Limity a podmínky spolupráce UP se zaměstnavatelskými organizacemi Jiří Winkler Brno, Masarykova univerzita 2007 Podmínky spolupráce Ø Cíle evropské politiky zaměstnanosti Ø Cíle administrativní reformy VSZ Ø Manažerský styl řízení v rámci VSZ Ø Partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem Ø Flexibilní organizační kultura na UP Ø Tvorba nových pracovních míst – makroekonomické podmínky Ø Kvalitní nabídka práce Ø Zájem zaměstnavatelů spolupracovat s UP Lisabonská strategie 1997 Ø inovace evropské sociální politiky Ø Propojení ekonomických a sociálních cílů prostřednictvím trhu práce – sociální soudržnost, sociální inkluze a ekonomická konkurenceschopnost Ø Vzdělávání a prostor pro rozvoj lidských zdrojů; Ø Trh práce – zaměstnanost a zaměstnatelnost, strategie a mechanismy podpory nezaměstnaných a ekonomicky neaktivních; Ø Sociální inkluze a rovné příležitosti pro znevýhodněné skupiny; Ø Podnikání a posilování adaptability ekonomických subjektů – důraz na rozvoj lidských zdrojů u zaměstnavatelů a zaměstnanců. Hlavní směry reformy VSZ v EU Koncepce zpracovaná HES (Heads of employment services) 1999 7 priorit Ø Nové služby pro klienty hledající práci Ø Nové služby pro zaměstnavatele. Ø Využívání pokroku v informačních technologiích (IT) Ø Přizpůsobení regionálním podmínkám Ø Utváření smíšeného veřejného/soukromého trhu pro služby zaměstnanosti. Ø Zavést nový “public management”. Ø Přípravy na zavedení systému vyhledávání práce a náboru pracovních sil v měřítku celé Evropské unie. Rozvoj programu EURES. Podmínky „Public Managementu“ v rámci VSZ v zemích EU Ø Relativní autonomie VSZ vzhledem k vládní (ministerské) úrovni regulace Ø Oslabení závaznosti a redukce počtu legislativních pravidel Ø Silná organizační kultura orientovaná na podporu manažerského rozhodování. Ø Jasně formulované cíle, které mohou být operacionalizovány, kvantifikovány a později měřeny. Ø Aplikace vhodné teorie působení služeb zaměstnanosti na trhu práce. Ø Odborné vyhodnocení výkonu a zabezpečení monitoringu služeb. Ø Soudržnosti cílů a činností SSZ a úřadů práce v národním měřítku. Otázka integrace politiky. Kritéria úspěšnosti mezisektorového partnerství na TP Ø Strukturální podmínky: Ø Koheze cílů organizací. Ø Vzájemná závislost Ø Programové podmínky: Ø Komunikace mezi sektory. Ø Vzájemná důvěra. Ø Formulace cílů a strategií. Ø Jednoznačnost a přijatelnost rozdělení finančních nákladů a rozhodovacích pravomocí Ø Fázování projektu. Ø Pravidla řešení konfliktů. Ø Legálnost postupů. Ø Podpora a obrana zájmů třetích stran. Ø Jednotná „tržně manažerská“ organizační pravidla Ø Adekvátní podpora vedoucích týmu Ø Kontrola výsledků projektu partnerství. Ø Kritéria a ukazatele hodnocení úspěšnosti programu. Rozvoj manažerského stylu řízení Ø Moc manažera je míra vlivu jeho rozhodnutí na běh událostí v organizaci. Ø Míra vlivu manažera v organizaci je proměnlivá. Závisí na objektivních faktorech, které omezují svobodu jeho rozhodnutí. Ø Všemocný a symbolický manažer - dva krajní přístupy k hodnocení jeho významu v organizaci. Skutečnost je někde uprostřed. síla objektivních faktorů moc svoboda rozhodování Omezující faktory: Ø Organizační pravidla (kultura) Je to souhrn široce sdílených významů jimiž organizace určuje svým členům jak se mají chovat a zaměstnanci se podle těchto vzorů chování řídí. Organizační kultura je silná či slabá. Ø Vnější prostředí organizace Tvoří ho vnější instituce a síly, které potenciálně nebo aktuálně ovlivňují průběh činnosti organizace. Vnější prostředí rozlišujeme podle míry komplexnosti a dynamičnosti na spíše určité nebo spíše neurčité. Měření organizační kultury na UP A1. Míra identifikace pracovníků s organizací A2. Identifikace pracovníků s profesní kvalifikací B. Význam skupinové spolupráce v organizaci C. Ohled na pracovníky při rozhodování D. Způsob zapojení pracovníků do kontrolní činnosti E. Ochota a tolerance vstupovat do pracovního rizika F. Tolerance ke změnám uvnitř organizace G. Míra přehlednosti formálních i neformálních norem pracovního chování • Charakter užívaných pracovních norem a kritérií (orientace na plnění cílů versus postupů k jejich dosažení) I. Míra otevřenosti organizace vůči vnějšímu prostředí Mechanický typ organizační kultury Spíše úřední Ø Zaměstnanci se ztotožňují spíše s organizací. Ø Práce je realizována spíše jedinci. Ø Komunikace mezi vedoucím a podřízenými Ø Kontrolní pravomoci jsou v rukou vedoucích pracovníků Ø Zaměstnanci nemají tendenci vstupovat do neověřených a rizikových pracovních postupů. Ø Standardní a neměnný pracovní postup. Ø Odpor k pracovním změnám Ø Tendence k potírání konfliktů. Ø Důraz na dodržování pracovních norem. Jasná formulace norem. Ø Uzavřenost vnějšímu prostředí. Ø Malý ohled na osobní zvláštnosti jednotlivých pracovníků. Flexibilní typ organizační kultury Ø Profesní specializace Ø Práce je rozdělována a organizována týmově. Ø Horizontální komunikace. . Ø Jistý díl kontrolních pravomocí zůstává na výkonných pracovnících. Pravidla sebekontroly. Ø Tolerance k rizikovým postupům. Ø Pracovní konflikty, projevují sebekritiku a udělují kritiku svým spolupracovníkům. Ø Ochota přijímat změny v organizaci Ø Důležitější jsou cíle než normy činnosti Ø Otevřenost vnějším požadavkům klientů Ø Ochota inovovat pracovní postupy Ø Vedoucí pracovníci berou v úvahu osobní vlastnosti pracovníků. G r a f 1 Organizační kultura úřadu práce „A“ a „B“ Organizační kultura vedoucích pracovníků Úřadu práce „C“ Rozdíl mezi odborem poradenství a odborem hmotného zabezpečení na UP „B“