HODNOCENÍ PRACOVNÍHO CHOVÁNÍ VÝZNAM HODNOCENÍ Z HLEDISKA ORGANIZACE ¢Změna či posílení organizační kultury. ¢Vzájemné slaďování zájmů. ¢Zvyšování výkonnosti. ¢ TRENDY V SYSTÉMECH HODNOCENÍ ¢ ¢ Od registrace Od známkování Od role učitele a žáka Od papírování K rozvoji K řešení problémů K osobní interakci K roli porodníka a rodiče OBLASTI HODNOCENÍ Výstup (výkon) Vstup (předpoklady) = potenciál + způsobilost + praxe Proces: pracovní chování, přístup VÝSTUP (VÝKONNOST) ¢Měřitelné výsledky práce ¢Použité metody: —Přímé hodnocení výstupu: chybovost, počet obchodních schůzek, náročnost a množství splněných úkolů. —Nepřímé: hodnocení na slovní nebo číselné stupnici VSTUP A PROCES ÒVstup: způsobilosti – dovednosti potřebné k výkonu práce. ÉPříklady dovednosti: ÐZadávat text pomocí klávesnice ÐNabídnout produkt (službu) zákazníkovi ÐŘídit auto ÐNapsat pracovní smlouvu ÒPřístup: ÉKvalita plnění pracovních povinností ÐDodržování postupů a pokynů (porušení – přestupky). ÉMíra iniciativy nad rámec povinností. ÐPodněty na zlepšení pracovních postupů, upozornění na možní problémy,… ÉPřístup k firemním zájmům CÍLE HODNOCENÍ ¢1. Identifikovat skryté předpoklady pracovníka. ¢2. Vytvářet poklady pro rozhodnutí v oblasti odměňování. ¢3. Poskytnout pracovníkovi zpětnou vazbu o tom, jak dobře pracuje. ¢4. Identifikovat potřeby rozvoje – nedostatečné dovednosti pracovníků. ¢ ¢Dominantní cíl: Zlepšovat výkon v budoucnosti. ZPĚTNÁ VAZBA ÒZákladní funkce: kontrola realitou. ÒPodmínky: otevřenost, oboustranná komunikace. ÒEfektivní ZV: ÉInformujeme o chování. ÉPopisujeme chování ne osobnost. ÉPrezentujeme konkrétní informace ne zobecňující soudy. ÉS krátkým časovým odstupem od události. ÉPísemné poklady ÒCíl: přejetí ZV a změna chování v budoucnosti. ÒCo do ZV nepatří: změkčování pozitivními tvrzeními, otázky. METODY HODNOCENÍ Zaměření H. vstupů H. Procesu H. Výstupu Minulost H. Praxe Metoda klíčové události Záznam výsledků Srovnání výsledků Přítomnost AC, DC Manažerský audit Zkouška Sociogram 360 zpětná vazba Pozorování na místě Mystery shopping Budoucnost Hodnocení potenciálu Supervize Management by objectives HODNOTÍCÍ POHOVOR ¢Obvykle zahrnuje všechny čas. rozměry ¢Může pokrývat všechny oblasti (vstup, proces, výstup) ¢Typicky dvě části: sebehodnocení a hodnocení nadřízeným pracovníkem VYBRANÉ METODY – M. KLÍČOVÉ UDÁLOSTI ¢Záznam jedné pozitivní a jedné negativní událostí v daném časovém intervalu. ¢Lze využít i pro koncipování změn a rozvoje. ¢Orientace na konkrétní situaci – vede hodnotitele, aby poskytovat bezprostřední zpětnou vazbu. ¢ VYBRANÉ METODY - 360 ZPĚTNÁ VAZBA ¢Více zdrojové hodnocení zaměřené na hodnocení přítomnosti a procesu ¢Skupiny hodnotitelů: nadřízení, kolega, podřízený, zákazník… ¢Využití různé míry anonymity respondentů ¢Výhoda: koncentrovanost a utříděnost informací – užitečný poklad pro rozvojový plán. VYBRANÉ METODY – MYSTERY