EJÍ Z FIREM že když byl povýšen, nebyla isobní ponížení. O odchodu dnost, ale byl odmítnut. Vč-rlo o to více hořké, že rok žil : mu dlužila další příležitost iého oddělení. V tomto oka- ba mezi rozhodnutím odejít lanažerů získat zaměstnance lně nižší, než byly v období prvním náznakům odcizení ělat. á určitým druhem šoku'ící íažeři nastražit své „senzory"' )yl s podobnou událostí kon-vat se v pocitech zaméstnan-nažeři se svými zaměstnanci )jeni?" Podobné jednoduché >u pomoci zabránit fluktuaci i, která může vést k vyřešení m počátku. lě mohli více udělat i sami ii není možné, aby manažeři tě podřízených. Rozhodující íě neiniciuje, je to pouze on talentu a vysokých nákladů idcizení zaměstnance a sku-í, můžeme vyvodit jen jeden ■oky k opětovnému získání i mají nepřeberné množství m Bílili am Si HM mm Proč vlastně zaměstnanci odcházejí: co odhalují průzkumy Někdy, když se prořežeme mozkem a dostaneme se až na vnitřnosti, zjistíme pravdu. Jac Fitz-enz 30 I 7 SKRYTÝCH DŮVODŮ, PROČ ZAMĚSTNANCI ODCHÁZEJÍ Z FIREM PRO Kdybyste vytvořili abecední seznam všech příčin dobrovolného odchodu zaměstnanců na základě výstupních pohovorů z desítek organizací, vypadal by asi takto: benefity; byrokracie; diskriminace na záldadě rasy, pohlaví, náboženství apod.; geografická lokalita zaměstnání; hlučné, prašné, horké nebo stísněné pracovní prostředí; chybějící plán dalšího rozvoje kariéry; chybějící procesy pro vyjádření nespokojenosti; jistota zaměstnání; konflikt se spolupracovníkem; kultura organizace; kvůli pracovnímu místu jako takovému; nadměrné pracovní vytížení; návrat do školy; necitlivé vedení; nečestní nebo neetičtí vedoucí pracovníci nebo manažeři; nedocenění přínosů zaměstnance; nedostatečná autorita pro výkon pracovního místa; nedostatečná výzva; nedostatečné nebo chybějící zaškolení; nedostatečné prostředky k výkonu zaměstnání; nedovolení provést úkol vlastním způsobem; nedůvěra nebo zttáta důvěry v nejvyšší vedoucí pracovníky; neflexibilní pracovní doba; nefungující týmová spolupráce; negativní pracovní prostředí; nejbližší nadřízený; nekonkurenceschopné odměňování; neschopnost zvládnout požadavky pracovního místa; nesoulad soukromého a pracovního života; nespravedlivá pravidla, politiky nebo postupy; nespravedlivé praktiky povyšování; nespravedlivé zvyšování platů; nespravedlivý proces hodnocení výkonu; nestabilita nebo rozruch v organizaci; nezájem o nápady zaměstnance; nežádoucí přeložení; nežádoucí zm nízká nebo nu nízké nebo nu nízké nebo nu nízké nebo nu odchod do dů odměňování r omezený pote pochybnosti c politika dovol politikaření v pozdní zvýšen práce s lepším protěžování ol přeložení part příležitost dal: příliš mnoho : sexuální ob těž starost o zdra\ strach ze zruše stres; špatná komur špatné zacház< vzdálenost nel začátek vlastn zastaralé nebo změna kariéry znemožnění d zodpovědnost zrušení pracoi žádné postihy Těchto 67 důvoc s tisíci odcházejíc cházet (i když něfc rozvoje, práce s geografická lokal návrat do školy, z 57 důvodů dobrc H J l' Z FIREM ^ZEJÍ: CO ODHALUJÍ PRŮZKUMY I 31 dobrovolného odchodu zz sítek organizací, vypadal b apod.; xedí; nazeri; .covníky; :a; nežádoucí /meru povinnosti -.pujcnuh >> priLovním místem; nízká nebo nulová zpún i \a/ha hodnotili < \ kon; nízké nebo nulové bonusy; zké nebo nulové pravomoci; zké nebo nulové příležitosti růstu nebo osobního rozvoje; dchod do důchodu; ■Iměňování neprobíhá proporčně s přínosy; nezený potenciál výdělku; léhybnosti o budoucnosti organizace; politika dovolených; oůtíkaření v organizaci; ozdní zvýšení platu; -áce s lepším platem; protěžování oblíbených pracovníků; * 'dožení partnera do jiné lokality; příležitost:dalšího rozvoje; příliš mnoho změn; sexuální obtěžování; stirost o zdraví; iirach ze zrušení pracovního místa; stres; špatná komunikace; špatné zacházení; vzdálenost nebo doba dojíždění; začitekvlastního podnikání; znstaralé nebo neodpovídající vybavení; změna: kariéry; znemožnění dokončit určitou práci; zodpovědnost spojená se zaměstnáním; zrušení pracovního místa; žáonépostihy pro praco vniky nedosahující výsledků. Těchto 67 důvodů bylo ve