby bylo povinnosti učiněno zadost.
Chybí návaznost na praktickou personální práci. Formulace typu: ,,Je loajálním pracovníkem,
který je v kolektivu oblíbený" nic nevypovídají. Důvodů bývá několik. Dostaneme se k nim
z opačné strany při výčtu podmínek fungování efektivního systému hodnocení.
Kontext systému hodnocení
Velmi často je hodnocení pracovníků ve službách odměňování, je jeho nástrojem. Toto pojetí
podporuje řada reprezentativních publikací z oblasti personálního managementu (např.
Amstrong: Personální management, Grada ). Jsme však přesvědčeni, že musí dojít
k emancipaci této personální činnosti na roveň s odměňováním a vzděláváním. Při
koncipování systému hodnocení je třeba zohlednit ještě další aspekty.
Ze schématu vyplývá, že při koncipování a systému hodnocení je třeba dbát na provázání
především:
1. s náplní práce (viz Assessment funkčního místa, část A ­ popis funkčního místa; viz
modul 2);
Firemní kultura
Personální strategie
Náplň práce
Motivační systém
Systém hodnocení
2. s motivačním systémem a dalšími personálními činnostmi, které tvoří jeho jádro (viz
modul 3);
3. s personální strategií, která je odvozena od firemní (business) strategie (viz modul 1);
4. s firemní kulturou (viz modul 1).
Samozřejmě že cíle a úkoly, které jsou formulovány v rámci hodnocení mají návaznost na
firemní cíle, jsou jejich rozpracováním na divizi, tým, jednotlivce.
Trendy v současných systémech hodnocení
V odborné literatuře, která spadá do oblasti nového paradigmatu managementu a v systémech
hodnocení, které efektivně fungují lze zaznamenat tyto posuny:
Od registrování toho co se stalo a hodnocení takové minulosti s pečlivě vychytanými
chybami, efektivní hodnotící systémy se zaměřují na budoucnost prostřednictvím motivování
a řešení problému. Cílem je především zlepšit výkon v budoucnosti. To se nemůže dít
byrokratickým způsobem, je třeba s lidmi mluvit a motivovat je, aby oni sami byli autory
různých návrhů cílů a způsobů jejich dosažení. Hodnotitel si tedy nehraje na učitele, který
nejlépe ví. Hodnocený se stává aktivním subjektem hodnocení, nikoli jeho pasivním
objektem.
Poslání hodnocení (,,proč")
V hodnocení je víra v možnosti zlepšení, rozvoje hodnoceného, sladění vzájemných
očekávání(hodnoceného, nadřízeného a jejich firmy). Dobré hodnocení posiluje jak sebeřízení
a seberealizaci, tak dosažení firemních cílů.
Od registrace k motivaci
Od známkování
Od papírového
hodnocení ,,od stolu"
Od role učitele a
žáka
k řešení problému
k hodnocení ,,tváří
v tvář"
k roli porodníka a
rodiče
Cíle hodnocení pracovníků
Hodnocení pracovníků může být zaměřeno na několik cílů najednou. Nelze se však zaměřit na
všechny a stejnou měrou, protože by došlo k rozmělnění nasazení. Ztratilo by se zaměření na
cíl. V závislosti na personální strategii í mohou být preferovány různé cíle. Stejně tak se
budou cíle lišit podle skupin pracovníků. Uvedeme si nejdůležitější cíle hodnocení:
1. Monitorovat výkon v minulosti vzhledem k dohodnutým normám
2. Pomáhat činit rozhodnutí v oblasti odměňování
3. Identifikovat potenciál pracovníka
4. Poskytovat pracovníku zpětnou vazbu o tom, jak si v práci počíná
5. Identifikovat potřeby v oblasti rozvoje
6. Poskytovat pracovníkovi příležitost projednat své ambice se svým nadřízeným
7. Zlepšovat výkon v budoucnosti (stanovování cílů a definování postupů a podmínek jak
jich dosáhnout)
Stejně jako u formulování zásad efektivního náboru a výběru prvním bodem, kde byl
požadavek ,,Nejdříve KOHO, CO, až pak JAK a ČÍM", i u hodnocení pracovníků platí stejná
zásada.
Tři základní oblasti hodnocení (,,co")
V modulu věnovaném motivačnímu systému a projektu jsme jako jeho základní oblasti
personální práce vymezili trojici HODNOCENÍ-ODMĚŇOVÁNÍ-ROZVOJ. Pro každou
z těchto personálních činností a oblastí je výchozím jeden společný model. Proto spolu
vytváří logickou trojici. Tento model je tvořen třemi osami:
1. potenciál (vstupy dané znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi apod.)
