M a s a r y k o v a u n i v e r z i t a
Ekonomicko-správní fakulta
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
PODNIKATELSKÝ PLÁN
Business Plan
Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce: Autor:
Ing. Pavla Odehnalová, Ph.D. Ondrej Repka
Brno, duben 2014
Čestné prehlásenie
Prehlasujem, že predložená bakalárska práca je pôvodná a spracoval som ju samostatne
pod vedením Ing. Pavly Odehnalové, Ph.D.. Prehlasujem, že citácia použitých prameňov je
úplná a že som vo svojej práci neporušil autorské práva (v zmysle Zákona č. 121/2000 Sb.,
o práve autorskom a o právach súvisiacich s právom autorským a s vnútornými predpismi
Masarykovej univerzity a jej Ekonomicko-správnej fakulty.
........................
Ondrej Repka
15. apríla 2014
Poďakovanie
Ďakujem vedúcej bakalárskej práce Ing. Pavle Odehnalové, Ph.D., za rady a pripomienky
k spracovaniu tejto práce. Tiež chcem poďakovať mojej rodine a Veronike Cabalovej za
prejavenú podporu.
Meno a priezvisko autora: Ondrej Repka
Názov bakalárskej práce: Podnikateľský plán
Názov práce v angličtine: Business Plan
Katedra: Podnikového hospodárstva
Vedúci bakalárskej práce: Ing. Pavla Odehnalová, Ph.D.
Rok obhajoby: 2014
Abstrakt
Táto bakalárska práca sa zameriava na spracovanie a formuláciu konkrétneho podnikateľského
plánu na založenie materského centra. Tento plán bude slúžiť ako reálny podklad pre
založenie konkrétneho materského centra poskytujúceho večerné a nočné skupinové opatrovanie
v Brne. V teoretickej časti definuje kľúčové pojmy vzťahujúce sa k podnikaniu v oblasti
opatrovateľských služieb. Najdlhšiu časť teoretickej časti tvorí analýza podnikateľského
plánu a jeho náležitostí. V praktickej časti je spracovaný konkrétny podnikateľský zámer,
predmetom ktorého je poskytovanie večerného a nočného opatrovanie detí od 6 mesiacov
do 7 rokov. V závere je zhodnotené naplnenie cieľov a analýza dosiahnutých výsledkov.
Abstract
Main focus of this bachelor’s thesis is to create a business plan for founding a kindergarten.
Content of this thesis will be provided to entrepreneur for establishing a real kindergarten
in Brno. The key concepts related to child business is defined in the theoretical part as well
as description of business plan and its requirements. The second part consists of specific
business plan for funding kindergarten providing suppertime and all-night child care for
childer from half a year to seven years old. The evaluation of the objectives is reviewed in
the conclusion.
Kľúčové slová
Podnikateľský plán, podnikanie, SWOT analýza, finančná analýza, marketingový plán, analýza
makrookolia, analýza mikrookolia, opatrovateľské služby, materské centrum Sovička
Keywords
Business Plan, small business, SWOT analysis, financial analysis, marketing plan, competition
analysis, babysitting services, childcare services, kindergarten Sovička
Obsah
Úvod 10
I Teoretická časť 12
1 Podnikateľ, podnikanie a právne formy podnikania 13
1.1 Podnikateľ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2 Podnikanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3 Právne formy podnikania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3.1 Podnik jednotlivca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3.2 Osobná spoločnosť . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3.3 Kapitálová spoločnosť . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.3.4 Družstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2 Podnikanie v oblasti poskytovania starostlivosti o deti 17
2.1 Súkromné materské škôlky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2 Typy živností v danej oblasti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.1 Starostlivosť o deti do troch rokov v dennom režime . . . . . . . . . 18
2.2.2 Poskytovanie služieb pre rodinu a domácnosť . . . . . . . . . . . . . 19
2.2.3 Mimoškolská výchova a vzdelávanie, usporiadanie kurzov a školení
vrátane lektorskej činnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.3 Podpora malého a stredného podnikania v ČR . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3.1 Administratívna podpora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3.2 Finančná podpora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3 Podnikateľský plán a zásady jeho tvorby 22
3.1 Zásady pri tvorbe podnikateľského plánu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.2 Titulná strana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.3 Obsah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.4 Executive summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.5 Popis spoločnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.6 Popis podnikateľskej príležitosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.6.1 Popis ponúkaného produktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.6.2 Konkurenčná výhodu produktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.6.3 Úžitok produktu pre zákazníka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.7 Ciele podniku a vlastníkov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.7.1 Ciele firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.7.2 Ciele vlastníkov a manažérov firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.8 Situačná analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.8.1 Analýza makrookolia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.8.2 Analýza mikrookolia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.8.3 SWOT analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.9 Marketingový plán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.9.1 Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.9.2 Cena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.9.3 Distribúcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.9.4 Komunikácia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.10 Finančný plán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.10.1 Plánovacia rozvaha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.10.2 Odhadovaný výkaz ziskov a strát . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.10.3 Odhadovaný výkaz peňažných tokov . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.10.4 Analýza bodu zvratu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.11 Prílohy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
II Praktická časť 37
4 Podnikateľský plán materského centra Sovička 38
4.1 Základné informácie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.2 Exekutívny súhrn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.3 Popis spoločnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.4 Podnikateľská príležitosť . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.5 Ciele spoločnosti a jej vlastníkov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.6 Ponúkaná služba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4.7 Personálne zabezpečenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.8 Situačná analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.9 Analýza trhu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.9.1 Prieskum realizovaný u cieľovej skupiny . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.10 Analýza konkurencie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.11 SWOT analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.12 Marketingový plán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.12.1 Cieľová skupina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.12.2 Marketingové ciele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.12.3 Cena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.12.4 Propagácia a reklama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.13 Finančný plán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.13.1 Vstupné náklady . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.13.2 Prevádzkové náklady . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.13.3 Predpokladané výnosy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.13.4 Výkaz ziskov a strát . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.13.5 Počiatočná rozvaha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.13.6 Analýza bodu zvratu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Záver 60
Literatúra 63
Úvod
Súčasné ekonomické prostredie prechádza významnými zmenami. Česká republika prešla po
roku 1989 procesom transformácie, ktorá priniesla viacero zmien. Ľudia sa už viac nemôžu
spoliehať na rôzne sociálne istoty akými bolo napr. zabezpečenie zamestnania zo strany
štátu. Týmto zmenám sa musia prispôsobovať a reagovať na ne. Na druhej strane sloboda
v oblasti podnikania priniesla svoje výsledky a v súčasnosti malý a stredný podnikatelia
reprezentujú v Českej republike vyše milión podnikateľských subjektov. [38] Podnikateľské
subjekty sú konfrontované veľkou konkurenciou, podnikateľskou inovatívnosťou a potrebou
rýchlo reagovať na potreby zákazníka. Vstup na trh je niekedy náročný a bezpochyby má
svoje úskalia. Napirek tomu aj v dnešnej dobe môžeme pozorovať podnikateľské nápady,
ktoré sa na trhu veľmi dobre uchytia a svojou inovatívnosťou zaujmú množstvo zákazníkov.
Najmä začínajúci malí podnikatelia často vstupujú na trh s veľmi slabou znalosťou
trhu a jeho potrieb. Často podceňujú či nepoznajú faktory, ktoré ich budú pri podnikaní
ovplyvňovať. Subjekty tak nedisponujú dostatkom informácii a to pre podnikateľa môže
predstavovať potenciálne nebezpečenstvo.
Cieľom mojej bakalárskej práce je na teoretickom podklade vytvoriť vhodný podnikateľský
zámer a uviesť opatrenia nutné k jeho realizácii. Podnikanie je činnosť, ktorej sa chcem
vo svojej budúcnosti venovať, preto bolo pre mňa vytvorenie podnikateľského plánu veľmi
obohacujúce. Aj keď konkrétny zámer, ktorý som si pre túto prácu vybral nie je z oblasti
v ktorej by som chcel v budúcnosti podnikať, prišiel som k záveru, že vytvorenie podnikateľského
plánu je pre jeho tvorcu veľmi prínosné. Podnikateľ tým získa širší rozhľad o trhu
a prostredí v ktorom plánuje podnikať, má šancu vytvoriť si komplexný pohľad na svoj
podnikateľský zámer a prípadne vytvárať prognózy vývoja svojich podnikateľských aktivít.
K napísaniu práce so zámerom vytvorenia materského centra poskytujúceho poobedné
a nočné opatrovanie ma inšpirovala Veronika Cabalová. Veronika Cabalová je vyštudovaná
10
pôrodná asistentka, ktorá chce v tejto oblasti podnikať a dané centrum vytvoriť. Táto práca
pre ňu bude preto podkladom pre realizáciu tohto zámeru. Samotná práca je rozdelená na
dve časti.
V teoretickej časti sú popísané a vysvetlené informácie, ktoré by mal podnikateľ pri
tvorbe podnikateľského plánu poznať. Vymedzený je pojem podnikateľ a podnikanie či potreba
vhodného výberu právnej formy podnikania. V tejto časti sú ďalej popísané možnosti
podnikateľa pri pôsobení na trhu podnikateľských služieb. Najrozsiahlejšiu časť teoretickej
časti tvorí popis tvorby podnikateľského plánu a jeho formálne náležitosti či obsahová štruktúra.
Sú v ňom uvedené tiež odporúčania, na ktoré by si mal dať podnikateľ pri tvorbe
kvalitného podnikateľského plánu pozor.
V praktickej časti je potom na podklade teoretickej časti a zadania bakalárskej práce samotný
podnikateľský zámer vytvorený. Na začiatku sú popísané základné informácie o spoločnosti,
opodstatnenosť výberu právnej formy či predmet podnikania. Obsah praktickej
časti ďalej tvorí popis trhu na ktorom bude materské centrum pôsobiť, vymedzenie konkurencie
na cieľovom trhu či marketingový plán firmy. Vysvetlené je tiež finančné zabezpečenie
centra vrátane plánovanej rozvahy, analýzy nákladov a výnosov či predpokladaného výkazu
ziskov a strát.
11
Časť I
Teoretická časť
12
Kapitola 1
Podnikateľ, podnikanie a právne
formy podnikania
1.1 Podnikateľ
Slovo podnikateľ je možné vysvetliť z viacerých perspektív. Formálnu definíciu tohto pojmu
nájdeme napríklad v obchodnom zákonníku (§ 2, odstavec 2). Podľa tohto zákona je podnikateľom
osoba:
ˆ zapísaná v obchodom registri
ˆ podnikajúca na základe živnostenského oprávnenia
ˆ podnikajúca na základe iného ako živnostenského oprávnenia podľa zvláštnych pred-
pisov
ˆ prevádzkujúca poľnohospodársku výrobu a je zapísaná do evidencie podľa zvláštnych
predpisov
Z tejto definície tak vyplýva skutočnosť, že podnikateľ môže byť fyzickou, ale aj právnickou
osobou. Tým pádom strácame jednotného menovateľa pre definíciu tohto pojmu
z právneho a ekonomického hľadiska.
V náuke o podniku rozlišujeme primárneho a sekundárneho podnikateľa. Primárnym
je spravidla fyzická osoba, vlastník podniku, pričom pre vlastníka je podnik nástrojom
podnikania. V prípade, že vlastník podnik iba spravuje, deleguje svoje podnikateľské role
a funkcie na podnik, ktorý podniká ako sekundárny podnikateľ v záujme vlastníka. [2, s.
30]
13
1.2 Podnikanie
Právne definovanú podstatu podnikania nájdeme opäť v obchodnom zákonníku (§ 2, odsek
1). Podnikaním sa rozumie sústavná činnosť realizovaná samostatne, podnikateľovým
vlastným menom a na vlastnú zodpovednosť za účelom dosiahnutia zisku. [18]
Pre definovanie živnosti nahliadneme do zákona o živnostenskom podnikaní (§ 2, odsek
1), ktorý definuje nasledovné:
”
Živnosť je sústavná činnosť realizovaná samostatne,
vlastným menom, na vlastnú zodpovednosť za účelom dosiahnutia zisku.“ Rozdielom oproti
obchodnému zákonu je pri živnostenskom podnikaní vymedzenie samostatnosti.