skutečnosti získáno z výstupních pohovorů vedených s tisíci odcházejících zaměstnanců. Když dáte stranou důvody, kterým nejde předcházet^! když některé z nich mohou mít předvídatelné počátky) — příležitost dalšího rozvoje, práce s lepším platem, změna kariéry, vzdálenost nebo doba dojíždění, geogtafická lokalita zaměstnání, zrušení pracovního místa, odchod do důchodu, íríávtat do školy, začátek vlastního podnikání a přeložení partnera -, zbývá stále ještě 57 důvodůdobrovolné fluktuace, kterým předcházet lze. 32 I 7 SKRYTÝCH DŮVODŮ, PROČ ZAMĚSTNANCI ODCHÁZEJÍ Z FIREM PR( Pří pročítání a kategorizaci komentářů 3149 zaměstnanců, kteří dobrovolně opustili své zaměstnavatele, tak jak je shromáždil Saratoga Institute1, jsem se nemohl ubránit pohnutí způsobenému emocemi, které v nich byly vyjádřeny. K těm nejčastějším patří zklamání, frustrace, vztek, ztráta iluzí, rozladění nebo pocit zrady. Zdálo se mi, že jen velmi málo z těch důvodů bylo založeno na rozumném uvažování — většina z nich vycházela ze silných pocitů. Jalc jsem analyzoval a seskupoval důvody pro odchod, hledal společné jmenovatele a odstraňoval „svrchní vrstvy", abych se dostal k samotnému jádru věci, bylo mi Čím dál jasnější, že zaměstnanci se začnou odcizovat a přemýšlet o odchodu ve chvíli, kdy není naplněna jedna ze čtyř základních lidských potřeb: 1. Potřeba důvěry: Zaměstnanci očekávaj í od společnosti a managementu, že budou plnit své sliby, budou čestní a upřímní v každé komunikaci s nimi, budou do nich investovat, zacházet s nimi spravedlivě a budou je spravedlivě a včas odměňovat. 2. Potřeba naděje: Zaměstnanci potřebují věřit, že budou schopni růst a rozvíjet své schopnosti při výkonu práce a díky školením a budou mít příležitost povýšit nebo jinak postupovat ve své kariéře směrem k vyšším výdělkům. 3. Potřeba ocenění: Zaměstnanci potřebují mít pocit, že když budou tvrdě pracovat, maximálně se snažit, prokazovat oddanost firmě a smysluplně přispívat k jejím úkolům, budou příslušně oceněni a ohodnoceni. Cítit se oceněný také znamená být respektován a být považován za cenné aktivum, nikoli jen za náklad organizace. 4. Potřeba cítit se kompetentní: Zaměstnanci předpokládají, že jim bude přidělena práce, která pro ně bude výzvou a zároveň dobře využije jejich talent; že se jim dostane školení, aby práci mohli vykonávat kvalifikovaně, že uvidí konečné výsledky své práce a dostane se jim pravidelného hodnocení jejich výkonu. > 3.1 Jaký důvod svého odchodu uvádějí zaměstnanci Když se podíváme na důvody odchodu, které uvádějí zaměstnanci při důvěrných výstupních pohovorech prováděných nezávislou agenturou2, je zřejmé, že tyto základní psychické potřeby plněny nejsou. Odpovědi na otázku „Proč jste odešli?" byly rozděleny do následujících skupin: 1. Omezené možností kariérního růstu a dalšího povýšení (16 procent) - naznačují nedostatek naděje. 2. Nedostatek značuje nedi 3. Odměňová: 4. Pracovní n (11 procent naplnění. 5- Nedostateči statek důvěr 6. Pracovní d< přes malou : po stížnosri ce, protože < natolik význ 7. Nevyhnuté! důvody, ktei ní, odchod c důvody, zme v rodině. 8. Nedostatek 9. Nadržování 10. Spatný vzta důvěry. 11. Spatné prac prostředí, js< 12. Skolení (3 p provedení m máno jako r 13. Neschopno: 14. Spatná úroi vyčítány bez řování; opět 15. Nedostatečn se ztráta dův 16. Diskrimina 17. Obtěžování 18. Benefity (1 19. Přístup spol EJÍ Z FIREM anců, kteří dobrovolné opusu-itute1, jsem se nemohl ubrárat Ireny. K těm nej častějším patří ocit zrady. Zdálo se mi, že jen n uvažování — většina z nich '., hledal společné jmenovatele f iému jádru věci, bylo mi čím. imýšlet o odchodu ve chvíli, ; iotřeb: sti a managementu, že budou ; nikaci s nimi, budou do nich ; ravedlivě a včas odměňovat, udou schopni růst a rozvíjet \ mdou mít příležitost povýšit :ún výdělkům. | t, že když budou tvrdě pra- • Irmě a smysluplně přispívat oceni. Cítit se oceněný také iktivum, nikoli jen za náklad oldádají, že jim bude přidě- , ře využije jejich talent; že se ' [ifikovaně, že uvidí konečné 'dnocení jejich výkonu. )du uvádějí zaměstnanci při důvunvch irou2, je zřejmé, že tyto zá-i otázku „Proč jste odešli?" ýšení (16 procent) - nazna- PROČ VLASTNĚ ZAMĚSTNANCI ODCHÁZEJÍ: CO ODHALUJI PRŮZKUMY I 33 ? Nedostatek respektu nebo podpory ze strany nadřízeného (13 procent) — naznačuje nedostatek důvěry. 