ceno pouze pro sn Zaměstnanecký (pracovní) vztah B 221 15 Zaměstnanecký (pracovní) vztah Tato kapitola zkoumá povahu zaměstnaneckého (pracovního) vztahu a vytváření klimatu důvěry v rámci tohoto vztahu. Pojetí zaměstnaneckého (pracovního) vztahu Termín zaměstnanecký (pracovní) vztah charakterizuje vztahy, které existují mezi zaměstnavateli a zaměstnanci, či vůbec pracovníky na pracovišti. (Termíny zaměstnanci & pracovníci bývají u nás v podstatě považovány za synonyma. Ve skutečnosti tomu tak není, neboť zaměstnanci - tedy lidé pracující v organizaci na základě pracovní smlouvy - tvoří jen část pracovníků organizace. Pracovníky organizace jsou i lidé, kteří v ní nebo pro ni pracují i na základě jiné smlouvy nebo dohody, např. manažerské smlouvy, leasingové smlouvy, dohody o provedení práce nebo o pracovní činnosti apod. S tendencemi k flexibilitě organizací se snižuje podíl zaměstnanců na celkovém počtu pracovníků organizací. Přitom i na pracovníky, kteří nejsou zaměstnanci, se vztahují v podstatě všechny předpisy a těší se v podstatě všem právům, jako je tomu v případě zaměstnanců, včetně toho, že se na ně vztahují i pracovní podmínky dohodnuté s odbory, a v souvislosti s procesem tzv. harmonizace pracovních podmínek různých kategorií pracovníků, která je zakotvena i ve směrnicích Evropské unie, i většina tzv. zaměstnaneckých výhod. - Poznámka překladatele.) Vztahy na pracovišti mohou mít formální podobu, například podobu pracovní smlouvy nebo nějakých procedurálních dohod. Nebo mohou být neformální, v podobě psychologické smlouvy, která vyjadřuje jisté předpoklady a očekávání toho, co manažeři a zaměstnavatel musejí nabídnout a jsou ochotni splnit (Kessler a Undy, 1996). Mohou mít individuální rozměr, který se vztahuje k individuálním smlouvám a očekáváním, nebo kolektivní rozměr, který se týká vztahů mezi managementem a odbory, sdruženími personálu nebo členy společných konzultativ-ních institucí, jako jsou podnikové rady. Povaha zaměstnaneckého (pracovního) vztahu Tyto dimenze zaměstnaneckého (pracovního) vztahu tak, jak je charakterizovali Kessler a Undy (1996), ukazuje obrázek 15.1. Stranami jsou manažeři, zaměstnanci (pracovníci) a představitelé zaměstnanců (pracovníků). Předmět zahrnuje práci / pracovní místo, odměnu a kariéru u jednotlivců a komunikaci a kulturu organizace, které na ně působí. Může rovněž zahrnovat kolektivní smlouvy a mechanismus společných vztahů zaměstnanců (pracovníků) a manažerů (podnikové rady apod.). Formální dimenze tvoří pravidla a procedury a neformální pak porozumění, očekávání a předpoklady. Konečně, zaměstnanecký (pracovní) vztah existuje na různé úrovni organizace (manažeři se zaměstnanci / pracovníky obecně a manažeři s jednotlivými zaměst- .TfW 222 ■ Řízení lidských zdrojů nanci ovlivi w / pracovníky a jejich představiteli nebo skupinami lidí). Fungování vztahu bude také vněno procesy, jako je komunikace a konzultování či styl řízení převažující v organizaci nebo osvojený si jednotlivými manažery. I Fungovaní • Úroveň • Proces • Styl Strany • Manažen • Zaměstnanci/ pracovníci . Představitelé zaměstnanců/ pracovníků Zaměstnanecký (pracovnO vztah Struktura • Formální pravidla/ procedury • Neformální porozumění očekávání Předmět Individuální • práce/pracovní místo . odměna . kariéra • komunikace • kultura Kolektivní Obr. 15.1 Dimenze zaměstnaneckého (pracovního) vztahu (Pramen: S. Kessler a Undy R.: The new employment relationship: Examining the psychological contract. London, Institute of Personnel and Development 1996). Základna zaměstnaneckého (pracovního) vztahu Východiskem zaměstnaneckého (pracovního) vztahuje to, že se zaměstnanec (pracovník) zaváže poskytovat zaměstnavateli své dovednosti a úsilí výměnou za to, že zaměstnavatel poskytuje zaměstnanci (pracovníkovi) plat nebo mzdu. Zpočátku je tento vztah založen na zákonem předepsané pracovní smlouvě. Ta může být písemná, ale neexistence písemné smlouvy neznamená, že neexistují žádné smluvní vztahy. I tehdy mají zaměstnavatelé a zaměstnanci (pracovníci) určitá ze zákona vyplývající práva a určité povinnosti. Mezi povinnosti zaměstnavatele patří vyplácet plat nebo mzdu, zajišťovat bezpečnost pracoviště, přistupovat k zaměstnanci (pracovníkovi) v dobré víře a nedělat nic, co by podrývalo důvěru v zaměstnanecký (pracovní) vztah. Zaměstnanec (pracovník) má odpovídající povinnosti zahrnující poslušnost, schopnost, čestnost a loajalitu. Důležitým faktorem, který musíme mít v souvislosti se zaměstnaneckým (pracovním) vztahem na paměti, je to, zeje to obvykle zaměstnavatel, kdo má moc diktovat podmínky smlouvy, pokud ovšem nejsou stanoveny kolektivním vyjednáváním. Jedinci, s výjimkou __________________J Za, Zaměstnanecký (pracovní) vztah H 223 fch je značná poptávka, mají jen málo možností měnit podmínky smlouvy vnu-aměstnavateli. J \ Definování zaměstnaneckého (pracovního) vztahu MacNeil (1985) a Rousseau a Wade-Benzoni (1994) rozlišují dva typy smluv definujících zaměstnanecký (pracovní) vztah: ■ Transakční smlouvy, které mají dobře popsané podmínky výměny mezi oběma stranami, a tyto podmínky jsou obvykle vyjádřeny v penězích. Mívají omezené trvání a bývají v nich specifikovány požadavky na výkon. ■ Relační smlouvy, které obsahují obecnější ustanovení za použití abstraktnějších termínů a bývají uzavírány na dobu neurčitou. Požadavky na výkon spojené s tímto trvalým zaměstnáním jsou neúplné nebo neurčité. Zaměstnanecké (pracovnO vztahy je však možné vyjádřit v podobě psychologické smlouvy, která má podle Guzza a Noonana (1994) jak transakční, tak relační kvality. Pojem psychologické smlouvy vyjadřuje názor, že ve své nejzákladnější podobě je zaměstnanecký (pracovní) vztah tvořen unikátní kombinací přesvědčení či víry jedince a jeho zaměstnavatele týkající se toho, co jeden od druhého očekává. Pojetím psychologické smlouvy se zabývá kapitola 16. Význam pojetí zaměstnaneckého (pracovního) vztahu Pojetí zaměstnaneckého (pracovního) vztahu je pro personalisty významné, protože se jím řídí mnohé, čeho si organizace musí být vědoma při vytváření a uplatňování personálních procesů, politiky aprocedur. Tyje třeba zvažovat z hlediska toho, jak přispějí nebo nepřispějí k podpoře produktivního a prospěšného zaměstnaneckého (pracovního) vztahu všech zúčastněných stran. Změny v zaměstnaneckém (pracovním) vztahu Jak zaznamenali Gallie a kol. (1998) ve své analýze výsledků jejich výzkumného programu zabývajícího se zaměstnáváním lidí v Británii, došlo k určitým posunům ve způsobech zaměstnávání lidí: „Důkaz o nějaké velké změně v povaze zaměstnaneckého vztahu byl mnohem méně přesvědčivý." Ale jejich výzkum odhalil následující charakteristiky zaměstnávání lidí: ■ Nové formy řízení, často explicitně nebo implicitně založené na principech řízení lidských zdrojů a kladoucí důraz spíše na individuální smlouvy než na kolektivní vyjednávání. Řízení lidských zdrojů_____________________________--------------.-------------------------------------------------- B Došlo k určitému zvýšení možnosti rozhodování o pracovních úkolech, ale neexistovaly žádné důkazy významného poklesu kontroly ze strany manažerů; ve skutečnosti v některých důležitých ohledech se tato kontrola zintenzivnila. ■ Aktivita v oblasti dohledu nad prací byla pořád významná. B Integrující formy politiky managementu byly soustředěny na nedělnické kategorie pra- covníků. . „ v . ., , , .„ B Velká většina pracovníků stále přikládala značný význam vnitrné motivujícím aspektům práce. , , . ■ B Čím vyšší úroveň kvalifikace, tím více lidí bylo zainteresováno na sve prací. B Vzrůstající úroveň kvalifikace a poskytování větší svobody zaměstnavatelům jsou klíčovými faktory zlepšování kvality zkušeností s prací a zážitků z práce. B Vysoká míra oddanosti organizaci může snížit absenci a fluktuaci, ale neexistuje zadny důkaz o tom, že oddanost organizaci „ něco zlepšila z hlediska kvality pracovního výkonu u ostatních charakteristik organizace a pracovních úkolů". Řízení zaměstnaneckého (pracovního) vztahu Dynamická a často nejasná povaha zaměstnaneckého (pracovního) vztahu zvyšuje obtížnost jeho řízení. Tento problém je ještě vyosťřován tím, že tuto oblast ovlivňuje značne množství faktorů: kultura organizace, převažující styl řízení, hodnoty vyznávané a uplatňované vrcholovým managementem, existence nebo neexistence klimatu důvěry, každodenní součinnost a vzájemné ovlivňování mezi pracovníky a liniovými manažery a personálni politika a praxe POperksonální politika a praxe je zejména důležitá. Povahu zaměstnaneckého (pracovního) vztahu silně ovlivňují personální činnosti. Ty se týkají všech stránek personálni prace. Ale mimořádně důležité je to, jak se s lidmi zachází v takových oblastech, jako je získavam, hodnocení povyšování, vývoj kariéry, odměňování, zapojování / spoluodpovědnost a participace projednávání stížností, disciplinární řízení a řešení nadbytečnosti. Na zaměstnanecky (pracovní) vztah má významný vliv i to, jak se od lidí žádá, aby vykonávali svou prací (včetně flexibility a víceoborovosti), jakým způsobem se vyjadřují a sdělují očekávání tykající se pracovního výkonu, jakje práce organizována a jak jsou lidé řízeni. Personalisté mohou přispět k vytváření pozitivního a produktivního zaměstnaneckého (pracovního) vztahu následujícími způsoby: B beliem rozhovorů uskutečněných v průběhu získavania výběru pracovníků - prezentování nepříznivých i příznivých stránek práce realistickým způsobem; B v programech orientace pracovníků - informování nových pracovníků o personální politice a personální praxi organizace a o jejích základních hodnotách, informování o očekávaných normách výkonu v takových oblastech, jako je kvalita a služba zákazníkovi, a zdůrazňování požadavků flexibility; ^ __ _ B vydáváním a aktualizací příruček pracovníka, které slouží k osvěžování a upevňovaní toho, co bylo pracovníkům řečeno během procesu orientace; ------------------------------•-----------------------._____________________________Zamestnanecký (pracovní) vztah H 2; B p. vzbuzováním vytv áření procesů řízení pracovního výkonu, které zabezpečují že očekávaní týkající se pracovního výkonu se pravidelně projednávají a přezkoumávají a že v teto záležitosti dochází k dohodě mezi pracovníkem a manažerem; B povzbuzováním zavádění a používám plánů osobního rozvoje, které ukazují, jak lze dosáhnout zlepšeného výkonu, hlavně pomocí sebevzdělávání; B používáním programů vzdělávání a rozvoje pracovníků a rozvoje manažerů za účelem podpory základních hodnot organizace a definování očekávání v oblasti pracovního výkonu; B pomocí vzdělávání manažerů a vedoucích týmů dosáhnout toho, aby manažeři a vedoucí týmů pochopili svou roli v řízení zaměstnaneckého (pracovního) vztahu pomocí takových procesů, jako je řízení pracovního výkonu a vedení týmů; B povzbuzováním maximálního množství kontaktů mezi manažery a vedoucími týmů na jedné straně a členy jejich týmů na straně druhé za účelem dosažení vzájemného pochopení očekávání druhé strany a zabezpečení oboustranné komunikace; B uplatňováním všeobecné politiky průhlednosti - zabezpečující, že ve všech záležitostech které se jich týkají, budou pracovníci vědět, co se děje, proč se to děje a jaký dopad to bude mít na jejich zaměstnání, rozvoj a perspektivu; B vytvářením takových personálních procedur, jako je projednávání stížností, disciplinární nzení, uplatňování politiky stejných příležitostí, povyšování a propouštění z důvodu nadbytečnosti, a zabezpečováním toho, aby byly uplatňovány slušně a zásadově; B vytvářením personální politiky v takových hlavních oblastech, jako je zaměstnávání lidí rozvoj, odměňování a vztahy s pracovníky, a informováním o této politice- B zabezpečováním toho, aby systém odměňováníbyl vytvářen a používán tak 'aby byl spravedlivý, uspokojivý a důsledný ve všech aspektech odměn a zaměstnaneckých výhod- B a všeobecně, poskytováním rad a doporučení týkajících se postupů, procesů a záležitostí v oblasti vztahů s pracovníky tak, aby to prohlubovalo a upevňovalo dobré kolektivní vztahy (vztahy s odbory nebo jinými sdruženími pracovníků). Tyto přístupy k řízení zaměstnaneckého (pracovního) vztahu se týkají všech aspektů řízeni lidi. Je vsak důležité si pamatovat, že jde o nepřetržitý proces. Efektivní řízení tohoto vztahu znamená zabezpečovat vyznávání hodnot a v zacházení se všemi aspekty zaměstnávání lidi používat průhledný, důsledný a poctivý přístup. Důvěra a zaměstnanecký (pracovní) vztah Britský Institute of Personnel and Development ve své zprávě People make the difference (Lide mem situaci, 1994) uvedl, že budování důvěry je pouze základnou, na níž se může vyvíjet oddanost. Poznamenal také, že „nedůslednost mezi tím, co se hlásá a co se dělá v příliš mnoha organizacích podkopává důvěru, plodí mravní otrlost pracovníků a přináš/důkazv o rozporech v myšlení manažerů". y nitaľlnľľí a kí ° 9„98),UVedlÍ'Že důvěra by měla být považována za společenský kapital - fond dobre vůle, přátelství a důvěry v každé sociální skupině, který umožňuje lidem ve skupme spolupracovat. Thompson (1998) vidí důvěru jako „jedinečnou schopnost M- 226 B Řízení lidských zdrojů ských zdrojů, která pomáhá organizaci nalézt svou konkurenční výhodu -jako základní schopnost která vede k vysokému výkonu podniku. Existuje tedy potreba podniku vytvářet klima důvěry stejně jako existuje potřeba zavést efektivní odměňování za zásluhy, které je založeno na důvěře. Význam důvěry Důvěra, jak ji definuje Oxfordský slovník angličtiny (Oxford English Dictionary), je pevne přesvědčení, že na nějakou osobu je spolehnutí. Alternativní definici nabízí Shaw (1997), podle něhož je důvěra „přesvědčení, že ti, na kterých jsme závislí, splní naše očekávaní s nimi spojená". Tato očekávání závisejí na „našem kritickém zhodnocení zodpovednosti jiného člověka uspokojit naše potřeby". tz"1iiy|q diivcrv Organizaci s vysokou mírou důvěry charakterizoval Fox (1973) následujícím způsobem: účastnící organizace sdílejí určité cíle a hodnoty; navzájem si předávají informace o smyslu dlouhodobých povinností; navzájem si nabízejí spontánní podporu, aniž by detailne premyslel,, co je to bude stát, nebo předpokládali, že jim to někdo rychle oplatí; komunikují poctivé a otevřeně- jsou pnpraveni vložit své štěstí do rukou kohokoliv jiného; a v případě pochybnost,, které mohou vzniknout, pokud jde o ochotu nebo motivaci, se rozhodují ve prospěch svého partnera. Tohoto ideálního stavu může být dosaženo jen vzácně - pokud vůbec -, ale představuje obraz efektivní organizace, v níž, jak poznamenává Thompson (1998), důvěra „je výsledkem dobrého řízení". Kdy pracovníci opravdu důvěřují managementu? Pracovníci budou s větší pravděpodobností důvěřovat managementu, když budou: B věřit že manažeři si skutečně myslí to, co říkají; _ _ B vidět, že manažeři skutečně dělají, co říkají, že dělají- že činy manažerů odpovídají jejich slovům; ,„„„. , , B ze zkušenosti vědět, že manažeři - slovy Davida Guesta (Guest a Conway, 1998) - „dodržují dohodu - drží své slovo a plní svou část dohody"; B cítit, že se s nimi zachází slušně, spravedlivě a důsledně. Vytváření organizace s vysokou mírou důvěry Jak poznamenává Thompson (1998), řada autorů došla v podstatě k závěru, že důvěra „není něco co by mohlo nebo mělo být řízeno přímo". Cituje Sako (1994), který napsal: „Důvěra je kulturní norma, kterou je jen zřídka možné vytvořit záměrně, protože pokusy vytvořit důvěru nějakým praktickým, trochu vypočítavým způsobem by zničily skutečnou základnu důvěry." . , , „ A u ' Asi nebude možné „řídit" důvěru, ale -jak tvrdí Thompson - duvera je výsledkem dobrého řízení. Tvoří ji a při životě udržuje chování manažerů a vytváření lepšího vzájemného porozumění pro očekávání druhé strany - zaměstnavatelů pro pracovníky a pracovníků pro za- jeh02 1 I DodD Zaměstnanecký (pracovní) s tah m 2. t a kol. (1998) uvádějí, že záležitosti důvěry nejsou výsledkem, ím lidí nebo procesů, ale isou více záležitostí vvtnhň nebo procesů, ale jsou více záležitostí vztahů a vzájemné navatele. Ale Herriot jehož lze dosáhnout řízen podpory během změny. Je jasné, že ten druh chování, který s největší pravděpodobností plodí důvěru, je, když manažeři jednají s lidmi čestně, drží své slovo a uskutečňují, co hlásají. Organizace,' které vyznávají základní hodnoty („lidé jsou naše největší bohatství") apakjevpraxi ignorují, budou organizacemi s nízkou úrovní důvěry. Konkrétněji, důvěra se vytvoří, jestliže manažeři jednají slušně, spravedlivě a důsledně, jestliže se uplatňuje politika průhlednosti, jestliže o záměrech a důvodech návrhů jsou lidé informováni jako celek, ale i jako jednotlivci, jestliže jsou všichni plně zapojeni do vytváření systémů odměňování a jejich uplatňování a jestliže jsou pomocí řízení pracovního výkonu dohodnuta vzájemná očekávání. Zanedbání těchto kritérií, vcelku nebo zčásti, je snad hlavní příčinou, proč tak příliš mnoho systémů odměňování podle výkonu nefungovalo podle očekávání. Východiskem je pochopit a aplikovat zásady distribuční a procedurální spravedlnosti. Spravedlnost Zacházet s lidmi podle zásluh znamená jednat s nimi slušně a spravedlivě. Leventhal (1980) vycházející z Adamse (1965) rozlišoval mezi distribuční a procedurální spravedlností. Distribuční spravedlnost se týká toho, jak jsou rozdělovány odměny. Lidé budou cítit, že s nimi bylo v tomto ohledu jednáno podle zásluh, jestliže budou věřit, že byly odměny rozděleny v souladu s jejich přínosem, že dostávají to, co jim bylo slíbeno, a že dostávají, co potřebují. Procedurální spravedlnost se týká toho, jak manažeři rozhodují a jak jsou řízeny procedury v personální práci. Tyler a Bies (1990) ^jistili pět faktorů, které ovlivňují vnímání procedurální spravedlnosti. Jsou to: ' «i H přiměřené zvažování hlediska daného pracovníka; ■ zabránění jakékoliv osobní předpojatosti vůči pracovníkovi; ■ důsledné uplatňování stejných kritérií u všech pracovníků; ■ poskytování včasné informace o výsledcích rozhodnutí pracovníkům; ■ poskytování odpovídajícího vysvětlení učiněných rozhodnutí pracovníkům. Obnovování důvěry Jak uvádějí Herriot a kol. (1998), v případě ztráty důvěry je třeba pro její obnovení uplatnit program, skládající se ze čtyř kroků: 1. vrcholový management si musí přiznat, že v minulosti nevěnoval náležitou pozornost různým potřebám pracovníků; 2. smlouvy, na jejichž základě dochází k převedení nějaké skupiny pracovníků na jiný způsob prace, dělat formou, která bere v úvahu potřeby jedinců; 3. vytvořit důvěru „založenou na znalosti", která je založena nikoliv na nějaké transakci či dohode, ale na vytvoření pocitu věrohodnosti či spolehlivosti; 4. dosáhnout důvěry založené na ztotožnění, kdy každá strana sé snaží vcítit do potřeb jiné strany a tak ji získává na svou stranu (i když této konečné fáze bývá v praxi dosaženo ien zndka). J Určeno pouze Psychologická smlouva 8 229 16 Psychologická smlouva J Zaměstnanecký (pracovní) vztah, charakterizovaný v kapitole 15, je základním rysem všech stránek řízení lidí. Na této nejzákladnější rovině tvoří zaměstnanecký (pracovní) vztah jedinečnou kombinací víry jedince ajeho zaměstnavatele, která se týká toho, co jeden od druhého očekávají. To je právě ta psychologická smlouva, a aby bylo možné řídit zaměstnanecký (pracovní) vztah efektivně, je nezbytné pochopit, co to psychologická smlouvaje, jak se vytváří a jaký má význam. Definice psychologické smlouvy Psychologická smlouva v podstatě vyjadřuje kombinaci či jakési spojení víry jedince ajeho zaměstnavatele, která se týká toho, co jeden od druhého očekává. Lze ji charakterizovat jako řadu recipročních, ale nepsaných očekávání, která existují mezi jednotlivými pracovníky a jejich zaměstnavateli. Jak to definoval Schein (1965): „Pojem psychologické smlouvy naznačuje, že existuje nepsaná řada očekávání neustále přítomná mezi každým členem organizace a různými manažery a ostatními