1.3 Právne formy podnikania
Zvoliť vhodnú formu podnikania je pre podnikateľa dôležité rozhodnutie, každá forma má
svoje špecifiká, ktoré musí podnikateľ pred rozhodnutím zvážiť. Aj keď voľba právnej formy
nie je nezvratná, jej zmena je spojená s dodatočnými nákladmi ktorých je možno sa vyvarovať
zvolením vhodnej formy podnikania. Typy právnych foriem upravuje obchodný
zákonník. Živnostenský zákon sa zameriava na subjekty vykonávajúce svoju činnosť na
základe živnostenského oprávnenia.
Medzi hlavné kritéria pri rozhodovaní sa o voľbe právnej forme podniku patrí:
ˆ spôsob a rozsah ručenia
ˆ oprávnenie k riadeniu
ˆ možnosť spolurozhodovania
ˆ počet zakladateľov
ˆ nároky na počiatočný kapitál
ˆ administratívna náročnosť založenia podniku
ˆ účasť na zisku alebo strate
ˆ finančné možnosti (najmä prístup k cudzím zdrojom)
ˆ daňové zaťaženie
ˆ zverejňovacie povinnosti [1, s. 27]
Administratívny register ekonomických subjektov spravovaný Ministerstvom financií
uvádza existenciu 86 právnych foriem podnikania. Zjednodušene tieto formy rozdeľujeme
do štyroch základných skupín: podnik jednotlivca, osobná spoločnosť, kapitálová spoločnosť
a družstvá. [17, s. 15]
14
1.3.1 Podnik jednotlivca
Fyzická osoba vykonáva živnosť na základe živnostenského oprávnenia. Aby sa tak stalo,
pokiaľ to daná živnosť vyžaduje, musí osoba splňovať nasledujúce podmienky :
ˆ všeobecné podmienky
ˆ zvláštne podmienky
Medzi všeobecné podmienky patrí, dovŕšenie minimálne 18 rokov, spôsobilosť k právnym
úkonom a bezúhonnosť. Za zvláštne podmienky sa považuje odborná a iná spôsobilosť, ktorá
musí byť preukázaná doloženým overeným dokumentom. [2, s. 68]
Ohlasovacia živnosť
Tento druh živnosti je možno vykonávať na základe ohlásenia živnostenskému úradu a zaplatenia
poplatku. Živnostník môže živnosť vykonávať odo dňa ohlásenia živnosti príslušnému
orgánu.
Tento druh živnosti ďalej rozdeľujeme na živnosti:
ˆ Remeselné, ktorých zoznam je uvedený v prílohe 1 živnostenského zákona. Pre ich
získanie je potrebný výučný list alebo maturita v odbore, diplom v obore alebo šesť
ročná prax v obore.
ˆ Viazané, pri ktorých je nutné preukázanie odbornej spôsobilosti. Viazané činnosti sú
uvedené v prílohe 2 živnostenského zákona.
ˆ Voľné, pri ktorých musia byť splnené iba všeobecné podmienky vykonávania živnosti.
[21]
Koncesovaná živnosť
Tieto živnosti sú uvedené v prílohe č. 3 živnostenského zákona. Koncesovanú živnosť je
možné vykonávať na základe udelenia zvláštneho oprávnenia k podnikaniu, koncesie. Medzi
tieto živnosti patria najmä činnosti, ktorých regulácia a dohľad je v záujme štátu (napr.
výroba streliva, výbušnín, taxi služba atď.) [20]
1.3.2 Osobná spoločnosť
U osobných spoločností vo všeobecnosti platí účasť na riadení spoločnosti a tiež neobmedzené
ručenie spoločníka za záväzky spoločnosti. Poznáme dve formy osobnej spoločností:
15
ˆ Verejná obchodná spoločnosť (v.o.s.) je združenie niekoľkých OSVČ vystupujúcich
pod jedným menom.
ˆ Komanditná spoločnosť (k.s.) je zložená z dvoch druhov spoločníkov (komandanti
a komplementári). [22]
Obidve formy majú spoločnú podmienku založenia aspoň dvoma spoločníkmi. U v.o.s. sa
spoločníci podieľajú na riadení a taktiež na ručení u záväzkov v neobmedzenej výške. U k.s.
sa na riadení spoločnosti podieľajú komplementári, ktorí ručia neobmedzene. Komandanti
vkladajú iba čiastku do výšky ktorej ručia. Na riadení spoločnosti však inak nepodieľajú.
1.3.3 Kapitálová spoločnosť
V kapitálovej spoločnosti platí že zakladateľ musí vložiť vklad v určitej výške a ručí buď
obmedzene alebo neručí vôbec. Poznáme dva typy kapitálových spoločností:
ˆ spoločnosť s ručením obmedzeným (s.r.o.)
ˆ akciová spoločnosť (a.s.)
Spoločnosť s ručením obmedzeným môže byť založená minimálne jednou osobou, najviac
ale 50 spoločníkmi. Tí za záväzky spoločnosti ručia iba do výšky nesplatených vkladov.
Výška základného kapitálu je 1 Kč. Zmena je platná od 1.1.2014 v rámci novelizácie občianskeho
zákonníka a nového zákona o obchodných korporáciách 90/2012 Sb., ktorý nahradzuje
občiansky zákonník. Zmena sa dotkla aj ručenia, podľa nového zákona podielníci v spoločnosti
s r.o. ručia aj svojim osobným majetkom. [33]
Akciovú spoločnosť môže založiť jedna právnická osoba alebo aspoň dve fyzické osoby.
Základný kapitál akciovej spoločnosti je stanovený na minimálne 2 000 000 Kč bez verejnej
ponuky a na minimálne 20 000 000 Kč s verejnou ponukou. Základný kapitál je rozvrhnutý
na určitý počet akcií. Akciová spoločnosť je vedená správnou radou a jej najvyšším orgánom
je valná hromada. [35]
1.3.4 Družstvo
Družstvo je spoločenstvo neuzavretého počtu osôb založené za účelom podnikania alebo
zaisťovania hospodárskych, sociálnych či iných potrieb svojich členov.
Družstvo musí založiť minimálne päť fyzických osôb alebo dve právnické osoby. Družstvo
ako právnická osoba ručí za svoje záväzky celým svojim majetkom. Naopak členovia
družstva svojim majetkom neručia. [4, s. 39]
16
Kapitola 2
Podnikanie v oblasti poskytovania
starostlivosti o deti
V českej legislatíve v súčasnej dobe nachádzame dva základné typy služieb v oblasti poskytovania
starostlivosti o deti. Starostlivosť môžeme poskytovať prostredníctvom súkromnej
materskej školy podľa zákona č. 561/2004 Sb. o predškolskom, základnom, strednom, vyššom
odbornom a inom vzdelávaní (školský zákon) alebo vykonávaním niektorej z živností,
ktoré upravuje zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenskom podnikaní.
2.1 Súkromné materské škôlky
V týchto zariadeniach sa vykonáva starostlivosť o deti od troch do šiestich rokov. Pri zriadení
materskej škôlky sa vychádza z viacerých právnych predpisov:
ˆ Zákon č. 561/2004 Sb., o predškolskom, základnom, strednom, vyššom odbornom
a inom vzdelaní
ˆ Zákon č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovníkoch
ˆ Zákon č. 306/1999 Sb., o poskytovaní dotácií súkromným školám, predškolským a školským
zariadeniam
ˆ Vyhláška č. 410/2005 Sb., o hygienických požiadavkách na priestory a spravovanie
zariadení a prevádzok na výchovu a vzdelávanie detí a mladistvých
ˆ Vyhláška č. 268/2009 Sb., o technických požiadavkách na stavby
ˆ Vyhláška č. 14/2005 Sb., o predškolskom vzdelávaní [47]
17
Cieľom predškolského vzdelania je rozvoj osobnosti dieťaťa predškolského veku, podieľanie
sa na jeho zdravom citovom, rozumovom a telesnom rozvoji a na osvojenie si základných
pravidiel správania sa, základných životných hodnôt a medziľudských vzťahov. Predškolské
vzdelávanie má vytvárať základné predpoklady pre pokračovanie vo vzdelávaní, napomáha
vyrovnávať nerovnosti vývoja pred vstupom do základného vzdelania a poskytuje špeciálnu
pedagogickú starostlivosť deťom so špeciálnymi vzdelávacími potrebami. [26]
Pokiaľ je materská škôlka čisto súkromným zariadením, ktoré vzniklo na základe živnostenského
oprávnenia a nepodlieha sieti Ministerstva školstva Českej republiky, tak nemá
nárok na žiadne príspevky či dotácie z tohto ministerstva. Dotácie je možné získať napríklad
z rozpočtu kraja alebo obce. Ďalej je možné využiť program Záruka určený na prevádzkové
úvery a pokiaľ sa škôlka nachádza na vidieku, môže sa snažiť o získanie prostriedkov z Programu
rozvoja vidieku - Podpora zakladania podnikov a ich rozvoja.
Výhodou súkromnej škôlky je, že nemusí presne dodržiavať vzdelávací rámec MŠMT.
Zodpovednosť prevádzkara týchto zariadení je z tohto rámca čerpať a prispôsobovať ho
svojim potrebám. Každá škôlka by tiež mala mať svoj školský poriadok v ktorom sa určuje
denný režim detí.
Keďže súkromným škôlkam nevzniká nárok na dotácie od MŠMT (ako je tomu vo verejných
škôlkach, ktorým sú prideľované predpísané normatívy), mesačný poplatok za poskytovanie
starostlivosti je spravidla vyšší a pohybuje sa približne od 4 000 Kč do 7 000 Kč.
Výška poplatku záleží od viacerých faktorov: intenzity dochádzky, bohatosti výučby, počtu
detí, stravovania či od poskytovania výučby cudzieho jazyka. [27]
2.2 Typy živností v danej oblasti
2.2.1 Starostlivosť o deti do troch rokov v dennom režime
Jedná sa o viazanú živnosť a tak je okrem všeobecných podmienok (t.j. 18 rokov, právna
a trestná bezúhonnosť) potrebná aj odborná spôsobilosť k výkonu povolania všeobecnej
sestry, zdravotníckeho asistenta, ošetrovateľa, pôrodnej asistentky, záchranára, sociálneho
pracovníka alebo pracovníka v sociálnych službách podľa zákona o sociálnych službách. Pri
žiadaní o túto živnosť stačí potvrdenie o aspoň jednom z vymenovaných povolaní. V prípade,
že osoba týmto vzdelaním nedisponuje, môže využiť inštitút zodpovedného zástupcu, ktorý
zastrešuje kvalifikovaný dohľad nad pracovnými úlohami a potrebnými činnosťami.
18
Predmetom tejto živnosti je výchovná starostlivosť o zverené deti do troch rokov v dennom
alebo celotýždennom režime zameraná na rozvoj rečových a rozumových schopností,
pohybových, pracovných, hudobných, výtvarných schopností a kultúrne hygienických návykoch
primeraných veku dieťaťa. Zaisťovanie bezpečnosti a zdravia detí, ich pobyt na
čerstvom vzduchu, stravovania , spánku v zodpovedajúcom hygienickom prostredí a osobnej
hygieny detí vrátane poskytnutia prvej pomoci. [29]
2.2.2 Poskytovanie služieb pre rodinu a domácnosť
Ide o voľnú živnosť pre získanie ktorej postačuje splnenie všeobecných podmienok. Predmetom
živnosti je poskytovanie služieb pre rodinu a domácnosť, najmä zaisťovanie chodu
domácnosti (varenie, upratovanie, pranie a pod.), individuálna starostlivosť o deti staršie
ako tri roky v rodinách, príležitostné krátkodobé stráženie detí (vrátane detí do troch
rokov), starostlivosť o osoby vyžadujúce zvláštnu starostlivosť (zabezpečovaním nákupov
a podobných činností súvisiacich s chodom domácnosti). [29]
2.2.3 Mimoškolská výchova a vzdelávanie, usporiadanie kurzov a školení
vrátane lektorskej činnosti
Táto živnosť patrí medzi voľné živnosti a jej obsahom je hlavne výchova detí starších ako tri
roky v predškolských zariadeniach, výučba v súkromných školách a zariadeniach slúžiacich
odbornému vzdelaniu, pokiaľ ale nie sú zaradené do registru škôl a školských zariadení
a teda nie sú podnikateľskými inštitúciami.