3. Odměňování (12 procent) - indikuje nedocenění zaměstnance. 4. Pracovní náplň nebo povinnosti jsou nudné nebo přestaly být výzvou (11 procent) - to koliduje s potřebou cítit se kompetentně a nacházet v práci naplnění. 5. Nedostatečné vůdčí schopnosti nadřízeného {9 procent) - znamenají nedostatek důvěry. 6 Pracovní doba (6 procent) — různá vyjádření od nepříjemného rozvrhu práce přes malou flexibilitu pracovní doby a přesčasy (příliš mnoho i příliš málo) až po stížnosti na pracovní směny. Tyto důvody naznačují nedocenění zaměstnan-jcei'protože organizace v očích zaměstnance nepovažovala jeho spokojenost za natolik významnou, aby se snažila něco změnit. 7. Nevyhnutelné důvody (5 procent) - obecně jsou společnostmi považované za důvody, kterým nelze předcházet. Zahrnují příliš velkou vzdálenost při dojíždění, odchod do důchodu, narození dítěte, péčí o dítě, přeložení, ostatní rodinné důvody, změnu kariéry, nadměrné cestování, návrat do školy a smrt nebo nemoc v rodině. 8. Nedostatek uznaní (4 procenta) — znamená nedocenění zaměstnance. 9. Nadržování nadřízeného ostatním (4 procenta) - způsobuje ztrátu důvěry. 10. íSpatnývztah nadřízeného se zaměstnanci (4 procenta) - napovídá nedostatek důvěry. 11. Spatné pracovní podmínky (3 procenta) — vztahují se většinou k pracovnímu prostředí, jsou vnímány jako nedocenění zaměstnance. 12. Skolení (3 procenta) - znamená většinou jejich nedostatečnou nabídku, špatné ' provedení nebo odmítnutí žádosti o účast na určitém školení. Toto vše je vnímáno jako nedocenění zaměstnance, 13 Neschopnost nadřízeného (2 procenta) - vede ke ztrátě důvěr)'. 14. Spatná úroveň nejvysšího vedení (2 procenta) - stejné důvody, které bývají vyčítány bezprostředním nadřízeným plus absence jasné vize budoucího směřování; opět znamená ztrátu důvěry. 15. .Nedostatečná úroveň technických schopností nadřízeného (1 procento) — rovná se ztráta důvěry. 16. Diskriminace (1 procento) - vede ke ztrátě důvěry a naděje. 17. Obtěžování (1 procento) — jasná ztráta důvěry. 18. BcncBty (1 procento) — indikuje nedocenění zaměstnance. 19. -Přístup spolupracovníků (1 procento) - způsobuje ztrátu důvěry. Zdroj: Dříve nepublikované průzkumy Saratoga Institute 34 I 7 SKRYTÝCH DŮVODŮ, PROČ ZAMĚSTNANCI ODCHÁZEJÍ Z FIREM i i PRO Aby se dostali pod povrch těchto odpovědí z výstupních pohovorů, organizovali pracovníci Saratoga Institutu s respondenty focus groups, ve kterých se dále zabývali důvody vedoucími k jejich odchodu, a analyzovali obsah jejich písemných odpovědí z dotazníků. Když jsou zaměstnanci požádáni, aby odpověděli vlastními slovy, ať už písemně, nebo v rámci otevřené diskuse, nezaškrtávají jen předpřipravené odpovědi, ale hovoří o svých potřebách, které nebyly naplněny, zcela upřímně a od srdce. Zde je deset nejčastěji zmiňovaných příčin objevujících se v odpovědích odcházejících zaměstnanců na otázku: „Co udělala společnost ABC (bývalý zaměstnavatel) špatně?" 1. Spatný management: Odpovědi se většinou týkaly bezcitných, nekompetentních a neprofesionálních manažerů, ale i stížností na přetěžování, na manažery, kteří neprokazují respekr podřízeným, nenaslouchají jejich nápadům, přiřazují zaměstnance na nevhodnou práci, neusilují o jejich udržení, upřednostňují rychlost před kvalitou a chovají se neurvale. Vyskytlo se také mnoho vyjádření o špatných nebo chybějících metodách výběru manažerů. (Problémy s důvěrou, nedoceněním, nadějí i kompetentností) 2. Nedostatek možností kariérního růstu a dalšího povýšení: Odpovědi se týkaly zejména absence zřejmé křivky dalšího rozvoje, ale i neschopnosti organizace zveřejňovat informace o volných pozicích a obsazovat je z vnitřních zdrojů; dále nespravedlivého povyšování a protekce. (Problémy s nadějí a důvěrou) 3. Spatná komunikace: Vyjádření respondentů se zabývala komunikací směrem dolů od manažerů a nejvyšších pracovníků (zejména nedostatkem otevřenosti informací), ale