lidmi v organizaci." Tuto definici rozšířili Rousseau a Wade-Benzoni (1994), kteří konstatovali, že: Psychologické smlouvy se týkají víry, kterou jedinci mají, pokud jde o učiněné a akceptované sliby mezi jimi samými a jinými lidmi, s nimiž navzájem počítají a na něž se navzájem spoléhají. (V případě organizací tvoří tyto strany pracovník, zákazník, manažer a/nebo organizace jako celek.) Protože psychologické smlouvy představují to, jak lidé interpretuji'sliby a závazky, mohou mít obě strany téhož zaměstnaneckého (pracovního) vztahu (zaměstnavatel a pracovník) na určité specifické podmínky různé pohledy. Jak zdůraznili Katz a Kahn (1964), každá role v organizaci v podstatě představuje sérii očekávání týkajících se chování. Tato očekávání jsou často nevyslovená - nejsou definována v pracovní smlouvě. Základní modely motivace, například expektační teorie (Vroom, 1964) a teorie podmiňujících činitelů (Skinner, 1974), vycházejí z toho, že se pracovníci chovají způsobem, od něhož očekávají, že povede k pozitivním výsledkům. Ale nemusejí nutně vědět, co očekávat. Jak to komentovali Rousseau a Greller (1994): Ideální pracovní smlouva by měla uvádět podrobná očekávání jak zaměstnance, tak zaměstnavatele. Typické smlouvy jsou však neúplné z racionálních důvodů, které limitují hledání individuálních informací, a také z důvodu měnícího se podnikového prostředí, které znemožňuje specifikovat všechny podmínky předem. Jak zaměstnanec, tak zaměstnavatel si tak ponechávají možnost vyplňovat bílá místa. Pracovníci mohou očekávat, že se s nimi bude slušně zacházet jako s lidskými bytostmi, že budou dostávat práci, při které budou využívat své schopnosti, že budou spravedlivě odměňováni podle svého přínosu, budou mocí prokazovat svou schopnost, budou mít příležitosti k dalšímu růstu, budou informováni o tom, co se od nich očekává, a budou informováni i o tom (raději pozitivně), jak se na jejich práci dívá zaměstnavatel. Zaměstnavatelé mohou od pracovníků očekávat, že budou ve prospěch podniku pracovat, jak nejlépe umějí - „budou se snažit pro podnik" -budou plně oddáni jeho hodnotám, budou ochotní a loajální abu-dou zlepšovat pověst organizace mezi jejími zákazníky a dodavateli. Někdy jsou tyto předpoklady oprávněné - často však nejsou. Vzájemná nedorozumění mohou způsobit neshody a stres a vedou k vzájemnému obviňování a špatnému výkonu, nebo také k ukončení zaměstnaneckého (pracovního) vztahu. Shrneme-li to slovy Guesta a Conwaye (1998), psychologická smlouva postrádá mnohé z charakteristik formální smlouvy: „Všeobecně to není psaná smlouva, má poněkud rozostřené rysy a nelze si ji vynutit u soudu." Jmenovaní autoři se domnívají, že: „Psychologickou smlouvu je nejlepší vidět jako metaforu, jako slovo nebo slovní obrat vypůjčený odjinud, který nám pomáhá pochopit naši zkušenost. Psychologická smlouvaje způsob interpretace stavu zaměstnaneckého (pracovního) vztahu a pomáhá zmapovat, vyhodnotit či promyslet významné změny." Význam psychologické smlouvy Jak se domnívá Spindler (1994): „Psychologická smlouva vytváří emoce a postoje, které formují a usměrňují chování." Význam psychologické smlouvy blíže vysvětlil Sims (1994) následujícím způsobem: „Vyvážená psychologická smlouvaje nezbytná pro trvalé, harmonické vztahy mezi pracovníkem a organizací. Avšak porušení psychologické smlouvy může signalizovat účastníkům, že už nesdílejí (nebo nikdy nesdíleli) společný soubor hodnot nebo cílů." Toto pojetí osvětluje skutečnost, že očekávání pracovníka či zaměstnavatele mají formu nevyslovených předpokladů. Rozčarování na straně managementu či na straně pracovníků tak mohou být nevyhnutelná. Tato rozčarování však mohou být zmírněna, když si management uvědomí, že jednou z jeho klíčových rolí je řídit očekávání, což znamená ujasňovat si představy o tom, čeho by měli pracovníci dosahovat, jaké schopnosti by měli mít a jaké hodnoty by měli vyznávat. A to je záležitost nejen jasného vyslovování a specifikování těchto požadavků, ale také jejich prodiskutování a odsouhlasení s jednotlivci a týmy. Psychologická smlouva nepřetržitě řídí utváření zaměstnaneckého (pracovního) vztahu, který se během času vyvíjí. Ale to, jak se tyto smlouvy vytvářejí a jak působí, asi nemůže žádná ze zúčastněných stran plně pochopit. Spindler (1994) poznamenává: „V psychologické smlouvě nebyla práva a povinnosti stran zřetelně vyslovena a tím méně odsouhlasena. Strany nevyjádřily svá očekávání a ve skutečnosti asi ani nejsou zcela schopné to udělat." Lidé, kteří nemají jasnou představu o tom, co očekávají, asi - v případě, že tato nevyjádřená očekávání nebyla naplněna - nemají žádnou jasnou představu o tom, proč jsou nespokojeni. Ale budou si vědomi toho, že něco není v pořádku. A podnik, kde pracují „podvedení" lidé, kteří očekávají více, než se jim dostane, se řítí do problémů. znán Hi ■ r r v i ________________________Psychologická smlouva H 231 3§ické smlouvy zdůraznil Schein (1965), který prohlásil, že to, do jaké míry lidé pracují efektivně a jsou oddáni organizaci, závisí na: H míře, v jaké jejich vlastní očekávání toho, co jim organizace poskytne, s tím, co naopak budou muset organizaci poskytnout oni, bude v souladu s očekáváním organizace, co bude muset dát za to, co dostane; H povaze toho, co se skutečně má vzájemně vyměnit (předpokládejme, že existuje určitá dohoda) - peníze výměnou za čas strávený prací; uspokojení sociální potřeby a jistota výměnou za pilnou práci a loajalitu; příležitosti k seberealizaci a podnětná práce výměnou za vysokou produktivitu, vysoce kvalitní práci a tvůrčí úsilí ve službách plnění cílů organizace; nebo různé kombinace těchto a jiných věcí. Povaha psychologické smlouvy Psychologická smlouvaje systém přesvědčení, která ani nemusejí být výslovně vyjádřena. Obsahuje kroky, o nichž pracovníci věří, že se od nich očekávají, a za něž očekávají odezvu ze strany svého zaměstnavatele. Jak to charakterizovali Guest a kol. (1996): „Týká se předpokladů, očekávám, slibů a vzájemných závazků". Vytváří postoje a emoce" které formují a ovládají chování. Psychologická smlouva má implicitní charakter. Je však dynamická -během času se vyvíjí tak, jak se hromadí zkušenosti, mění podmínky zaměstnávání lidí a pracovní podmínky vůbec a jak pracovníci přehodnocují svá očekávání. Psychologická smlouva může poskytovat některé náznaky odpovědí na dvě základní otázky zaměstnaneckého (pracovního) vztahu, které se týkají jedince: „Co mohu rozumně očekávat od organizace?" a „Co by bylo rozumné, aby naopak organizace očekávala ode mne?" Aleje nepravděpodobné, že psychologická smlouva, a tudíž i zaměstnanecký (pracovní) vztah budou někdy oběma stranami plně pochopeny. Aspekty zaměstnaneckého (pracovního) vztahu obsažené v psychologické smlouvě budou z hlediska pracovníků zahrnovat: ■ zda se s nimi zachází slušně, spravedlivě a zásadově; ■ jistotu zaměstnání; ■ prostor pro uplatnění schopností; ■ očekávání, týkající se kariéry a příležitost k rozvoji dovedností; ■ zapojování do rozhodování a řešení problémů a míra vlivu; ■ důvěru v to, že organizace dodrží své sliby. Z hlediska zaměstnavatele bude psychologická smlouva zahrnovat takové aspekty zaměstnaneckého (pracovního) vztahu, jako je: ■ schopnost; ■ úsilí; ■ ochota; ■ oddanost; ■ loajalita. 232 B Řízení lidských zdrojů Jak uvedli' PO Zatímco pracovníci asi budou chtít to, co vždycky chilli - jistotu, kariéru, slušné a spravedlivé odměny zajímavou práci atd. - zaměstnavatelé se již necítí být schopni nebo povinni jim to nabídnout Místo toho začali od svých pracovníků požadovat více v podobě jejich většího vkladu do práce a organizace a tolerování nejistoty a změny, ale na druhé jim nabízejí mene, zejména méně jistoty a omezenou perspektivu kariéry. Funkční model psychologické smlouvy Funkční model psychologické smlouvy formulovaný Guestem a kol. (1996) ríka, ze jadio této smlouvy lze měřit nebo posuzovat z hlediska slušnosti zacházení důvěry a míry, v jaké lidé vnímají výslovné množství nebo výslovnou smlouvu, které je treba splnit. Uplny model ukazuje obrázek 16.1. Příčiny Obsah Důsledky Kultura organizace Slušnost / spravedlnost Občanství v organizaci Personální politika a praxe Zkušenost E=^ Důvěra s^ Oddanost organizaci Motivace Očekávání Alternativy Plnění dohody --------------------------- Spokojenost a blahobyt Obr. 16.1 Model psychologické smlouvy (Pramen: D. Guest, N. Conway, R. Briner a M. Dickman: The state of the psychological contract in employment: Issues in people management. London, Institute of Personnel and Development 1996) Měnící se povaha psychologické smlouvy Mnozí autoři upozorňují na takové změny psychologické smlouvy, které nejsou pro pracovníky výhodné A povaha psychologické smlouvy se v mnoha organizacích v důsledku změn v jejich vnějším a vnitřním prostředí mění. Do značné míry jde o vliv globální konkurence a jejího dopadu na fungování podniku, včetně pohybu směrem ke „štíhlým" formám činnosti. Jak konstatoval Bailie (1995): Během posledních 50 let nebyla psychologická smlouva problém. Lidé věděli, co mají očekávat - pustil jsi se do práce, dělal, co bylo třeba, a organizace poskytovala jistotu a příležitost k rozvoji. Nebyl to komplikovaný vztah a ve většině organizací dobře fungoval a poskytoval jim loajální, oddané a spolehlivé pracovní síly. ____________________________________________________________________Psychologická smlouva B 233 Ale psychologická smlouva nebyla problémem, protože se obvykle moc neměnila. To už neplatí, protože: H podnikatelské organizace už nejsou ani stabilní ani dlouhodobé -převažuje nejistota, zaměstnavatelé mají menší obavy o udržení stabilní pracovní síly a už nenabízejí žádnou jistotu zaměstnání-jak uvedli Mirvis a Hall (1994), organizace nadále zaměstnávají lidi výslovně na základě toho, jak odpovídá schopnost těchto lidí momentálním podnikovým potřebám; H nejdůležitější je flexibilita, adaptabilita a rychlost reakce a role jedinců se neustále mění-trvalost a předvídatelnost už nejsou ničím, s čím by pracovníci mohli počítat; H ploché organizační struktury znamenají, že kariéru je možné rozvíjet hlavně horizontálně - očekávání postupu v podobě povyšování v hierarchii funkcí už tak neplatí; H štíhlejší organizace asi kladou na pracovníky větší požadavky a budou méně tolerovat lidi, kteří již těmto požadavkům přesně nevyhovují. Ale, trochu pozitivněji, některé organizace uskutečňující tyto kroky musely zvýšit míru vzájemnosti a nabídnout paletu horizontální podoby rozvoje kariéry a zlepšování znalostí a dovedností pomocí příležitostí k učení. Uznávají, že když už nemohou zaručit dlouhodobé zaměstnání, mají odpovědnost pomáhat lidem, aby mohli pokračovat ve svých kariérách i v případech, kdy budou muset opustit svou dosavadní práci. Jinými slovy, podnikají kroky ke zvýšení zaměstnatelnosti lidí. Dokonce i ty organizace, které uplatňují koncepci „jádro -periferie" (tj. mají dvě skupiny pracovníků - stálé, kmenové pracovníky a okrajovou, numericky flexibilní pracovní sílu), asi uznávají, že pořád ještě potřebují oddanost svých kmenových pracovníků a věnují pozornost jejich soustavnému rozvoji, i když ve většině organizací bude asi kladen důraz na seberozvoj. & Kissler (1994) shrnul rozdíly mezi starými a novými pracovními smlouvami následujícím způsobem: Staré Nové Vztahy jsou předem dané a vnucené. Vztahy jsou vzájemné a vyjednané. Vy pro někoho pracujete a je stanoveno, co budete dělat. Jste definován pomocí více rolí, mnozí jsou externisté. Loajalita je definována výkonem. Loajalita je definována množstvím a kvalitou. Odchod je velezrada. Lidé a dovednosti jsou potřební pouze tehdy, je-li práce. Pracovníci, kteří dělají to, co se od nich chce, budou pracovat až do důchodu. Dlouhodobé zaměstnání není pravděpodobné; lidé očekávají změny zaměstnání a jsou na ně připraveni. 234 B Řízení lidských zdrojů Hiltrop (1995) uvádí následující změny v psychologických smlouvách: Vnucený vztah (ochota, příkazy a kontrola) Trvalý zaměstnanecký (pracovní) vztah Orientace na povýšeni sycnoiogicKycn --------------------- Na Vztah vzájemnosti (oddanost, participace a spoluodpovědnost) Proměnlivý zaměstnanecký (pracovní) vztah -lidé a jejich dovednosti jsou získáváni nebo zaměstnáváni jen, je-li to zapotřebí Orientace na rozvoj horizontální kariéry Jasně vymezené pracovní povinnosti Plnit povinnosti pracovního místa Důraz na jistotu zaměstnání a loajalitu k podniku Vzdělávání poskytované organizaci I Vícečetné, rozmanité role Přidávat hodnotu Důraz na zaměstnatelnost a loajalitu vůči své vlastní kariéře a dovednostem Příležitosti pro samostatné vzdělávání a učení Hiltrop naznačuje, že se objevuje nová psychologická smlouva - smlouva, která více odpovídá situaci, je krátkodobá a předpokládá, že přežití a růst jedné strany jsou méně závislé na druhé straně. Domnívá se, že ve své nejčistší formě by mohla být tato nová smlouva definována následujícím způsobem: Neexistuje žádná jistota zaměstnání. Pracovník bude zaměstnáván jen tak dlouho, pokud bude pro organizaci přidávat hodnotu, přitom je sám osobně odpovědný za hledání nových způsobů, jak tuto hodnotu přidávat. Za to má pracovník právo požadovat zajímavou a důležitou práci, má dostatečnou volnost a dostatečné zdroje pro její dobré vykonávání, dostává odměnu, která odráží jeho přínos, a získává zkušenosti a dostává se mu vzdělávání potřebné k tomu, aby byl zaměstnatelný, ať už v organizaci nebo někde jinde. Ale to je těžké nazývat vyváženou smlouvou. Do jaké míry mají pracovníci opravdu „právo požadovat zajímavou a důležitou práci"? Zaměstnavatelé pořád ještě „mávají" pracovníky s tou výjimkou, kdy mají co dělat se zvláštními případy lidí, po kterých je značná poptávka a jsou nedostatkoví. Jak uvádí Mant (1996), v Británii „jsou ve skutečnosti lidé často považováni za pouhé .zdroje', které je třeba získat nebo se jich zbavit podle momentálních ekonomických okolností". Je to zaměstnavatel, kdo má moc diktovat podmínky smlouvy, pokud tato není stanovena kolektivním vyjednáváním. Jedinci, s výjimkou těch, kteří se obtížně vyhledávají, mají jen málo možností změnit podmínky smlouvy, kterou jim vnucují zaměstnavatelé. , Snad jedním z nejdůležitějších trendů, který se objevil v zaměstnaneckém (pracovním) vztahu vyjádřeném psychologickou smlouvou, je to, že od pracovníků se nyní žádá, aby na sebe brali rizika, která až dosud nesla organizace. Jak poznamenává Elliott (1996): „Nejhlubší změnou na trhu práce během posledních dvaceti let byl výrazný posun moci od pracovníků na zaměstnavatele. To neznamená jen to, že došlo k narušení práv pracovníků, ale také to, že mnohá z rizik podnikání byla přesunuta z kapitálu na práci." ká smlouva M 235 r r ^ i ------------------------------------------------__________.______________________Psychologická smlouva B av psychologické smlouvy Ale ono hrôzyplné upozorňování na stav psychologické smlouvy, jímž jsme se zabývali nebylo potvrzeno třemi výzkumnými projekty objednanými britským Institute of Personnel and Development. Výzkum prováděný Guestem a kol. (1996) zjistil, že psychologická smlouva (definovaná z hlediska pracovníkova pohledu na slušnost, spravedlnost, důvěru a na to, co by organizace měla poskytovat) byla v lepší formě, než to mnozí vědátoři tvrdili. Následný průzkum (Guest a Conway, 1997) zjistil, že velmi vysoký podíl pracovníků (90 %) se domnívá, že když se všechno pečlivě uváží, tak s nimi jejich zaměstnavatelé zacházejí slušně a spravedlivě, a 79 % pracovníků uvádí, že „hodně" nebo „dosti" důvěřují managementu, že splní své sliby. Jistota zaměstnání není hlavní starostí - 86 % pracovníků se cítí velmi nebo dosti jistých ve svém zaměstnání. Většina (62 %) pracovníků věří, že management a pracovníci jsou na stejné straně a jen 18 % s tím nesouhlasí. Nicméně, spokojenost s prací nebyla příliš velká (38 % pracovníků uvádělo vysokou míru spokojenosti, ale 22 % nízkou míru spokojenosti), i když oddanost organizaci byla vysoká (49 % pracovníků uvádělo „velkou" a 35 % „určitou" loajalitu k organizaci). Další průzkum (Guest a Conway, 1998) zjistil, že: ■ od předcházejícího průzkumu nedošlo k žádným změnám v postojích a chování; ■ pracovníci se pořád domnívají, zeje s nimi slušně zacházeno - 37 % uvádělo slušné zacházení ze strany managementu a 64 % řekla, že za slušnou práci dostávají slušný plat ■ používání řady progresivních postupů řízení lidských zdrojů rozhodujícím způsobem určuje to, zda se pracovníci domnívají, žeée s nimi zachází slušně, protože tyto postupy měly značný vliv na postoje k práci; ť ■ lidé uvádějí, že domov je pro odpočinek, práce je proto, aby se řešily problémy- ■ pocity jistoty zůstávají vysoké - 88 % pracovníků uvádělo velmi velkou nebo dosti velkou jistotu zaměstnání; ■ lidé pořád ještě očekávají kariéru - 60 % se domnívá, že jim jejich zaměstnavatel slíbil kariéru, a 65 % z nich si myslí, že management do značné míry dodržuje své sliby (tyto pocity převažují více u mladých pracovníků). Celkový závěr těchto výzkumů, učiněný v roce 1998, byl ten, že „psychologická smlouva ma velmi dobré zdraví". Vcelku je management považován za slušnou, spravedlivou důvěryhodnou a nejspíš své sliby plnící stanu. Hlavní vliv na zdraví psychologické smlouvy má používam progresivních postupů řízení lidských zdrojů, prostor pro přímou participaci na rozhodovaní a řízení práce a práce v menších organizacích. Jak se psychologické smlouvy vytvářejí •: ^lopcké smlouvy se nevytvářejí pomocí jednotlivých transakcí. Existuje mnoho čini-PoLLľnľvtľpľSl^r Cel0U d0bU ZaP0Jení danéh° PraC0Vníka d° °rganÍZaCe-Jak I 1 236 H Řízení lidských zdroju Každý den vytváříme vztahy pomocí jiných než formálních smluv... Tak jak jedmc, formu, v hy nezbytně do nich přinášejí svou akumulovanou zkušenost a svou osobnost. To, co od těch to vztahů podvědomé očekávají, odráží sumu jejich foučasných znalostí, at už s, ,e uvedomu,, či nikoliv. Problém s psychologickými smlouvami je v tom, že pracovníci často nemají jasno co od o^^SŽneboVjí mohou prospět. Někteří zaměstnavatelé nemají rovnez jasno cháter sľas vytváří neplánovitým způsobem s nepředvídanými důsledky. Cokoliv ma-naľefdeía nebo si lidé myslí, že dělají, je vnímáno jako něco, co ovlivňuje zájmy pracovna mt psychologickou smlouvu. Podobně skutečné či jen vnímané chovám piacovm-Snd^duLí nebo kolektivní, ovlivňuje zaměstnavatelovo pojetí této smlouvy. Vytváření a udržování pozitivní psychologické smlouvy Tak uvedli Guest a kol (1996): „Pozitivní psychologickou smlouvu je třeba brát vážně, pro-oleTetcľp opojena vyšší oddaností organizaci, s vyšší mírou spokojenost: pracovníku 11^ epšľm zľmTstnaneckými (pracovními) vztahy. A opět je třeba íci, - Ji prospešné> upevňuje to kayž se v organizaci praktikuje řada progresivních postupů řízem lidských zdroju. Uveden[auto i rovněž zdůrazňují význam klimatu vysoké míry spoluodpovědnost! azejme-ľauÍSeľľe postupy řízení lidských zdrojů, jako je poskytování příležitost! k učeni, vzde-Mv^ľiÄ orientace na jistotu zaměstnání, povýšení a kariéru, rmmmahzace rozdílu v zacken s pracovníky různého postavení, slušný a spravedlivý system odmeňovaní a m-ľenzivnľa citUvá komunikace i procesy zvyšování spoluodpovědnost! pracovníku - to všechno přispívá k pozitivní psychologické smlouvě. J , . . . ., Sy týkající se řízení zaměstnaneckého (pracovního) vztahu uvedene v kapitole 15 rovněž pomohou při vytváření pozitivní psychologické smlouvy. Tyto kroky jsou: m definovat očekávání již v průběhu získávání a výběru pracovníků a v průběhu programu ■ ktSÄ sazeného v dobrých postupech řízení pracovního výkonu; _ ■ uplatňovat zásadu průhlednosti podnikové politiky a podnikových postupu a zásadu informovanosti o záměrech a rozhodnutích managementu, které mají dopad na lidi; B zásadně považovat lidi za partnery, spoléhat spíše na konsenzus a spoluprací nez na kontrolu a nátlak. CAST . Organizace, pracovní místa a