2. výkon (měřitelný výstup)
3. pracovní, profesionální chování (proces)
Při grafickém znázornění získáme trojrozměrný model, který nám generuje 8 rozličných
pracovních typů. Jejich rozpoznávání, stabilita či proměnlivost mají dopad především do
oblasti dalšího rozvoje. Každý z těchto typů si vyžaduje poněkud jinou motivační strategii.
Proto se k tomuto modelu vrátíme v modulu Rozvoj a vzdělávání.
Přiřadíme-li každé proměnné hodnoty + a ­ a vytvoříme tři osy (vertikální, horizontální a
předozadní), vznikne nám krychle na jejímž vrcholu je 8 pracovních typů.
Volba motivační strategie podle pracovního typu
V P Ch Pracovní typ Náměty pro motivační strategii
+ + + Hvězda Dávat náročnější úkoly, povzbuzovat neformální autoritu, dávat
za vzor. Delegovat. Povýšit.
+ + - Enfant terrible Více zapojovat do skupinových úkolů nebo naopak pověřovat
samostatnými úkoly, při nichž nepřijde do styku s druhými ­
podle typu osobnosti. Každopádně vyžaduje zásadový,
nepromíjející přístup, neopomíjející žádný klad. Potřebuje
přijetí druhými, žádné mravokárství. Shaping od mentora či
kouče.
- + + Slibný typ Poskytovat více podpory než koučingu, podporovat odvahu,
odolnost a sebedůvěru.
- + - Inteligentní lajdák a
provokatér
Dát hranice, termín změny s jasnými dopady v případě
nesplnění. Koučovat a co nejvíce zpětné vazby. Shaping.
+ - + Sympatický dříč Instruovat a vytvořit podmínky pro sebevzdělávání.
+ - - Samorost Koučování a shaping.
- - + Hodný nemotora Po neúspěšném doučování za pomoci druhých (lidí typu enfant
terrible) uvažovat o přeřazení.
- - - Kazisvět Problematický výběr. Je třeba otevřeně mluvit o možnosti
odchodu. Iniciativu k nápravě ponechat výhradně na dotyčném
člověku. Jasně stanovit termín viditelných změn.
Náměty pro motivační a rozvojovou strategii zde uváděné nejsou úplné, jsou podkladem pro další rozpracování.
Je zřejmé, že u některých pracovních funkcí bude větší váha položena na výkon a proces
(zejména v prodejně zaměřených jednotkách), naopak tam, kde je výkon obtížně měřitelný,
bude větší váha na vstupech a procesu (administrativa).
U obchodníků tak mohou být takové váhy:
1. potenciál ......... 0,1; resp. 10%
2. výkon .......... .. 0,6; resp. 60%
3. proces ............ 0,3; resp. 30%
U mzdové účetní mohou být jiné váhy:
1. potenciál ......... 0,4; resp. 40%
2. výkon ............ 0,3; resp. 30%
Potenciál (P)
Pracovní chování (Ch)
Výkon (V)
+
+
+
_
_
_
Hvězda (V+P+Ch+)
Enfant terrible (V+P+Ch-)
Slibný (V-P+Ch+)
Inteligentní lajdák (V-P+Ch-)
Samorost (V+P-Ch-)
Sympatický dříč (V+P-Ch+)
Kazisvět (V-P-Ch-)
Hodný nemotora (V-P-Ch+)
3. proces ............ 0,3; resp. 30%
Procentuální výsledek v té které oblasti hodnocení je spojení s příslušnou váhou. Obojí pak
má přímý vztah k odměňování.
Nezbytné předpoklady efektivního systém hodnocení (,,jak", ,,za jakých
podmínek")
1. má důslednou a přesvědčenou podporu top managementu
2. je v souladu s firemní kulturou
3. podporuje cíle organizace a odpovídá jejím potřebám (business strategii)
4. je akceptovaný pracovníky
5. je administrativně nenáročný
6. je zároveň hodnotící a rozvíjející (návaznost na systém odměňování a systém rozvoje)
7. je nepřetržitý
8. je vyhodnocován (hodnocení hodnotícího systému)
Metody hodnocení (,,jak a čím")
Metody hodnocení lze řídit podle toho, jaké mají převažující zaměření vzhledem k času.