i komunikačními šumy mezi jednotlivými odděleními společnosti, nedorozuměními s oddělením lidských zdrojů, špatnou komunikací mezi ústředím a jeho pobočkami a nezvládnutím komunikace po fúzích nebo akvizicích. (Problémy s důvěrou a nedoceněním) 4. Plat: Komentáře se většinou týkaly platu pod spravedlivou tržní hodnotou nebo odměňování neodpovídajícího tvrdé práci a přínosu zaměstnance pro společnost. Objevily se i stížnosti na nerovnost odměňování, zpožděné zvyšování platů, prorekci při povyšování a rozdělování bonusů a na neefektivní hodnocení výkonu. (Problémy s důvěrou a nedoceněním) 5. Nedostatek uznání: Tento nedostatek je spojen se záležitostmi platu a pracovního vytížení, ale vyskytlo se i mnoho vyjádření o kultuře společnosti nepodporující uznání. (Problém s nedoceněním) 6. Špatné nejvyšší vedení: Odpovědi zaměstnanců se převážně týkaly toho, že se vedení nestará o zaměstnance, nenaslouchá jim a neinvestuje do nich; ale také izolovanosti manažerů, jejich odtažitosti a nečitelnosti. Zároveň pracovníci vyčítali vedení absenci vize nebo jasného směřování, kterými by motivovalo zaměstnance začni struktu 7. Nedostatek školen! pro s litu, povrchn připravujícíb nadějí a kom 8. Nadměrné p dělat více pr a služeb záka s nedoceněni 9. Nedostatek lu problémů špatnou údr pracovních s (Problémy s 10. Nefungující mezi kolegy koordinaci t a komperent > 3.2 Co z| nespi jak bylo uvedenc šokem nebo rozl Jednou zařadil S; sobilo vás prvotr ze seznamu vypt zaměstnance se zi a to i ve stejném Toto zjištění j jícím svůj původ Důležitou skuté* „období na zách odhalit a pokusi JI Z FIREM PROČ VLASTNĚ ZAMĚSTNANCI ODCHÁZEJÍ: CO ODHALUJÍ PRŮZKUMY I lích pohovorů, organb , >s, ve kterých se dále zab ' :i jejich písemných odpi ■ I ověděli vlastními slovy, ar! už :n předpřipravené odpos ědi, :ela upřímně a od srdce, cích se v odpovědích odi i ABC (bývalý zaměstnavatel) y bezcitných, nekompetent-ía přetěžování, na manai ají jejich nápadům, přiřivují ich udržení, upřednostňují tlo se také mnoho vyjádiení lažerů. (Problémy s důvčiou, povýšení: Odpovědi se r I de i neschopnosti organizace /at je z vnitřních zdroju; i T s nadějí a důvěrou) ibývala komunikací smetem :na nedostatkem otevřenosti Dtlivými odděleními spolco-Irojů, špatnou komunikací komunikace po fúzích nebo íravedlivou tržní hodnotou Hnosu zaměstnance pro spo-řňování, zpožděné zvyšování i a na neefektivní hodnocení ; záležitostmi platu a pracov-i kultuře společnosti nepod- e převážně týkaly toho, že se neinvestuje do nich; ale také plnosti. Zároveň pracovníci ání, kterými by motivovalo araéstnance, vysílání smíšených signálů a příliš mnoho změn směru a organizační struktuiy. (Problém s důvěrou a nedoceněním) 7. Nedostatek školeni: Zaměstnanci si zde stěžovali především na nedostatek školeníipro správný výkon jejich zaměstnání, ale zmiňovali i jejich nízkou kva-if povrchnost, absenci zaškolení pro nové zaměstnance a nedostatek tréninku připravujícího zaměstnance na budoucí povýšení. (Problém s nedoceněním, udejía kompetentností) N.idměrné pracovní vytížení: Odpovědi se zabývaly požadavkem m anagementu • I. atvíce práce s menším počtem lidí, ale i s tím spojeným obětováním kvality služehzákazníkům; to vše jen kvůli dosahování stanovených cílů. (Problémy s nedoceněním a kompetentností) S, Nedostatek nástrojů a prostředků: Vyjádření respondentů uváděla celou šká-i problémů: od neadekvátního vybavení kanceláří přes nefungující počítače, ipatnou údržbu telefonního systému, zastaralou technologii až po nedostatek traeovníeh sil, které by pomohly ulevit přetížení pracovníků v období špičky, oblémy s nedoceněním, nadějí a kompetentností) 10, Nefungující týmová spolupráce: Zaměstnanci uváděli nedostatek spolupráce mezi kolegy a absenci odhodlání práci skutečně dokončit. Zmiňovali i špatnou koordinaci mezi odděleními v oddělených lokalitách. (Problémy s důvěrou > kompetentností) > 3.2 Co způsobilo jejich prvotní pocit nespokojenosti? jiKbylo uvedeno ve druhé kapitole, zaměstnanci často projdou určitým počátečním sokem nebo rozladěním, které může nakonec vyústit v jejich odchod z organizace. Jednou