role Tato část se zabývá praktickou aplikací teorie chování v organizacích. Začíná pohledem na proces vytváření organizace a její rozvoj a poté pojednává o vytváření pracovních úkolů a pracovních míst a o formování rolí. Určeno pouze pro stud aLýg 17 Vytváření organizace Řízení lidí v organizacích soustavně nastoluje otázky, jako např. „Kdo co dělá?", „Jak by měly být jednotlivé činnosti účelně seskupeny?", „Jaké linie a jaké prostředky komunikace je třeba vytvořit?", „Jak by se lidem mělo pomoci, aby chápali své role ve vztahu k cílům organizace a k rolím svých kolegů?", „Děláme všechno, co bychom měli dělat, a neděláme nic, co bychom neměli dělat?" a „Nemáme v organizaci příliš mnoho zbytečných úrovní řízení?". To jsou otázky, které se týkají lidí, a musejí tedy zajímat personalisty, protože právě ti jsou odpovědní za to, aby napomáhali podniku k co nejlepšímu využívání lidí. Personalisté by měli být schopni přispět k procesu vytváření nebo změny organizace tak, jak je to popsáno dále, protože rozumějí faktorům ovlivňujícím chování v organizaci a protože jsou v postavení, v němž jsou schopni komplexního pohledu na to, jak je podnik organizován. Takového pohledu jsou jen těžko schopni vedoucí ostatních funkčních útvarů. Proces organizování Proces organizování lze charakterizovat jako vytváření, rozvoj a udržování systému koordinovaných činností, v němž jedinci a skupiny lidí kooperují v zájmu společně pochopených a dohodnutých cílů. Klíčovým slovem v této definici je „systém". Organizace jsou systémy, které pod vlivem prostředí, v němž existují a fungují, mají strukturu, obsahující j ak formální, tak neformální prvky. v Proces organizování může znamenat závažné vytváření nebo přetváření celkové struktury, ale nejčastěji se týká organizace jednotlivých funkcí a činností a základny, na níž jsou vztahy mezi nimi řízeny. Organizace nejsou nic statického. Změny soustavně probíhají v podniku samotném, v prostředí, v němž podnik operuje, i u lidí, kteří v podniku pracují. Neexistuje'nic takového, jako „ideální" organizace. To nejlepší, co se dá udělat, je optimalizovat příslušné procesy, pamatovat si, že ať se vytvoří jakákoliv struktura, bude závislá na okolnostech prostředí organizace, a že jedním z cílů, které musí organizace splnit, je dosáhnout co možná nejlepšího souladu mezi svou strukturou a těmito okolnostmi. Důležitou věcí, kterou si musíme vštípit do paměti, je to, že organizaci tvoří lidé více či méně vzájemně spolupracující. Nutně tak, a zvláště pak na úrovních řízení, musí být organizace přizpůsobena jednotlivým silným stránkám a vlastnostem lidí, kteří jsou k dispozici. Výsledek možná nebude ideální, ale bude pravděpodobně fungovat lépe než struktura, která ignoruje lidský faktor. Je vždy žádoucí mít v hlavě ideální strukturu, ale stejně tak je žádoucí, abychom si byli vědomi možnosti vzniku potenciálních problémů. To se zdá být samozřejmé, ale často to ignorují konzultanti v oblasti řízení i ostatní lidé, kteří si osvojili doktri-nářský přístup k organizaci, často s katastrofálními následky. •Irěencrpou dusíme mít na mysli potřebu empirického a vzhledem k okolnostem i možného přístupu /fSzovánl. tak jak to bylo právě řečeno. Pak by měl být definován cfl vytvářeni organizace ^o optimalizování soustavy sloužící řízení záležitostí podmku. Abychom to mohh udělat, je - pokud to okolnosti dovolí - nutné: * vyjasnit obecný účel organizace - strategické tlaky či snahy, které rozhodují o tom, co se dělá a iak to funguje; ,v . ■ co nejpřesněji definovat rozhodující činnosti potřebné k dosazen,itohotclucelu; a ľogicky seskupit tyto činnosti, abychom se vyhnuli zbytečnému prekrývam nebo duplici- a fSjmu sledování obecného účelu organizace zabezpečit integraci, propojení činností a dosažení kooperativního úsilí a týmové práce; a zabudovat do systému flexibilitu tak, aby se uspořádání organizace mohlo rychle adapto- vat na nové situace a nové úkoly; ■ yahezrječit rychlý přenos informací v celé organizaci; ..... R deÍnovatroíe a funkce každé organizační jednotky tak, aby všichni zúčastněni vedeh, jaká je jejich úloha při realizaci obecného účelu organizace; H vviasnit role jedinců, jejich odpovědnosti a pravomoci; » vytvářet pracovní úkoly a pracovní místa tak, aby se co nejlépe využívaly dovednost, Ischopnostidržitelůpracovníchmístaabyjepráceconejlépevnitrnemotivovala(vytva- řením pracovních míst se zabývá kapitola 19); . B plánovat a realizovat aktivity rozvoje organizace za účelem zabezpecem toho, aby jednot- fivé procesy v organizaci probíhaly způsobem, který přispěje k efektivnosti organizace, a podle potřely vytvářet týmy a projektové skupiny, které by byly odpovědné za jednothve výrobní, rozvojové, odborné nebo administrativní činnosti nebo za prováděni projektu. Posuzování organizace Posuzování organizace probíhá v následujících krocích: 1. Analýza (je popsána dále) existujícího uspořádání a faktorů, které mohou ovlivnit organizaci v současné době i v budoucnosti. 2. Diagnóza toho, co je třeba udělat ke zlepšení způsobu strukturovaní a fungovaní organi- zace. . „ , 3 Plán zavádění všech úprav struktury, které vyplynuly z diagnózy. Postup je mozne roz-' členit na etapy. Plán by měl obsahovat dlouhodobější úvahy o struktuře a o typech manažerů a pracovníků, kteří by jej měli zajišťovat. 4. Realizace plánu. 3 nalýza < I I nalýza organizace i ■ ■ A A v _________________________________________Vytváření organizace B nim uce Východiskem pro posuzování organizace je analýza existujících okolností, struktury a procesů v organizaci a vyhodnocení strategických problémů, které by se mohly v budoucnosti projevovat. Týká se to: B Vnějšího prostředí. Ekonomické, tržní a konkurenční faktory, které mohou na organizaci působit. Značný význam budou v. této souvislosti mít plány vytváření trhu výrobků. B Vnitřního prostředí. Poslání, hodnoty, klima v organizaci, styl řízení, technologie a procesy v organizaci, které ovlivňují způsob jejího fungování a měly by být strukturovány tak, aby toto fungování zabezpečovaly. Zejména důležitý může být technický rozvoj v takových oblastech, jako je výroba čipů a paměťových buněk, a rovněž zavádění nových postupů, jako je například „just-in-time" (právě v čas, tj. vyrábět výrobky tak, aby byly k dispozici právě v okamžiku, kdy jsou zapotřebí, nevyrábět na sklad), popřípadě vytváření zcela nových počítačových systémů. B Strategické otázky a cíle. V rámci zkoumání je nezbytné rozpoznat strategické problémy, jimž bude organizace čelit, i její strategické cíle. Je to možné provádět na základě takových hledisek, jako je růst, konkurence, postavení na trhu a stabilita trhu. Bude také třeba zvážit problémy týkající se existence potřebných lidských, finančních a materiálních zdrojů. B Činnosti. Analýza činností zjišťuje, co se udělalo a co je třeba v organizaci v daných podmínkách udělat k dosažení jejích cílů. Analýza by se měla zaměřit na to, co se udělalo a co se neudělalo, co se dělá a kde a jak mnoho se udělalo. Je třeba odpovědět na základní otázky: „Jsou všechny požadované činnosti|ádně zabezpečeny?" „Vykonávají se některé činnosti, které nejsou nezbytně nutné, tj. Činnosti, které nejsou nutné vůbec, nebo činnosti, které by mohly být hospodárněji a účinněji prováděny externím dodavatelem?" B Struktura. Analýza struktury se zaměřuje na to, jak jsou seskupeny jednotlivé činnosti, na počet úrovní v hierarchii řízení, na míru decentralizace pravomocí na divize a strategické podnikové útvary, na to, kde mají místo ve struktuře takové funkce, jako jsou finance, personalistika a výzkum a vývoj (tj. jsou-li to funkce ústředí, či jsou-li decentralizovány na divize či strategické podnikové útvary) a na vztahy, které existují mezi různými výrobními a funkčními útvary (se zvláštním zaměřením na způsob, jakým navzájem komunikují a spolupracují). Je třeba věnovat pozornost takovým problémům, jako je logičnost seskupení a decentralizace činností, rozsah kontroly manažerů (množství jednotlivých funkcí nebo lidí, za které jsou přímo odpovědní), jakékoliv překrývání mezi funkcemi nebo mezery vedoucí k zanedbávání určitých činností a existence zbytečných oddělení, útvarů, funkcí nebo úrovní řízení. Diagnóza organizace Tato diagnóza by měla být založena na analýze a na souhlasu těch, kterých se cíle organizace týkají. Je třeba zvážit současné uspořádání z hlediska těchto cílů a budoucích požadavků, abychom zjistili, do jaké míry jim organizace odpovídá či nikoliv. 242 H Řízení lidských zdrojů Je třeba znovu zdůraznit, že neexistují žádné absolutně platné normy, podle nichž bychom strukturu organizace mohli posoudit. Neexistuje žádná jediná správná cesta organizování čehokoliv a neexistují žádná absolutně platná pravidla, podle kterých bychom mohli zvolit podobu organizace. Pro současnou módu snižování počtu řídících úrovní organizace mluví mnohé, ale může zajít příliš daleko a ponechat útvary a jednotlivce vydané na pospas osudu, bez jasného vodítka, na základě něhož by se zařadili do struktury a spolupracovali s jinými, a rovněž se může ztížit vykonávání úkolů managementu v oblasti koordinace činností. Vodítka pro vytváření organizace Neexistují žádná „pravidla" nebo „principy" organizace, ale existují určitá vodítka, která je třeba mít na paměti při každém zkoumání organizace. Jsou to: H Přidělování práce. Práce, kterou je třeba udělat, by měla být definována a přidělena jednotlivým funkcím, jednotkám, útvarům, oddělením, pracovním týmům, projektovým skupinám a jednotlivým pracovním místům. Příbuzné činnosti by měly být seskupeny dohromady, ale je třeba klást důraz spíše na proces než na hierarchii a mít na paměti potřebu řízení procesů, které se týkají řady různých pracovních jednotek a týmů. H Diferenciace a integrace. Je nezbytné rozlišovat mezi různými činnostmi, které se musejí provádět, aleje stejně tak nezbytné zabezpečit integrování těchto činností tak, aby každý v organizaci směřoval svou prací ke stejným cílům. H Týmová práce. Je třeba definovat pracovní místa a charakterizovat role tak, aby to usnadňovalo týmovou práci a zdůrazňovalo její význam. Měly by být zdůrazněny oblasti, kde je třeba spolupracovat. Organizace by měla být vytvořena a měla by fungovat takovým způsobem, aby to usnadňovalo horizontální procesy a spolupráci přes hranice oddělení a funkcí. Kdekoliv je to možné, měly by být vytvořeny autonomní týmy a měla by jim být poskytnuto maximální množství odpovědnosti k řízení a provádění jejich vlastních záležitostí, včetně plánování, vytváření rozpočtů a vykonávání kontroly kvality. Mělo by se podporovat i vytváření sítí v tom smyslu, aby lidé v případě potřeby mohli otevřeně a neformálně komunikovat s jinými lidmi. Všeobecně se uznává, že tyto neformální procesy mohou být produktivnější než strnulá komunikace pomocí oficiálních kanálů vyznačených v organizačním schématu. H Flexibilita. Struktura organizace by měla být dostatečně flexibilní, aby rychle reagovala na změny, úkoly a nejistotu. Flexibilitu je možné zvýšit tím, že vytvoříme jakési jádro pracovníků (možná zaměstnanců v pravém slova smyslu) a k pokrytí zvláštní potřeby práce budeme používat pracovníků na částečný úvazek, dočasných pracovníků a osob pracujících na základě dohody o provedení práce nebo pracovní činnosti, popřípadě budeme využívat leasing pracovníků. Ve vrcholovém řízení, ale i kdekoliv jinde, bychom měli zvážit možnosti takového přístupu k týmové činnosti, v němž lidé sdílejí odpovědnost a očekává se od nich, že budou se svými kolegy pracovat i jinde, než by to odpovídalo jejich primární funkci nebo kvalifikaci. H Vyjasnění role. Lidé by měli mít jasnou představu o svých rolích jako jednotlivců i členů týmu. Měli by vědět, že si jich proto bude podnik vážit, a měli by mít příležitost k využívání svých schopností při plnění úkolů, které s nimi byly projednány a jimž jsou oddáni. : Vytváření organizace Popisy pracovních míst nebo rolí by měly definovat hlavní oblasti pracovních výsledků, ale neměly by působit j ako svěrací kazajka, kladoucí meze iniciativě a přehnaně omezuj í-cí odpovědnost. ■ Decentralizace. Pravomoc rozhodovat by měla být delegována tak blízko místům, kde se příslušné činnosti uskutečňují, jak je to jen možné. Otázkami zisku by se měly zabývat zvláštní strategické podnikové útvary (tzv. profit centra), které pracují v bezprostřední vazbě na své trhy a mají značný stupeň autonomie. Organizace vyrábějící širší sortiment výrobků nebo obsluhující více segmentů trhu by měly vytvořit federální organizaci, v níž každá federováná jednotka se bude zabývat svými záležitostmi, i když všechny tyto jednotky budou vzájemně propojeny celkovou podnikovou strategií. ■ Snižování počtu řídících úrovní. Organizace by měly „zploštěny" zrušením přebytečných úrovní řízení a kontroly, aby se tak zvýšila flexibilita, usnadnila rychlejší komunikace, zvýšila schopnost reagovat, snížily náklady a aby se poskytlo lidem více odpovědnosti, ať už jako jedincům nebo týmům. Vytváření organizace vyúsťuje do plánování organizace - vyhodnocování důsledků strukturálních změn na budoucí potřebu pracovních sil a podnikání kroků k tomu, aby tato potřeba byla uspokojena. Plánování organizace Plánování organizace je proces přeměňující analýzu do skutečného uspořádání. Stanovuje strukturu, vztahy, role, potřebu lidských zdrojů a způsoby realizace změn. Neexistuje žádný nejlepší způsob vytváření organizace. Vždy jde o volbu mezi alternativami. Při vyhodnocování alternativ pomůže logická analýza, ale rozhodující bude pravidlo dané situace. Konečná volba bude závislá na současných i budoucích podmínkách a okolnostech organizace. Bude významně ovlivněna osobními a lidskými zřeteli - sklony vrcholového managementu, silnými a slabými stránkami managementu vůbec, existencí lidí, kteří pokryjí a zaplní novou organizaci, a potřebou vzít v úvahu pocity těch, kteří budou vystaveni změně. Někdy bude muset nad těmito úvahami převládnout chladná logika. Když k tomu dojde, pak musí být promyšlená a je třeba zvážit důsledky a zakalkulovat je do plánování realizace nové organizace. Asi se bude muset akceptovat to, že logické přeskupení činností nelze v dohledné době zavést, protože není nikdo s dostatečnými zkušenostmi, kdo by tyto nové činnosti řídil, nebo protože schopní lidé tak silně zapustili kořeny v jedné oblasti, že jejich převedení jinam by způsobilo závažné škody na jejich pracovní morálce a mohlo by snížit celkovou efektivnost nové organizace. Nejhorší hřích, kterého se lidé vytvářející organizaci mohou dopustit, je, že vnutí organizaci své vlastní názory a svou vlastní ideologii toho, jak má organizace vypadat. Jejich práce pak bude závislá pouze na jejich znalostech, na jejich analýze situace a na jejich přístupu k hodnocení alternativ. 244 B Řízení lidských zdrojů Poté, co zpracujeme plán organizace a definujeme struktury, vztahy a role, je nezbytné zvážit, jak by měla být nová organizace uskutečněna. Je vhodné rozdělit proces realizace do řady fází, zejména v případech, kdy je třeba nalézt a proškolit nové lidi. Kdo to dělá? Vytváření organizace mohou zabezpečovat linioví manažeři s pomocí nebo bez pomoci členů personálního iútvaru působících jako interní konzultanti, nebo lze použít i externích konzultantů Personalisté by měli být zapojeni vždy, protože vytváření organizace se v podstatě týká lidí a práce, kterou tito lidé vykonávají. Výhodou využití externích konzultantů je to, že jsou zcela nezávislí a poskytnou nám věcný a objektivní pohled. Mohou eliminovat interní tlaky politiku a zájmy existující v organizaci a přinést zkušenosti z jiných organizačních problémů jimiž se zabývali. Někdy je bohužel možné prosadit velké změny jen pomocí vnějšího zásahu. Ale v tomto případě existuje nebezpečí konzultantů navrhujících teoreticky ideální organizace, které neberou dostatečně v úvahu problémy jejich zabezpečovaní s existujícími lidmi Nemusejí žít a pracovat se svými řešeními tak, jako to musejí pak zažívat linioví manažeři a personalisté. Pokud použijeme služeb externích konzultantů, je důležité zapojit do práce i lidi z organizace, aby zajistili, že budou moci příslušné návrhy hladce realizovat. _____________________.__________________________Organizační rozvoj, zi"ěiia a transformace organizace B J qLUUII i cg 18 Organizační rozvoj, změna a transformace organizace Tatokapitola začíná definicí pojmu organizační rozvoj („organizational development" - nezaměňovat s pojmem rozvoj organizace, tedy „organization development", který je vysvětlen dále; autor považuje rozvoj organizace za součást organizačního rozvoje, ve svém rozlišování však není zcela důsledný; ve skutečnosti je termín „organizační rozvoj" - tedy „organizational development" formou vzdělávání manažerů, kdy se manažeři učí, jak působit na celou organizaci i na jednotlivé pracovníky; v překladu jsou respektovány termíny použité autorem, i když j sou používány poněkud odlišně od běžné praxe - poznámka překladatele), což vede ke kritickému pohledu na tradiční přístupy k rozvoji organizace. Jsou zváženy i pnstupy k řízení změny. Ty jsou někdy chápány jako určitá stránka organizačního rozvoje, ale ve skutečnosti jsou používány v jakékoliv organizaci, která se zabývá efektivním zaváděním změněné struktury, politiky nebo postupů. Přístupy k řízení změn tedy žijí samostatným životem. Kapitola pak pokračuje diskusí o principech a praxi transformace organizace, které představují určité rozvinutí metodologie řízení změny do komplexních programů řízení základních změn kultury a činnosti organizace. Závěrečná část kapitoly pojednává o specifických přístupech k organizačnímu rozvoji nebo změně organizace, zejména: týmové vzdělávání (team building), řízení změny kultury, komplexní řízení kvality, re-engineering podnikového procesu a řízenfipracovního výkonu. Co je to organizační rozvoj? Organizační rozvoj se týká plánování a realizace programů zlepšování efektivnosti fungování organizace a její reakce na změnu (porovnej s výše uvedenou definicí organizačního rozvoje-poznámka překladatele). Obecněřečeno, cílem je zabezpečit plánovitý a promyšlený přístup k zlepšování efektivnosti organizace. Efektivní organizaci lze definovat v širším slova smyslu jako organizaci, která plní svůj účel tím, že uspokojuje přání a potřeby všech, kteří jsou na ní zainteresovaní, přizpůsobuje své zdroje příležitostem, pružně se adaptuje nazmě-ny v prostředí a vytváří kulturu, která zvyšuje oddanost, kreativitu, sdílení hodnot a vzájemnou důvěru. ^ Organizační rozvoj se týká procesu a nikoliv struktury nebo systému (struktury nebo systému se v autorově pojetí týká rozvoj organizace - poznámka překladatele) - tedy spíše toho jak se to dělá, než co se dělá. Proces se týká způsobu, jakým lidé konají a vzájemně na sebe" rusobi. Je to záležitost rolí, které soustavně hrají, aby zvládli události a situace, jichž se ícastňují jiní lidé, a aby se adaptovali na měnící se okolnosti. 