Medzi kompetencie tejto živnosti patrí aj mimoškolská výchova a vzdelávanie, doučovanie
žiakov a študentov, výchovno-vzdelávacie činnosti v detských táboroch, výučba jazykov,
hry na hudobné nástroje, výtvarného umenia, tanca či herectva. Usporiadanie odborných
kurzov (varenie, pestovanie rastlín, šitie atď.) či seminárov. Obsahom tejto činnosti nie je
výchova a vzdelávanie v školách, predškolských a školských zariadeniach zaradených do
registra škôl a školských zariadení. Tiež sem nepatrí dohľad na deti v rodinách. [29]
19
2.3 Podpora malého a stredného podnikania v ČR
Jednou z priorít vlády ČR je podpora konkurencieschopnosti malých a stredných podnikateľov,
ktorí reprezentujú viac ako milión ekonomických subjektov v Českej republike, t.j.
99,84% všetkých podnikateľov. Súčasne zamestnávajú cez 1,8 milióna zamestnancov. Malé
a stredné podniky hrajú významnú úlohu pri rozvoji endogénneho potenciálu jednotlivých
krajov v ČR, pretože sú podnikateľsky a spoločensky s daným regiónom spojené. Hlavným
cieľom podpory MSP je zvyšovanie konkurencieschopnosti malých a stredných podnikateľov,
uľahčenie prístupu ku kapitálu či zjednodušenie legislatívy.
2.3.1 Administratívna podpora
Cieľom tejto podpory je zabezpečiť dostupnosť informácií pre podnikateľské subjekty. Tiež
sem patrí poskytovanie rôznych školení a tréningov, či poradenstvo v oblasti legislatívy.
Administratívna podpora je zabezpečovaná:
ˆ štátnymi organizáciami (Czech Invest, Czech Trade, Národný vzdelávací fond a i.)
ˆ mimovládnymi organizáciami (Združenie podnikateľov ČR, Zväz obchodu, Zväz priemyslu
a dopravy a pod.) [23]
2.3.2 Finančná podpora
Finančná podpora pre podnikateľov je zabezpečovaná rôznymi vládnymi a mimovládnymi
organizáciami alebo inými podnikateľmi. Môže ísť o priamu finančnú podporu formou dotácií
alebo nepriamu podporu (poskytnutie úveru, ručenie úveru, zníženie úrokovej sadzby
atď.).
Pravidlá poskytovania podpory z prostriedkov štátneho rozpočtu pre podporu výkonnosti
a konkurencieschopnosti sú upravené zákonom č. 47/2002 Sb., o podpore malého
a stredného podnikania a zákon č. 219/2000 Sb., o rozpočtových pravidlách. [24]
Program pre konkurencieschopnosť malých a stredných podnikov 2014-2020
Jedná sa o komunitárny program zameraný na podporu konkurencieschopnosti európskych
podnikov, hlavne malých a stredných. Ide o priameho nástupcu programu Konkurencieschopnosť
a inovácie (CIP 2007-2013) bez jeho časti podporujúcej inovačné podnikanie.
[25]
20
Medzi ciele programu patrí:
ˆ uľahčenie prístupu k financiám pre malé a stredné podniky (MSP)
ˆ vytváranie priaznivého prostredia pre vznik a rast podnikov
ˆ podpora podnikateľskej kultúry v Európe
ˆ zvýšenie udržateľnej konkurencieschopnosti podnikov v EÚ
ˆ pomoc malým podnikom pri pôsobení mimo svojej domovskej krajiny a zlepšenie ich
prístupu na trhy [41]
21
Kapitola 3
Podnikateľský plán a zásady jeho
tvorby
V súčasnom konkurenčnom prostredí je pre podnikateľa dôležité mať zaujímavý podnikateľský
nápad. Trhy sú často presýtené a preto pokiaľ chce podnikateľ uspieť, nemôže iba
kopírovať existujúcu ponuku. Na trh musí priniesť niečo inovatívne, čo zákazníkov osloví
a čo pre nich bude mať väčší úžitok ako produkty, ktoré sú už na trhu etablované. Mnoho
potenciálnych, ale aj stávajúcich podnikateľov drží svoje nápady v hlave bez potreby prezentovať
ich v písomnej podobe. Problém nastáva vtedy, keď sa podnikateľ rozhodne svoje
nápady realizovať. Ako hovorí známe podnikateľské príslovie:
”
Lepšie je robiť chyby na
papieri, ako na trhu.“
Pred samotnou realizáciou je preto pre podnikateľa opodstatnené na základe svojho
podnikateľského zámeru vytvoriť konkrétny podnikateľský plán (ďalej PP). Dôvodov, prečo
sa tvorbou podnikateľského plánu zaoberať, je samozrejme viacero. Najčastejším dôvodom
je potreba získať finančné prostriedky, nájsť spoločníka, informovať svojich obchodných
partnerov, zamestnancov, analyzovať účelnosť zámeru a pod. [30]
Proces spracovania PP je prínosný aj pre podnikateľa samotného. Pri tomto procese si
ujasní, aké kroky musí podniknúť v jednotlivých oblastiach, ako osloví zákazníkov či aká
silná je konkurencia na trhu. Ďalej špecifikuje trh na ktorom bude ponúkať svoje produkty,
aká je potreba pracovnej sily alebo ako sa odlíši od konkurencie a pod.
Srpová definuje PP ako
”
písomný dokument, ktorý popisuje všetky podstatné vnútorné
a vonkajšie okolnosti súvisiace s podnikateľským zámerom. Je to formálne zhrnutie podni-
22
kateľských cieľov, dôvodov ich reálnosti a dosiahnuteľnosti a zhrnutie jednotlivých krokov
vedúcich k dosiahnutiu týchto cieľov.“ [13, s. 14]
3.1 Zásady pri tvorbe podnikateľského plánu
Pri tvorbe kvalitného PP sa dodržiavajú nasledovné všeobecne uznávané zásady:
ˆ Prehľadnosť - adresát podnikateľského plánu by sa mal v texte bezproblémovo orien-
tovať.
ˆ Pravdivosť - údaje sú neskreslené a podložené.
ˆ Vecnosť - plán by mal riešiť zásadné otázky a nemal by obsahovať zbytočné nepodstatné
informácie.
ˆ Zrozumiteľnosť - v pláne majú byť jasne definované otázky a podstatu vystihujúce
odpovede.
ˆ Reálnosť - pri odhadoch treba využívať pravdivé dáta.
ˆ Zohľadnenie rizika - treba sa vyhnúť prílišnému optimizmu a v pláne zohľadniť podstatné
interné a externé riziká.
ˆ Orientácia na trh - plán by mal byť zasadený do trhového prostredia a preto by mal
počítať s pravidlami a funkčnosťou trhu. [2, s. 60]
Štruktúra, rozsah ani obsah nie sú nijako formálne záväzne stanovené. Štruktúra plánu
sa často riadi tým, aké informácie sú dôležité pre poskytovateľa kapitálu. Obvykle sú požadované
informácie týkajúce sa priamo daného podniku, právnych vzťahov, managementu,
popisu aktuálnej situácie na trhu, konkurentov, potreby kapitálu či očakávaných finančných
tokov. Niektorí investori vyžadujú aby bol PP spracovaný len vo forme prezentácie v programe
PowerPoint.
Preto je opodstatnené zdôrazniť, že vizuálna stránka plánu je pri jeho prezentovaní
dôležitým faktorom úspechu a môže nás oproti ostatným postaviť do výhody. [13, s. 14]
3.2 Titulná strana
Úvodná strana PP obsahuje najmä informácie obecného charakteru. Obsahovo neplní až
tak významnú funkciu a preto je kladený dôraz najmä na jej prevedenie. Netreba ju činiť
príliš komplikovanou, aby sme hneď zo začiatku nestratili záujem čitateľa. Titulná strana
by mala byť stručná a zároveň výstižná. [31]
23
Úvodná strana by mala obsahovať:
ˆ názov projektu
ˆ meno autora, zakladateľov a kľúčových osôb
ˆ kontaktné údaje (názov, sídlo organizácie, logo firmy a pod.)
ˆ vymedzenie druhu a povahy podnikania [13, s. 15]
3.3 Obsah
Pokiaľ sa jedná o rozsiahlejší písomný dokument, zaradenie obsahu je určite vhodné. Uľahčíme
tým vyhľadávanie informácií a sprehľadníme tak celý dokument. Obsah by mal byť
krátky a nadpisy kapitol by mali byť obecnejšie a nie zbytočne rozkúskované do veľmi
malých podkapitol. Obsah by mal byť prehľadný.
3.4 Executive summary
Tento anglický pojem sa prekladá ako zhrnutie. Táto časť je pre adresátov PP (investorov či
možných partnerov) kľúčová a veľmi dôležitá. Často sa považuje za skrátený podnikateľský
plán. Obsahuje stručný prehľad o najdôležitejších informáciách týkajúcich sa podnikateľského
plánu a je tzv. vstupnou bránou celého PP. Executive summary musí bezpochyby
zanechať dojem, upútať pozornosť a tým pádom vytvoriť predpoklad, že čitateľ bude aj ďalej
čítať plán so záujmom. Tvorca by mal toto zhrnutie vytvoriť až v konečnej fáze tvorby
PP, kedy už má usporiadané všetky myšlienky a pozná všetky dostupné informácie týkajúce
sa PP.
Zhrnutie by malo objasňovať a popisovať nasledujúce body:
ˆ meno spoločnosti a miesto podnikania
ˆ obchodný koncept
ˆ popis produktu alebo služby
ˆ plnenie potreby trhu
ˆ konkurenčná výhoda
ˆ faktory úspechu
ˆ ziskovosť
ˆ kapitálová potreba [31]
24
3.5 Popis spoločnosti
V tejto časti objasňujeme o akú spoločnosť sa jedná. Vysvetľujeme, či sa jedná o novú spoločnosť
alebo ide o existujúcu spoločnosť fungujúcu na trhu už dlhšiu dobu. Pri fungujúcej
spoločnosti sa zameriavame na konkrétne známe údaje o danej firme, informácie o právnej
forme, vzniku spoločnosti, zakladateľoch a o doterajšom pôsobení firmy na trhu a jej
výsledkoch.
Pokiaľ ide o nový podnik tak uvádzame navrhovanú právnu formu podnikania a jej opodstatnenosť
a výhody, predmet činnosti, časový horizont vzniku spoločnosti a tiež podstatné
informácie spojené s jej založením. [31]
3.6 Popis podnikateľskej príležitosti
Tu objasníme, v čom vidíme našu podnikateľskú príležitosť. Môže ísť napríklad o nájdenie
trhovej niky, objavenie nového technického princípu, revolučného výrobku, vznik novej
alebo zlepšenie v súčasnosti ponúkanej služby atď. Potrebujeme čitateľa presvedčiť, že práve
teraz je ten najvhodnejší čas na realizáciu nášho nápadu a že práve náš plán má dobré predpoklady
na trhu uspieť. Je potrebné uviesť, kto náš produkt alebo službu potrebuje, v čom
je jedinečný a ako bude naša myšlienka pretransformovaná do podoby zisku.