zriřadil Saratoga Institute do svých výstupních dotazníků otázku: „Co způsobilo váš prvotní pocit nespokojenosti?" Po zhlédnutí prvních 950 odpovědí ji ale ze seznamu vypustil. Jak se totiž ukázalo, stejných devatenáct důvodů pro odchod zamésinanee:se zcela identicky shodovalo s důvody prvotního pocitu nespokojenosti, ,i., i j: itejném pořadí! Toto zjištění podporuje závěr, že většina lidí nakonec odchází kvůli příčinám majícím svůj původ v události, která se mohla stát o několik týdnů nebo měsíců dříve. DilcŽitDUískutcčností a zároveň dobrou zprávou pro manažery je s tím související ■ hdobí nazáchranu", během něhož mají příležitost nespokojenost zaměstnance odhalit a pokusit se ji zvrátit. 36 [7SKRYTÝCH DŮVODŮ, PROČ ZAMĚSTNANCI ODCHÁZEJÍ Z FIREM PROČ > 3.3 Několik slov o platu I přesto, že stovky zaměstnanců dotazovaných v rámci průzkumů pracovaly pro společnosti vyplácející nižší mzdy než ostatní firmy v branži, problémy spojené s odměňováním byly jako důvod ic odchodu uváděny jen ve dvanácti procentech případů. Toto zjištění je konzistentní se závěry rozsáhlé zprávy Saratoga Institutu z roku 1997, ve které vedoucí výzkumníci Barbara Davisonová a Jac Fitz-enz v kapitole věnující se důvodům odchodu zaměstnanců uvedli: • „Plat ... je často jen kouřovou clonou, nikoli primárním důvodem přechodu zaměstnanců z jedné organizace do jiné. Nepřetržitý výzkum Saratoga Institutu v oblasti udržení zaměstnanců ukazuje, že za lepším platem jich odchází méně než 20 procent." • „Plat na úrovni konkurence je nezbytným předpokladem udržení zaměstnance, avšak následky neustálého .kupováni" zaměstnanců nejsou vždy v souladu s nejlepšími zájmy organizace. To má totiž vždy dopad i na ostatní zaměstnance, mzdové tabulky se stávají neúčelnými a finanční důsledky mohou být dalekosáhlé... Udržování konkurenceschopné úrovně platů na straně jedné a vylepšování pracovních podmínek na straně druhé má podstatně větší pozitivní dopad."3 Jeden z prvních zákonů udržení zaměstnance velí odměňovat je na úrovni nebo mírně nad úrovní platu, který za podobnou práci nabízí trh. Konkurenceschopná úroveň mezd je vstupenkou do klubu preferovaných zaměstnavatelů, průzkumy však jasně naznačují, že mnoho společností si tuto vstupenku ještě nekoupilo. Pokud jde o rozhodnutí konkrétního zaměstnance, zda zůstat, nebo odejít na základě platu, pak si ředitel Saratoga Institutu pro průzkum W. Micheal Kelly všiml, že: „Pravidlo pravé ruky říká, že na zdravě fungujícím trhu práce uteče nespokojený zaměstnanec společnosti už kvůli o 5 procent vyšší nabídce, zatímco přimět k přechodu zaměstnance spokojeného vyžaduje nabídku platu vyšší alespoň o 20 procent."'' Samozřejmě, že plat je pro někoho důležitější než pro jiného. Máme zjištěno, že zaměstnanci, kteří mají problém vyjít se současným platem, mohou pochopitelně podlehnout vábení nabídek vyšších o méně než 5 procent. Víte, kolik n Pokud jste stá na penězích, f šich zaměstná jako „poach r datele). Poku< úroveň vašich kvůli penězůn pokud nepřijc Několik studií zár< většina ostatních p jejichž loajalita k z platů o 30 nebo v s nimi mohlo být práci. Není náhoc u nejlepších zamě: Při pročítání té odcházejících zarr týká absolutní čás zdá spíše spravedli frustrováni pláten • Výborná form: • Zkušenost je d< plat jako zasloi • Vyšší dosažené • Zvýšený stres; • Větší počet od Jali se vyjádřil Mi nost, že kolidují s pro dosažení vyšší' Pokud však tyto £ EJI Z FIREM nci průzkumů pracovaly pro v branži, problémy spujené y jen ve dvanácti proceň. ávy Saratoga Institutti z i.iku ová a Jac Fitz-enz v kapitole marním důvodem přechodu tý výzkum Saratoga Institutu m platem jich odchází n.