246 B Řízení lidských zdrojů________________________ & Organizační rozvoj je všeobsáhlý termín pro přístupy popsané v této kapitole a směrující ke změně procesů, kultury a chování v organizaci jako celku, nebo alespoň v některé její významné části. Tyto změny se soustřeďují na chování skupin a jedinců, ale vždy v souvislosti s organizací a s tím, co je třeba udělat ke zlepšení její efektivnosti. Tyto přístupy se skládají z: ■ rozvoje organizace; ■ řízení změny; ■ týmového vzdělávání (team building); ■ změny nebo řízení kultury; ■ komplexního řízení kvality; ■ reengineeringu podnikového procesu; ■ řízení pracovního výkonu; B transformace organizace. Rozvoj organizace Definice Rozvoj organizace definovali French a Bell (1990) jsko: Plánovaný systematický proces, v němž se zásady a postupy aplikované psychologie a sociologie zavádějí do existující organizace za účelem zlepšení organizace, větší schopnost, organizace a zvýšení efektivnosti organizace. Rozvoj organizace je zaměřen na organizaci a je], zlepšení, nebo jinak, na celkovou změnu systémů. Jde o orientaci na akci - dosazen, žádoucích výsledků v důsledku plánovaných činností. Klasický a ambiciózní přístup k rozvoji organizace charakterizoval Bennis (1960) následujícím způsobem: „Rozvoj organizace je reakcí na změnu, složitou vzdělávací strategii zaměřenou na změnu přesvědčení, postojů, hodnot a struktury organizace tak, aby se mohla lépe přizpůsobit novým technologiím, trhům, výzvám a závratné rychlosti zmeny same. Krátká historie rozvoje organizace Kořeny rozvoje organizace Kořeny rozvoje organizace lze vystopovat v díle Kurta Lewina, který výtvoru koncepci skupinové dynamiky (tento obrat byl poprvé použit v roce 1939). Skupinová dynamika se tyká toho, jak se skupiny vyvíjejí a jak se lidé ve skupinách chovají, spolupracují a vzájemné na sebe působí. Lewin v roce 1945 založil Research Centre for Group Dynamics (Výzkumné středisko pro skupinovou dynamiku) a tam byly vypracovány postupy známe jako T-skupina" (výcviková skupina) nebo nácvik vnímavosti, kdy se účastníci v určíte nestrukturované skupině učí na základě vzájemné součinnosti a vzájemného působení a rozvíjejí dynamiku skupiny. T-skupina jako výcvik v laboratorních podmínkách se stal jedním ze ^základních procesů rozvoje organizace. Lewin byl také průkopníkem metod výzkumu zaměřeného na akce (poněkud nepresnej i též akčního výzkumu). y ______________Onaniím lirace Léta formování rozvoje organizace Během 50. a 60. let vytvořili psychologové a sociologové jako Argyris, Beckhard, Bennis Blake, McGregor, Schein, Shepart a Tannenbaum pojmy a přístupy, které ve svém celku" tvoří „rozvoj organizace". Definovali oblast působnosti, účel a filozofii rozvoje organizace, metody provádění „intervencí" v rámci rozvoje organizace, přístupy k „procesu konzultování" a metodologie, jako např. výzkum zaměřený na akce a zpětná vazba šetření. Rozvoj organizace - léta slávy Konec 60. let a 70. léta byla obdobím, kdy kralovaly psychologie a sociologie a rozvoj organizace byl považován - alespoň psychology a sociology - za odpověď na problém zlepšování efektivnosti organizace. V řadě amerických podniků, jako v General Motors a v Coming Glass, a v několika britských podnicích, jako např. v ICI, byly zaváděny rozsáhlé programy používající různé přístupy, popsané v dalším textu. Americký výzkum citovaný Frenchem a Bellem zjistil pozitivní dopad těchto programů v 70 až 80 % zkoumaných případů. Úpadek rozvoje organizace Pochyby o vhodnosti koncepce rozvoje organizace byly poprvé vysloveny v 70. letech. Kahn (1974) napsal: „Není to pojetí, alespoň nikoliv ve vědeckém slova smyslu: není přesně definováno; nelze je redukovat na specifické, jednoznačné, pozorovatelné chování." Typickou kritiku rozvoje organizace později provedl McLean (1981), který napsal: „Zdá se, že vzrůstá přesvědčení o nevhodnosti některých základních hodnot, postojů, modelů"a receptů zděděných z 60. let. Autoři čelí naivitě dřívějších názorů a teorií z hlediska toho, co by mohlo být nazváno klimatem střízlivosti a nového realismu." i Nové přístupy ke zlepšování efektivnosti organizace Během 80. a 90. let se pozornost přesunula od rozvoje organizace jako psychologicko-sociologického pojetí k řadě jiných přístupů. Některé z nich, jako transformace organizace se od rozvoje organizace příliš neliší. Jiné, jako týmové vzdělávání (team building), řízení změny a změna či řízení kultury, jsou založeny na základních myšlenkách vytvořených autory píšícími o rozvoji organizace a lidmi, kteří tento rozvoj uplatňovali v praxi. I další přístupy, jako komplexní řízení kvality, reengineering podnikového procesu a řízení pracovního výkonu, lze charakterizovat jako holistické (celostní, na celek orientované) procesy, pokoušející se zlepšit celkovou efektivnost organizace z určitého konkrétního úhlu pohledu' Současnou tendencí je více spoléhat na specifické, konkrétní kroky, jako například řízení pracovního výkonu, týmové odměňování nebo komplexní řízení kvality, než na všeobsáhlé ale poněkud mlhavé programy rozvoje organizace, které byly často záležitostí personálních útvaru a jejich poradců, nikoliv však liniových manažerů. Charakteristiky tradičního přístupu k rozvoji organizace Rozvoj organizace se soustřeďoval na to, jak se to dělá i co se dělá. Byla to forma aplikované psychologie a sociologie, která se soustřeďovala na změny celého systému. Organizace byla povazována za ucelený, jednotný systém a důraz se kladl na vzájemné vztahy, vzájemné působeni a vzájemnou závislost různých stránek fungování systému tak, jak přeměňovaly vstupy na výstupy a k seberegulování využívaly mechanismu zpětné vazby. Lidé, kteří praktiko- 148 í lid. Řízení lidských zd, vali koncepci rozvoje organizace, mluvili o „klientském systému" - což znamenalo, že zabývali celkovým systémem organizace. ..... Rozvoj organizace, tak jak byl původně chápán, byl založen na následujících předpokladech a hodnotách: B Většinu lidí pohání potřeba osobního růstu a rozvoje, pokud je jejich prostředí podporuje a podněcuje. . , . . , ., B Pracovní tým, zvláště neformální, má značný význam pro pocit spokojenosti a dynamika takového týmu má výrazný dopad na chování členů týmu. B Programy rozvoje organizace jsou zaměřeny na zlepšení kvality pracovního života všech členů organizace. _ , B Organizace mohou být efektivnější, jestliže se naučí diagnostikovat sve silne a slabé B Manaleři však často nevědí, co je špatné, a potřebují zvláštní pomoc při diagnostikování problémů, i když externí poradce specializovaný na postupy zajištuje to, ze rozhodovaní zůstává v rukou klienta. Programy rozvoje organizace měly tři hlavní rysy: B Byly řízeny, nebo alespoň silně podporovány vrcholovým managementem, ale často používaly třetí stranu, neboli „agenty (činitele) změny", aby diagnostikovali problémy a řídili změnu pomocí různých druhů plánovaných činností nebo „zásahu . _ B Plány rozvoje organizace byly založeny na systematické analýze a diagnóze okolnosti ci podmínek, v nichž organizace existovala a fungovala, a změn a problému, které na organizaci působily. „ „ , , B Využívaly psychologických a sociologických poznatku a soustredovaly se na zlepšovaní způsobů, kterými organizace zvládala období změn pomocí takových postupu, jako je součinnost, komunikace, participace, plánování a konflikt. Činnosti, které je možné zařadit do tradičního programu rozvoje organizace, jsou shrnuty v následujícím textu. B Výzkum zaměřený na akce (nikoliv zcela přesně téz akční výzkum). Tento postup, který vytvořil Lewin (1947), má formu systematického shromažďování od lidi získavaných údajů o záležitostech procesů, které doplňuje zpětnou vazbou za účelem identifikace problémů a jejich pravděpodobných příčin s cílem podniknout za účasti lidí společné kroky k vyřešení těchto problémů. Podstatnými složkami výzkumu zaměřeného na akce je shromažďování (zjišťování) údajů, diagnóza, zpětná vazba, plánování akce, uskutečnění akce a její vyhodnocení. B Zpětná vazba šetření (průzkumu). Je to varianta výzkumu zaměřeného na akce, v mz se systematicky shromažďují údaje o systému a pak se skupinám poskytuje zpětná vazba tak, aby mohly analyzovat a interpretovat základnu pro přípravu plánů akce. Tato metoda zahrnuje používání průzkumů postojů a seminářů, na nichž se pak projednávají výsledky a jejich důsledky. G . . ^j::. Organizační rozvoj, změna a transformace organizace 9 249 Intervence. Termín „intervence" v rozvoji organizace se týká základních strukturovaných činností zapojujících klienty a poradce. Tyto činnosti mohou mít podobu výzkumu zaměřeného na akce, zpětné vazby šetření nebo kterékoliv postupu, o kterém budeme ještě mluvit. Argyris (1970) shrnul tři prvořadé úkoly praktiků nebo těch, kteří podnikají kroky v oblasti rozvoje organizace: □ zabezpečit - nebo pomoci klientům, aby zabezpečili - odpovídající informace, aby z nich klienti pochopili své problémy; D vytvořit pro klienty příležitosti k efektivnímu hledání řešení jejich problémů tak, aby si mohli svobodně vybrat; D vytvořit podmínky pro to, aby lidé byli oddáni těmto zvoleným krokům, a vytvořit podmínky pro soustavné monitorování podniknutých kroků. B Konzultace týkající se procesů. Jak uvedl Schein (1969), tento přístup pomáhá klientům získat a analyzovat informace, jimž mohou rozumět, a po jejich diagnóze pak na jejich základě podnikat příslušné kroky. Tyto informace se budou týkat procesů v organizaci, jako jsou meziskupinové vztahy, interpersonální vztahy a komunikace. Úkoly poradců v oblasti procesů definoval Schein jako „pomoc organizaci řešit své vlastní problémy tím, že ji povede k tomu, aby pochopila, jaké procesy v ní probíhají, jaké jsou jejich důsledky a jaký je mechanismus jejich změny". B Týmovejzdělávání (team building) působí tak, jak je to popsáno v této kapitole později. Je zaměřeno na stálé pracovní týmy, na projektové týmy nebo na řešení konkrétních problémů. Směřuje k analýze efektivnosti týmových procesů, jako je řešení problémů, rozhodování, k diagnóze těchto záležitostí a k diskusi o nich a ke společnému zvažování kroků potřebných ke zlepšení efektivnosti týmu. B Kroky zaměřené na meziskupinové konflikty. Jak navrhli Blake a kol. (1964), tyto kroky směřují ke zlepšení meziskupinových vztahů tím, že umožňují, aby si skupiny sdělily, jak se jedna na druhou dívají, a analyzovaly, co zjistily samy o sobě i jedna o druhé. Skupiny se setkávají, aby si sdělily své poznatky a názory a aby se dohodly na tom, co je třeba vyřešit a jaké kroky je třeba za tímto účelem podniknout. B Kroky zaměřené na jedince. Tyto kroky zahrnují výcvik vnímavosti (T-skupiny) transakční analýzu a v poslední době i neuro-lingvistické programování, což jsou vesměs metody popsané v příloze A této knihy. Jinou metodou je modelování chování, založené na Bandurově (1977) teorii společného učení. Ta tvrdí, že lidé, aby se úspěšně chovali 1) musejí vnímat vazbu mezi chováním a určitými výsledky, 2) musejí toužit po těchto výsledcích (tomu se říká „pozitivní valence") a 3) musejí věřit, že jich mohou dosáhnout (tomu se říká „sebeúčinnost"). Výcvik zaměřený na modelování chování znamená vytvořeni skupiny, v níž se identifikuje problém a vytvářejí a uplatňují se potřebné dovednosti tím, ze pomocí videa se demonstrují možné dovednosti, používá se metoda hraní rolí účastnici používají dané dovednosti při své práci a diskutuje se, do jaké míry bylo ieiich použití v pořádku. JJ Použití rozvoje organizace Úpadek tradičního rozvoje organizace, o němž jsme se zmínili, byl zčásti způsoben rozčarovaním z žargonu používaného poradci a z nenaplněných očekávání významných změn v efektivnosti organizací. Byla to také určitá reakce tvrdohlavých 80. let na pociťovanou 250 B Řízení lidských zdrojů ociology. Maní měkkost" poselství hlásaného psychology a sociology. Managementy koncem 80.1et ä v 90 letech chtěly konkrétnější recepty na ovlivňování procesů, které považovaly za důležité pro zlepšování výkonu, jako například komplexní řízení kvality, reengineering podnikového procesu a řízení pracovního výkonu. Pořád existovala potřeba zvládnout změnu procesů, systémů nebo kultury, pokud ovšem směřovala spíše k výsledkům než aby se soustřeďovala na činnosti Na aktivity týmového vzdělávám (team building) v nových na procesech založených organizacích bylo rovněž pohlíženo příznivě, pokud rychle směřovaly k měřitelným zlepšením Došlo se k názoru, že organizace jsou často donuceny ke své transformaci v důsledku značných problémů, nových výzev a vnějších tlaků, a metody tradičního rozvoje organizace se neukázaly jako dostatečně nebo rychle účinné. Průzkum názorů nejvyšších představitelů podniků týkající se rozvoje organizace (Institute of Personnel and Development, 1999b) zjistil, že značné procento z nich očekává větší přispění týmů, rafinovanější postupy v řízení lidí a procesy řízení znalostí. Jak zmíněný institut poznamenal, „personální útvar má klíčovou roli ve vytváření chovám a kultury podporující výsledky těchto strategií". Řízení změny Proces zrněny Proces změny začíná tím, že si uvědomíme potřebu změny. Analýza této situace a faktorů, které ji způsobily, vede k diagnóze jejích specifických charakteristik a ke stanovení smeru, v němž je třeba podniknout určité kroky. Pak se mohou identifikovat a vyhodnotit mozne kroky a z nich se nakonec vyberou ty, kterým dáme přednost. Je nutné rozhodnout, jaké cesty zvolíme, abychom se dostali ze současné situace do situace žádoucí. Řízení změny během tohoto období přechodu je kritickou fází procesu změny. Je to právě v tomto období, kdy se objevují a musejí být zvládnuty problémy zavádění změny. Tyto problémy se mohu týkat odporu ke změně, nízké stability, vysoké míry stresu, energie zaměřené nesprávným směrem, konfliktů a ztráty podnětů. Proto je třeba dělat všechno možné abychom předvídali reakce a pravděpodobné překážky zavádění změny. Fáze instalace změny může být také bolestivá. Když se plánuje změna, mají lidé sklon si myslet, že to bude zcela logický a přímočarý proces přechodu z bodu A do bodu B. Ale tak tomu není. Jak uvedli Pettigrew a Whipp (1991), realizace změny je „iterativní (opakující se) a kumulativní proces, během něhož dochází ke změnám jeho utváření". Ke zvládnutí změny je nutné nejdříve porozumět danému typu změny a tomu, proč se lidé změně brání. Je důležité mít na paměti, že ti, kteří chtějí změnu, musejí být pevní, pokud jde o cíle, ale pružní, pokud jde o prostředky. To od nich vyžaduje znát různé až dosud vytvořené modely změny a porozumět jim. Jen tak budou tito lidé lépe schopni využívat návodů, jak provádět změnu, uvedených na konci této části. Typy změn Existují dva hlavní typy změn: strategický a funkční (operační). Strategická změna Strategická změna se zabývá transformací organizace, která je popsána v poslední části této kapitoly. Týká se obecných, dlouhodobých a celopodnikových záležitostí. Je o cestě k bu- S ________Organizační rozvoj, změna a transformace organizace H 251 doucimu stavu, který byl povšechně definován v podobě strategické vize strategického rámce. Bude se týkat účelu a poslání organizace, její podnikatelské filozofie takových věcí jako je rust, kvalita, inovace a hodnoty týkající se lidí, potřeby zákazníků a použité technologie Tato obecná definice vede ke specifikacím konkurenceschopnosti a strategických cílů vztahujících se získání a udržení konkurenční výhody a vývoje na trhu výrobků. Tyto cfl'e jsou podporovány politikou, týkající se marketingu, prodeje, výroby, vývoje výrobků a vytváření procesu, financí a řízem lidských zdrojů. Ke strategické změně dochází v kontextu s vnějším konkurenčním, ekonomickým a sociálním prostředím i v kontextu s vnitřními zdroji, schopnostmi, kulturou, strukturou a systémy organizace. Úspěšná realizace změny vyžaduje, aby ve fázi formulace a plánování změny došlo k důkladné analýze a pochopem těchto faktorů. Konečné získání trvalé konkurenční výhody závisí nakvalitách, které definovali Pettigrew a Whipp (199 l),tj.: „Schopnost firmy rozpoznat a pochopit konkurenční síly, které jsou ve hře, i to, jak se během doby mění a to ve vztahu ke schopnosti podniku mobilizovat a řídit v průběhu času zdroje nezbytné pro' volbu způsobu reakce na konkurenci." Strategická změna by však neměla být chápána zjednodušeně jako přímočarý proces přechodu z bodu A do bodu B, který je možné plánovat a absolvovat jako logické pořadí události. Pettigrew a Whipp (1991) publikovali následující upozornění vycházející z jejich výzkumu konkurenceschopnosti a řízení změny v odvětvích výroby motorů, finančních služeb pojištovnictví a vydavatelství: Proces uskutečňování strategických změn se jen zřídka pohybuje přímo v uspořádaných po sobě jsoucích fázích analýzy, volby a realizace. Změny ve firemním prostředí soustavně ohrožují nastoupený směr a logiku strategických změn: rozpaky se to jen hemží... Docházíme k závěru, že jedním z rysů definujících tento proces - alespoň pokud jde o kroky managementu -je nejasnost; jen vzácná je tu nějaká snadno zjistitelná logika směřování ke strategické změně Místo toho mohou procesy čerpat své hybné síly ze směsice ekonomických, osobních a politických imperativů. Jejich zavádění v průběhu času vyžaduje, aby ti, kteří jsou odpovědni za řízení těchto procesů, soustavně vyhodnocovali procesy, opakovali volby a soustavně procesy přizpůsobovali. Funkční (operační) změna Funkční (operační) změna se vztahuje k novým systémům, postupům, strukturám nebo technologu, které budou mít bezprostřední vliv na uspořádání práce v části organizace. Ale jejich dopad na lidi muže být významnější než obecnější strategická změna, a proto se s nimi musí zacházet stejně pečlivě a citlivě. Odpor ke změnám Proč mají lidé odpor ke změnám Lidé mají odpor ke změnám, protože v nich spatřují ohrožení známých vzorců chování svého postavem a peněžní odměny. Joan Woodwardová (1968) to jasně řekla: 252 B Řízení lidských zdrojů Když mluvíme o odporu ke změnám, máme tendenci naznačovat, že management je při změně své cesty vždy racionální a že pracovníci jsou hloupí, emocionální nebo iracionální, protože nereagují takovým způsobem, jakým by měli. Ale jestliže jedinec jde v důsledku navrhovaných změn do horšího, ať už zjevně nebo skrytě, je jakýkoliv odpor z hlediska jeho vlastních nejlepších zájmů zcela racionální. Zájmy organizace a zájmy jednotlivce nejsou vždy ve shodě. Konkrétně řečeno, hlavní příčiny odporu ke změnám jsou následující: ■ Obavy z nového - lidé nedůvěřují čemukoliv, o čem si myslí, že zvrátí jejich zaběhanou rutinu, metody práce nebo pracovní podmínky. Nechtějí ztratit jistotu toho, co důvěrně znají Možná, že nevěří tvrzením managementu, že změny jsou ku prospěchu jak jim, tak organizaci. Někdy pro to mají dobrý důvod. Mohou cítit, že management má postranní či záludné motivy a někdy, čím hlasitější jsou protesty manažerů, tím méně jsou ochotni věřit. ■ Ekonomické obavy - ztráta peněz, ohrožení jistoty zaměstnání. ■ Nepohodlí -změny ztěžují život. B Nejistota - změny mohou být nepříjemné kvůli nejistotě, kterou obvykle plodí. B „Symbolické" ožxzvy-malázměna, která se týkánějakého drahocenného symbolu, například zvláštní kanceláře nebo rezervovaného místa na parkování, může symbolizovat velké změny, zejména pak tehdy, když pracovníci nic nevědí o tom, jak rozsáhlý program změn se chystá. B Ohrožení interpersonálních vztahů - cokoliv, co narušuje obvyklé sociální vztahy a normy ve skupině, bude odmítáno. B Ohrožení postavení nebo kvalifikace - změny jsou vnímány jako něco, co ohrožuje postavení jedince a co jej dekvalifikuje. B Obavy související se schopností- týkají se schopnosti vyrovnat se s novými požadavky nebo schopnosti osvojit si nové dovednosti. Překonávání odporu ke změnám Odpor ke změnám je obtížné překonat, a to dokonce i tehdy, nejsou-li změny škodlivé pro ty, kterých se týkají. Aleje třeba se o to pokoušet. Prvním krokem je analyzovat potenciální dopad změny tím, že zvážíme, jak asi ovlivní lidi na jejich pracovních místech. Analýza by měla ukázat, které stránky navrhované změny by měly získat všeobecnou podporu, nebo alespoň podporu konkrétních jedinců, a které vzbudí odpor. Tak, jak je to jen možné, by měly být rozpoznány potenciální nepřátelské nebo negativní reakce lidí. Měli bychom přitom vzít v úvahu všechny možné výše uvedené důvody odporu ke změně. Abychom mohli rozptýlit zbytečné obavy a pokud možno vyřešit i nejasnosti, je nezbytné pokusit se pochopit, jaké asi mají pocity a obavy ti, jichž se změna dotýká. Na základě této analýzy by měl jedinec zavádějící danou změnu, někdy nazývaný „agent (činitel) změny", zjistit, že nové nápady jsou asi podezřelé, a měl by otevřít dostatečný prostor diskusi o reakcích na návrhy změny, protože jen tak těmto reakcím může porozumět. Zapojení do procesu změny poskytuje lidem možnost nastolit a vyřešit své starosti a předložit své návrhy týkající se podoby změny a toho, jak by měla být zaváděna. Cílem je, aby se změna stala záležitostí všech lidí- aby u nich převládl pocit, že změna je něco, s čím mohou spc Zn mizační rozvoj, změna a transformace organizace B 253 spokojeně žít - a toho lze dosáhnout tím, že je zapojíme do plánování a zavádění změny Zmena se prostě stane jejich změnou. Aby se zmírnily zbytečné obavy, měla by se pečlivě připravit a zformulovat komunikace o navrhované změně. Měly by být použity všechny existující komunikační kanály uvedené v kapitole 52, ale nejlepší stejně bude přímá komunikace tváří v tvář mezi manažery a jednotlivými pracovníky nebo komunikace pomocí týmových brífinků. Modely změny Nejznámějšími modely změny jsou modely vytvořené Lewinem (1951) a Beckhardem (1969). Ale další významné příspěvky k tomu, jak pochopit mechanismus změny předložili Thurley (1979), Bandura (1986) a Beer a kol. (1990). Lewin Základní mechanismy pro řízení změny jsou podle Lewina (1951) následující: B Rozmrazení- demontáž současné stabilní rovnováhy, která podporuje existující chování a postoje. Tento proces musí vzít v úvahu možná ohrožení, která změna pro lidi představuje, a potřebu motivovat ty, jichž se změna dotkne, aby akceptováním změny dosáhli přirozeného stavu rovnováhy. B Změna - vytváření nových reakcí založených na nových informacích. B Zmrazení- stabilizování změny pomocí zavedení a fixace nových reakcí do profilu osobnosti těch, jichž se to týká. Lewin rovněž navrhl metodologii analýzy změn, kterou nazval „analýza sil na bojišti" Tato analýza obsahuje: '»; B analýzu brzdících nebo hnacích sil, které ovlivňují přechod k budoucímu stavu- ke zmíněným brzdícím silám budou patřit i reakce těch, kteří ve změně spatřují něco zbytečného nebo něco, co představuje hrozbu; B určení toho, které hnací nebo brzdící síly jsou rozhodující; B podniknutí kroků posilujících rozhodující hnací síly a oslabujících rozhodující brzdící síly. Beckhard Podle Beckharda (1969) by měl program změny obsahovat následující procesy: ■ stanovení cílů a definování budoucího žádoucího stavu organizace nebo podmínek v organizaci po změně; ■ diagnóza současných podmínek ve vztahu k těmto cílům- ■ definování činností a úkolů období přechodu, potřebných k dosažení budoucího stavu- ■ vytvořeni strategií a plánů činnosti pro řízení tohoto přechodu, s přihlédnutím k analýze taktom, které budou pravděpodobně ovlivňovat zavádění změny. 