V rámci popisu podnikateľskej príležitosti sa zameriame hlavne na:
ˆ popis produktu
ˆ konkurenčnú výhodu produktu
ˆ úžitok produktu pre zákazníka
3.6.1 Popis ponúkaného produktu
Popis určuje fyzický vzhľad výrobku, ako aj vlastnosti v prípade služby. Keď ponúkame
výrobok, opíšeme jeho funkciu, objasníme aké bude mať vlastnosti a špecifikujeme k čomu
bude slúžiť. Upresníme, či sa jedná o úplne nový výrobok, ktorý nemá blízky substitút na
trhu alebo sa jedná o výrobok, ktorý je v podobnej forme na trhu už ponúkaný.
Pri výrobku tiež uvádzame či podnik ponúka dodatočné doplňujúce služby k výrobku,
ktoré môžu zvyšovať atraktivitu ponúkaného výrobku. Môže ísť napríklad o zaškolenie k používaniu
výrobku, pravidelný servis, inštalácia, montáž či nadštandardná záruka. Dôležité
je klásť dôraz na jedinečné vlastnosti produktu.
25
Pokiaľ ponúkame službu, tak uvádzame ako funguje. Je potrebné objasniť ako bude
služba poskytovaná a či napr. vyžaduje použitie nejakého vybavenia alebo zariadenia.
3.6.2 Konkurenčná výhodu produktu
Je to dôležitý aspekt odlišujúci náš výrobok od ponuky konkurencie. V dnešných časoch
nekompromisnej konkurencie nestačí byť iba tak dobrý ako konkurencia. Pokiaľ chceme byť
na trhu ziskový a žiadaný, musíme sa usilovať o to byť lepší ako konkurencia. Musíme teda
čitateľovi vysvetliť v čom spočíva konkurenčná výhoda, v čom je naša ponuka pre zákazníka
jedinečná.
3.6.3 Úžitok produktu pre zákazníka
Pokiaľ náš produkt neprinesie zákazníkovi očakávaný úžitok, na trhu nemáme šancu a naši
zákazníci rýchlo začnú vyhľadávať lepšiu ponuku. V tejto časti treba vysvetliť, aký prospech
plynie zákazníkovi z našej ponuky a z konkrétneho produktu a prečo si myslíme, že zákazníci
budú kupovať produkt práve od nás a nie od konkurencie. Predpokladom je dobrá znalosť
potrieb cieľovej skupiny zákazníkov. [13, s. 15]
3.7 Ciele podniku a vlastníkov
Pokiaľ budú v podniku ľudia, ktorí budú schopní realizovať podnikateľský zámer, tak máme
dobrý predpoklad preto, aby náš podnik v konkurenčnom boji uspel. Potenciálny investor
si spravidla uvedomuje, že za úspech či neúspech zámeru zodpovedá do veľkej miery vedenie
firmy - management. Preto je potrebné dôkladne špecifikovať ciele firmy a vlastníkov a od
toho následne odvíjať víziu firmy či firemnú kultúru. [32]
3.7.1 Ciele firmy
V tejto časti definujeme víziu firmy, ktorou priblížime spôsob a smerovanie spoločnosti,
jej hodnoty, komunikáciu s okolím či podnikovú kultúru. Načrtávame budúci potenciálny
rozvoj spoločnosti v budúcnosti. Od vízie potom odvíjame samotné ciele firmy. Stanovené
ciele by mali byť SMART (anglický výraz zložený z prvých písmen charakteristík, ktoré by
mal cieľ obsahovať), ide o cieľ:
ˆ specific - špecifický, ktorý je popísaný
26
ˆ measurable - cieľ, ktorého dosiahnuteľnosť je merateľná
ˆ achievable - dosiahnuteľný
ˆ realistic - realistický
ˆ timed - časovo ohraničený [12, s. 211]
Formulácia cieľov by mala byť stručná a výstižná. Príkladom môže byť:
ˆ Do troch rokov bude naša spoločnosť najväčším dodávateľom minerálnych vôd v Juhomoravskom
kraji.
ˆ Do piatich rokov bude naša značka pôsobiť vo všetkých štátoch Európskej únie.
3.7.2 Ciele vlastníkov a manažérov firmy
Tejto kapitole venujú veľkú pozornosť najmä investori. Investori prikladajú kľúčovým osobám
vo firme veľký význam. V tejto oblasti často platí tvrdenie, že dobré vedenie s priemerným
produktom je často lepšie než priemerné vedenie s unikátnym produktom.
Pri prezentovaní manažérov a vlastníkov firmy akcentujeme ich vzdelanie a skúsenosti
(najmä v riadiacich pozíciach). Uvedieme tiež akú funkciu budú títo ľudia zastávať, prípadne
ako sa budú jednotlivé posty meniť pri rozvoji spoločnosti. Investor by mal po prečítaní
nadobudnúť pocit, že ciele firmy a ciele vlastníkov a manažérov firmy sú dôsledne
prediskutované a nemajú konkurenčný charakter. [13, s. 31]
3.8 Situačná analýza
Situačná analýza je metóda skúmania jednotlivých zložiek a vlastností vonkajšieho a vnútorného
prostredia podniku. Medzi vonkajšie prostredie patrí makroprostredie a mikroprostredie,
v ktorých firma podniká a ktoré ovplyvňujú činnosť firmy. Medzi vnútorné prostredie
firmy patrí napr. kvalita zamestnancov a managementu, finančná situácia, stratégia firmy,
miesto pôsobenia firmy, firemná kultúra, materiálne zabezpečenie, schopnosť inovovať či
predávať.
Výstupom analýzy by malo byť nájdenie správneho pomeru medzi relevantnými príležitosťami
prichádzajúcimi z vonkajšieho prostredia a medzi schopnosťami a zdrojmi podniku.
Kritickým bodom situačnej analýzy je rozhodnutie sa o problematike šírky a hĺbky analýzy,
o probléme jej trvania, ako aj o kvalite jednotlivých dielčích analýz. [42]
27
Situačná analýza má veľké využitie v strategickom marketingu. Táto analýza je etapou,
ktorou podniky zahajujú tvorbu marketingového plánu a tvorí tak východisko pre všetky
nasledujúce činnosti. Situačná analýza nie je iba prostým vymenovaním informácií a zberom
dát. Umožňuje podniku poznať prostredie, v ktorom uskutočňuje svoje podnikateľské
aktivity a vymedziť tak súvislosti medzi podnikom a trhom. [14]
Význam situačnej analýzy rastie najmä s neistotou a nestabilitou prostredia, v ktorom
podnik podniká. Neustále turbulencie a zmeny, ktorými je podnik nepretržite konfrontovaný
nútia firmy neustále na zmeny reagovať a vytvárajú potrebu byť stále o krok vpred.
Poznanie podnikateľského prostredia umožňuje podniku predvídať zmeny prostredia, správanie
konkurentov a určiť tak smerovanie trhu. Situačná analýza tvorí dôležitý komponent
pri tvorbe stratégie, nakoľko umožňuje managementu firmy uvedomiť si, aká je jeho súčasná
situácia, aké sú predpoklady úspechu podniku, na čo je potrebné sa v súčasnosti zamerať
a kam má jeho snaha smerovať.
Situačná analýza pozostáva z viacerých základných krokov. Rôzni autori uvádzajú rôzne
členenia jednotlivých krokov. Pre potreby tejto práce môžeme situačnú analýzu zjednodušene
rozdeliť do týchto troch krokov:
ˆ mikroanalýza
ˆ makroanalýza
ˆ SWOT analýza
3.8.1 Analýza makrookolia
Podnik je v tržných podmienkach nepochybne vystavený rôznym vplyvom okolia. Nejedná
sa o izolovanú jednotku, podnik je so svojim okolím v interakcii a do značnej miery je nim
rôznymi spôsobmi ovplyvňovaný. Podnik často tieto faktory ovplyvniť nemôže, no môže
na ne adekvátne reagovať a prispôsobovať sa im. Práve preto je tieto faktory dobré dopredu
vymedziť a poznať ich. Cieľom tejto analýzy je teda čo najlepšie identifikovať všetky
podstatné a reálne hrozby a príležitosti, ktoré náš podnik ovplyvňujú alebo potenciálne
môžu ovplyvniť v budúcnosti. Často používaným spôsobom vymedzujúcim makrookolie je
tzv. PEST analýza. Názov vznikol spojením začiatočných písmen faktorov vymedzujúcich
makrookolie, ide o faktory:
ˆ politické a legislatívne
ˆ ekonomické
28
ˆ sociálne
ˆ technologické
Výstupom tejto analýzy nemá byť siahodlhé skúmanie a popis všetkých menovaných
faktorov, naopak snažíme sa o vymedzenie tých najpodstatnejších a o posúdenie ich prípadných
dopadov na naše podnikanie. Treba brať v úvahu, že každý podnik je svojim spôsobom
špecifický a jednotlivé faktory majú na každý podnik iný vplyv. [5, s. 63]
3.8.2 Analýza mikrookolia
Analýzou mikrookolia sa snažíme posúdiť charakteristiky odvetvia v ktorom sa chystáme
podnikať a činitele, ktoré budú daný podnik ovplyvňovať. Odvetvie chápeme ako množinu
podnikov ponúkajúcich na trhu podobný výrobok či službu. [6, s. 34]
Medzi hlavné zložky analýzy mikrookolia patria:
ˆ analýza trhu
ˆ analýza zákazníkov
ˆ analýza konkurencie
Analýza trhu
Analýza trhu utvára komplexný pohľad na trh na ktorom podnik pôsobí. Utvára obraz
o kvalitatívnych a kvantitatívnych charakteristikách trhu. Špecifikuje sa veľkosť trhu, veľkosť
dopytu a ponuky, tržné trendy, ktoré je možno v tržnom prostredí pozorovať a okolnosti,
ktoré trh ovplyvňujú a iné.
Analýza zákazníkov
Identifikácia cieľovej skupiny je nepochybne jedným z kľúčových predpokladov pre funkčnosť
podnikateľského plánu. Realizujeme ju prostredníctvom segmentácie trhu. Segmentácia
trhu je proces rozdelenia zákazníkov do viacerych skupín s rozdielnymi potrebami. Vo
väčšine prípadov výrobok alebo služba uspokojuje potreby len určitého okruhu zákazníkov,
preto nemá význam zameriavať sa na celý trh. Marketingový plán je efektívnejší ak rieši
uspokojenie potrieb vybraných cieľových trhov a segmentov. Kritériami segmentácie môžu
byť napríklad požiadavky zákazníkov na akosť, kúpna sila, požiadavky na cenu, spôsob predaja,
vek zákazníkov či nákupné správanie. Trh by sme nemali segmentovať príliš podrobne,
29
hlavne nie na úkor ziskovosti podnikania. Trh by mal aj po segmentácii dostatočne veľký
a umožniť nám uspokojivú ziskovosť. [5, s. 68]
Cieľovými zákazníkmi by mali byť hlavne ľudia, ktorí majú z výrobku značný úžitok,
majú k ponúkanému produktu prístup a sú ochotní za službu zaplatiť. Zameriavame sa na
špecifiká našich zákazníkov a faktory ovplyvňujúce ich rozhodovanie. [13, s. 17]
Analýza konkurencie
Častým a chybným predpokladom pri tvorbe podnikateľského plánu je, že v danom segmente
neexistuje konkurencia. Týka sa to najmä tých, ktorí na trh prichádzajú s novými
prevratnými produktmi. Pri tvorbe plánov sa pri konkurencii často neprihliada na fakt, že
produkty či služby je možné veľmi široko substituovať. Napr. autobusový prepravca by si
mal byť vedomý, že na trhu existujú leteckí, vlakoví či automobiloví prepravcovia, ktorí
môžu mať často príbuzných zákazníkov a ktorí môžu byť jeho širšou konkurenciou.
V prvej fáze určíme zoznam firiem, ktoré predstavujú najbližšiu konkurenciu. Sú to firmy
pôsobiace na tom istom trhu predávajúce tie isté alebo príbuzné produkty (tzv. skutoční
konkurenti).