SHOPPING ¢Pozorování na místě zaměřené na hodnocení výstupů – obvykle chování. ¢Hodnotitelé vystupují jako zákazníci – jejich identita je utajena. ¢Využití: především při přímém prodeji ¢Nutná součást: pozorovací plán. ¢Omezení: Jedná se pouze o malý výsek chování, na jeho základě nelze generalizovat. TECHNIKY HODNOCENÍ ¢Neanalytické —Metoda pořadí prací —Párové porovnávání —Klasifikační metoda (dle katalogu tříd) —Benchmarking (porovnávání s modelovou prací sloužící za vzor)(role, výsledky, znalosti, schopnosti) ¢Analytické —Bodovací metoda (faktory – důležitost a úroveň naplnění) ¢ VÝSTUPY A NÁVAZNOSTI HODNOCENÍ ¢Návaznost na odměňování —Destruktivní: ¢Málo diferencující hodnocení i odměňování. ¢Na základě hodnocení je pouze ubírá z odměn. —Konstruktivní: ¢Srozumitelná vazba mezi hodnocením a odměňováním. ¢Vazba hodnocení na bonusy i pobídky. ¢Návaznost na rozvoj – výstupem z hodnocení je dohoda o rozvoji. ¢ PROCES MOTIVACE – MOTIVAČNÍ SYSTÉM ·1. Koncept motivace ·2. Vztah motivace a výkonu ·3. Vztah motivace a spokojenosti ·4. Loajalita a její význam ·5. Základní teorie motivace ·6. Stimulace pracovního výkonu ·7. Motivační systém organizace 1. POJETÍ MOTIVACE ¢soubor motivů orientujících jednání ¢ ¢míra ochoty realizovat konkrétní činnosti (motivovanost) ¢ ¢záměrné působení na lidi (stimulace) Motiv = elementární pohnutka k jednání, motivace jejich interakce (směr, intenzita, energie) Motivační poloha 1.2. STRUKTURA MOTIVAČNÍHO POLE Motivační založení Motivační naladění 2. VZTAH MOTIVACE A VÝKONU ¢pracovní výkon = množství práce za čas ¢základní determinanty: —motivace a schopnosti pracovníka (subjektivní faktory) —podmínky prostředí (objektivní) Výkon = motivace X schopnosti podmínky X 2.1. AKTIVACE A VÝKON ¢Yerkes-Dodsonův zákon —vztah mezi úrovní aktivace a výkonu —optimální výkon - střední úroveň aktivace ¢příliš vysoká – přetížení ¢příliš nízká – neochota k činnosti ¢obtížnost úkolu —obtížnější a komplexnější úkoly - vhodnější nižší míra aktivace 3. VZTAH MOTIVACE A SPOKOJENOSTI ¢Definice pracovní spokojenosti : —vnitřní stav je vyjádřením hodnocení všech osobnostně významných faktorů souvisejících s prací ¢Uspokojení potřeb pracovníků zvyšuje jejich spokojenost ¢Determinanty spokojenosti: —hodnotové soudy —individuální zkušenosti —aktuální společenské postavení —životní plány a perspektivy do budoucna Management spokojenosti – řídit a měřit: řešit vznikající problémy (vhodné lidi, vhodná adaptace, zajímavá práce, monitoring) 4. TEORIE MOTIVACE 4. 