én- íkladem udržení zaměstnan-íanců nejsou vždy v souladi dopad i na ostatní zaměsi-nanční důsledlcy mohou b]. rovně platů na straně jedr rhé má podstatně větší pozi- iměňovat je na úrovni nebo 3Ízí trh. Konkurenceschopn městnavatelů, průzku mv vsar. ku ještě nekoupilo, e, zda zůstat, nebo odejít n průzkum W. Micheal Kcll ungujícím trhu práce uteče oce n t vyšší nabídce, zatímc ■ e nabídku platu vyšší alespo" ežitější než pro jiného. Máme : současným platem, mohou éně než 5 procent. i PROČ VLASTNĚ ZAMĚSTNANCI ODCHÁZEJÍ: CO ODHALUJ! PRŮZKUMY I 37 Víte/kolik musí přihodit? Pokud: jste stále ještě přesvědčeni, že udržení zaměstnanců záleží převážně na penězích, pale se pokuste zjistit, kolik stojí konkurenci přetahování vašich zaměstnanců. Procento, které musí konkurence přihodit, se označuje j:ikoi},poach rate" (česky nejspíš „povolenka k lovu" — poznámka překladatele);1 Pokud tedy konkurenci stačí přihodit méně než 20 procent nad úroveň vašich platů, pale zapomeňte na to, že by vás zaměstnanci opouštěli levůli/penězům. Lidé, kteří milují svou práci, šéfa a společnost, neodcházejí, polcudmepřijde nabídka přímo z nebes. John Putzier1 Ně ii 3rác Frust ilik ítudií zároveň odhalilo, že prodejci jsou obecně více motivováni penězi než ía ostatních pracovníků. Na druhém konci spektra zná každý z nás jednotlivce, i loajalita k zaměstnavateli nebo manažerovi je tak silná, že odmítají i nabídky ■ "0 nebo více procent vyšších, a to proto, že si nedovedou představit, že by ■ i íohlo být zacházeno lépe nebo že by jinde mohli najít více uspokojující \jní;náhodou, že mnoho takových lidí můžeme najít šťastně zaměstnaných I. íeh zaměstnavatelů Ameriky, počítání těch odpovědí respondentů, které se týkají platů, a to jak ze strany ■ íeích zaměstnanců, tak těch zůstávajících, je zarážející, jak málo z nich se absolutní čásdty platu, bonusů nebo jiných odměn. Klíčovým faktorem se zde .'spravedlnost odměňování nebo naopak její absence. Zaměstnanci se zdají ováni platem, protože si všimli následujících nespravedlností: • Výborná formální hodnocení mají jen malý vliv na zvyšování platu. • f :nost je devalvována, pokud je nově přijatým zaměstnancům vyplácen stejný p t jako zasloužilým veteránům. • Vyšíí dosažené vzdělání se nepromítá do vyšší úrovně platů. • Zvýšený stres a ztížené podmínky nejsou adekvátně zaplaceny. • Vecsíppočet odpracovaných hodin hodnotu platu snižuje. Jak seivyjádřil Michael Kelly: „Na těchto názorech je nejvíce znepokojující skutečnost, že kolidují s touhou zaměstnance znát a chápat formální i neformální pravidla pro dosaženívyššího platu — výkon, zkušenost, vzdělání, ochotu obětovat se a strádat. Pokudvšaktyto faktory se zvýšením platu provázány nejsou, pak které jsou ty pravé, 38 I 7 SKRYTÝCH DŮVODŮ, PROČ ZAMĚSTNANCI ODCHÁZEJÍ Z FIREM PRO ptají se? Platová politika nepřispívající k motivaci zaměstnance představuje překážku, se kterou se nebude lehké vypořádat ani pro toho nejschopnějšího manažera."6 > 3.4 Je nezbytné respektovat odlišnosti Stojí za povšimnutí, že tyta podněty pocházejí z vyjádření zaměstnanců na všech úrovních hierarchie společností z nejrůznějších odvětví - financí, farmaceutického průmyslu, zdravotních služeb, technologie, výroby, distribuce, pojišťovnictví, zdravotnictví, telekomunikací, dopravy, počítačových služeb, elektroniky, spotřebního zboží, profesionálních služeb, poradenství a dalších odvětví služeb. Společnosti byly také z nejrůznějších zeměpisných oblastí, přičemž zastoupen byl každý region kontinentálních Spojených států. Při čtení odpovědí z výstupních pohovorů bylo velice rychle zřejmé, že v každé společnosti se vyskytovaly dva až tři problémy, které si hlasitě říkaly o pozornost. Na tom není nic překvapivého, mělo by nám to však připomenout, že zatímco většina zaměstnanců touží po některé z deseti věcí nejvíce ovlivňujících jejich spokojenost, je kultura každé organizace jiná a každá z nich trpí určitým počtem problémů volajících po nápravě. Musíme mít také na paměti, že i když všichni zaměstnanci potřebují důvěru, naději, ocenění a kompetentnost, mohou se lišit tím, čemu dávají v danou chvíli přednost. Závisí to na jejich věku nebo době, po kterou pracují pro společnost - například pro mladé zaměstnance může být naděje a očekávání karíérního růstu ve společnosti nade vše. Starší pracovníci se pálí budou více zajímat o příspěvky na zdravotní péči. Počítačoví designéři budou chtít nejnovější technologie. Další zaměstnanci budou toužit po tom, být veřejně oceněni před nastoupenou firmou, jiní zase naopak. Když jde o motivaci a udržení