Ďalším krokom je preskúmať existenciu firiem, ktoré nepredstavujú konkurenciu dnes,
ale môžu sa ňou stať v budúcnosti.Pri veľkých tržných segmentoch je veľmi časovo náročné
preskúmať všetkých konkurentov. V niektorých prípadoch sú náklady dokonca vyššie ako
úžitok, ktorý nám tieto informácie prinesú. Preto ich rozdelíme na hlavných a vedľajších
konkurentov. Predmetom skúmania budú najmä hlavní konkurenti, ktorí hrajú významnú
úlohu na trhu a firmy, ktoré sa do určitej miery podobajú tej našej.
Následne sa budeme zaoberať prednosťami a nedostatkami našich konkurentov. Porovnávame
napr. cenu produktu, veľkosť sortimentu, kvalitu služieb, rast, podiel na trhu, služby
zákazníkom a pod. Z týchto informácií určíme konkurenčnú výhodu jednotlivých firiem. Pri
posudzovaní nie je vždy dôležité iba objektívne hodnotenie, ale aj to, čo si o konkurentoch
myslia zákazníci. Netreba zabúdať, že zákazníci sú ľudia, ktorí budú naše produkty kupovať
a preto potrebujeme ich potrebám čo najlepšie porozumieť. [13, s. 21]
3.8.3 SWOT analýza
Podnikateľský subjekt pôsobiaci v tržnom konkurenčnom prostredí musí čeliť rôznym rizikám
a mal by počítať s istou mierou pravdepodobnosti nenaplnenia všetkých plánovaných
30
predpokladov. Preto by hodnotenie rizík malo byť súčasťou každého kvalitného podnikateľského
plánu. Táto analýza by mala identifikovať limitujúce faktory podniku a na základe
ich analýzy vytvoriť stratégiu pre obmedzenie ich vplyvu na podnik.
SWOT analýza je jednou z metód strategickej analýzy východzieho stavu organizácie,
kde na základe vnútornej analýzy (silné a slabé stránky) a vonkajšej analýzy (príležitosti
a hrozby) sú generované alternatívy stratégii. SWOT je akronymom anglických slov strenght
(silné stránky), weaknesses (slabé stránky), opportunities (príležitosti) a threats (hrozby).
Táto analýza je jednou z najčastejšie použivaných analytických metód. V odbornej literatúre
končí charakteristika tejto metódy spravidla tým, že je uvedená iba posledná fáza SWOT
analýzy, ktorou je matica SWOT.
Komplexne pojatá SWOT analýza stavia silné a slabé stránky organizácie proti identifikovaným
príležitostiam a hrozbám, ktoré vyplývajú z okolia a vymedzuje pozíciu organizácie
ako východisko pre definovanie stratégie ďalšieho rozvoja.
Pri realizácii SWOT analýzy je nutné, aby sme si stanovili účel, na ktorý budeme analýzu
využívať. Ako je vyššie zmienené, primárne SWOT analýza slúži k vytvoreniu viacerých
alternatív stratégií, no môže byť využitá aj k vedľajším účelom, ktorými sú:
ˆ definovanie vízie
ˆ formovanie strategických cieľov
ˆ identifikácia kritických oblastí
Veľmi dôležitou súčasťou analýzy je hodnotenie všetkých prvkov SWOT analýzy. Pre
hodnotenie silných a slabých stránok použijeme metódu párového porovnávania. Pri hodnotení
hrozieb a príležitostí môžeme použiť dve kritéria: pravdepodobnosť vzniku a závažnosť
dopadu hrozby alebo atraktivity príležitosti. Ďalšou metódou je využitie viackriteriálnej
matice, kedy môžeme brať kritéria ako rovnocenné alebo im môžeme nastaviť rôznu dôležitosť.
[15]
Medzi štyri typy stratégií vytvorených vrámci SWOT analýzy zaraďujeme:
ˆ WO stratégia - stratégia hľadania, ktorá je zameraná na prekonávanie alebo odstránenie
slabých stránok a využitie príležistostí.
ˆ SO stratégia - stratégia využitia profituje zo silných stránok a tiež využíva príležitosti
identifikované vo vonkajšom prostredí. Tieto stratégie sú základom pre definovanie
vízii a naväzujúcich cieľov.V reálnych podmienkach sa vyskytujú len zriedka.
ˆ WT stratégia - stratégia vyhýbania sa zameriava na odstránenie slabých stránok a vy-
31
varovanie sa vonkajšim hrozbám. Táto stratégia slúži na zachovanie základných funkcií
organizácie ide o jej
”
boj o prežitie“.
ˆ ST stratégia - stratégia konfrontácie, sú vhodné pre organizácie, ktoré sú dostatočne
silné na priamu konfrontáciu s ohrozením. [43]
Obr. 3.1: SWOT matica. Zdroj: GRASSEOVÁ, Monika a kol. Analýza v rukou manažera:
33 najpoužívanejších metod strategického řízení. Upravené autorom.
3.9 Marketingový plán
Marketingový plán predstavuje časť podnikového plánovania. Prináša systematické vedenie
podniku smerujúce k dosiahnutiu stanovených cieľov a to so zreteľom na vnútorné a vonkajšie
prostredie. Plán sa zameriava najmä na oblasť produkt - trh a ďalej tiež rozpracováva
strategické ciele podniku ako celku. Marketingové plánovanie ma úzke väzby na ostatné
plánovacie procesy. V prvom rade je závislé na plánovaní nákupov, výroby, financovania
a plánovania v oblasti ľudských zdrojov. Pokiaľ by sa tvorba plánov realizovala nezávisle
na ostatných činnostiach, došlo by k vypracovaniu plánu, ktorý by nebral v úvahu žiadne
prípadné úzke miesta daného podniku. Tým pádom by sa v podniku mohol vytvoriť nesúlad
realizovaných činností, nedostatok surovín či zdrojov a možné protirečenie jednotlivých
plánov. [7, s. 21]
Tvorbe marketingového plánu by mala predchádzať segmentácia trhu, to znamená rozdelenie
trhu na niekoľko homogénnych skupín zákazníkov ktorí reagujú podobným spôsobom
na určitý marketingový mix. [8, s. 32]
Podľa Kotlera je možné segmentovať trh na základe viacerých kritérií:
ˆ geografické (štát, kraj, mesto, mestská časť)
ˆ demografické (vek, pohlavie, povolanie, národnosť, vzdelanie)
ˆ behaviorálne (zvyky spotrebiteľa, povedomie o výrobku)
32
ˆ psychologické (záujmy, životný štýl, povaha človeka)
Na segmentáciu následne nadväzuje targeting, t.j. výber tých segmentov trhu, na ktoré
sa primárne bude daný podnik orientovať. [7, s. 103]
Druhou fázou je určenie pozície, ktorú chce v danom segmente produkt alebo značka
zastávať. Tiež sa snažíme o čo najpresnejšie formulovanie marketingových cieľov. Snažíme
sa o to, aby boli ciele reálne a dosiahnuteľné vo vymedzenom časovom horizonte.
Záverečnou fázou je vytvorenie marketingového mixu. Kotler definuje marketingový mix
ako
”
súbor taktických marketingových nástrojov - výrobkovej, cenovej, distribučnej a komunikačnej
politiky, ktoré firme umožňujú upraviť ponuku podľa prianí zákazníkov na cieľovom
trhu.“ [9, s. 20] Nástroje marketingového mixu tvorí produkt, cena, distribúcia a komuni-
kácia.
3.9.1 Produkt
Najväčšia pozornosť v rámci marketingového mixu sa väčšinou venuje produktu, pretože
tvorí podstatu ponuky podniku a bezprostredne uspokojuje potreby zákazníka. V rámci
produktovej politiky riešime aké produkty budeme ponúkať, aké budú vlastnosti a design
produktu, balenie výrobku, objem produkcie alebo ako budeme pristupovať k inováciam.
3.9.2 Cena
Význam cenovej politiky je tiež jednou z kľúčových oblastí pre podnik, pretože výška a stabilita
ceny determinuje príjmy firmy a tým pádom sa od nej odvíja celá existencia a prosperita
spoločnosti. Pri stanovovaní ceny berieme v úvahu firemné ciele, náklady, dopyt,
konkurenciu a pod.
3.9.3 Distribúcia
V tejto časti sa zaoberáme tým, komu a kde sa budú naše produkty predávať. Našim
cieľom je, aby bol produkt ponúkaný zákazníkom na správnom mieste a v správny čas.
Rozhodujeme sa o tom či produkt budeme ponúkať priamo alebo nepriamo. Pri nepriamej
distribúcií predaj zahrňuje od samotnej výroby jeden alebo viac medzičlánkov. Distribučná
politika tiež rieši otázky dodacích podmienok, prepravy a vytvárania zásob ponúkaného
produktu.
33
3.9.4 Komunikácia
Komunikácia je asi najviditeľnejším prvkom marketingového mixu. Prostredníctvom komunikačnej
politiky sa snažíme stimulovať dopyt po nami ponúkanom produkte, informujeme
potenciálnych zákazníkov o existencii produktu a vyzdvihujeme jeho jedinečné vlastnosti.
K tomu používame nasledovné prostriedky: reklama, podpora predaja, public relations,
osobný predaj a priamy marketing. [13, s. 22 - 26]
3.10 Finančný plán
Účelom finančného plánovania je prognózovať budúci vývoj podnikových financií v súlade
s jeho cieľmi a aktuálnym vývojom na trhu.
Finančný plán transformuje predchádzajúce časti plánu do numerickej podoby. Finančný
plán sa snaží ekonomicky preukázať reálnosť podnikateľského plánu. Zrozumiteľnú definíciu
finančného plánu uvádza Valach:
”
Finančný plán slúži ako súbor kritérií pre rozhodovanie
v prítomnosti o činnostiach, ktorých dôsledky nastanú v budúcnosti.“ [10, s. 50]
Podstatu finančného plánu pre novoetablovaný podnik tvorí najmä:
ˆ výkaz ziskov a strát
ˆ rozvaha
ˆ výkaz o peňažných tokoch (cash-flow)
ˆ analýza bodu zvratu [13, s. 28]
Pri tvorbe finančného plánu je na začiatku vhodné uviesť celkový rozpočet, finančnú nákladnosť
a zdroje financovania podniku. Pokiaľ podnik využíva aj cudzie zdroje, je potrebné
preukázať ich nevyhnutnosť a schopnosť firmy splácať ich.
3.10.1 Plánovacia rozvaha
Rozvaha podniku podáva prehľad o majetku podniku (aktívach) a o zdrojoch ich krytia
(pasívach). Zobrazuje sa v peňažných jednotkách k určitému dátumu a umožňuje posúdiť
finančnú stabilitu podniku. Obsah, forma a rozsah sú dané účtovníckymi štandardmi.
3.10.2 Odhadovaný výkaz ziskov a strát
Takzvaná výsledovka vyčísluje výnosy a náklady podniku a ich rozdielom určuje výsledok
hospodárenia podniku za určité obdobie. Výkaz doplňuje informácie vyplývajúce z rozvahy
34
Aktíva Pasíva
1. Dlhodobý majetok 1. Vlastný kapitál
Dlhodobý nehmotný majetok Základný kapitál
Dlhodobý hmotný majetok Kapitálové fondy
Dlhodobý finančný majetok Fondy zo zisku
Výsledok hospodárenia
2. Obežný majetok 2. Cudzie zdroje
Zásoby Rezervy
Krátkodobé pohľadávky Krátkodobé záväzky
Dlhodobé pohľadávky Dlhodobé záväzky
Finančný majetok Bankové uvery
3. Ostatné aktíva 3. Ostatné pasíva
Aktíva celkom Pasíva celkom
Tabuľka 3.1: Zjednodušená vstupná rozvaha Zdroj: Sedláček, J.: Účetníctví I. Masarykova
univerzita v Brne. 2003. Upravené autorom.
podniku. Tento výkaz je podľa zákona o účtovníctve povinnou súčasťou účtovníckej uzávierky.