254 B Řízení lidských zdroju m mženi uuzK.yi.il tuiujw______________________________.____.-------------------_------------------------------------------------- ThurleV TT [JÍ . Thurley (1979) popsal následujících pět přístupů k řízem zmeny: ■ Direktivní- zavedení změny v krizových situacích nebo v případech, kdy selhaly jiné metody Uplatňuje se přitom moc manažerů a nedochází ke konzultování. B Dohodnutý - tento přístup uznává, že moc je rozdělena mezi zaměstnavatele a pracovníky a že změna vyžaduje vyjednávání, kompromis a souhlas dříve, než dojde k její realizaci. B Srdcem a hlavou" - všezahrnující snaha o změnu postojů, hodnot a přesvědčení všech pracovníků Tento „normativní" přístup (tj. který začíná definováním toho, co si manažeři myslí, že je správné nebo „normální") hledá „oddanost" a „sdílení vize", ale nemusí nutně znamenat zapojení / spoluodpovědnost nebo participaci pracovníku. B Analytický - teoretický přístup k procesu změny, používající takových modelu zmeny, které byly popsány v předcházejícím textu. Postupuje od analýzy a diagnózy situace, přes stanovení cílů, návrh procesu změny, vyhodnocení výsledků až ke stanovení cílů následující fáze procesu změny. Je to racionální a logický přístup, oblíbený mezi externími i interními konzultanty. Ale změna jen zřídka probíhá tak hladce, jak by tento model naznačoval. Emoce, mocenská politika a vnější tlaky znamenají, že racionámíprisťup - ačkoliv by mohl být správným způsobem, jak se změnou začít -je obtížné udržet. B Založený na akci -uznává, že to, jak se manažeři v praxi chovají, se jen málo podoba analytickému teoretickému modelu. Rozdíl mezi myšlenkami a činy manažeru je v praxi nerozeznatelný. To, co si manažeři myslí, je to, co dělají. Reálný život tudíž často vede k přístupu k řízení změny typu „ke střelbě připravit, namířit, pal". Tento typický přistup ke změně začíná hlubokým přesvědčením, že nějaké problémy existují, ačkoliv asi nejsou dobře definované. Rozpoznání možných řešení, často na základě pokusů a omylu, vede k vyjasnění povahy problému a ke shodě v chápání možného optimálního řešení, nebo alespoň rámce, v němž může být řešení objeveno. Bandura To, jak se lidé mění, popsal Bandura (1986) následujícím způsobem: 1. Lidé provádějí vědomou volbu svého chování. 2. Informace, které při této volbě používají, vycházejí z jejich prostředí. 3. Jejich volba je založena na: D věcech, které jsou pro ně důležité; G názorech, které mají o svých vlastních schopnostech chovat se určitým způsobem; a důsledcích, o nichž si myslí, že budou vyplývat ze způsobu chování, pro který se rozhodnou. Pro ty, kteří mají zájem na řízení změny, z této teorie vyplývá, že: B čím užší je vazba mezi určitým chováním a určitým výsledkem, tím pravděpodobnější je, že se budeme takto chovat; B čím žádanější je výsledek, tím pravděpodobnější je to, že se budeme chovat takovým způsobem, o němž věříme, že k tomuto výsledku povede; ■: Organizační rozvoj Ziněi čím více jsme přesvědčeni, že si skutečně můžeme osvojit i dobněji se o to pokusíme. Chceme-li tedy změnit lidské chování, musíme za prvé změnit prostředí, v němž lidé pracují, za druhé je přesvědčit, že nové chování je něco, co je v jejich silách (důležitý je výcvik a vzdělávání), a za třetí je přesvědčit, že to povede k výsledku, který bude pro ně stát za to. Žádný z těchto kroků není snadný. Beer a kol. Michael Beer (1990) a jeho kolegové publikovali v Harvard Business Review článek „Why change programs don't produce change" (Proč programy změn nevedou ke změnám), v němž uvedli, že většina programů řízení změny se řídí podle teorie změny, která je od základu vadná. Tato teorie tvrdí, že změny v postojích vedou ke změnám chování. „Podle tohoto modelu je změna něco jako obrácení na víru. Jakmile lidé .vstoupí do církve', budou zcela jistě následovat změny v jejich chování." Beer a kol. se domnívají, že tato teorie dává procesu změny vlastně zpětný chod: Ve skutečnosti je individuální chování lidí silně formováno rolemi, které lidé v organizaci hrají. Nejefektivnější způsob, jak změnit chování, je tedy postavit lidi do nových organizačních souvislostí, které jim vnutí nové role, odpovědnosti a vztahy. To vytváří situaci, která si v určitém smyslu „vynucuje" od lidí nové postoje a nové chování. Předepisují šest kroků k dosažení efektivní změny, které se soustřeďují na to, co nazývají „nastavení úkolů" - reorganizování rolí, odpovědností a vztahů pracovníků za účelem vyřešení specifických podnikových problémů v'malých jednotkách, kde cíle a úkoly je možné jasně definovat. Cílem následujících překrývajících se krokuje vybudovat sebeupevňující cyklus angažovanosti, koordinace a schopnosti. Tyto kroky jsou: 1. Mobilizovat oddanost změně pomocí společné analýzy problémů. 2. Vytvořit společnou vizi toho, jak organizovat a řídit za účelem dosažení takových cílů, jako je konkurenceschopnost. 3. Vytvářet a upevňovat shodu týkající se nové vize, schopnosti uvádět ji ve skutečnost a soudržnost lidí při postupování podle této vize. 4. Dosáhnout znovuoživení struktur a procesů ve všech útvarech bez nátlaku shora - netlačit na pilu, nechat každý útvar, ať si najde svou vlastní cestu k nové organizaci. 5. Institucionalizovat znovuoživení pomocí formální politiky, systémů a struktur. 6. Monitorovat proces znovuoživování a přizpůsobovat strategii problémům tohoto procesu. Pravidla pro řízení změny ■ Dosažení udržitelné změny vyžaduje hlubokou oddanost a vizionářské vedení od vrcholových orgánů. ■ Je nutné pochopit kulturu organizace a činitele změny, které v rámci této kultury budou pravděpodobně nejefektivnější. 256 B Řízení lidských zdrojů Ti, kteří mají na všech úrovních na starosti řízení změny, by měli mít povahu a vudcovské schopnosti přiměřené poměrům v organizaci a jejím strategiím změny. Je důležité vybudovat pracovní prostředí, které bude podporovat změnu. To znamená udělat z firmy „učící se organizaci". _ I Lidé podporují to, co pomáhají vytvořit. Oddanost změně se zlepši, jestliže se umožni těm kterých se změna dotkne, aby se na jejím plánování a realizaci podíleli tak plne, jak je to jen možné. Cílem by mělo být, dát jimpocit, že změna je jejich vlastni záležitosti, ne- chce j:: jvw"j------------- čím, co sami chtějí a budou s tím rádi žít. Systém odměňování by měl povzbuzovat inovace a změny oceňovat úspěch při uskutečňování Změna bude vždy doprovázena neúspěchy i úspěchy. Neúspěchy musíme očekávat amu- síme se z nich poučit. . ., „ , Pádné důkazy a údaje o potřebě změny jsou nejmocnějším nástrojem k jejímu dosazeni, _,. _::x^r „„rtw™ ™řn» i« «nynější než rozhodování, jak tuto potrebu uspokojit. :í změny procesů, struktury a systémů než změnit po- H Je snadnější změnit chování pomocí: stoje nebo podnikovou kulturu. ., v B V organizacích existují vždy lidé, kteří mohou hrát roli tzv. mistru zmeny Uvita i podnety, úkoly a příležitosti, které může změna poskytnout. To jsou lide, kten by meh byt vybráni do rolí „agentů změny". . ,, v •• .J - f 1 v B Odpor ke změně je nevyhnutelný, jestliže zúčastnění jedinci cítí, ze jim bude zietelne nebo domněle hůře. Neobratné řízení změny bude tuto reakci vyvolávat ■ Ve věku globální konkurence, technických inovací, turbulence, zvratu a dokonce chaosu, je změna nevyhnutelná a nezbytná. Organizace musejí dělat všechno možne, aby vysvětlily, proč je změna důležitá a jaký bude mít na každého dopad. Kromě toho je treba vynaložit maximální úsilí k ochraně zájmů těch, jichž se změna dotkne. Transformace organizace Definice v„ ,« Transformace je podle Webster's Dictionary: „Změna ve tvaru, strukture, povaze neceho. Transformace organizace je proces zajišťující, aby organizace mohla vytvářet a realizovat programy hlavních změn, které zabezpečí, že bude strategicky reagovat na nove požadavky a trvale efektivně fungovat v dynamickém prostředí, ve kterém působí. Aktivity transformace organizace se mohou týkat radikálních změn struktury, kultury a procesu v organizaci - toho jak se dívá na svět. K tomu může dojít v reakci na konkurenční tlaky, fúze, akvizice, investice, zrušení investic, změny technologie, výrobních linek, trhů, pokusy o sníženi nákladů a rozhodnutí o snížení počtu pracovních míst a pracovníků nebo o zabezpečeni potrebne práce z vnějších zdrojů (outsourcing). Transformační změnu v organizaci si mohou vynutit ,Phn rozhodnutí vládv. Může být iniciována novým ředitelem a vrcholovým vede- investoři nebo rozhodnutí vlády. Může být iniciována novým ním navrhujícím „obrat" v podnikání. Transformační změna znamená, že se plánuje a realizuje významné a dalekosáhle zvelebení podnikových struktur a procesů na úrovni celé organizace. Tato změna není ani postupná (kousíček po kousíčku), ani transakční (týkající se pouze systémů a procedur). Transakc- Organi )ouze zmi •anizační rozvoj, změna a transformace organizace 257 měna se podle Pascaleho (1990) týká pouze změny způsobů, jak organizace podniká ak lidé každý den vzájemně spolupracují a působí na sebe, a „je efektivní, když to, co chceš, je víc, než čeho jsi již dosáhl". Pascale obhajuje „nesouvislé zlepšování schopnosti" a to popisuje jako transformaci. Lze také rozlišovat mezi transformačním zvelebením prvního a druhého řádu. Zvelebení prvního řádu se týká změn ve způsobu fungování jednotlivých částí organizace. Změna druhého řádu má za úkol ovlivnit celou organizaci. Rozdíl mezi transformací organizace a rozvojem organizace Programy transformace organizace jsou podnikatelsky orientované. Zaměřují se na to co je třeba udělat pro zajištění toho, aby podnik efektivněji zvyšoval přidanou hodnotu, především pro své vlastníky, a aby získával konkurenční výhody. Budou se starat o vytváření strategické schopnosti a zlepšování cest, jakými podnik dosahuje svých cílů. To znamená zvažovat, co je třeba udělat k zajištění toho, aby lidé dobře pracovali a spolupracovali, ale v těchto programech nevládnou psychologické a sociologické koncepce, jako tomu bylo u tradičního rozvoje organizace. Typy transformační změny Podle Beckharda (1989) existují čtyři typy transformační změny: ■ změna v tom, co pohání organizaci, resp. čím se organizace řídí- například změna organizace z orientované na výrobu na orientovanou na trh je změnou transformační; ■ fundamentální změna ve vztazích mezi částmi organizace - například decentralizace- ■ velká změna ve způsobu vykonávání práce - například zavedení nové technologie, jako například počítačově řízená výroba; ;;i ■ základní kulturní změny norem, hodnot nebo systémů výzkumu - například kultury orientované na zákazníka. Transformace pomocí vedení Programy transformace řídí vrcholové vedení organizace. To se nespoléhá na nějakého externího „agenta změny", jako tomu bylo u tradiční změny organizace, i když si lze vyžádat rady externích specialistů k takovým stránkám transformace, jako je strategické plánování, reorganizace nebo vytváření nových procesů odměňování. Předpokladem úspěšného programu je přítomnost jakéhosi vůdce transformace který -jak to napsal Bums (1978) - motivuje ostatní lidi, aby usilovali spíše o cíle vyššího řádu než se starali jen o krátkodobé zájmy. Vůdci transformace jdou dále, než je zabývání se každodenními problémy řízení; snaží se zaktivizoval lidi a získat jejich angažovanost a zaměřují se na vytváření nové podoby povědomí o budoucnosti a na získání oddanosti lidí tomu aby bylo této budoucnosti dosaženo. Burns dává do protikladu transformační vůdce a transakční vůdce, kteří budují síť interpersonálních transakcí, tedy styků a vyjednávání, ve stabilní situaci a kten získávají spíše ochotu lidí než jejich oddanost a používají k tomu systém odměňovaní a využívají svou autoritu a moc. Transakční vůdci jsou možná dobří v zacházení s problémy typu „tady a teď", ale nenabízejí vizi vyžadující transformaci budoucnosti Úloha personál orEanizaceie,dosituace,kdebychtělabýt,představujerozhodující Personální útvar mfi uigoi j _,j_t.í „s=„u„h„ vha, rWháyí ke. zrně.- eanizace. Múzenab 258 B Řízení lidských zdrojů SS zÍste kde organizace je, do situace, kde by chtělabýt predstavuje rozhodující Iíožku programu ttansformace. Je to právě během období přechodu kdy dochází ke zme-XÖ přechodu začíná definováním budoucího stavu a diagnózou současného stavu. ľľedľneZné definovat, co je třeba udělat, aby se dosáhlo transformace. To znamenaná hodo^ ÍéSa vytvořitKdyžjsou definovány tyto skutečnosti, je možné vytvare program prace a Sovaľpotrebné zdroje (lidi, peníze, vybavení a čas). Plán pro nzeni prechodu by mel obÍahovat opatřem pro zapojování lidí do tohoto procesu a pro komunikaci s mnu o tom co změně bude oddáno tolik lidí, kolik je jen mozne. Proeram transformace • ' • „. Kotter (1995) uvedl následujících osm kroků potřebných k transformaci organizace. 1 Stanovení naléhavosti n Prozkoumání charakteristik trhu a konkurence. ,...,_ * , t > < □ Idľntifikacekriz^potenciálníchkrizíneboWavm^hpffležto 2 Zformování vlivné vedoucí koalice ' a Vytvoření skupiny mající dostatek moci, aby mohla vest ušili o zmenu. □ Vést skupinu k tomu, aby pracovala jako tým. 3 Vytvoření vize a Vytvoření vize, která by usměrňovala úsilí o zmenu. O Vytvoření strategií k naplnění této vize. 4. Informování o této vizi . .,,,.-, □ Použití všech možných prostředků k informování o nové vizi a strategiích k jejímu na- □ Formování nového chování tím, že vedoucí koalice bude vzorem tohoto chování. 5. Povzbuzování ostatních k tomu, aby se na realizaci vize podíleli n Odstranění překážek změny. é _ □ Změna systémů nebo struktur, které vážně podkopávají vizi O Povzbuzování k podstupování rizika a k netradičním nápadům, činnostem a krokům. 6. Plánování krátkodobých cílů a jejich plnění D Plánování viditelného zlepšení výkonu. G Realizace těchto zlepšení ^ , D Ocenění a odměňování pracovníků, kteří se na těchto zlepšeních podíleli. 7. Upevňovánídosaženýchzlepšeníaprováděníještěvícezmen kteréneisou G Využívání zvýšené důvěryhodnosti ke změně systému, struktur a politik, které nejsou v souladu s vizí. . D Přijímání, povyšování a rozvoj pracovníků, kten mohou realizovat vizi. D Posilování a upevňování procesu novými projekty, tématy a agenty zmeny. 8 Institucionalizování nových přístupů , A -, ' a Zdůrazňování vazeb mezi novým chováním a úspešnosti podmku. □ Vytváření prostředků zajišťujících rozvoj schopnosti vest a nasledmctvi ve funkcích. Organizační rozvoj, změna a transformace organizace B 259 Úloha personálního útvaru v transformaci organizace irsonalní útvar může a měl by hrát klíčovou roli v programech přechodu a transformace organizace. Může nabízet pomoc a rady při analýzách a diagnózách, upozorňovat na záležitosti související s lidmi, které budou podstatně ovlivňovat úspěšnost programu Personální útvar muže radit v případě identifikace a zajišťování zdrojů potřebných pro program a v případe plánovaní a realizace životně důležitých stránek procesu souvisejících se vzděláváním odmeňovaním, komunikací, zapojováním a spoluodpovědností lidí. Může předjímat problémy související s lidmi a řešit je dříve, než se z nich stanou závažné problémy V případě že program obsahuje restrukturalizaci a snižování počtu pracovních míst a pracovníků perso nálm útvar může poradit, jak by se to mělo dělat humánním způsobem a s minimem rozvratů v životech lidí. Procesy rozvoje a změny Týmové vzdělávání (team building) Cílem aktivit týmového vzdělávání je zlepšit a rozvinout efektivitu skupiny lidí kteří pracují (trvale nebo dočasně) spolu. Toto zlepšení lze definovat z hlediska výstupů, například rych lost a kvalita rozhodování, a akcí týmu. Lze je však definovat i poněkud mlhavěji jako je napríklad kvalita vztahů nebo větší míra spolupráce. Aktivity v programech týmového vzdělávání mohou: ■ zvýšit povědomí o sociálních procesech, které se v týmech odehrávají- ■ zformovat interaktivní nebo interpersonální dovednosti, které jedincům umožní abv efektivně fungovali jako členové týmu; § ' ■ zvýšit celkovou efektivitu činnosti týmů v organizaci. Aby byly efektivní, měly by programy týmového vzdělávání přímo odpovídat povinnostem a odpovědnostem účastníků a účastníci by je měli považovat za relevantní Musejí podporovat podnikové cíle, být v souladu s praktickým uspořádáním práce a odrážet hodnoty které chce organizace nastolit či posílit. Při týmovém vzdělávání lze použít takové metody jako je učení se akcí, výcvik skupinové dynamiky, skupinová cvičení, výcvik interaktivních dovedností, interaktivní video, hraní rolí a simulace. Týmové vzdělávání je často založeno bud na Belbmově nebo na Margerisonově a McCannově klasifikaci týmových rolí o nichž se zmiňuje kapitola 12. Učení se hrou či pohybovými aktivitami (outdoor learning, či outdoor-based development) je další dobrou metodou týmového vzdělávání. Může nabídnout užší sepětí s realitou nez jiné formy vzdělávání. Účastníci mají sklon se chovat normálněji a je to naprosto správne, protože úkoly nemají vztah k pracovním aktivitám a jsou relativně jednoduché aby osvětlovaly procesy probíhající v týmové práci a poskytovaly dobrou základnu pro rozpoznávaní toho, jak lze tyto procesy zlepšit. Určeno pouze pro studijní úče 260 B Řízení lidských zdrojů___________________________________________________■[_________________ Komplexní řízení kvality Komplexní řízení kvality je intenzivní, dlouhodobé úsilí směřující k vytvoření a udržení vysoké úrovně kvality výrobků a služeb, kterou