konkrétního zaměstnance, musejí správní manažeři respektovat individuální odlišnosti každého pracovníka. > 3.5 Kdo má vůbec sílu uspokojit všechny tyto potřeby? Je nezbytné uznat, že ani manažer, ani organizace nemůžou zabránit odchodu každého hodnotného zaměstnance, ani vždy oddálit jeho rozhodnutí odejít. Jak ukazuje obrázek 3.1, kombinací stupně kontroly zaměstnance nad svým rozhodnutím a stupně kontroly zaměstnavatele nad rozhodnutím zaměstnance odejít dostáváme čtyři možnosti.7 Pokud se pod nevyhnutelné dm nad rozhodnutí-návrat do školy, ně), zůstává nám dobrovolných, 1 než 70 procent To odpovídá to problémům neb „lidé přicházejí Pravda, někc dení. Právě nejvy schvaluje úroveň stres a přesčasy a příležitosti karie vedení ve svých jsou společnosti Kelleher a Jim C Spojených státec Míra k( -a to ^ <= '5? <ítj O > >(d 3 E-§ m O n _c O >- c .S o c v *- to ž > -m n Obrázek 3.1 A iejizfirem ístnance představuje piekážkt (schopnějšího manažera.B(i at odlišnosti ádření zaměstnanců na \iech rvi — financí, farmaceutického isrribuce, pojišťovnictví, zdra-žeb, elektroniicy, spotřebního ivčtví služeb. Společnosti byly toupen byl každý region kondice rychle zřejmé, že v kažď hlasitě říkaly o pozornost. Na pomenout, že zatímco vétšii livňujících jejich spokojenos . rčitým počtem problémů vb- mand potřebují důvěru, nad" dávají v danou chvíli přednos i )rospolečnost-napříkladpj i ního růstu ve společnosti nac ■ pěvky na zdravotní péči. Poč alší zaměstnanci budou touž iu, jiní zase naopak. Když jc ĺ správní manažeři rešpektov: ■ ■ ■ (kojit všechny nůžou zabránit odchodu l:až-3 rozhodnutí odejít. Jak uka-tance nad svým rozhodnutím aměstnance odejít dostáváme ■ TJ ■3 -1 ? IT I* *-> ** E-S IG O II SJ 0 c V 4-1 _ u) V Míra kontroly zaměstnavatele nad rozhodnutím zaměstnance odejít Vysoká Nízká A C Dobrovolné odchody, kde Dobrovolné odchody, kde by O 3. včasný zásah zaměstnavatele kroky zaměstnavatele asi nevedly mohl předejít odchodu nebo k zabránění nebo oddálení jej oddálit. odchodu zaměstnance. B D Zaměstnavatelem Odchody z důvodů na straně Já inicializované zaměstnance, kterým nemohli (nedobrovolné) odchody. předejít ani zaměstnavatel, ani zaměstnanec sám. Obrázek 3íl Mim kontroly zaměstnavatele v. zaměstnance nad rozhodnutím odejít. llllllř PROČ VLASTNĚ ZAMĚSTNANCI ODCHÁZEJÍ: CO ODHALUJÍ PRŮZKUMY I 39 Poltudsepodíváme zpět na nejčastější důvody odchodu zaměstnanců a odečteme nevyhnutelné důvody, u kterých má zaměstnavatel jen malou nebo nulovou kontrolu nad rozhodnutím zaměstnance odejít (odchod do důchodu, vzdálenost dojíždění, návrat do;školy, začátek vlastního podnikání, nemoc nebo jiné okolnosti v rodine), zůstává nám 95 procent důvodů spadajících do kvadranru A na obrázku 3.1: dobrovolných, kterým může zaměsrnavatel předcházet. Z těchto 95 procent je více než 70 procent důvodů spojených s faktory ovlivnitelnými přímým nadřízeným. 1b odpovídá tomu, co již většina z nás ví - že největší vliv na předcházení těmto problémům:nebo jejich nápravu má přímý nadřízený zaměsrnance. jak se totiž říká, 1 „lidé přicházejí do firem, ale utíkají před manažery". Pravda, někdy odcházejí i kvůli firmě samotné nebo kvůli jejímu nejvyššímu vedeni, Právěnejvyšší vedení totiž určuje směřování firmy, vytváří kulturu společnosti, schvaluje úroveň mezd, stanovuje výši rozpočtu na školení, jeho požadavky přinášejí , a přesčas)' a jeho strategická rozhodnutí mohou přinést buď růst (a tím pádem příležitosti kariérního růsru), nebo stagnaci. Pro důkaz moci, kterou má nejvyšší vtdeaí ve svých rukou, se nemusíme dívat příliš daleko - nejlepším příkladem jsou společnosti Southwest Airlines a SAS Insrirute, jejichž generální ředitelé Herb \ jherajim Goodnighr vytvořili dvě z nej pozoruhodnějších firemních kultur ve Spojených státech. Jejich firmy oprávněně patří mezi preferované zaměsrnavatele. 