Forma tohto výkazu je v Českej republike upravená, používa sa buď v skrátenej
alebo v plnej verzii.
Informácie z tohto výkazu nám udávajú prehľad o budúcom očakávanom hospodárení
spoločnosti, veľkosti tržieb, nákladoch a výške zisku. Treba brať v úvahu, že výsledovka
zachytáva časový nesúlad výnosov a nákladov. Nevieme teda posúdiť či k jednotlivým nákladom
alebo výnosom budú realizované aj príslušné pohyby peňazí (príjmy a výdaje). [11,
s. 110 - 112]
3.10.3 Odhadovaný výkaz peňažných tokov
Anglicky cash-flow, je účtovnícky dokument zachytávajúci príjmy a výdaje podniku, ktoré
sa uskutočnili počas určitého obdobia. Odhadovaný výkaz cash-flow sa snaží tieto toky
odhadnúť dopredu a tým načrtnúť ako bude reálne podnik manipulovať s finančnými prostriedkami.
Pre začínajúceho ale aj zabehnutého podnikateľa je dôležitým aspektom udržať
si počas fungovaniu solventnosť - platobnú schopnosť a tým sa vyvarovať finančným problémom.
[16]
3.10.4 Analýza bodu zvratu
Analýza bodu zvratu je prostriedkom vďaka ktorému môžeme rozhodovať o efektívnosti
výrobku alebo služby. Bod zvratu predstavuje také množstvo produkcie, pri ktorom sú
35
uhradené náklady a teda podnik dosahuje nulového zisku.
V našom prípade budeme počítať bod zvratu pre nehomogénnu produkciu vyjadrenú
v peniazoch pomocou vzorca:
Bod zvratu =
FNp
1 − v
, kde v =
V Np
CTp
(3.1)
FNp - priemerné fixné náklady
V Np - priemerné variabilné náklady
CTp - priemerné celkové tržby
v - priemerné variabilné náklady na 1 Kč tržieb
3.11 Prílohy
Na konci podnikateľského plánu uvádzame prílohy, na ktoré sa v pláne odkazujeme. Do
príloh su bežne zaraďované životopisy, výpisy z obchodného registra, technické výkresy,
obrázky výrobkov, finančné výkazy z minulých období, dôležité zmluvy a podobne. [13, s.
33]
36
Časť II
Praktická časť
37
Kapitola 4
Podnikateľský plán materského
centra Sovička
4.1 Základné informácie
Sovička s.r.o. bude spoločnosť zameraná na poskytovanie opatrovateľských služieb deťom
od 6 mesiacov do 7 rokov. Hlavným predmetom podnikania bude poskytovanie nočného
a poobedného opatrovania detí v detskom centre Sovička v Brne.
Názov spoločnosti: Detské centrum Sovička s.r.o.
Sídlo spoločnosti: Jaselská 14, Brno
Web stránka: www.detskecentrumsovicka.cz
Zahájenie činnosti: Jún 2015
Vlastník a konateľ: Veronika Cabalová
Spôsob vedenia účtovníctva: Podvojné účtovníctvo
Základný kapitál: 250 000 Kč
4.2 Exekutívny súhrn
Obsahom tohto podnikateľského plánu je vytvorenie materského centra Sovička, ktoré bude
ponúkať unikátnu službu, ktorou je večerné 1 a nočné opatrovanie detí vo veku od 6 mesiacov
do 7 rokov. Centrum bude mať kapacitu 20 detí pre poobedné opatrovanie a 15 detí pre
nočné opatrovanie.
1
V texte sa objavuje aj pojem poobedné opatrovanie, ktoré je identickým pojmom ako večerné opatrovanie.
Ide o službu skupinového opatrovania detí od 15:00 do 21:00
38
V centre bude možno využiť hodinové opatrovanie ako aj celovečerné stráženie detí cez
noc s pevnou tarifou. V rámci cenovej politiky budú pre zákazníkov dostupné zľavy pre
súrodencov ako aj zľavy pre pravidelných zákazníkov.
Centrum bude pôsobiť v samotnom centre Brna, na ulici Jaselská, ktorá sa nachádza 3
minúty od ulice Česká. K centru je dobrá dopravná dostupnosť a pozdĺž ulice je zabezpečené
bezplatné parkovanie.
Centrum bude založené ako spoločnosť s ručením obmedzeným. Majiteľkou a konateľkou
centra bude Veronika Cabalová, ktorá je vyštudovanou pôrodnou asistentkou a má dlhoročné
skúsenosti s opatrovaním na Slovensku a v zahraničí. Veronika Cabalová má veľmi
pozitívny vzťah k deťom, je cieľavedomá a odhodlaná vytvoriť materské centrum, v ktorom
sa budú deti cítiť veľmi príjemne a budú sa doňho radi vracať.
Vstupné náklady sú vyčíslené na 148 360 Kč a pri 40% obsadenosti centra budú inkasované
tržby vo výške 163 200 Kč, pri 60% to bude až 244 800 Kč. Prevádzkové náklady
sú predbežne vyčíslené na 113530 Kč a väčšina z nich má fixný charakter. Zisk by malo
centrum dosahovať už pri využití 40% kapacity.
Súčasťou plánu je analýza konkurencie a trhu, z ktorej vyplýva fakt, že na trhu pôsobí
veľmi málo spoločností poskytujúcich túto službu a že centrum má v tomto tržnom segmente
pri naplnení marketingových cieľov dobrú šancu uspieť. Centrum sa bude zameriavať na
svoje silné stránky, aby čo najviac využilo príležitosti, ktoré sa mu na trhu naskytujú.
4.3 Popis spoločnosti
Centrum Sovička bude spoločnosť poskytujúca služby v oblasti opatrovania detí v centre
Brna. Sovička bude novo založená spoločnosť s ručením obmedzeným. Keďže spoločnosť
s r.o. je možné od 1.1.2014 založiť so základným kapitálom od 1 Kč, a spoločnosť bude
zamestnávať viacero zamestnancov na DPP a DPČ, vybraná právna forma sa javí ako
najvhodnejšia.
Centrum bude založené Veornikou Cabalovou, ktorá je vyštudovaná pôrodná asistentka,
má dlhoročné skúsenosti s opatrovaním detí na Slovensku a v zahraničí. Veronika Cabalová
bude jedinou majiteľkou a zároveň aj konateľkou spoločnosti. Bude zabezpečovať odbornú
spôsobilosť pre získanie živnosti a na bankový účet uhradí tiež celý základný kapitál spoločnosti
vo výške 250 000 Kč. Vznik spoločnosti je naplánovaný na jún 2015, kedy spoločnosť
39
zaháji svoju prevádzku.
Centrum bude poskytovať nie veľmi rozšírenú službu, ktorou je nočné a poobedné opatrovanie
detí vo veku od 6 mesiacov do 7 rokov. Kapacita centra bude 20 detí pri poobednom
opatrovaní a pri nočnom opatrovaní je stanovená na 15 detí. Za účelom oprávneného poskytovania
bude spoločnosť disponovať dvoma živnostenskými oprávneniami. Prvým oprávnením
bude starostlivosť o deti do troch rokov v dennom režime. Odbornou spôsobilosťou pre
túto živnosť disponuje konateľka spoločnosti Veronika Cabalová, ktorá je vyštudovaná pôrodná
asistentka s splňuje tiež všetky všeobecné podmienky získania živnostenského oprávnenia.
Druhým živnostenským oprávnením je mimoškolská výchova a vzdelávanie, usporiadavanie
kurzov a školení vrátane lektorskej činnosti.
4.4 Podnikateľská príležitosť
Centrum Sovička vstupuje na trh poskytovania opatrovateľských služieb, ktorý posledné
roky zaznamenáva veľký kvantitatívny, ako aj kvalitatívny rozvoj. Na trhu pôsobí množstvo
súkromných materských škôl poskytujúcich široké portfólio služieb. Unikátnosť materského
centra Sovička spočíva v špecifickosti ponúkanej služby, ktorá sa na trhu vyskytuje len
zriedka. Podnikateľská príležitosť tak spočíva v poskytovaní unikátnej služby a v rozšírení
povedomia o existencii tejto služby. V súčasnosti je o opatrovateľské služby stále veľký
záujem a v kombinácii s poskytnutím pomerne nezvyčajnej služby vidíme v materskom
centre Sovička veľký potenciál.
Hlavne mladé rodiny a matky s deťmi sa často stretávajú s problémom nedostatku času.
Jednak kvôli deťom nemôžu v kľudne vybaviť svoje povinnosti mimo rodiny, nemajú čas
na relax či šport po práci alebo rodičia nemajú čas na partnerský život. Centrum Sovička
tak týmto ľuďom ponúka bezstarostné riešenie ich problému. Vzhľadom na to, že v Brne
žije veľmi veľa pracujúcich rodín s malými deťmi a ponuka týchto služieb je v porovnaní so
silou dopytu pomerne nízka, centrum Sovička má veľmi dobrý predpoklad na trhu uspieť.
4.5 Ciele spoločnosti a jej vlastníkov
Centrum Sovička bude pôsobiť na veľmi rýchlo rastúcom trhu no zato na segmente, ktorý
príliš rozvinutý nie je. Aj keď sa bude jednať o novú spoločnosť, jej ciele sú stanovené veľmi
cieľavedome. Centrum Sovička bude ponúkať relatívne nezvyčajnú službu a preto jedným
40
z hlavných cieľov bude rozšírenie povedomie o tejto službe hlavne v centre Brna a jeho
bližšom okolí. Cieľom centra je, aby sa pojem nočného opatrovania u mamičiek a mladých
rodín spojoval hlavne s materským centom Sovička. Keďže poskytovanie tejto služby nie
je príliš rozšírené, bude jedným z cieľov vybudovanie si dôvery u rodičov i samotných detí.
Nová služba nesie so sebou vždy určité riziko neistoty či nedôvery zo strany zákazníka
a preto je jedným z dôležitých aspektov úspechu túto dôveru vybudovať. Pojem materské
centrum Sovička musí predstavovať pre rodičov miesto, kde bezstarostne môžu na poobedie
alebo na noc nechať svoje deti a pritom sa nemusia strachovať, že nebudú v dobrých rukách.
Spokojnosť rodičov, získanie ich dôvery a opätovné využívanie našich služieb je pre centrum
veľmi dôležité. Keď budú spokojní rodičia i deti, tak existuje väčšia šanca, že sa o svoje
skúsenosti podelia s blízkymi a tým sa povedomie o službe i centre rozšíri.
V centre pozornosti bude samozrejme hlavne samotné dieťa. Je pre nás kľúčové, aby si
deti k centru vytvorili pozitívny vzťah a aby sa na návštevu a pobyt v ňom tešili. Centrum
bude venovať maximálne úsilie vytvoreniu príjemného a útulného prostredia a bude sa snažiť
vytvoriť čo najlepšie podmienky pre deti a ich pobyt v ňom. Rozhodujúcim aspektom
úspešného pôsobenia centra na trhu je nepochybne vhodný výber zamestnancov. Keďže
v centre bude väčšina detí iba podľa potreby rodičov a nepôjde o pravidelné návštevy,
nebudú mať deti takú veľkú možnosť nadviazať kamarátske vzťahy medzi sebou. Často
sa budú vídať neznáme deti a preto je dôležité, aby bol v centre skúsený personál, ktorý
bude vedieť deti viesť, vytvárať pre ne vhodné prostredie a uspokojovať ich potreby. Veľmi
dôležitý je preto vhodný výber zamestnancov. Cieľom spoločnosti je nájsť zamestnancov
s veľmi pozitívnym vzťahom k deťom a s predošlými skúsenosťami so skupinovým opatrovaním
detí. Dôležitým aspektom je tiež kreativita a pozitívny prístup k práci. Centrum sa
bude snažiť zamestnávať aj študentky so skúsenosťami so skupinovým opatrovaním a to
najmä na DPP a DPČ, ktoré budú pre centrum z hľadiska nákladov výhodnejšie. 2
V prvom roku chce dosiahnuť centrum využitie kapacít na úrovni 40 - 50% a dôležité je,
aby sa cieľová skupina o tejto službe dozvedela a rozšírila svoje skúsenosti medzi blízkych.