Může jít o metody převážně orientované do minulosti nebo o metody převážně orientované do
budoucnosti. Metody orientované do minulosti, k tomu, co se již stalo, mají blíže
k odměňování. Metody orientované převážně do budoucnosti jsou blíže rozvoji, vzdělávání.
Je tedy zřejmé, že při hodnocení pracovníka je třeba využít metod zaměřených k minulosti i
k budoucnosti.
Metody zaměřené na minulost:
1. Pracovní normy a záznamy o dosažených výsledcích
2. Zpětná vazba a metoda hodnocení na místě
3. Metoda klíčové události
4. Hodnotící stupnice
5. Komparativní metody
Metody zaměřené na budoucnost:
6. Motivačně hodnotící pohovor (sebehodnocení a hodnocení nadřízeným)
7. Psychologické zhodnocení
8. Assessment Centre
9. Supervize
10. MBO
Pracovní normy a záznamy o dosažených výsledcích
Pracovní normy se používají hlavně k měření výkonu úřednických a výrobních zaměstnanců,
jejichž práce je orientovaná na výrobu nebo na výstup. Pracovní normy stanoví normální nebo
průměrný výrobní výstup na zaměstnance při určité práci. Normy jsou určeny podle produkce
za hodinu nebo podle času stráveného výrobou jedné jednotky. Je možno použít časových a
pohybových studií pro stanovení kritérií výkonu člověka při určité práci.
Pracovní vzorky, statistická metoda pro stanovení výrobních norem založená na nahodilých
vzorcích, může být pro stanovení norem také použita.
Jen málo organizací používá pracovních norem jako jediné techniky hodnocení práce.
Zpětná vazba a hodnocení na místě
Zpětná vazba a hodnocení na místě probíhá během výkonu (chování) či bezprostředně po
něm. Obvykle není vázána na administrativu, je bezprostřední reakcí nadřízeného. Některé
z takto zachycených výkonů či projevů jsou pak zapsány jako klíčové události (viz následující
metoda).
Zpětnou vazbu nemusí poskytovat jen bezprostřední nadřízený, ale i další lidé, se kterými
hodnocený přichází do styku. Takto vzniká 360° zpětná vazba.
Model 360°zpětné vazby
Při 360° zpětné vazbě získáváme informace z těchto zdrojů:
1. sebehodnocení
2. hodnocení nadřízeným
3. hodnocení kolegy
4. hodnocení podřízenými
5. hodnocení zákazníkem (externím či interním)
Přímý nadřízený/vedoucí
projektu
Přímí podřízení
Kolegové
Zákazníci
(interní či externí)
Dodavatelé
(interní či externí)
Hodnocený
6. hodnocení dodavatelem (externím či interním)
Na všech úrovních hodnocení jsou posuzovány předem formulované kvality - způsobilosti,
kompetence, které se zrcadlily ve výkonu a projevu za uplynulé období (opět tři osy:
VÝKON-CHOVÁNÍ-POTENCIÁL). Je tedy metodou zabývající se minulostí, tím, co se stalo
a jak je to vnímáno druhými. Zároveň však tato metoda a zpětná vazba vůbec má v sobě
ohromný potenciál změny.
Metoda vyžaduje užití softwaru.
Metoda klíčové události
Je velmi vhodnou metodou pro svou malou časovou a administrativní náročnost. Spolehlivě
brání efektu posledního měsíce, který ,,překrývá" dřívější události. Zároveň umožňuje si
uvědomit, jestli některé události nejsou opakující se, ať již pozitivní nebo negativní. Ačkoliv
jde o metodu zaměřenou k tomu, co se stalo, lze ji kvalitně využít při koncipování změny a
rozvoje.
Metoda klíčové události
Jméno a příjmení posuzovaného _____Ilja Pivonič___
Hodnotitel __Bořivoj Ochablý___
Každý týden (14 dní, 1 měsíc) u svého podřízeného popište chování, které se vám líbilo a které ne, tzn. že každý
týden (14 dní, 1 měsíc) je třeba nalézt u podřízeného jak kladné, tak záporné chování, bez ohledu na jejich poměr
či závažnost. U každého zápisu je pak třeba vyznačit váhu události (1=minimálně závažná událost; 5=maximálně
závažná událost)
Datum Pozitivní událost Váha Negativní událost Váha
29.3.01
Řešil situaci s rozzlobeným zákazníkem
Blabolilem tak, že se nevymlouval,
orientoval vše hned do řešení, navrhoval
konkrétní postup, jak vyřešit situaci......