1 40 1 7 SKRYTÝCH DŮVODU, PROČ ZAMĚSTNANCI ODCHÁZEJÍ Z FIREM proč V následujících kapitolách objasníme, jak se mohou manažeři, vedoucí představitelé, pracovníci oddělení lidských zdrojů a zaměstnanci samotní spojit, aby dosáhli vzájemné spolupráce. > 3.6 Příštích sedm kapitol: skryté důvody a praktické rady, jak jim čelit Není jen otřepanou frází, že stížnosti nejsou ničím jiným než negativně formulovanými řešeními. Lidé si stěžují na špatný management ve chvíli, kdy chtějí dobrý management. Stěžují si na protěžování některých kolegů tehdy, když touží po rovných podmínkách pro všechny. A tak i při psaní o sedmi nejčastějších důvodech odchodu zaměstnance se dostáváme stále blíže k popisu kroků, které je potřeba učinit, aby se zaměstnanci rozhodli zůstat a našli novou motivaci. Právě popis těchto doporučení pro udržení a motivaci zaměstnanců je skutečným cílem této knihy. Když se podíváte na všechny důvody, které podle této kapitoly zaměstnanci uvádějí pro svůj odchod, určitě vás napadne, jak se mi podařilo redukovat je na oněch sedm rozebíraných v další části této knihy. Pravda je, že toto rozhodování nebylo až tak složité, neboť zjištění Saratoga Institutu obecně potvrzují závěry mého výzkumu a desítek dalších studií na téma příčin dobrovolné fluktuace pracovníků. Ve své touze zabývat se původními příčinami odchodu, které jsou zároveň dobře známé, a přitom skryté, které byly potvrzeny závěry výzkumu, jsou jasně identifikovatelné a oddělitelné jedna od druhé, jimž mohou manažeři a vedoucí pracovníci předcházet a jichž je jen tolik, aby bylo možné je zvládnout, jsem se rozhodl dále rozpracovat následující příčiny: 1. práce nebo pracovní místo nesplňují očekávání; 2. nesoulad mezi pracovním místem a zaměstnancem; 3. nedostatečné koučování a zpětná vazba; 4. příliš málo příležitosti růstu a dalšího povyšování; 5. pocit nedocenění a neuznání; 6. stres z přepracovanosti a nerovnováha mezi pracovním a soukromým životem; 7. ztráta důvěry v ne j vyšší vedení. Každá z následujících sedmi kapitol začíná vybranými odpověďmi z výstupních pohovorů, vždy ilustrujícími skrytý důvod odchodu a sdělujícími hloubku emocí s ním spojených. Poté budeme hledat viditelné náznaky odcizení jednoho nebo více vašich zaměstnán překážky stojící Co je nejdu pů k motivaci nejčastějších př hou a musejí u< udržení vlastní odchodu zaměsi skutečnost: „Oc Je také důle hrst z těchto p V poslední kap* založené na idei lečnost nemusí rad pro motivaci na svůj podnikal :eji z firem manažeři, vedoucí předsta\ i .ci samotní spojit, aby dosál" I kryté důvody i čelit iým než negativně formulov. k chvíli, kdy chtějí dobrý ni tehdy, když touží po rov nýt jčastějších důvodech odchoc i které je potřeba učinit, aby i 'rávě popis těchto doporučení em této knihy, éto kapitoly zaměstnanci uv adařilo redukovat je na ončc I k toto rozhodování nebylo / itvrzují závěry mého výzkumu dctuace pracovníků, odu, které jsou zároveň dobře výzkumu, jsou jasně idcntil Tianažeři a vedoucí priicuvní i ládnout, jsem se rozhodl dá - mím a soukromým životem; 'mi odpověďmi z výstupních a sdělujícími hloubku emocí cy odcizení jednoho nebo více PROČ VLASTNĚ ZAMĚSTNANCI ODCHÁZEJÍ: CO ODHALUJI PRŮZKUMY I 41 zaměstnanců právě z tohoto důvodu. Podíváme se také na předpokládané překážky stojící v cestě prevenci nebo nápravě těchto prapríčin. ■ !ó jenejdůležitější, projdeme 54 inovativních rad a prakticky ověřených přístupů k motivaci zaměstnanců, které můžete vy nebo vaše organizace využít k řešení iicjčastějších příčin odchodu svých zaměstnanců. Zaměříme se také na to, co mohou a musejí udělat sami zaměstnanci pro to, aby splnili svůj díl odpovědnosti za udržení vlastní motivace a oddanosti firmě. Jak víme, někdy je skutečným důvodem ■ iodu zaměstnanců (a důvodem, který jen zřídkakdy ochotně připouštějí) prostá skutečnost: „Odešel jsem, protože mne vyhodili." itaké důležité mít na paměti, že at už společnost použije většinu, nebo jen hrst z těchto přístupů, musejí ty zvolené být v souladu s jejími strategickými cíli. V poslední kapitole se podíváme na proces vytváření ucelené strategie řízení talentů, 1 ;ené na. identifikaci typů talentů nezbytných k realizaci firemní strategie. Společnost nemusí být schopná nebo ani ochotná implementovat všech 54 uvedených rad pro motivaci zaměstnanců, ale měla by si vybrat a používat ty s největším vlivem na svuppodnikatelský úspěch.