očekávají zákazníci. Jako takové může mít značný vliv při vytváření kultury a procesů v organizaci. Cílem je významně zvýšit povědomí všech pracovníků o tom, že kvalita je životně důležitá pro úspěšnost organizace a její budoucnost. Podnik prostě musí být přeměněn na něco, co existuje proto, aby uspokojovalo potřeby zákazníků co nejlepším způsobem. Reengineering podnikového procesu Reengineering podnikového procesu zkoumá horizontální procesy v organizaci ana základě toho zjišťuje, jak by se daly integrovat efektivněji a zmodernizovat. Reengineering může nabídnout všestranný přístup k rozvoji organizace, ale slibuje více, než čeho ve skutečnosti dosahuje, a byl kritizován proto, že nevěnuje dostatečnou pozornost lidskému faktoru. Řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu jako holistický (celostní) proces řízení pracovního výkonu v celé organizaci je jeden z nejčastěji používaných nástrojů zlepšování efektivnosti organizace. Je popsán v části VHI. 288 9 Řízení lidských zdrojů____________________________________________________________ U Úplný proces řízení pracovního výkonu se týká nejen výstupů ve formě výsledků, ale také aspektů chování pokud jde o to, jak je vykonávána role, která podmiňuje výsledek. Toto hodnocení ukazuje, co je třeba udělat k nápravě chování, aby se zlepšil výkon. Chování lze nejlépe hodnotit porovnáním s náležitě prozkoumanými a dohodnutými dimenzemi schopností, a to buď s druhovými schopnostmi týkajícími se zaměstnání jako celku, nebo s individuálními schopnostmi týkajícími se jednotlivých pracovních míst. Rozvoj lidských zdrojů Pochopení schopností vyžadovaných jednotlivými rolemi je nejlepším základem pro vytváření situací a plánů: samostatného vzdělávání, koučování a konzultování, plánů personálního rozvoje nebo formálnějších způsobů a programů vzdělávání. Státní systémy odborné kvalifikace, jako je zmíněný britský, jsou nástrojem hodnocení toho, zda jedinci dosáhli stanovených standardů schopností. Standardy odborné kvalifikace nejsou vzdělávacími moduly, ale mohou být použity jako základ pro definování potřeb vzdělávání. Soustava schopností, mapy schopností a profily schopností určují potřeby vzdělávání -specifické dimenze schopností, na které je třeba se zaměřit v průběhu vzdělávání a stimulování samostatného rozvoje. Tzv. development centra používající metodologie assessment center a založené na schopnostech mohou pomoci při identifikaci potřeb rozvoje. Odměňování pracovníků Jedním z nejnovějších směrů v praxi řízení odměňování je používání mezd založených na schopnostech - platové stupně a výše platu závisejí na dosažení definovaných úrovní schopnosti nebo na použití dimenzí schopnosti jako faktorů nebo subfaktorů analytických metod hodnocení práce (viz část X). Emoční inteligence Goleman (1995) definoval emoční inteligenci jako: „Schopnost či talent orientovat se ve vlastních citech, pocitech, náladách i v citech, pocitech, náladách jiných lidí, využívat toho pro motivování sama sebe, dobré zvládání emocí a pro své vztahy." Tento pojem, tak jak jej vysvětluje Goleman, je založen na přesvědčení, že ukazatele racionálního myšlení nemohou předvídat úspěšnost člověka. Nestačí mít vysoké IQ (kvocient inteligence); je třeba mít také emoční inteligenci. Ačkoliv je pojetí emoční inteligence spojené s rozvojem manažerů, -zejména se zvyšováním dovednosti vést lidi, jak se o tom píše v kapitole 38, týká se toho, co je ve skutečnosti řadou schopností, a tak se může na emoční inteligenci pohlížet z hlediska řízení lidských zdrojů zaměřeného na schopnosti. Dulewicz a Higgs (1999) provedli podrobnou analýzu toho, jak prvky emoční inteligence, jako je vědomí sama sebe, zvládání emocí, schopnost se vcítit (empatie), vztahy, komunikace a osobní styl, odpovídají schopnostem, jako je citlivost či vnímavost, flexibilita, adaptabilita, pružnost, vliv, schopnost naslouchat, schopnost vést, schopnost přesvědčovat, motivování jiných lidí, energičnost, rozhodnost a orientace na úspěch. Docházejí k závěru, že mezi modely schopnosti a prvky emoční inteligence existují jasné souvislosti. i irlii Řízení znalostí H 289 22^z«m znalostí " UUtíiy Řízení znalostí se zaměřuje na shromažďování, uchovávání a předávání znalostí a vědomostí akumulovaných v organizaci a týkajících se jejích procesů, metod a činností. Znalosti chápe jako rozhodující zdroj. Řízení znalostí není vůbec nic nového. Jak uvádějí Hansen a kol. (1999): „Už celá staletí předávají vlastníci rodinných podniků svou obchodní a podnikatelskou moudrost svým dětem, mistři řemeslníci ve svých oborech horlivě učí učně a pracovníci si vyměňují myšlenky a know-how o své práci." Ale také poznamenávají: „Tak, jak se základna industrializovaných ekonomik přesouvala od přírodních zdrojů k intelektuálnímu bohatství, vrcholoví vedoucí pracovníci byli nuceni zkoumat znalosti obsažené v jejich podnicích i to, jak jsou tyto znalosti využívány." Řízení znalostí se týká stejně - ne-li dokonce více - lidí a toho, jak získávají, vyměňují si a rozšiřují znalosti, jako informační technologie. To je důvod, proč se řízení znalostí stalo významnou oblastí pro personalisty, kteří mají v tomto ohledu mimořádně výhodné postavení pro ovlivňování řízení lidí. Scarborough a kol. (1999) jsou přesvědčeni, že personalisté by měli mít „schopnost analyzovat různé typy znalostí existujících v organizaci... [a] uvádět takové znalosti do vztahu se záležitostmi uspořádání organizace, způsobu vývoje kariéry a jistoty zaměstnání". Pojetí řízení znalostí je úzce spojeno s teorií intelektuálního kapitálu, jíž jsme se zabývali vkapitole 3, a to v tom, že se vztahuje kpojetí lidského, společenského a organizačního nebo strukturálního kapitálu. Rovněž je propojeno^s pojmy učení probíhajícího v organizaci a učící se organizace, kterými se zabývá kapitola';34. Řízením znalostí se zabýváme podle následujících bodů: ■ definice procesu řízení znalostí; ■ pojetí znalostí; ■ typy znalostí; ■ účel a význam řízení znalostí; ■ přístupy k řízení znalostí; ■ problémy řízení znalostí; ■ přispění personálního útvaru k řízení znalostí. Definice řízení znalostí v Rí/.cní znalostí je „každý proces nebo postup vytváření, získávání, zvládám, předávání a využívání znalostí - ať už se odehrává kdekoliv - sloužící ke zlepšení procesu učení a výkonu v organizaci" (Scarborough a kol., 1999). Scarborough a kol. naznačují, že řízení znalostí se zaměřuje na vytváření a rozvíjení specifických znalostí a dovedností firmy, které jsou výsledkem procesu učení probíhajícího v organizaci. Řízení znalostí se zabývá jak stavem, tak pohybem znalostí. Stav představuje odbornost lidí a zašifrované znalosti v počítačových 290 H Řízení lidských zdrojů Usy sternech. Pohyb představuje způsoby, j databází znalostí. Řízení znalostí také c lyb představuje způsoby, jakými putují znalosti od lidí k lidem nebo od lidí do 3stí. Řízení znalostí také definoval Tan (2000) jako „proces systematického a aktivního řízení a formování stavu znalostí v organizaci". Řízení znalostí vyžaduje transformování zdrojů znalostí pomocí rozpoznávání vhodných informací a jejich následného šíření tak, aby mohlo docházet k učení. Strategie řízení znalostí zlepšuje předávání znalostí propojováním lidí s lidmi a jejich napojováním na informace tak, aby se mohli učit z dokumentovaných zkušeností. Znalosti lze uchovávat v databankách a nalézat v prezentacích, zprávách, knihovnách, politických dokumentech, v učebnicích a příručkách. Po organizaci se mohou pohybovat pomocí informačních systémů a pomocí tradičních metod, jako jsou schůze, semináře, kurzy, publikace, videa a magnetofonové pásky. Dalším a velmi efektivním médiem pro šíření znalostí je intranet. Pojetí znalostí Blackler (1995) poznamenává: „Znalosti jsou mnohostranné a složité, protože jsou konkrétní i abstraktní, implicitní i explicitní, všeobecné i individuální, fyzické i duševní, rozvíjející se i statické, srozumitelné i zakódované." Člení také znalosti do následujících kategorií: Řízení znalostí H zakotvené v technologiích, pravidlech a procedurách organizace; B kulturní jako kolektivní moudrost, příběhy, hodnoty a přesvědčení; B ztělesněné v praktických na činnosti založených schopnostech a dovednostech klíčových členů organizace (tj. praktické znalosti nebo know-how); ■ koncepčníjako schopnosti pracovat s pojmy a poznávací dovednosti klíčových členů organizace (tj. koncepční znalosti nebo know-how). Nonaka (1991) uvádí, že znalosti jsou jednak v kolektivním, jednak v individuálním držení. Blacklerovými slovy, ztělesněné nebo koncepční znalosti jsou individuální a zakotvené a kulturní znalosti jsou kolektivní. Bylo konstatováno (Scarborough a Carter, 2000), že znalosti plynou z kolektivní pracovní zkušenosti a dělí se o ně členové konkrétní skupiny nebo komunity. Je užitečné rozlišovat mezi daty, informacemi a znalostmi: B data jsou tvořena základními skutečnostmi - stavebními bloky pro informace a znalosti; B informace jsou data zpracovaná tak, že to dává lidem smysl a má to pro ně význam, jsou k dispozici každému, kdo je oprávněn se k nim dostat; jak napsal Drucker (1988), „informace jsou data mající význam a účel"; B znalosti j sou informace uzpůsobené k produktivnímu využití; jsou osobní a často nehmotné a mohou být prchavé a neuchopitelné - úkol je omezovat, zašifrovat a rozdělovat je složitý a ošidný. 'znalostí B 29 i í^n^tí IJ MI UCÖI jak uvádějí Nonaka (1991) aNonakaaTakeuchi (1995), znalosti jsou buď explicitní (otevřené, vyložené), nebo „tiché". Explicitní znalosti lze systematicky utřídit-jsou zaznamenány, jsou k dispozici a nacházejí se v databázích, v podnikových intranetech a v souborech duševního vlastnictví. „Tiché" znalosti existují v myslích lidí. Je obtížné je vyjádřit v písemné podobě a byly získány osobní zkušeností. Jak napsali Hansen a kol. (1999), tvoří je vědecká nebo technická odbornost, operační know-how, proniknutí do podstaty nějakého oboru nebo odvětví a podnikatelský úsudek. Hlavním problémem řízení znalostí je jak přeměnit „tiché" znalosti na znalosti explicitní. Účel a význam řízení znalostí Jak to vysvětlil Blake (1998), účelem řízení znalostí je zmocnění se podnikové kolektivní zkušenosti a použít jí „tam, kde to může být nejvýnosnější". To je v souladu s koncepcí firmy ^založené na zdrojích, která podle Granta (1991) říká, že zdroje konkurenční výhody jsou ve firmě (tj. v jejích lidech a jejich znalostech), a nikoliv v tom, jak se firma „usadí" na trhu. Trussler (1998) poznamenává, že „schopnost shromažďovat, obohacovat a využívat znalosti se stane během několika příštích let v mnoha podnicích hlavním zdrojem konkurenční výhody". Úspěšný podnik je podnikem, který vytváří znalosti. Řízení znalostí spočívá v získávání znalostí od těch, kteří je mají, a v jejich předávání těm, iří je potřebují, a to v zájmu zlepšení efektivnosti organizace. Ve věku informací jsou klí- kteříji čem ke konkurenceschopnosti spíše znalostifnež materiální nebo finanční zdroje. V podstatě -jak napsali Mecklenberg a kol. (1999) - „Řízení znalostí umožňuje podnikům získávat, používat a vytvářet hodnotu z kreativity a odbornosti svých pracovníků". Přístupy k řízení znalostí Kodifikační a personifikáciu přístupy Hansen a kol. (1999) identifikovali dva přístupy k řízení znalostí: 1. Kodifikační strategii - znalosti jsou pečlivě systematicky utříděny (kodifikovány) a uloženy v databázích, kde jsou přístupné a snadno použitelné kterýmkoliv členem organizace. Znalosti jsou explicitní a jsou kodifikovány metodou „od člověka k dokumentu". Tato strategie je tedy založená na dokumentech. Znalost je získána od osoby, která ji vytvořila, je změněna na znalost nezávislou na této osobě a opětovně použita pro různé účely. Pro to, aby ji lidé mohli použít, bývá uložena v nějaké podobě elektronické schránky .To mnoha lidem umožňuje hledat a čerpat utříděnou znalost, aniž by museli vstupovat do styku s osobou, která tuto znalost původně vytvořila. Tato strategie se při řízení databází do značné míry opírá o informační technologie a také o používání intranetu. 292 H Řízení lidských zdroju___________________________---------.------------------------------------- ■- 2 Personifikáciu strategii - znalost je úzce spojena s osobou, která ji vytvořila a je předá-vána hlavně pomocí přímého kontaktu mezi osobami. To je metoda od človeka k človeku" a spočívá v předávání „tichých" znalostí. Výměna znalostí je zabezpečovaná vytvářením sítí a povzbuzováním přímé komunikace „tváří v tvář" mezi jednoüivci a týmy. Využívá se přitom neformálních jednání, setkání či rozhovorů, nebo semináru, bramslnr-mingu či dalších organizovaných akcí. Hansen a kol. tvrdí, že výběr strategie by měl odpovídat konkrétní organizaci, tomu, co dělá, jako to dělá a jaká je její kultura. Poradenské firmy, které používají: znatosti pro resem Šémů získávání pracovníků, asi budou spoléhat hlavně na kodifikační pris up tak, aby bylo možné snadno nalézt záznamy o řešení podobných problémů. Poradenské firmy zaměřené na strategické záležitosti však budou spoléhat hlavně na persomfikacni strategii, protože a jim pomůže lépe se vypořádat s náročnými strategickými problémy, které vyžaduj! tea, tivní pečlivou analýzou podloženou radu. Tyto firmy musejí formovat indmdualni^dbor-nost 'svých lidí a hledat a rozvíjet lidi, kteří jsou schopni efektivně používat metodu predávaní znalostí typu „od člověka k člověku". Ve firmách tohoto druhu mohou byt zamestnávam řediteléneboexperti,sekterýmisejednotlivíporadcimohouspojitpomoc1telefonu,e-mailu nebo i osobního styku. . „ „, ., , Výzkum prováděný Hansenem a kol. zjistil, že podniky, které efektivně využívají zna os-tiuPlamujípřevážnějednustrategiiadruhoupakpoužívajíkpodpořeteprevazuj1ci.Ti,kte- ří se pokoušejí excelovat v obou strategiích, riskují, že jim obě nebudou fungovat. Znalosti vytvářející podnik , .1MOV Podle názoru Nonaky a Takeuchiho (1995) citovaného Scarboroughem a kol (1999) je rozhodující konkurenční aktivitou organizace vytváření znalostí - „organicky plynuly a „a pospolitosti založený proces, v němž se za účelem předvídaných nebo předvídatelných inovací mísí a vylaďují různé znalosti". Rozhodující význam pro vytvářeni znalost,^ misou a vylaďovaní „tichých" a explicitních znalostí pomocí procesu přizpůsobovaní (tiché na tiché), externalizace (tiché na explicitní), internalizace (explicitní na tiché) a slučovaní ci spo-j ování (explicitní na explicitní). Přístup založený na zdrojích Scarborough a Carter (2000) charakterizovali řízení znalostí jako „pokus managementu aktivně vytvářet, šířit a využívat znalosti jako zdroj pro organizace". Domnívají se, ze tento pokus má technickou, společenskou a ekonomickou složku. B Z technického hlediska znamená řízení znalostí centralizaci, soustředění znalostí, které isou nyní rozptýleny po organizaci, a utřídění „tichých" forem znalosti B Ze společenského a politického hlediska znamená řízení znalostí kolektivizaci znalosti tak, aby už nebyly výlučným vlastnictvím jedinců nebo skupin. m Z ekonomického hlediska je řízení znalostí odpovědí organizace na potrebu intenzifikace vytváření a využívání znalostí v organizaci. -------------------------_______._________________Řízení znalostí M 293 ------------ Problémy řízení znalostí Ru/né přístupy, o nichž jsme se zmínili, nenabízejí snadné odpovědi. Problémy s nimiž ie treba se pn vytvářeni procesů řízení znalostí vypořádat, se budeme zabývat v S Tempo změny Jednímz.hlavních.problémů v řízení znalostí je, jaké udržovat tempo změny a jak zjistit jaké znalosti je treba si osvojovat a předávat. J 'J Vztah strategie řízem znalostí s podnikovou strategií Jak Hansen a kol. (1999) ukázali, nejsou to znalosti samy o sobě; co je rozhodující přísadou konkurenceschopnosti ale to, jak jsou uplatňovány v zájmu strategických cílů Upc-zomm na to, ze „konkurenční strategie musí pohánět a řídit strategii řízen] znLstí" a že manTe ment musí odpovědět na otázku: „Jak znalosti existující v podniku přidaj nodnotu pTS-" koníky? Mecklenbergakol.(1999)uvádí,žeorganizacebyměly začítstím iakounoHni katelskou hodnotu má to, co shromáždily. Když tcTnebude ^^^^^' Technologie a lidé Technologie může být nejdůležitější pro podniky uplatňující kodifikační strategii ale pro podniky uplatňující Persomfikační stratéguje informačm technologie nejlépe vyula v PS-purne roli. Podle Hansena a kol. (1999): vyuz,na vpoa- V kodifikačnfm modelu musejímanažeří realizo/atsystém, kterýje v mnohém něco jako tradič- n. knihovna- mus, obsahovat množství dokumentů a pamatovat na vyhledávací stroje které lidemumožňuj, najit a používat dokumenty, které potřebují. V personifikačním modelu je důležitější mít system, který umožňuje lidem najít jiné lidi. Scarborough a kol. (1999) naznačuje, že „technologie by měla být považována více za prostredekkomu^ lidech nez o technologii. Jak zjistil výzkum provedený Davenportem (1996)»S U aj i dve tretiny svých informací z konverzace tváří v tvář nebo pomocí te efoľu Emuje hranice toho nakolik lze „tiché" znalosti systematicky utřídit. V organizacích Äí ľformáS fhneŽr eXplÍ^tní Znal0StÍ fUngUJe nejlépe met0da "od^S nahradit technologie muže tento proces jen podporovat, ale nemůže jej Význam procesu a společenský kapitál a kultura bujeti pro technologii může znamenat, že se bude věnovat příliš málo pozornosti procesům toahnm technologickým i organizačním), jejichž prostřednictvJse znaS tfľzny^ Z lVmZLmS1 a VStUPUJÍ d° ÍnterakCÍ (BlaCkler' 1995' CÍt0Vaný Scarboroughem manuálních pracovních míst, kde jsou činnosti prováděny príliš rychle na to, aby mohly být přesně sledovány 308 B Řízení lidských zdrojů_____________________________________.