5
Dotaz nové kolegyně na to, jak má
postupovat při chybné platbě kartou odbyl
tím, že to není jeho starost. 3
Předpokladem efektivnosti této metody je být co nejvíce popisný a konkrétní, aby bylo možno
rozumět zápisu i po půl roce. Kdybychom zapsali, že projevil velmi dobrou zákaznickou
orientaci (malou kolegialitu), bylo by to hodně hodnotící a obecné, že bychom si po čase
obtížně vybavovali, jaká konkrétní situace se za takovým hodnocením skrývá.
Hodnotící stupnice
Hodnotící stupnice jsou v zásadě trojího druhu
* Neverbální (grafické a numerické)
* Verbální
* Kombinované
Neverbální hodnotící stupnice
Grafické a numerické hodnotící stupnice jsou je jednou z nejstarších a nejobvyklejších metod
hodnocení výkonu. Grafické a numerické hodnotící stupnice rozebírají podle jednotlivých
položek atributy práce, které popisují charakteristické rysy zaměstnance a jeho práce. Za
každou položkou následuje stupnice, na které manažer oznámkuje zaměstnance někde mezi
špatným a výborným. Pospojováním číselných hodnocení nám vznikne graficky vyjádřený
profil. Hodnotící stupnice je snad jednou z nejpopulárnějších hodnotících metod, protože pro
vedoucí je poměrně jednoduché ji vyplnit a protože stupnice vyžaduje méně času na naučení a
používání než jiné metody. Jejich nevýhodou je to, že po určité době není až tak zřejmé, k
jakým událostem se to které hodnocení vztahuje. To je možno vyřešit tím, že se pod každou
stupnici vloží prostor pro slovní komentář (viz kombinované stupnice).
Verbální hodnotící stupnice
Zatímco na grafické stupnici se manažer libovolně rozhoduje o tom, co různá bodová hodnota
bodová hodnota představuje za vlastnost, výkon, projev, ve verbální hodnotící stupnici je
určitý výkon či projev pojmenován.
Kombinované stupnice
V kombinovaných stupnicích se uplatňuje grafické, numerické a verbální vyjádření ke každé
hodnocené charakteristice.
Komparativní metody
Komparativní metody jsou založeny na srovnávání pracovníků mezi sebou dle jednotlivých,
předem daných kritériích. Povětšinou mají uplatnění tam, kde lze stanovit jednoznačně
měřitelná kritéria (např. finanční objem získaných zakázek, fluktuace zákazníků, náklady na
dosažení obratu apod. u obchodníků) nebo je třeba různá dílčí hodnocení sloučit do celkového
hodnocení.
Komparativní metody jsou vhodné do výrazně soutěživého a individualistického prostředí,
zvláště když toto hodnocení je přístupno všem zúčastněným. Dokonce v některých
obchodních firmách, které působí na našem trhu je zavedena praxe hodnocení obchodníků,
které probíhá průběžně a hodnotící cyklus je půlroční. Sledovaný výkon je sumarizován a
s posledními dvěma obchodníky se firma loučí, i kdyby dosáhli výkonu, který by je
v minulém období stavěl na první dvě místa. Obchodníci, kteří do firmy nastupují, mají
půlroční dobu ,,hájení" a nejsou zahrnuti do pořadí. Samozřejmě je jim známo, jak by se
umístili. Takové hodnocení se hodí do kultury ,,ostrých hochů". Ovšem v takovém prostředí a
za uplatňování takových metod nebude možné očekávat významnější spolupráci a sdílení. Při
zavádění komparativních metod je třeba postupovat velmi uvážlivě a zdůvodněně.
Metoda určení pořadí ­ jednokriteriální hodnocení
Patří k nejjednodušším metodám a nachází uplatnění u jednokriteriálního hodnocení. Měření
je jednoznačné (např.tržby).
Pořadí Příjmení Obrat v tis.Kč
1. Kedlubil Béďa 5.346
2. Opruzník Slavoj 4.867
3. Vořešprut Alois 4.242
10. Myšvoral Josef 1.789
Kromě pořadí lze uvádět hodnoty, které sloužily jako kritérium pro určení pořadí. Prosté
pořadí by bylo málo výmluvné a méně zužitkovatelné.