V druhom roku je cieľom využitie kapacít na úrovni 50 - 60% a zároveň aj zavedenie online
rezervačného systému pre zákazníkov centra.
2
Napríklad pri DPP sa sociálne a zdravotné odvody odvádzajú až od príjmu vyššieho ako 10 000 Kč.
41
4.6 Ponúkaná služba
Centrum bude poskytovať dva typy služieb. Prvou je poobedné skupinové opatrovanie a druhou
je nočné skupinové stráženie detí cez noc. Služba nočného a poobedného opatrovania je
na trhu pomerne unikátna. Nočné stráženie detí v Brne ponúkjú iba tri súkromné subjekty
a to v odlišných formách. 3 Ceny sa odvíjajú od cien konkurencie a sú stanovené tak, aby
pokrývali náklady pri 40% využití kapacít. V cene služby je zahrnutý pobyt v materskom
centre, program pre deti, pitný režim, zabezpečenie hygieny detí, príprava a ohrievanie
rodičmi prineseného jedla a pri nočnom opatrovaní zabezpečenie čistého lôžka. Pre malé
deti je to tiež prebalenie a súvisiace služby, ktoré sú so starostlivosťou o malé deti spojené.
V centre budú vždy minimálne dve opatrovateľky, ktoré budú zabezpečovať všetky potrebné
činnosti. Cenník služieb je uvedený v sekcii Marketingový plán.
Opatrovanie detí bude zabezpečované v priestrannom byte 3+1 v centre Brna na Jaselskej
ulici, ktorého súčasťou bude menšia kuchyňa slúžiaca na ohrievanie jedla a prípravu
pitného režimu, upravené WC, kúpeľňa, 2 izby určené pre deti na hranie a veľká priestranná
izba určená na spánok. Centrum bude mať možnosť využívať rozsiahlu trávnatú
plochu, ktorá sa nachádza hneď za budovou centra.
Prvou ponúkanou službou je poobedné (večerné) opatrovanie detí v skupine od 15:00
do 21:00. Táto služba bude zameraná najmä pre matky a mladé rodiny s malými deťmi,
ktoré potrebujú príležitostne poobede postrážiť deti kvôli vybavovaniu svojich povinností,
relaxu či tráveniu času s partnerom. Služba bude poskytovaná počas pracovných dní od
pondelka do piatka. V centre bude zabezpečovaný pitný režim pre deti (čaj, voda). Stravovanie
v rámci centra zabezpečované nebude, preto budú rodičia musieť dieťaťu jedlo zabaliť
a pracovník centra mu ho počas pobytu v centre podľa potreby ohreje a pripraví ku konzumácii.
V cene bude zahrnuté opatrovanie detí, poobedný program pre deti a pri vhodnom
počasí pobyt vonku na čerstvom vzduchu priamo na záhrade centra Sovička či prebaľovanie
malých deti.
Druhou službou bude opatrovanie detí počas noci. Služba bude poskytovaná od štvrtka
do nedele a to od 18:00 do 9:00 nasledujúceho dňa. Služba bude určená predovšetkým
pracovne vyťaženým rodičom a matkám, ktorí si chcú spraviť večerný program bez detí
a ich jediná možnosť je zveriť svoje deti niekomu cudziemu. V cene bude zahrnutý pitný
3
Nočné stráženie je poskytované buď vo forme celovíkendového opatrovania, nočného opatrovania (od
18:00 do 9:00 nasledujúceho dňa) alebo individuálne po dohodne s centrom.
42
režim, stravovanie bude opäť zabezpečované rodičmi detí podľa potreby. Zamestnanec bude
zodpovedný iba za prípravu jedla ku konzumácii. V cene bude zahrnutý krátky večerný
program pre deti, čisté lôžko, hygiena, pitný režim či prebaľovanie malých detí.
4.7 Personálne zabezpečenie
Kľúčovou osobou pri založení firmy a jej ďalšom rozvoji bude Veronika Cabalová, ktorá je
vyštudovanou pôrodnou asistentkou a ktorá má dlhoročné skúsenosti s opatrovaním detí
na Slovensku i v zahraničí. Veronika Cabalová bude tiež poskytovať odbornú spôsobilosť
pre získanie potrebných živností. Jej dlhoročné skúsenosti s opatrovaním, veľmi pozitívny
vzťah k malým deťom, cieľavedomosť a veľká snaha pracovať v oblasti opatrovania detí
sú dobrým predpokladom k naplneniu cieľov firmy. Veronika Cabalová bude zabezpečovať
stráženie detí počas týždňa, bude tiež zodpovedná za chod celého centra, za účtovanie
služieb klientov, ďalej bude vyberať vhodných zamestnancov a tiež bude poskytovať údaje
spojené s účtovníctvom externému subjektu, ktorý bude viesť centru podvojné učtovníctvo.
Tiež sa bude aktívne podieľať na implementácii marketingového plánu.
Materské centrum Sovička bude ďalej zamestnávať predovšetkým ženy, ktoré majú skúsenosti
s opatrovaním a veľmi pozitívny vzťah k deťom. Odhadovaný počet zamestnancov
by sa mal pohybovať okolo 4-5. Zamestnanci budú zamestnaní formou dohody o pracovnej
činnosti a na dohodu o prevedení práce. Pracovný pomer DPČ a DPP sa javí ako najvýhodnejšia
varianta a to najmä kvôli nižším odvodom. 4 Ich náplňou práce bude opatrovanie
detí počas dňa, vhodný poobedný program pre deti, hry s deťmi, prebaľovanie malých deti,
aktivity s deťmi na záhrade, ohrievanie jedla a príprava ku konzumácii, zabezpečovanie
pitného režimu v centre a účtovanie služieb zákazníkom. Pri nočnom strážení to bude zase
večerný program, zabezpečovanie hygieny detí a príprava detí na spánok.
Účtovníctvo bude v centre Sovička vedené externou firmou, ktorej budú poskytnuté
všetky údaje s účtovníctvom spojené. Táto firma tiež bude viesť mzdovú evidenciu zamestnancov
centra. Navrhovanou firmou pre vedenie účtovníctva je spoločnosť Ekonom Partner
s.r.o. pôsobiaca v Brne, ktorá ma dlhoročné skúsenosti s poskytovaním tejto služby, dobrú
spätnú väzbu od zákazníkov a je taktiež cenovo dostupná.
4
Napríklad pri DPP sa sociálne a zdravotné odvody odvádzajú až od príjmu vyššieho 10 000 Kč.
43
4.8 Situačná analýza
Na území ČR nie sú služby individuálnej starostlivosti príliš rozvinuté, no v ostatných
rokoch zaznamenáva tento segment rýchly rozvoj. Zvyšuje sa počet súkromných zariadení
poskytujúcich opatrovateľské služby a demografický vývoj v ČR indikuje vzostup novonarodených
detí. Aktuálne stále dopyt prevyšuje ponuku a preto nové opatrovateľské zariadenia
a centrá vznikajú pomerne rýchlo.
Súkromne poskytované opatrovateľské služby nie sú finančne podporované štátom vo
forme dotácií či daňových úľav a preto sú tieto komerčné služby pre väčšinu rodičov príliš
drahé. Nerodičovská starostlivosť je často realizovaná v rámci širšej rodiny alebo výpomocou
od známych. U detí starších ako 3 roky rodičia preferujú verejné MŠ, pretože v ne majú
väčšiu dôveru a tiež sú finančne dostupné. Rodičia často ani nemajú skúsenosti s inou formou
starostlivosti. Opatrovateľské služby sú často vyhľadávané ako núdzové riešenie alebo
ho preferujú rodičia vyžadujúci vyššiu flexibilitu služieb, ktoré im štátne materské školy
neposkytujú. Často využívanou službou, ktorá sa odohráva v šedej zóne ekonomiky za výrazne
nižšie ceny je využívanie individuálnych opatrovateliek. Dôsledkom toho je znižovanie
cien na oficiálnom trhu a tým pádom aj ohrozenie solidných poskytovateľov.
Materské centrum Sovička bude spoločnosť s ručením obmedzeným a nebude mať štatút
materskej škôlky. Z toho vyplýva skutočnosť, že nebude podliehať sieti Ministerstva
školstva ČR. Tým pádom nebude mať ani nárok na žiadne dotácie či príspevky z tohto
ministerstva a taktiež nebude musieť dodržiavať vzdelávací rámec MŠMT. Centrum tiež
nebude konfrontované povinnosťou uzavrieť poistnú zmluvu zodpovednosti za škodu.
Zákon pre tieto služby nevymedzuje konkrétne požiadavky na kvalitu poskytovaných
služieb. Zo zákona sa musí dodržiavať hlavne preukázanie spôsobilosti pri získaní živnostenského
oprávnenia a hygienické podmienky. V zmysle § 17 odst. 4 živnostenského zákona je
podnikateľ povinný zaistiť, aby bolo zariadenie spôsobilé na prevádzkovanie živnosti podľa
zvláštnych právnych predpisov, medzi ktoré patrí:
ˆ Vyhláška č. 107/2005 Sb., o školním stravování
ˆ Stavebný zákon č. 183/2006 Sb.
ˆ Zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví
ˆ Vyhláška ministerstva zdravotnictví č. 410/2005 Sb. [44]
Z vymenovaných vyhlášok a zákonov vyplývajú pre opatrovateľské zariadenia viaceré
skutočnosti. Stravovanie v centre bude prebiehať formou ohrevu rodičmi prinesených jedál.
44
Pokiaľ by centrum v budúcnosti plánovalo stravovanie zabezpečovať, bolo by nutné riadiť sa
vyhláškou o školskom stravovaní. Hygienické požiadavky na priestor a prevádzku zariadení
stanovujú potrebu poskytovať plochu najmenej 4 m2 pre 1 dieťa, poprípade 3 m2 pre 1 dieťa
pokiaľ je jedáleň, spoločná miestnosť alebo telocvična stavebne oddelená. Taktiež je nutné
deťom zabezpečiť nezastavanú plochu oploteného pozemku vrátane trávnatej plochy a to
najmenej 4 m2 na 1 dieťa. Vnútorné prostredie musí umožnovať hry, odpočinok, osobnú
hygienu a telesné cvičenia. Plocha pre 1 lehátko alebo posteľ na spánok je stanovená na 1,7
m2 pre 1 dieťa. Čo sa týka osobnej hygieny, zo zákona musí na 5 detí pripadať 1 umývadlo.
[45]
4.9 Analýza trhu
Materské centrum Sovička bude pôsobiť na trhu poskytovania opatrovateľských služieb,
ktorý v posledných rokoch zaznamenáva relatívne rýchly kvantitatívny rozvoj.
Štátne škôlky sú preplnené a rýchlo sa plnia aj tie súkromné. V ČR bol v roku 2011
počet odmietnutých žiadostí na úrovni 40 000. V Brne v roku 2013 zostalo pred bránami
štátnych materských škôl vyše 2800 detí a tak sú rodičia nútení využívať súkromné zariadenia.
Súkromné škôlky vznikajú veľmi rýchlo a stále platí, že na trhu je ich nedostatok
a veľmi rýchlo sa napĺňajú. V celej ČR bolo v roku 2010 iba 46 zariadení typu jaslí a v nich
bolo umiestnených iba okolo 1-2% detí daného veku. [40] Pritom miera pôrodnosti v Českej
republike je už šiesty rok na úrovni viac ako 100 000 narodených detí ročne. [36] Nasledujúca
tabuľka uvádza situáciu v juhomoravskom kraji, kde sa počet detí od 3-6 rokov konštantne
zvyšuje no MŠ nemajú kapacity na to, aby mohli všetky deti materské školy navštevovať.