------------------------------------------------------ Tab. 23.2 Position Analysis Questionnaire (PAQ - Dotazník pro analýzu pracovního místa) - příklad vzorových popisů bodové stupnice daného prvku práce (McCormick a kol., 1972) I Zrakové rozlišování zblízka (zrakové rozlišování předmětů v dosahu rukou) Kontroluje přesnost součástek hodinek z hlediska poškození 6 Provádí korektury novinových článků před tiskem 5 Odečítá údaje z měřidel v elektrárně 4 Zadává vstupní údaje do prodejních stvrzenek 3 Sleduje polohu nože při krájení masa 2 Natírá stěny domu 1 Zametá ulici koštětem 0 Neprovádí žádné vizuální rozlišování zblízka Popis pracovního místa prováděný pracovníkem Držitelé pracovních míst mohou být požádáni, aby analyzovali svá vlastní pracovní místa a vypracovali jejich popis. To ušetří značné množství času, který analytik může strávit rozhovorem nebo pozorováním držitele pracovního místa. Pro lidi to však není vždy snadné, pravděpodobně proto, že to, co dělají, je natolik součástí jich samých, zeje pro ně obtížné oddělit od sebe a rozložit informace na jejich jednotlivé prvky. Ve většině případů je proto nutné je vést a radit jim. Je-li do analýzy pracovních míst zapojen větší počet pracovníků, například pro účely hodnocení práce, doporučuje se pro ně uspořádat zvláštní školení, ve kterém si pracovníci procvičí analyzování svých vlastních pracovních míst i pracovních míst jiných lidí. Tuto metodu je možné modifikovat tak, že shromáždění pracovníci pod vedením analytiků práce přímo na místě vypracují své analýzy a popisy pracovních míst. Vždy je užitečné, když se jako ukázka vypracuje modelový popis pracovního místa. Deníky a záznamníky Tento přístup k analýze pracovních míst vyžaduje, aby držitelé sami analyzovali svá pracovní místa tím, že si vedou deníky nebo záznamníky o svých pracovních činnostech. Tyto záznamy pak mohou analytici použít jako základní materiál pro popis pracovního místa. Držitelé pracovních míst však potřebují návod k tomu, jak mají své deníky nebo záznamníky vést. Je možné je požádat, aby hodinu po hodině popsali typický pracovní den, nebo mohou zaznamenávat své aktivity formou vyprávění na konci určitého období, obvykle dne. Deníky a záznamníky jsou nejvhodnější pro manažerská pracovní místa, která jsou dosti složitá a kde držitelé pracovních míst mají potřebné analytické dovednosti a jsou schopni se vyjadřovat písemně. Hierarchická analýza úkolu Metoda hierarchické analýzy úkolu, kterou vypracovali Annet a Duncan (1971), rozkladá pracovní místa nebo oblasti práce do hierarchické soustavy úkolů, podúkolů a postupu. Úkoly jsou definovány jako cíle nebo konečné produkty a analyzuje se také postup, který je nezbytný k dosažení cíle. Proces začíná analýzou celkového úkolu. Ten je pak podroben dalsi _____________________________________________________ Analýzu a popis pracovních mí ta vlí B analýze, jejímž cílem je vypracovat hierarchii podúkolů a jejich výstupů a vypracoval definice dílčích postupů nezbytných k jejich splnění. Metoda spočívá v: ■ použití akčních sloves, která jasně a konkrétně popisují, co se musí udělat; ■ definování výkonových norem, tj. úrovně výkonu, která má být dosažena při uspokojivém provádění úkolu nebo operace; ■ vypracování seznamu podmínek spojených s plněním úkolu, který může obsahovat faktory prostředí, jako např. práci na pracovištích se silným hlukem. Tento přístup je většinou používán pro pracovní místa v procesech nebo ve výrobě, avšak zásady definování výstupů a výkonových norem a analýzy dílčích úkolů jsou použitelné při analýze j akéhokoliv typu pracovních míst. Výběr metody Hlavními kritérii pro výběr metody analýzy pracovních míst jsou účel, ke kterému bude použita, její efektivnost při získávání potřebných údajů, stupeň odbornosti potřebný ke zpracování analýzy a dosažitelnost zdrojů a dostatek času pro provedení analýzy. Výhody nebo nevýhody jednotlivých metod lze shrnout takto: ■ Rozhovory - základní metoda analýzy, která je jednou z nejčastěji používaných metod. Vyžaduje dovednost na straně analytika a je časově náročná. Analytici musejí být vyškoleni, přičemž efektivnost jejich práce se zvyšuje použitím předem připraveného kontrolního seznamu otázek. f ■ Dotazníky, kontrolní seznamy a soupisy- mohou být užitečnou pomůckou pracovníkům popisujícím svou práci a šetří čas potřebný na rozhovory. Je však obvykle nezbytné vynaložit mnoho času na přípravu a ověření dotazníků, které by v ideálním případě měly být přizpůsobeny jednotlivým pracím. Nemusejí však postihnout plnou „příchuť" práce. Pokud jsou příliš obecné, bude pro držitele pracovních míst velmi snadné odpovědět na ně povrchně, neurčitě nebo neúplně. ■ Pozorování- nejpřesnější metoda analyzování obsahu práce (co lidé skutečně dělají). Je však časově tak náročná, že se zřídka používá, s výjimkou těch případů, kdy má sloužit k přípravě podkladů pro výcvik k výkonu manuálních nebo administrativních prací. ■ Popis prováděný pracovníkem - nejrychlejší a nejhospodárnější forma analýzy pracovního místa. Spoléhá však na často omezenou schopnost lidí popsat svou vlastní práci. Proto je nezbytné poskytnout jim návod v podobě dotazníku nebo kontrolního seznamu otázek. ■ Deníky a záznamníky - nejužitečnější pro manažerská pracovní místa, klade však velké požadavky na držitele pracovního místa a záznamy může být obtížné analyzovat. ■ Hierarchická analýza úkolu - poskytuje užitečné podklady pro analýzu pracovního místa z hlediska výstupů - zvlášť užitečného rysu tohoto přístupu - i postupů (vstupy) a vztahů. Může být používána při analyzování údajů získaných pomocí rozhovorů nebo iinvch metod. 309 310 B Řízení lidských zdrojů_________________________________________________________________________ Pravděpodobně nejpoužívanější metodou je rozhovor, často doplněný dotazníkem. Pokud se provádí rozsáhlé hodnocení práce, mohou se „klíčová pracovní místa", na kterých je hodnocení práce v podstatě postaveno, analyzovat metodou rozhovorů, zatímco pro ostatní pracovní místa se mohou použít dotazníky. Analýza role Analýza role je jakousi nástavbou analýzy pracovního místa a je zpravidla prováděna pomocí rozhovorů, někdy doplněnými jednou z metod analýzy schopností. Zaměřuje se na rozpoznání hlavních povinností (hlavních oblastí výsledků) a definuje schopnosti (především schopnosti chování), které držitelé pracovního místa potřebují, a na úlohu, kterou hrají při výkonu své práce, se zvláštním zřetelem k tomu, jak spolupracují s jinými lidmi (jejich vzta. hy s manažery nebo vedoucími týmu, kolegy, zákazníky, dodavateli a kterýmikoliv jinými lidmi zvenčí, s nimiž jednají), jak zapadají do struktury organizace, jaký rozsah nezávislosti v jednání se od nich očekává a jak si určují své cíle a priority. Analýza dovedností Analýza dovedností určuje dovednosti, které jsou nezbytné k dosažení přijatelné úrovně výkonu. Je používána hlavně pro technické, řemeslné, manuální a administrativní práce, aby poskytla základnu pro vypracování vzdělávacích a výcvikových programů, kterými se zabývají kapitoly 35 a 36. Analýza dovedností vychází z obecné analýzy pracovních míst, avšak jde do detailu, a to nejen pokud jde o to, co držitelé pracovních míst mají dělat, ale také z hlediska zvláštních schopností a dovedností, které k výkonu své práce potřebují. Metody analýzy dovedností, které jsou popsány v dalším textu, byly vytvořeny hlavně pro použití v případě manuálních nebo administrativních pracovních míst: ■ rozčlenění práce; ■ analýza manuálních dovedností; ■ analýza úkolu; ■ analýza chyb; ■ analýza učení se práci. Rozčlenění práce Metoda rozčleňování práce dělí tyto práce na jednotlivé operace, postupy nebo úkoly, které mohou být dále členěny do prvků vhodných pro instruktážní účely. Tato analýza je zaznamenávána ve standardním formuláři do tří sloupců: B Sloupec fází, ve kterém jsou popsány jednotlivé kroky při výkonu práce - většina polo-kvalifikovaných prací může být snadno rozčleněna na své části. B Sloupec instrukcí, ve kterém se ke každé fázi práce uvede popis, jak má být tento úkol vykonán. Ve skutečnosti jde o popis toho, co se má pracovník v rámci výcviku naučit. ____________________________________________________________Analýza a popis pracovních míst a rolí W 311 ■ Sloupec klíčových bodů, ve kterém ^e ke každému kroku uvádějí zvláštní upozornění jak i ( např. normy kvality nebo bezpečnostní pokyny, které se pak zvlášť zdůrazní pracovní- | kům, kteří jsou pro výkon práce cvičeni. Analýza manuálních dovedností | Analýza manuálních dovedností je metoda vyvinutá z pracovních studií (správněji studií | práce). Pro instruktážní účely se vyčlení dovednosti a znalosti používané zkušenými pracov- i niky při plnění úkolů, které vyžadují vysoký stupeň manuální zručnosti. Je používána pro | analýzu v krátkém cyklu se opakujících operací, jaké se vyskytují v pásové výrobě a při ji- I ných podobných pracích v továrnách. I Velmi podrobně jsou pozorovány a zaznamenávány pohyby rukou, prstů a jiných částí I těla zkušených pracovníků při vykonávání práce. Analýza se zaměřuje na záludné části prá- ce, které zkušený pracovních zvládá bez problémů, ale které musejí být do hloubky analyzo-j vány, aby je bylo možné naučit jedince, kteří se pro práci připravují. Nejde však jen o pohy- | by rukou, které jsou podrobně zaznamenávány, zaznamenávají se také různé podněty | (vnímané vizuálně nebo jinými smysly), které pracovník při plnění úkolu sleduje. Pokud je to nutné, připojují se různé vysvětlující komentáre. Analýza úkolu i Analýza úkolu je systematická analýza chování, vyžadovaného při plnění úkolu, a slouží k identifikaci obtížných oblastí a vhodných metod vzdělávání a učebních pomůcek, nezby t- j ných pro úspěšný výcvik. Může být používána pro všechny typy pracovních míst á prací. Analytický přístup používaný při analýze úkoluje podobný přístupu použitému při rozčleňování práce a metodách analýzy manuálních dovedností. Výsledky analýzy jsou obvykle zaznamenávány do standardního formuláře s těmito čtyřmi sloupci: ■ úkol - stručný popis každého prvku; ■ úroveň významnosti - relativní význam každého úkolu pro úspěšné vykonávání celé práce; ■ stupeň obtížnosti - úroveň dovedností nebo znalostí vyžadovaných k výkonu každého úkolu; ■ metoda výcviku - metody, postupy a zkušenosti potřebné k výcviku. Analýza chyb Analýza chyb je proces rozboru typických chyb - zejména pak nákladnějších chyb, ke kterým dochází při plnění úkolu. Provádí se při vysokém výskytu chyb. Zkoumá se daná práce a pomocí dotazování pracovníků a vedoucích týmů se identifikují nejčastěji se vyskytující chyby. Pak se zpracovává specifikace chyb, která se využívá při výcviku a účastníkům poskytuje informace o tom, jaké chyby se mohou vyskytnout, jak je možné je poznat, čím jsou způsobeny, jaké mají důsledky, kdo je za ně zodpovědný, jaká opatření je třeba učinit při vzniku určitých chyb a jak je možné předcházet opakovanému výskytu chyb. 312 B Řízení lidských zdroju_______________________---------------------------------- Analýza učení se práci Analýza učení se práci, jak ji popsali Pearn a Kandola (1993), se zaměřuje spise na vstupy a pracovní proces než na obsah práce. Analyzuje devět dovednosti ucem, které přispívají k uspokojivému výkonu. Dovednosti učení jsou dovednosti využívané k osvojeni si dalších dovedností nebo znalostí a představují širokou škálu pracovního chování, které je treba se naučit. Dovednosti učení jsou tyto: B fyzické dovednosti, vyžadující praxi a opakování, aby se dobře zvládly; ^ B komplex postupů nebo navazující řada činností, které je třeba se naučit zpaměti nebo provádět s pomocí písemného návodu, například nějakých manuálu; B neverbální informace jako vidění, zvuk, čich, chuť a dotek, které jsou užívány ke kontrole, hodnocení nebo rozlišení a které k dobrému zvládnutí vyžaduji praxi; B naučení zpaměti faktů nebo informací; a uspořádání, řazení podle priorit a plánování, které závisí na stupni odpovědnosti a pružnosti, které má pracovník při rozhodování o způsobu vykonávání určité pracovní činnosti; B výhled do budoucna a předvídání; B diagnostikování, analyzování a řešení problémů s pomocí nebo bez pomoci; B výklad nebo používání písemných návodů a jiných zdrojů informací, jako jsou grafy nebo schémata; B adaptace na nové myšlenky a systémy. Při provádění rozhovorů v rámci analýzy učení se práci obdrží tazatel informace o hlavních cflech a klíčových činnostech práce a poté s využitím dotazníkových karet pro každou z devíti dovedností učení analyzuje každou aktivitu hlouběji a zaznamenává odpovedi, přičemž se snaží získat ke každému typu dovedností co nejvíce příkladu. Analýza schopností Definice , ,' , ,., Analýza schopností (v tomto případě jde o schopnosti v širším slova smyslu, zahrnující jak odbornou kvalifikaci, tak schopnosti chování; v této části knihy používá autor vyraz „competence" poněkud v jiném smyslu, než tomu bylo v kapitole 21, kdy v tomto smyslu používal - hlavně zpočátku - termín „competency" - poznámka překladatele) se zabýva funkční analýzou zaměřenou na určení kvalifikace pro danou práci či pracovní místo a analýzou chovaní ke stanovení charakteristik chování, které ovlivňují schopnosti k výkonu prace. Přístupy k analýze schopností Existuje šest přístupů k analýze schopností. Počínaje nejjednodušším, jsou to tyto: názor experta; strukturovaný rozhovor; workshop (diskusní setkání, seminář); funkční analýza; r r v i ----------------------------------------------------------------------____________Analýza a popis pracovních míst a rolí M 2 toda kritických případů; analýza pomocí síta prvků práce (repertory grid). Názor experta Základní, nejhrubší a nejméně uspokojivou metodou je, když „expert" z personálního útvaru, možná na základě diskuse s jinými „experty" tohoto útvaru, vypracuje seznam toho, s čím podle jeho či jejich názoru Je třeba počítat". Tento přístup je neuspokojivý, protože pravděpodobnost, že tyto schopnosti budou pro organizaci vhodné, reálné a měřitelné bez podrobné analýzy, je skutečně velmi malá Při sestavování seznamu se prosadí tendence k „uhlazenosti", a protože linioví manažeři ani samotni držitelé pracovních míst se tohoto procesu neúčastní, stává se nepřijatelným. Strukturovaný rozhovor Metoda strukturovaného rozhovoru začíná seznamem schopností vypracovaným experty" a pokračuje strukturovanými rozhovory s řadou pracovníků, kteří práce na pracovních místech vykonávají. Začíná se identifikací hlavních oblastí výsledků nebo základních povinností role a pokračuje analýzou charakteristik chování, které odlišují pracovníky s různými úrovněmi schopností. Základní otázka zní: „Které jsou pozitivní nebo negativní indikátory chování které přispívá nebo nepřispívá k dosažení vysoké úrovně výkonu?" Ty lze analyzovat na základě takových kritérií, jako jsou: ■ osobní vůle, hnací síla (motivace zaměřená na výsledek); ■ vliv na výsledky; ^ ■ analytická schopnost; fi ■ strategické myšlení; ■ tvořivé myšlení (schopnost inovovat); ■ rozhodnost; ■ komerční (obchodnický) úsudek; ■ řízení a vedení týmu; ■ mezilidské vztahy; ■ schopnost komunikovat; ■ schopnost přijímat změny a tlaky a vyrovnat se s nimi; ■ schopnost plánovat a řídit projekty; ■ sklon k předávání znalostí. V !;;r/dé oblasti se hledají příklady, které ilustrují efektivní chování. Jedním z problémů tohoto přistupuje, že příliš spoléhá na schopnost experta získat od dorvaného informace. Kromě toho je nežádoucí používat deduktivní přístup, který předjímá analýzu připraveným seznamem názvů schopností. Je mnohem lepší použít induktivní Pustup, který vychází ze specifických typů chování a poté je sdružuje do skupin pod jednotce názvy schopností. To se dá uskutečnit při workshopu (semináři) analýzou pozitivních negauvnich indikátorů zaměřenou na poznání charakteristik chování pro určité zaměstnání nebo pracovní místo tak, jak je uvedeno dále. 314 a Řízení lidských zdrojů_______________________----------------------------------------------------------------- Workshopy (diskusní setkání, semináře) I^J Na workshopu se sejdou lidé, kteří mají „odborné" znalosti nebo zkušenosti s danou prací tedv manažeři a podle možnosti i držitelé pracovních míst - s moderátorem, obvykle, avsat nikoliv nezbytně pracovníkem personálního útvaru, nebo externím konzultantem. ^ Workshop začíná analýzou základních schopností organizace - co se povazuje za správne dělat aby se dosáhlo úspěchu. Poté se dohodnou definice oblastí schopnost! tykajících se konkrétních pracovních míst - klíčové aktivity uskutečňované lidmi ve s edovanych rolích Ty jsou definovány v pojmech výstupu, tj. čeho je třeba dosáhnout v konkrétních stránkach role. Pro tento účel lze použít existujících definic roh. S použitím oblastí schopností jako rámce pak vypracují členové skupiny príklady efekt, v-ního chování, tj. chování, které pravděpodobně přinese žádoucí vysledky^Zakladni ota/.ka zni" JakýdruhčinnostivykonávajíajakSechovají,kdyžplnísvouroliefektivne? Odpovedi na tuto otázku jsou vyjádřeny formou: „Ten, kdo tuto roli zástava, ji bude plnit dobre, kdvž " Kdykoliv je to možné, uvádějí se skutečné příklady daného typu odpovídajícího chování. Odpovědi se zaznamenávají na tabuli nebo archy papíru. Skupina s pomoci moderátora poté analyzuje své odpovědi a přetváří je do řady názvů schopnosti, které jsou definovány v pojmech skutečného chování, jak již bylo uvedeno dříve. Pritom jsou pokud možno používána vlastní slova, vlastní výrazy skupiny tak, aby účastníci povazovali výsledek za „svůj vlastní". Tyto názvy tvoří základ pro soustavu druhových schopnosti, nebo profily specifických schopností. , ,. . .. , ^ i, Např. jednou z oblastí schopností v roli personálního ředitele divize muže byt schopnost plánovat lidské zdroje, definovaná jako schopnost: Připravovat předpovědi potřeby lidských zdrojů a plány získávání, stabilizace a efektivního využívání pracovníků, které zabezpečí pokrytí podnikové potřeby lidských zdroju. Charakteristiky schopností pro tuto oblast mohou být vyjádřeny jako: „Pracovník v této roli bude postupovat dobře, když bude: H usilovat o zapojení pracovníků do formulování podnikové strategie; ^ _ přispívat k podnikovému plánování tím, že bude uplatňovat strategicky prístup k dlouhodobým záležitostem lidských zdrojů, které pravděpodobně ovlivní podnikovou strategy a vytvářet sítě se svými kolegy - vyššími manažery v zájmu pochopení a reseni vzniklých problémů plánování lidských zdrojů; .■■>.. B doporučovat praktické způsoby, jak zlepšit využívání lidských zdroju. Úlohou moderátora ve workshopu je inspirovat, pomáhat skupině při analýze jejich zjištění a vůbec být nápomocen při vypracování soustavy charakteristik schopnosti, které mohou být ilustrovány příklady založenými na chování. Funkční analýza • , . .. ,. Funkční analýza je metoda používaná pro definování standardu schopnosti pro ruznes kva1-fikační katalogy. Funkční analýza začíná popisem hlavního účelu zamestnaní a pote identiii-kuje vykonávané klíčové funkce. ----------------------------------------_____________Analýza a popis pracovních míst a Analýza a popis pracovních míst a rolí _ 315 'nich míst a rolí _ 2 Rozlišuje se mezi úkoly, což jsou činnosti vykonávané při práci, zfunkcemi, které jsou vyjádřením ucelu pracovních činností. Toto rozlišení je důležité proto, že analýza se musí zaměřit na výsledky činností, aby mohla stanovit očekávaný výkon jako informaci potřebnou pro definování standardů schopností. Když jsou jednotky aprvky schopností (jak jsou definovány v kapitole 21) stanoveny vyvstáva dalsi otázka „Jaká je kvalita výsledků" z hlediska kritérií výkonu, které lze použít při posouzeni toho, zda výkon jedince odpovídá či neodpovídá požadovaným standardům Funkční analýza je zaměřena na definice kvalifikačních standardů; nevyúsťuje přímo ve vypracování definic charakteristik schopností týkajících se chování, zejména v případě kdy jde o generické (druhové) definice mající pokrýt celou skupinu zaměstnání, např. manažery nebo vedoucí týmu. J Metoda kritických případů Metoda kritických případů je nástrojem odvození údajů o efektivním nebo méně efektivním chovaní ze skutečných událostí - kritických případů. Tato metoda se používá ve spolupráci se skupinou držitelů pracovních míst a/nebo jejich manažerů nebo jiných „expertů" (a někdy, mene efektivně, ve spolupráci s jednotlivými držiteli pracovního místa) takto: ■ Vysvětlí se, co tato metoda je a k čemu se používá, tj. „posouzení toho, co tvoří dobrý nebo spatný výkon tak, že se analyzují události, které byly pozorovány, a které měly výrazne úspešný nebo neúspěšný výsledek. Tak se získají faktičtější a .reálnější' informace nez pouhým vytvářením seznamu úkolů a ,odhadováním' požadavků výkonu" ■ Dohodne se seznam hlavních oblastí odpovědnosti - hlavních oblastí, za které pracovník odpovídá - na pracovním místě, které má být analyzováno. V zájmu úspory času může analytik stanovit tyto oblasti před setkánán, je však nezbytné zabezpečit, že budou předběžně se skupinou dohodnuty. Dá se také říci, že seznam bude upraven dodatečně na zá-klade dalsi analýzy. ■ Probírají se postupně všechny oblasti práce a skupina je žádána o příklady kritických případu. Jestliže se například jedna z pracovních povinností týká jednání se zákazníky může byt vznesen tento požadavek: Rád bych Vás požádal, abyste mi uvedli konkrétní skutečnost, kdy jste sami jednali se zákazníkem, nebo kterou jste pozorovali. Zamyslete se nad situací a okolnostmi, např. kdo byl přítomen, o co zákazník žádal, co jste vy nebo jiný pracovník dělali a jaký byl výsledek. ■ Shromáždí se informace o kritickém případu podle následujících bodů: Ö jaká byla situace nebo okolnosti; Ü co jedinec dělal; n jaký byl výsledek činnosti jedince. Tyto informace by měly být zaznamenány na tabuli nebo archy papíru. ■ Tento postup se opakuje u každé z oblastí odpovědnosti. ■ Pomocí záznamu na tabuli nebo archy papíru se analyzuje každý z případů a zaznamenaná chovaní se ohodnotí stupnicí, např. od 1 pro nejméně efektivní do 5 pro nejefektivnější 316 B Řízení lidských zdrojů_________________________________________________________;________________ U H Tato bodová hodnocení se prodiskutují tak, aby se získaly počáteční definice efektivního a neefektivního výkonu pro každý z klíčových aspektů práce. B Pokud je to nutné, upraví se po setkání tyto definice znovu - může být obtížné přimět skupinu, aby dospěla ke konečným definicím. H Provede se konečná analýza, během níž se může vytvořit seznam žádaných schopností zahrnující ukazatele nebo normy výkonu pro každou hlavní povinnost nebo hlavní úkol. Analýza pomocí síta prvků práce (repertory grid) Podobně jako metodu kritických případů, lze i síto prvků práce na pracovním místě použít pro rozpoznání charakteristik, které odlišují dobrou úroveň výkonu od špatné. Tato metoda je založena na Kellyho (1955) teorii osobních konstruktů (představ). Osobní konstrukty (představy) jsou způsoby, jak vidíme a hodnotíme svět. Jsou osobní, protože jsou vysoce individuální a ovlivňují to, jak se chováme nebo jak vnímáme chování jiných lidí. Aspekty práce, ke kterým se tyto „představy" nebo soudy vztahují, se nazývají „prvky". Abychom tyto soudy získali, požádáme skupinu lidí, aby se soustředila na určité prvky, jimiž jsou úkoly prováděné držitelem pracovního místa, a vytvořila své představy o těchto prvcích. To jim umožní definovat vlastnosti, z nichž vyplynou základní požadavky pro úspěšný výkon práce. Postup, který používá analytik, je znám jako „metoda výběru ve trojicích" (druh triku tří karet) a obsahuje tyto kroky: 1. Zjistěte úkoly nebo prvky práce, které budou předmětem analýzy metodou síta prvků práce. K tomu se použije jedna z dalších metod analýzy pracovních míst, např. rozhovor. 