Metoda přidělení bodů ­ vícekriteriální hodnocení
Metoda přidělování bodů se uplatní při posuzování podle vícero kritérií, kdy nestačí v těchto
kritériích určit pořadí. Pomocí bodů lze určit interval, rozestup, např. mezi prvním a druhým
může být podstatně větší než mezi druhým a třetím v pořadí. Na body lze převést výsledky
v různých oblastech, které jsou vyjádřeny různými hodnotami (např. tržby, % loajálních
zákazníků, znalosti produktů apod.) a vyjádřit tak profil kvalit u hodnoceného.
Metoda párového srovnávání
Metoda je vhodná v případech, kdy není možné u daného kritéria dosáhnout jednoznačného
měření nebo když hodnotíme celkový výsledek (výkon, pracovní chování a potenciál).
Celkový výsledek (přínos) obtížně můžeme získat součtem nějakých pořadí a jejich
zprůměrováním.
Při metodě párového srovnávání je každý srovnáván s každým. Jménu ve sloupci je připsáno
pořadí, které je určeno hodnotitelem při srovnávání s přínosem člověka uvedeného v řádku.
Po vyplnění jsou hodnoty ve sloupcích sečteny a ten, kdo má nejnižší počet bodů, umisťuje se
jako nejlepší na prvním místě.
Metody zaměřené do budoucnosti
Metody zaměřené směrem k budoucnosti mají těžiště v podnícení změny. Zabývají se tím, co
by mohlo být. Oproti metodám zaměřeným na minulost je zde více víry, naděje. Metody
zaměřené na budoucnost se snaží obejít úskalí plánování budoucnosti podle minulosti.
Motivačně hodnotící pohovor
Má dvě části. V první části pracovník hodnotí sebe. Ohlíží se za tím, co se stalo, ale nezůstává
u toho, posléze se více zaměřuje k budoucnosti a ke kontextu (pracoviště, firma). Text otázek,
bodů sebehodnocení pracovník dostává týden či čtrnáct dní dopředu, aby se mohl dobře
připravit. Někdo pak přichází na takové hodnocení s přípravou na papíře, někdo jiný je
připraven mluvit bez pomůcek. Někdo je detailní, jiný zase obecný apod. Vše je do určité
míry informativní a významné. Nejde zde o zkoušení a překvapování hodnocených.
Sebehodnocení Komentář
1 Vlastní silné a slabé stránky, největší
úspěch a nezdar (vzhledem
k profesionálnímu životu) , s čím byl za
uplynulou dobu u sebe spokojen, co
považuje za svůj nejvýznamnější úspěch,
s čím naopak není spokojen, co považuje
za svůj největší nezdar. Tedy rozdělit na
silné-slabé stránky (strukturálnější) a
úspěch-nezdar (více situační).
Kromě obsahové stránky zde hodnotíme míru
konkrétnosti a hloubky ­ jak je schopen rozlišovat
mezi silnými a slabými stránkami na jedné straně
a úspěchem a nezdarem na straně druhé.
2 Aspirace za 1 rok, 3 roky
3 formy postupu či růstu :
* Prohlubování odbornosti (profesní
růst),
* Postup v hierarchii (více
manažerských kompetencí, kariérový
růst),
* Postup v horizontále (získání další
odbornosti)
Zajímá nás preference toho kterého postupu či
růstu a kvalita zdůvodnění. Proč takto a ne jinak.
3 Co potřebuje, aby dosáhl svých
profesionálních cílů (vzdělávání,
podmínky).
Otázka podsouvá její uchopení jako požadavku,
,,nastavené dlaně" směrem k firmě. Zajímá nás,
zda pracovník ji uchopí jako otázku po tom, co on
sám je ochoten do toho vložit.
4 Silné a slabé stránky firmy, jak to vidí
pracovník.
Zde nás zajímá, jak pracovník vnímá firmu jako
celek. Je zřejmé, že zná její vizi, poslání a
strategii? Jak si je formuluje sám pro sebe? Je
schopen být kritický a zároveň loajální.
5 Co by jako první změnil u firmy, kdyby
mohl.
Zde nás zajímá, jak pracovník ve svém uvažování
,,přesahuje práh" svého pracoviště.
6 Co by změnil v organizaci své práce, co
jej nejvíce brzdí ( tedy něco je navíc a
Zde lze získat řadu cenných podnětů, na některé
je možno reagovat ihned a zabezpečovat si tak
budování důvěry v celý systém hodnocení.
překáží ), co mu chybí (tedy něco není,
schází), aby dosáhl svých cílů.