1. MASLOWOVA TEORIE HIERARCHIE LIDSKÝCH POTŘEB ¢několik základních typů potřeb ¢mohou vznikat a být uspokojovány pouze v určitém pořadí ¢nejdříve základní potřeby – fyziologické a bezpečí a až poté se mohou rozvíjet růstové potřeby, jako je např. uznání nebo seberealizace ¢Přínos: zaměření se na psychogenní potřeby - zkvalitnění péče organizace o své zaměstnance 4.1.1. MANAŽERSKÁ VERZE MT seberealizace 4.1.2. PYRAMIDA STIMULŮ MT Užitečná práce 4.2. PŘÍNOS HEZBERGOVÝCH VÝZKUMŮ ¢zaměření se na obsah práce ¢rozdělání faktorů na: —motivátory: zvyšují výkon —satisfaktory: prevence nespokojenosti (hygienické) ¢základ pro personální techniky: —obohacování a rozšiřování práce Zeptat se studentů na příklady 5. STIMULACE PRACOVNÍHO VÝKONU ¢hledání užitelných postupů jak: —pozitivně ovlivnit pracovní ochotu lidí —podnítit nebo omezit určitou aktivitu ¢stimulace: —působí „přes“ vnitřní prostředí osobnosti —stimuluje to, co je v souladu s potřebami a hodnotami pracovníků 5. 1. NÁSTROJE STIMULACE PRACOVNÍHO VÝKONU ¢Hodnocení a odměňování —hmotné odměny, neformální hodnocení, zaměstnanecké výhody ¢Okolnosti práce —atmosféra pracovní skupiny a firmy —kvalita pracovního prostředí ¢Charakteristiky pracovní činnosti —pestrost, identita, významnost úkolů —informovanost o práci a situace v organizaci ¢Vzdělávání a rozvoj —osobní a profesní rozvoj - kariérní postup 5. 2. ZÁKLADNÍ PRINCIPY MOTIVACE ¢1. nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem ¢2. lidé musejí být spokojení alespoň s něčím ¢3. Jiní lidé mohou být citliví na jiné podněty, než vy ¢4. Obavy z nepříjemného mohou motivovat stejně jako touha po příjemném ¢5. Mnohdy stačí práci dobře definovat a vysvětlit ¢6. Při motivování myslete na druhého, ne na sebe ¢ —Zdroj: Plamínek, J. (2007): Tajemství motivace. Praha: Grada 6. MOTIVAČNÍ SYSTÉM ORGANIZACE motivace1 nástroj systematického ovlivňování pracovního jednání součást personálního sub-systému organizace 6.1. EFEKTIVNÍ MOTIVAČNÍ SYSTÉM (HRONÍK) ¢jádro: hodnocení, odměňování a rozvoj ¢efektivnost – provázanost těchto činností ¢ motivace3 6.2. CÍLE A ÚKOLY MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU ¢pracovníci mající pocit perspektivnosti své práce ¢přijetí organizačních cílů pracovníky ¢dosažení žádoucích změn v chování pracovníků ¢zvyšování pracovní spokojenosti a vnitřní motivace pracovníků 6.3. DIFERENCIAČNÍ PŮSOBENÍ ¢cíl - rozdíly v pracovním chování se odrazí v ohodnocení pracovníků ¢nástroje: —variabilní složka mzdy (provize) —cílové finanční i nefinanční odměny —výkonnostní soutěže ¢limity: potřeba –“změřit“výkon ¢problematické důsledky: nerovnosti 6.4. INTEGRAČNÍ PŮSOBENÍ ¢vzájemné potřeby mezi organizací a jejími členy. ¢snižování rozdílů mezi cíly pracovníků a organizačními ¢Cíle: —stabilizace pracovníků —vytváření a posilování pozitivního vztahu zaměstnanců k organizaci. ¢Nástroje: —podnikové výhody, —podnikové kulturní a sportovní akce zaměřené na team-building ¢Limity: —Výsledek je spíše nárůst spokojenosti zaměstnanců spojený s možným snižováním fluktuace 6.5. PŘEVAHA JEDNOHO PŘÍSTUPU ¢ ¢Jaké jsou podle Vás důsledky převahy jednoho z přístupů ? ¢ ¢Napadají Vás typy organizací, kde by byla uvedená „převaha“ vhodná ? DĚKUJI ZA POZORNOST ¢ ¢ ¢ ¢Ladislav Koubek ¢l.koubek@gmail.com ¢