2. Úkoly napište na karty. 3. Vytáhněte náhodně tři karty z balíčku karet a požádejte členy skupiny, aby určili, který z těchto úkoluje z hlediska vlastností a rysů potřebných k jeho výkonu odlišný či jedinečný. 4. Pokuste se dospět k přesnějším definicím těchto vlastností a rysů v podobě očekávaného chování. Jestliže např. byla nějaká vlastnost popsána jako „schopnost plánovat a organizovat", položte otázku, jako např.: „Jaký druh chování nebo jednání ukazuje, že někdo plánuje efektivně"? nebo „Jak můžeme vyjádřit, že někdo si neorganizuje svou práci zvlášť dobře?". 5. Vytáhněte další tři karty z balíku a opakujte kroky 3 a 4. 6. Opakujte tento postup tak dlouho, až budou všechny karty analyzovány a nejsou žádné další představy, které by měly být identifikovány. 7. Vytvořte seznam představ (konstruktů) a požádejte členy skupiny, aby ohodnotili všechny vlastnosti každého úkolu s použitím šesti nebo sedmibodové stupnice. 8. Sumarizujte a analyzujte výsledky (bodová skóre) a zhodnoťte jejich relativní význam. Toto hodnocení je možné udělat statisticky tak, jak je popsal Markham (1987). Stejně jako metoda kritických případů i analýza pomocí „síta prvků práce" pomáhá lidem vyjádřit své dojmy odkazem na konkrétní příklady. Další výhodou je, že síto prvků práce jim usnadňuje rozpoznat charakteristiky chování u schopnosti potřebné pro práci tím, že omezuje oblast porovnávání pomocí metody trojic. __________________________________________________________Analýza a popis pracovních míst a rolí B 317 Úplná statistická analýza výsledků této metody je sice užitečná, avšak nejdůležitější výsledky, které můžeme získat, jsou popisy toho, co tvoří dobrý nebo špatný výkon v každém prvku práce. Jak metoda síta prvků práce, tak metoda kritických případů vyžadují kvalifikovaného analytika, který pronikne do problému a vynese na světlo popisy charakteristik práce. Tyto popisy jsou dosti podrobné a časově náročné, a i když se neuplatňuje celý postup v plném rozsahu, mnohé z této metodologie je užitečné použít i při méně náročném přístupu k analýze schopností. Jaký přístup? Metody, jako je metoda kritických případů nebo síto prvků práce, mohou být užitečné, ale jsou časově náročné a mají-li se efektivně využít, vyžadují značné zkušenosti. Pro ty, kteří nemají dostatek času k použití některého z těchto přístupů, bude pravděpodobně nejvhodnější výše popsaná metoda workshopů. Ale pokud jste ještě nepoužili žádný z těchto typů analýzy, doporučuje se využít pomoci externího poradce, který má odpovídající zkušenosti. Funkční analýza se používá zejména tehdy, když je hlavním cílem vypracování kvalifikačních standardů nějakého celostátně platného katalogu odborné kvalifikace. Popis pracovního místa Popisy pracovních míst jsou odvozeny z analýzy pracovních míst. Poskytují základní informace o pracovním místě členěné podle jednotlivých názvů vykonávaných prací, o vztazích podřízenosti a nadřízenosti, celkovém účeluta hlavních odpovědnostech nebo hlavních úkolech či povinnostech. f ■ Základní údaje lze ještě doplnit dalšími informacemi, které poskytují více podrobností o povaze a obsahu práce, o faktorech nebo kritériích dokumentujících její úroveň pro účely hodnocení práce nebo o požadovaných schopnostech. Ty mohou posloužit jako pomůcka při přípravě vzdělávacích programů a pro využití v assessment centrech. Pokud se zaměříme na aspekty chování role hrané držitelem pracovního místa, je možné přeměnit základní popis pracovního místa na úplnou definici role. Využití popisů pracovních míst pro organizační účely, pro získávám pracovníků a pro účely řízení pracovního výkonu Základní popis pracovního místa může být využit k: ■ definování postavení pracovního místa v organizaci a pro pracovníka samého i pro ostatní i k vyjádření a vyjasnění jeho přínosu k naplňování cílů organizace nebo útvaru; ■ poskytování informací potřebných pro definování specifikace požadavků pracovního místa na držitele pro účely získávání pracovníků a informování uchazečů o práci; ■ jako východiska pro vypracování pracovní smlouvy; ■ vytvoření rámce pro stanovování cílů v rámci řízení pracovního výkonu; ■ vytvoření základny pro hodnocení práce a zatřídění prací podle jejich významu. necpou tura Obsah a struktura „ v Popisy pracovníchmístby neměly jít do příliš velkých detailu. Mely by především^definovat očekávaný přínos držitelů pracovních míst ve forme výsledků, kterých by meh dosáhnout (hlavní zodpovědnosti, klíčové oblasti výsledků nebo hlavní úkoly, činnosti nebo povinnosti) a ieiich postavení v organizaci (vztahy podřízenosti a nadřízenost!). Při přípravě tohoto typu popisu pracovního místa je třeba vzít v úvahu dva faktory: ■ Flexibilitu - funkční pružnost a víceoborovost jsou stále důležitější. Proto je třeba zabudovat flexibilitu do popisů pracovních míst. Toho se dosáhne spíše orientací na výsledky než popisem toho, co je třeba dělat - popisy pracovních míst by se neměly stát svěrací kazajkou vysvětlující detailně úkoly, které je třeba splnit. Důraz by měl byt kladen na roli držitele pracovního místa, kterou hraje při využívání svých dovedností a schopnost! v určité široké oblasti odpovědnosti za dosažení výsledků. Cílem je zajistit, aby držitele pracovních míst, od nichž se očekává pružnost v práci, nemohli říci: „Ne, to není v mem po- ■ Týmľvľu práci - organizace s plošší organizační strukturou spoléhají více na dobrou týmovou práci a tento požadavek je třeba zdůraznit i v popisech pracovních míst. Struktura ..... _ . , Struktura popisu pracovního místa pro organizační účely, pro získavam pracovníku nebo pro účely pracovní smlouvy obsahuje zejména: B název pracovního místa; ■ definici celkového účelu pracovního místa nebo cílů práce na pracovním miste; ■ seznam hlavních oblastí odpovědnosti, hlavních oblastí výsledků, úkolů, činnosti nebo povinností (nezáleží tolik na tom, jak se tyto oblasti nazývají, jde však o to, aby v pojmech „hlavní odpovědnosti" a „hlavní oblasti výsledků" byly zdůrazněny konečne výsledky, které se od pracovníka očekávají)- Příklad popisu pracovního místa je uveden na obrázku 23.1. Popisy pracovních míst pro účely hodnocení práce Pro účely hodnocení práce by popisy pracovních míst měly obsahovat informace obsazené v popisu organizace a také informace plynoucí z „faktorové analýzy" prace ve vztahu k ak-torům hodnocení práce nebo kritériím používaným pro ocenění relativní hodnoty prace (viz kaoítola 39) Kromě toho je často užitečné zahrnout i vysvětlující popis povahy a obsah» práce jak se používá v systému hodnocení práce typu Hay. Vysvětlení poskytuje všeobecnou informaci o prostředí, ve kterém se práce vykonává. Povaha práce je popsaná v obe -ných termínech tak, aby poskytla hodnotitelům celkový přehled o tom, o jaký druh prace ,'edná Tím se také osvětlí jakási kostra hlavních odpovědnosti. Všude, kde je to mozne je rozsah práce definován kvantifikací různých aspektů práce, jako je např. množství konh-o -váných zdrojů, výsledky, kterých je třeba dosáhnout, rozpočty podíl času venovaného^ . ným aspektům práce a četnost výskytu případů, kdy je třeba během určitého období pnjimai rozhodnutí nebo podnikat určité kroky. Poskytovat rady a äoporučenľtýkající sTsteteo/e a p^lftíkvld^ľ^^TTT;-------T------------— oersonalni útvar poskytoval Dodnnmnnt&hn™. Z L„,í:™™:íľ,"askvc" zdroJu a zabezpečovat to, aby personální útvar poskytoval podporů potřebnou KRľľ Zdr0jŮ a ubezpečovat to, sonálnf procesy fungovaly efektivně P°trebnou k reallzaci teto <*ategie a politiky a aby všechny per- Základní povinnosti slaní a cílů podniku. gotiku TaK, aby se zabezpečilo, ze bude dosaženo po- 1 tSr?^ zace těchto strategií. P kíy Pereonáin|ho řízeni a také vytvářet plány reali- _ příležitost rozvfle, v podniku SSp^fS^eT"''0'' ^ PľaC°VníCÍ me" maximá^ ^ľEľi^!!^ spravedlivé a konkuren- 7. Radit při vytváření procesů řízení znalostí. 8' vSlfoÄ SzÄľa^ na pak takové hodnoty, které s^T^^^^S^^^ kající se lidí, zejmé- nim a mimopracovním životem. ^"^amosn, stejné príležitosti a rovnováhy mezi pracov- Obr. 23.1 Popis pracovního místa ředitele lidských zdrojů . akontakty. J J nal°Stl * dovednostl> odpovědnost, rozhodování, složitost Popisy pracovních míst pro účely vzdělávání «Visy Pracovních míst pro účely vzdělávání by měly být založenv na f™™* - - organizační účely i kdvž Dorirnhnn.fi „ n„,« i . Z£U0Zeny na f°rme používané pro vpopisechpracov^ Pisy a snecffikľľn, Pu melyhodnoceni Prace přináŠíi další užitečné informace Po ^ľ^ľsZZZ " St ProHÚ"e3y VZděMVání ZahmUJÍ anaI*zu ««bttľÄ ^njt&dtids&hrtw*---------------------------------------------—'---------------- - * Vvnracování popisu pracovního místa f l \Jt- ♦ J^ ;*£ípracovních míst by měly být založeny na podrobné analýze pracovních míst a mely hľbS stručné a konkrémí Jak je to jen možné. V dalším výkladu jsov.objasněny jednot-JSdy popisu pracovního místa, které je třeba zpracovat, včetně návodu k postupu pri je- ]ÍVázllTacomL místa - již existující nebo navrhovaný název by měl co nejjasněji vymezit okruh činností (funkci, útvar) v jehož rámci je práce vykonávána a postavem pracovního místa v tomto okruhu činností (funkci, útvaru). Použití termínů, jako je „manažer, „asistent manažera" nebo „vyšší" k charakterizování úrovně, mohou být vhodne v prípade, kdv se týkají odstupňování úrovně pracovních míst. Nadřízené pracovní místo - měl by být uveden název pracovního místa manažera nebo vedoucího, jemuž je držitel pracovního místa přímo odpovědný. Neměly by byt uváděny žádné vzájemné funkční vztahy držitele pracovního místa vůči jmym (funkčním) mana- žerum. ' Podřízená pracovní místa - měly by být uvedeny názvy všech pracovních míst které jsou přímo podřízeny držiteli pracovního místa. Opět by v této části neměly být uváděny zadné funkční vztahy, které mohou existovat mezi držitelem a jinými pracovníky. K vyjasnem situace j e vhodné přiložit organizační schéma: ^ r Obecný účel - tato část by měla co nejvýstižněji popisovat obecný ucel prace Cílem by mělo být vyjádřit jednou větou široký obraz pracovního místa, který by jejasne odlišil od jiných pracovních míst a vymezil roli držitelů a jejich očekávaný přínos k dosazeni cílu organizace nebo jejich vlastního útvaru. V žádném případě by pod tímto bodem nemel byt uváděn popis činností, ale obecný souhrn by měl přirozeně vést k analýze činnosti v dals.m bodu Při přípravě popisu pracovního místa bývá lepší pozdržet definovaní celkove odpovědnosti a vypracovat je až poté, co byly analyzovány a popsány jednotlivé činnosti. ^ Základní povinnosti nebo hlavní úkoly - při definování záldadních povinnosti a hlavních úkolů je třeba postupovat v těchto krocích: B Identifikovat hlavní činnosti nebo úkoly prováděné držitelem pracovního místa a vypracovat jejich prvotní seznam. , B Analyzovat tento prvotní seznam úkolů a vytvořit z nich nejvýše 10 skupin hlavních oblastí činností - většinu pracovních míst je možné rozčlenit do 7 - 8 oblasti. Pokud by byl tento počet vyšší, popis pracovního místa by se stal příliš složitý a bylo by obtizne jej specifikovat, pokud jde o povinnosti, hlavní oblasti výsledků nebo úkoly. m Definovat každou činnost v podobě stanovení povinnosti - stanovení povinnosti vyjadruje očekávání, že pracovník splní své povinnosti (výsledky), a za co je tedy odpovědny. Lze to definovat v podobě hlavních oblastí výsledků. H Definovat povinnosti v jedné větě, která by měla: D začínat slovesem v činné formě, které pozitivně a bez zbytečných slov ukazuje, co je třeba udělat; např.: plánuje, připravuje, vytváří, realizuje, zpracovává, poskytuje, programuje, dokončuje, odesílá, udržuje, udržuje styk, spolupracuje s; D popsat co nejstručněji předmět činnosti vyjádřené výše uvedeným slovesem (co se dělá)- např.: testuje nové systémy, zaznamenává tržby do hlavni knihy a knihy odesia- r r v i ----------------------------------------------------__________________ Analýza a popis pracovních míst a rolí B 32 ných faktur, expeduje zabalené zboží do obchodní sítě, vypracovává rozvrh výroby zajistuje zpracovaní provozních účtů, vypracovává marketingové plány D stanovit stručně účel činnosti z hlediska výstupů nebo norem, kterých má být dosaže no; napr.: testuje nové systémy, aby bylo zajištěno že odpovídají stanoveným podmínkám, zaznamenává tržby do hlavní knihy a knihy odeslaných faktur tak, aby byly zabezpečeny aktuální a přesné finanční informace, expeduje hotové výrobky tak aby všechny kusy byly převzaty přepravcem v den, kdy byly zabaleny, vypracovává rozvrh výroby tak, aby výroba byla plynulá a byly dodrženy termíny dodání, zabezpečuje vypracovaní provozních účtů, které poskytují potřebnou úroveň informací managementu a jednotlivým manažerům o finančním výkonu v porovnání s rozpočtem a informuj! o všech odchylkách, připravuje marketingové plány, které zabezpečují uskutecnem marketingových strategií podniku, jsou realistické a poskytují jasnou smernici pro útvary výzkumu a vývoje, výroby, marketingu a prodeje. Formulace povinností, které zdůrazňují požadované výstupy z hlediska očekávaných výsledku, poskytuji důležité údaje, které se používají při sjednávání běžných a krátkodobých cflu vramci procesu řízení pracovního výkonu, jak je uvedeno v kapitole 30, apři definování odborných schopností potřebných pro výkon práce. Faktorová analýza - při přípravě popisů pracovních míst pro účely hodnocení práce se používají metody faktorové analýzy. Faktorová analýza je postup, kdy se bere v úvahu každý z faktoru hodnocení práce, jako jsou znalosti, dovednosti a odpovědnost, a hodnotí se na-kohk jsou tyto faktory v práci obsaženy. Při písemném vypracovávání faktorových analýz by se mely dělat odkazy na definice faktorů a úrovní uváděné v seznamu faktorů při hodnocen, prace (viz kapitola 41). Analýza by měla být pokud možno doložena fakty a příklady ľriklad popisu pracovního místaje na obrázku 23.1. Definice (profily) rolí Týká se analýza pracovního místa pracovních míst nebo rolí, nebo obojího1? Termíny práčovu, místo a „role" se často zaměňují, ale jsou mezi nimi důležité rozdíly: ■ Pmcovnímísto se skládá ze skupiny určitých úkolů (jednotlivých prací) a povinností kte-11 c je treba splnit, aby byla práce úspěšná nebo se dosáhlo konečného výsledku ' Role charakterizuje úlohu, kterou lidé hrají ve snaze dosáhnout svých cílů tím že kvalifikovane a pružně pracují v souladu s cíli organizace, její strukturou a procesy.' P,nmSPfÍStUP P" P°pÍSOvání něJakéh0 Pracovního místa se soustřeďuje na to, proč toto uco™místo exist uje 0 eho obecný smysl nebo účel) a na činnosti, které je třeba vykonána t Predpokladá, ze tyto skutečnosti jsou pevně stanoveny a zeje pracovník vyko-ÍvTasííSf i1?:' TÍto °VŠem "ení P°nechán *4 Prostoľpro flexib^tu, ^S n£Z Z 'T' ^rfPePrá"dělat" Praco™'^Jsou stejná, či ve skutek L,y mela by' stejná, bez ohledu na to, kdo je vykonává. w nem širší, protože je orientován na lidi a na jejich chovaní - zabýva se /dělají a iak to dělají, než aby se úzce soustřeďoval na obsah prace. Když Se Jněiakésituaccnapř.vykonávajínějakoupráci.musejíhráturdtouroli.aby ^ífůadkonal efektivně. Lidé v určitém smyslu často při práci hraji roh; nepostupují ^fn7odtstanovenýchsměrů,aleinterpretujíjePodlesvýc^ Se íľfifeíÄl se týkají aspektů chování při práci - schopností potřebných k JÄSÄLé výkonu a přínosu. Mohou zdůrazňovat potřebu flexrbihty a ví-CzoZZ^ a potřebu přizpůsobit se různým požadavkům, které j sou kladeny na hdi v *. ga^ľh,založenýchnaprincipechprojektunebo týmové práce, kde je kladen důraz sPise na procesní než hierarchickou strukturu. PřÍDrava definic (profilů) rolí „ olELfily)^ Sľh mí8dovedností a schopností, části popisu pracovního místa venovane jeho „povaze a šffi^nebo kontextu (podmínkám)" mohou zároveň široce popisovat roh držitele pracov-XmÍa Popsat roli v přesných pojmech může být obtížné a často je lepši ujasnit si rob Se p mým kontaktem s pracovníkem tváří v tvář, než se snažit, aby se lide; šarm vyjadrili pľemne Může se to stát součástí procesu řízení pracovního výkonu (viz cast Vffl). Pojem rieTvpodstatěpojmem,kterýpopiSujesPrse výstupy, výsledky, vztahy a typy chovaný pUé konkrétní soupisy úkolů vykonávaných držitelem pracovního místa. Definice generických (druhových) rolí Define (pLly) rolí jsou často „generické" (druhové), trn, že se tykají skupm roli, které Su v podstatě podobné. Jejich výhodou je, že mohou být použity pro de movarn širokých ToX*™™ výkonu a jeho hodnocení v rámci řízení pracovního výkonu kde se jedna o tvpické požadavky na senopnosti. Mohou být použity také při hodnocení prace jako odka-™ zXenfroJdo stupňů, zejména jde-li o širokopásmové struktury nebo o struktury skuoin Draci (tyto pojmy jsou definovány v kapitole 43). lýzy Ía ovních míst'a schopností popsaných v předchozích částech teto ^^^ lem je identifikovat společné rysy těchto rolí a přepracovat je do zevšeobecňující definice. Příklad definice generické role přináší obrázek 23.2. 'opis pracovních míst a rolí M 323 Obecný účel role: Vést týmy k dosahování týmových cílů a k podpoře dosahování cílů organizace. Hlavní oblasti činnosti: ~ ~ ~ ~-------------------------------------- t Projednávat se členy týmu cíle a normy, které přispívají k dosažení cílů organizace 2- k?oSí|meoÄSU P'án0Vat r0ZVrh PľáCe a ^ ^ které zajistí dosažení či pře- 1 SSykajrc'rsI SSfS^ * 2PŮS°b ^^ ^,ity, aby jim byla Jasná Koordinovat práci týmu tak, aby se zabezpečilo dosažení týmových cílů „V nápravné kroky potřebné k zabezpečení ^^^•^^S^^^ jakék0" 7. Provádět hodnocení pracovního výkonu týmu a projednávat plány zlepšení. Schopnosti ~ —------------------------------.________ * . Buduje efektivní vztahy v týmu, zabezpečující, aby členové týmu by(i oddáni společným cílům . Vede deny týmu k samostatné práci, aie všude, kde je to zapotřebí, poskytuje vedena jľ^' t Informuje členy týmu. . Důvěřuje členům týmu, že budou dobře pracovat - nekontroluje každý jejich krok . Zachází se cleny týmu slušně a zásadově. . Podporuje a vede členy týmu, aby co nejlépe využívali svých schopností . Vlastním příkladem povzbuzuje k sebevzdělávání a seberozvoji členů týmu • íujsf rs'ísí; %zsrkť,vni zpětnou ^ * °^ *—n,- zp^ ^ »Předává jim své znalosti a vede členy týmu k témuž. Obr. 23.2 Definice generické (druhové) role vedoucích týmu