7 Co jej u firmy drží a co by se muselo
stát, aby uvažoval o odchodu z firmy.
Odpověď velmi dobře naznačuje, co daného
pracovníka motivuje a co naopak demotivuje.
8 Jiné, co pracovník považuje za důležité.
Hodnocení pracovníka nadřízeným Komentář
1. Pozitivní hodnocení ­ tj. ohodnocení
toho s čím je nadřízený spokojený.
Probíhá zde vyhodnocení splnění cílů a úkolů za
minulé období. Nic není samozřejmostí, nelze nic
přejít tím, že to má přeci v popisu práce a tak to
není nic mimořádného.
2. Rezervy, tedy víra, že na něco pracovník
má, ale z nejrůznějších důvodů
nerealizuje.
Probíhá zde vyhodnocení splnění cílů a úkolů za
minulé období.
3. Perspektiva, jak firma počítá
s pracovníkem.
Zde je příležitost odpovědět na hodnoceným
vyjádřené ambice v předešlé části, ale také
k seznámení s očekáváními nadřízeného a cíli
firmy a s jejich významem, smyslem.
4. Návrh řešení, opatření, stanovení cílů a
úkolů
Defacto je zde integrován proces MBO. Taktéž
výstup do rozvojového plánu.
Odpovědi na otázky 4 až 7 u sebehodnocení nám vlastně poskytují informace, které poměrně
snadno můžeme uspořádat do podoby SWOT analýzy vytvořené ,,odspodu".
Psychologické zhodnocení
Mezi metody psychologického zhodnocení patří zejména psychologické testy, které mohou
mít formu výkonových testů, dotazníků či projektivních testů (viz Modul 3). Za
psychologické testy považujeme všechny testy, které zkoumají osobnost člověka. Interpretace
psychologických testů patří do rukou psychologa, proto manažer se potkává se závěry z těchto
testů. Aby závěry byly relevantní a v souladu s profesionální etikou, je třeba užít
přinejmenším 2 psychodiagnostických testů zaměřených k témuž.
Psychologické zhodnocení se vyjadřuje k osobnostnímu potenciálu hodnoceného.
Assessment Centre
Metodou AC jsme se zabývali v modulu 3 (nábor a výběr). Jak bylo zmíněno, metodu AC lze
stejně efektivně a možná ještě příhodněji využít pro hodnocení především potenciálu a
zaměření rozvoje. Podrobněji je rozepsána v modulu 3, takže zde je jen heslovitě
připomenuta.
Supervize
Podobně jako AC není jen metodou hodnotící, ale zároveň rozvojovou. Je jednoznačně
zaměřenou na osvojení nových reakcí. Podrobněji bude představena v modulu věnovaném
vzdělávání.
MBO (Management by Objectives)
Řízení podle cílů (MBO) má řadu synonym. Někdy se nazývá řízení podle výsledků
(Management by Results ­ MBR) nebo plánování a kontrola práce (Work planning and
review ­ WPR). Všechny tyto a podobné přístupy obsahují stejné základní prvky:
1. Stanovení cílů - jádro procesu MBO. Tento proces začíná formulováním
dlouhodobých cílů a kaskádovitě spadá dolů přes cíle organizace, cíle menších
organizačních jednotek až k individuálním cílům. Důraz je kladen na měřitelnost.
2. Plánování akcí, úkolů ­ zatímco cíle specifikují co (čeho) má být dosaženo, akce a
úkoly specifikují, jak toho má být dosaženo
3. Sebeřízení ­ předpokladem úspěchu MBO je kvalitní motivace, znalost MBO a úsilí,
které jsou nenahraditelné pro samostatné plnění úkolů.
4. Průběžná pravidelná kontrola, resp. koučování ­ zabezpečuje sledování, zpětnou
vazbu k plnění dílčích cílů, resp.úkolů. Nelze se spoléhat jen na kvalitní sebeřízení, je
třeba průběh naplňování úkolů a cílů konzultovat, povzbuzovat a usměrňovat.
Model procesu MBO
MBO v současném chápání vnesl do managementu P.Drucker již v 50.letech. Zlatá éra MBO
nastává zejména v 70. a 80.letech. Objevují se však také negativní stránky MBO. Z procesu
hodnocení se stává administrativně náročná záležitost. Filozofická východiska se taktéž
stávala stále méně únosná: Účel světí prostředek ­ co nejrychleji a nejsnadněji se dostat
z jednoho bodu do druhého bodu. Ztrácel se tak ze zřetele složitější kontext, byla tu řada cílů
bez zakotvení ve smyslu. Tak je obtížné určit, co je vlastně úspěchem.
MBO tak ztratilo své výsadní postavení a je jednou z metod hodnocení. V čase se
pochopitelně proměňuje. Už není jen přísně logickou metodou, kontrola je nahrazována
Stanovení cílů
Pravidelné koučování
Sebeřízení
Plánování úkolůMBO
koučováním, stále více jsou brány v úvahu emoce, synergie (celkový výsledek není přesným
součtem dílčích výsledků) apod.
Dále zde působí paradox měření: Čím přesněji, jednoznačněji a jednodušeji lze změřit určitou
proměnnou, tím bude méně podstatnější nebo bude mít menší vypovídací hodnotu (viz
nezbytnost kombinace ,,tvrdých a měkkých" dat, modul 2 Plánování lidských zdrojů).
Pravidla pro stanovování cílů
1. Každý cíl je pozitivně formulován ve smyslu čeho dosáhnu, nikoli co nechci, co
neudělám (,,nebudu se vyjadřovat odbornou hantýrkou před zákazníkem"), dokonce
není vhodná ani formulace toho, co chci či si přeji
2. U každého cíle je zřejmý přínos, který může mít gramatickou podobu protože,
abych(om): Je tedy zasazen do kontextu a je znám jeho význam a vztahy k plnění cílů
a úkolů dalšími lidmi. Za každým co (cíl) je čitelné proč (smysl, význam).
3. Každý cíl musí být rozpracovatelný do dílčích cílů nebo úkolů
4. Každý cíl je SMART či KARAT.
SMART KARAT (Dynargie)
S Specifický K Konkrétní
M Měřitelný A Ambiciózní
A Akceptovatelný R Reálný
R Realistický (relevantní) A Akceptovatelný
T Termínovaný T Termínovaný
Je zřejmé, že oba způsoby jsou si velmi blízké až zaměnitelné. U způsobu SMART je
zdůrazněna měřitelnost, u KARAT je namísto toho ambicióznost, která u SMART je
obsažena v akceptovatelnosti, která je věcí oboustrannou. O cíli totiž vyjednává manažer a
jeho podřízený.
Někdy namísto ,,realistický" je uváděno slovo ,,relevantní". Realistický cíl označuje cíl, který
je dosažitelný. Na cíl, který je formulován nereálně (když zaběhneš stovku za 10 vteřin,
dostaneš 1 milión korun ­ je-li toto řečeno člověku, který pro běh nemá nejlepší dispozice, ani
nezačne trénovat, zatímco při zadání 14 vteřin za 100.000 Kč je daleko větší
pravděpodobnost, že to zkusí), následuje reakce neakceptování. Proto může tento obsah být
zařaditelný pod ,,akceptovatelný". Relevantní cíl je cíl, který je významný, není malicherný a
je i ambiciózní.
Opakem SMART (chytrých) cílů jsou DUMB (hloupé) cíle.
D Defective Defektní, nedokonalé
U Unrealistic Nerealistické
M Misdirected Nesprávně zaměřené
B Bureaucratic Byrokratické
Uvedená pravidla platí pro skupinové a individuální cíle.
Stanovování individuálních cílů
Pro každé hodnotící období je třeba si stanovit 3 až 5 cílů, přičemž obvykle 1-3 cíle se týkají
výkonu, 1-2 cíle se týkají rozvoje potenciálu, 1-2 cíle se týkají pracovního (profesionálního)
chování. Jaký bude poměr v počtu cílů té které kategorie (výkon, potenciál, chování) je
individuální záležitostí. Závisí od charakteru dané funkce, výsledků za uplynulé období a
priorit pro další období.
Stanovování cílů musí být v rukách jednotlivých zaměstnanců. Ti dostanou rámcové zadání a
pak si sami stanovují cíle pro další období. Pak je třeba, aby si své v diskusi s manažerem
obhájili.
Základní jednotky měření
Základními jednotkami měření, pomocí kterých kvantifikujeme cíle jsou:
* KVANTITA
* KVALITA
* NÁKLADY
* ČAS
Taktéž je možno určit produktivitu a efektivitu (namísto nákladů a času), které jsou
obsaženy i v pracovní náplni, jak byla představena v rámci Assessmentu funkčního místa.
Jednotky měření jasně vyjadřují podle čeho lze poznat, že bylo dosaženo cíle. Protože nikoli
všem cílům budou vyhovovat navržené jednotky, lze definovat další. Navržené jednotky jsou
nejvhodnější pro vyjádření výkonu.
Vytvoření souboru metod
Je zřejmé, že při hodnocení pracovníků nevystačíme s jednou metodou. Metody je třeba
namíchat tak, aby hodnocení mělo výstup k odměňování i k rozvoji, jednoznačně formulovalo
cíle a úkoly, vedlo k zapojení pracovníka do procesu hodnocení a znamenalo provázaní
každodenního a systémového hodnocení. Zároveň počet užitých metod musí být co nejmenší,
aby se z hodnocení nestal byrokratický úkol, jehož plnění zabírá čas.
Vytvoření souboru metod není na ,,věčné časy". Je proměnlivý podle změn v personální
strategii. Taktéž je třeba čas od času soubor ,,osvěžit", inovovat, aby byl co nejodolnější vůči
rutině.
Vhodná ,,baterie" hodnocení
Metoda Poznámka Frekvence
Záznam o dosažených
výsledcích
Může být součástí procesu MBO, průběžné
kontroly a probíhat v rámci porad. Spolu
s metodou klíčové události jsou podklady
pro motivačně hodnotící pohovor.
1x měsíčně
Metoda klíčové události 1x měsíčně
Rozvojové AC Má návaznost především na rozvojový
plán, který je vypracováván právě
s výhledem na 2-3 roky.
1x za 2-3 roky
Motivačně hodnotící pohovor Sebehodnocení a hodnocení nadřízeným. 1x ročně (za půl roku)
MBO Je součástí Motivačně hodnotícího
pohovoru; průběžná kontrola v mezidobí
má charakter koučování
1x měsíčně,
event.každý druhý
měsíc (prostřídání se
supervizí).
Supervize Jsou nezávislé na MBO, je zde posílen
jejich facilitační duch.
1x měsíčně,
event.každý druhý
měsíc
Variant vhodných baterií hodnocení lze jistě namyslet více. Uvedený model je vhodný pro
manažery, obchodníky a specialisty. U výkonných pracovníků je třeba dílčích úprav a
zjednodušení.
Zavádění systému hodnocení
Obvykle je nemožné celý systém ,,nastartovat" se všemi metodami, které podporují cíle
hodnocení. Metody jsou povětšinou zaváděny postupně, jak je budována důvěra v systém.
Taktéž se systém hodnocení zavádí dříve u některých skupin pracovníků než u jiných.
Nejvhodnější je začínat u top managementu a u prodejních kanálů.
Je třeba počítat s tím, že zavedení systému hodnocení trvá 2-3 roky. První rok obvykle začíná
a končí Motivačně hodnotícím pohovorem. Dále je zde uplatněna Metoda klíčové události.
Vlastní systém je odstartován Assessment Centrem. Dále jsou vytvářeny záznamy o
dosažených výsledcích a prováděny supervize. Druhý rok začíná formulováním MBO. Během
prvního roku se pracovníci orientují, jsou v určitém nastraženém očekávání, co jim to přinese
nebo jak je to může ohrožovat. Proto po prvním Motivačně hodnotícím pohovoru je třeba
reagovat na určité podněty. Např. v jedné firmě se ve vícero pohovorech objevil podnět, že by
bylo dobré, aby firma pořádala kurzy angličtiny na pracovišti. Firma pak po proběhlém kole
motivačních pohovorů do 14 dnů reagovala zavedením těchto kurzů. To byl jeden z drobných
prvků, který zabezpečil přijetí systému hodnocení. Během druhého roku lze očekávat již
konkrétnější a hlubší odpovědi.
Při koncipování a zavádění systému hodnocení si musíme odpovědět na několik otázek:
1. Koho a co budeme hodnotit?
2. Jak a čím (systém a metody)?
3. Kdo a jak bude kvalifikován?
4. Jak bude zajištěna nezávislost?
5. Jak zabezpečit přijetí systému a důvěru v něj?
6. Jak bude hodnocení dokumentováno?
7. Kdo a jak bude kontrolovat kvalitu systému?
Po zodpovězení těchto otázek je třeba definovat kroky rozvoje systému hodnocení:
1. Určení výkonnostních požadavků, oblastí hodnocení
2. Výběr vhodných metod
3. Příprava hodnotitelů k hodnocení nejen 1x ročně
4. Prodiskutování metod se zaměstnanci
5. Hodnocení podle daných kritérií