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Deti 3-6 rokov 39 242 40 468 41 922 43 201 45 403 49 206 51 294
Deti v MŠ 31 466 32 170 33 181 34 615 36 377 38 072 39 485
Rozdiel 7 776 8 298 8 741 8 586 9 026 11 134 11 809
Tabuľka 4.1: Počet detí 3-6 rokov vs. počet detí v materských školách v JMK Zdroj: ČSÚ
Podľa prieskumu iba 2% rodičov s dieťaťom do 10 rokov využili platenú službu poskytovania
starostlivosti o deti. Pokiaľ žiadna takáto služba nebola rodičom dostupná alebo si
ju nemohli dovoliť, najčastejšie sa spoliehali na pomoc starých rodičov. [39]
Brnenský magistrát nevedie oficiálny zoznam súkromných škôl, miniškoliek ani detských
klubov. Počet súkromných školiek je tak možné iba odhadnúť. Známy portál namaterskev-
45
brne.cz uvádza viac ako 40 privátnych školiek a niekoľko desiatok miniškoliek a detských
skupiniek, ktoré veľmi rýchlo v Brne vznikajú. [37]
Oproti vyspelým krajinám západnej Európy v ČR v súčasnej dobe alternatívne služby
poskytovania starostlivosti o deti predškolského veku prakticky neexistujú alebo existujú
len vo veľmi obmedzenej miere. Napr. v Rakúsku sa môžeme stretnúť s veľmi pestrými
doplnkovými službami ako rodinné skupiny, detské skupiny, denní rodičia, mobilné matky
a otcovia,
”
babičky a dedkovia na zapožičanie“ či babysitting. Pre tento typ služieb je charakteristická
vysoká miera flexibility, ktorá sa prispôsobuje potrebám rodičov a detí. V ČR
sú tieto služby poskytované iba v režime obecných právnych predpisov bez konkrétneho
právneho podkladu. Preto rodičia často službám nedôverujú, nevedia aké nároky majú od
služby očakávať a nemôžu si byť istý garanciou kvality zariadenia, ktorá nie je definovaná
konkrétnymi právnymi predpismi. [36]
Nastavenie jasných podmienok poskytovania tejto starostlivosti je hlavným problémom
pre rozšírenie tohto typu služieb. Výsledky prieskumu VÚPSV ukazujú, že 63% rodinám
by pomohlo rozšírenie nových foriem starostlivosti o deti. Môžeme teda konštatovať, že
v ČR prevláda záujem o skĺbenie pracovnej a rodinnej sféry. Aktuálne tiež rastie záujem
o alternatívne formy starostlivosti a to z dvoch dôvodov. Jednak je problém s limitnými faktormi
využitia tradičných foriem dennej starostlivosti, spôsobenej niektorými nepružnými
stránkami a formalizovanými povinnosťami týchto typov služieb a jednak sa mení dopyt
v súvislosti s väčšou flexibilitou zamestnania a dynamickosťou dnešného života. [36]
4.9.1 Prieskum realizovaný u cieľovej skupiny
Základným predpokladom vytvorenia si pevnej pozície na trhu opatrovateľských služieb je
záujem potenciálnych zákazníkov a ich ochota využívať ponúkané služby. Pred vstupom
firmy na trh bol realizovaný prieskum u cieľovej skupiny, ktorou boli najmä rodiny s malými
deťmi a matky s ďeťmi. Účelom prieskumu bolo overiť dopyt po službách nočného
a poobedného podnikania. Prieskumu sa zúčastnilo 65 ľudí, z ktorých 53 respondentov bolo
ochotných na otázky odpovedať a dotazník vyplniť. Išlo prevažne o mladé rodiny s deťmi,
matky s malými deťmi a tehotné ženy. Prieskum bol realizovaný v Brne a všetci respondenti
boli obyvateľmi mesta Brna.
Z prieskmu vyplýva že až 64,15% opýtaných počulo o službách večerného a nočného
skupinového opatrovania. Z odpovedí vyplynulo, že matky považujú za večerné opatrovanie
46
aj pobyt v detských krúžkoch (tvorivé dieľne, kreslenie, cudzí jazyk atď.). 35,8% respondentov
odpovedalo negatívne, no po objasnení funkcie služby až 45% ľudí pripustilo, že by
službu v budúcnosti využili a vyskúšali. Respondenti, ktorí poznajú tieto služby najčastejšie
využivajú službu večerného opatrovania a to až 83%, 54% už niekedy využilo službu nočného
opatrovania. Frekvencia využivania služieb je rôzna, skoro 42% využíva tieto služby
niekoľko krát za mesiac, 37% ich využiva nepravidelne a skoro 21% ich využíva až niekoľko
krát za týždeň. Ľudia, ktorí služby poznajú za najčastejší dôvod prečo ich nevyuživajú najčastejšie
uvádzajú, že tieto služby nepotrebujú (60%) a nahrádzajú ich napr. opatrovaním
u starých rodičov a až 30% respondentov týmto službám nedôveruje. [46]
Z prieskumu vyplynulo relatívne dobré povedomie o službách nočného a večerného opatrovania
detí a zo všetkých responentov reálne tieto služby využiva viac ako 45% respondentov.
Veľký priestor na zlepšenie spočíva najmä v oboznámení cieľovej skupiny so službou
a vo vysvetlení jej funkcie, pretože až 58% respondentov po objasnení služby pripustilo,
že by službu v budúcnosti využilo. Ďalej z prieskumu vyplýva, že ľudia častejšie využívajú
večerné ako nočné opatrovanie a najčastejšie tieto služby využívajú niekoľko krát za mesiac
alebo nepravidelne. Medzi najčastejší dôvod prečo ľudia služby nevyužívajú patrí fakt, že
tieto služby nepotrebujú a až 30% ľudí, ktorí službu poznajú no nevyuživajú sa vyjadrilo,
že dôvodom je nedôvera v tieto služby. [47]
47
1. Počuli ste už niekedy o službách
večerného a nočného skupinového áno 64,15 %
opatrovania? nie 35,85 %
1.1. Ak áno, využili ste už niekedy áno, oboje 37,5 %
tieto služby? áno, iba nočné 16,67 %
áno, iba večerné 45,83 %
áno celkom: 70,59 %
nie: 29,41 %
1.1.1. Ak áno, ako často nepravidelne 37,5 %
využívate túto službu? viackrát za mesiac 41,67 %
viackrát za týzdeň 20,83 %
1.1.2. Prečo ste tieto služby nepotrebujem ich 60 %
nevyužili? nedôverujem im 30 %
iné 10 %
1.2. Ak nie, využili by ste ich áno 58 %
v budúcnosti? (po vysvetlení) nie 26 %
možno 16 %
1.2. Ako často by ste asi tieto nepravidelne 21,43 %
služby využivali? viackrát za týždeň 21,43 %
viackrát za mesiac 57,14 %
Tabuľka 4.2: Prieskum realizovaný u cieľovej skupiny na vzorke 53 respondentov.
4.10 Analýza konkurencie
Materské centrum Sovička pôsobí v samotnom centre Brna a preto do konkurencie zaraďujeme
hlavne škôlky a materské centrá pôsobiace na území mesta Brna. Do konkurencie
tiež patria individuálne opatrovateľky, ktoré sa veľmi flexibilne vedia prispôsobiť potrebám
rodičov a detí. Ide často o študentky ale aj skúsené opatrovateľky s príslušným vzdelaním,
ktoré svoje opatrovateľské služby poskytujú.
Podľa portálu firmy.cz sa v Brne nachádza 187 materských škôl, z toho 127 štátnych
materských škôl, 52 súkromných materských škôl a 8 špeciálnych materských škôl. Ďalej
v Brne pôsobí viac ako 10 združení pre rodinu a starostlivosť o deti a viac ako 10 materských
centier. Tieto inštitúcie sú pre naše materské centrum skôr širšou konkurenciou. Ich analýza
by bola pre ich kvantitu značne časovo náročná a priniesla by obrovské kvantum informácií,
ktoré by bolo problematické premeniť do konkurenčnej výhody.
Do užšej konkurencie zaraďujem najmä súkromné škôlky a materské centrá pôsobiace
v mestskej časti Brno-stred a v bližšom okolí, ktoré poskytujú typovo príbuzné služby
(poobedné opatrovanie, nepravidelné jednodňové opatrovanie, nočné opatrovanie a pod.)
48
a tiež individuálne opatrovateľky, ktoré poskytujú svoje služby na území Brna. Väčšina
súkromných materských škôl poskytuje hlavne celodenné opatrovanie detí väčšinou od 6:30
- 7:00 až do 15:00 - 18:00. Deti navštevujú zariadenia buď v celodennom alebo poldennom
režime. Škôlky sa zameriavajú hlavne na pravidelnú dochádzku detí a jednorazové alebo
menej časté opatrovanie je brané ako nadštandard, za ktorý si musia rodičia priplatiť.
Ceny za nepravidelné opatrovanie v rámci otváracích hodín sa pohybujú medzi 70 -
130 Kč/hodinu. Škôlky často rozlišujú, či sa jedná o dieťa do 2-3 rokov, kedy je poplatok
vyšší alebo o staršie deti, u ktorých je cena za opatrovanie zpravidla nižšia. Ďalej sa sadzba
stanovuje na základe počtu hodín strávených v centre. Pri vyššej návštevnosti sa sadzba
znižuje.
Minimálne tri súkromné škôlky poskytujú aj víkendové stráženie detí kedy je sadzba
vyššia a pohybuje sa v intervale 90 - 150 Kč/hodinu. Zaujímavé sú aj služby celovíkendového
opatrovania od piatka do nedele za 3 000 Kč, ktoré ponúka materská škola Želvička alebo
jednodňové stráženie cez víkend v čase 8:00 - 18:00, ktoré za cenu 1 200 Kč ponúka škôlka
Žirafka. Službu večerného opatrovania ponúka napr. materská škola Želvička, spoločnosť
Hlídaní u Maryši a školka Žirafka. V Žirafke stojí nočný pobyt od 18:00 - 9:00 1 200 Kč za
dieťa a pri súrodencoch sa dá uplatniť 50% zľava. Škôlka Želvička poskytuje opatrovanie detí
mimo pracovné dni za 120 Kč/hodinu no podmienkou sú minimálne 3 hodiny. Opatrovanie
u Maryši je cenovo najvýhodnejšie, poskytuje službu nepravidelného stráženia detí mimo
otváracie hodiny a cez víkend za 90 Kč/hodinu.
Ďalšou bližšou konkurenciou je pre stredisko Sovička veľké množstvo individuálnych
opatrovateliek v Brne. Na stránke hlidacky.cz je ich aktívne registrovaných vyše 500. Cena
ich služieb sa pohybuje v rozmedzí 70 - 100 Kč/hodinu. Veľkou výhodou opatrovateliek je
ich veľká časová flexibilita. Niektoré poskytujú vlastné priestory a pre iné nie je problém
ísť aj na druhú stranu mesta. Taktiež sú ochotné časovo sa prispôsobiť a často ponúkajú aj
opatrovanie cez víkend a počas noci. Na portáli hlidacky.cz tiež funguje hodnotenie a spätná
väzba, kde môžu zákazníci opatrovateľky ohodnotiť.
4.11 SWOT analýza
SWOT analýza prináša komplexný prehľad o slabých a silných stránkach centra ako aj
o hrozbách a príležitostiach, ktoré z trhu opatrovateľských služieb pramenia. Informácie
49
v analýze sú uvedené na základe informácií zo situačnej analýzy, analýzy konkurencie a trhu,
ako aj realizovaného prieskumu. Hodnotenie jednotlivých faktorov SWOT matice sa pohybuje
na škále od 1 - 10 (1 vyjadruje najmenší význam a naopak 10 znamená rozhodujúci
faktor pre podnikanie a tvorbu stratégie).
Zo SWOT analýzy sa javí ako najvhodnejšie použitie ofenzívnej stratégie S-O, tzv.
Max-Max stratégia, ktorá sa bude zameriavať na využitie svojich silných stránok, aby tak
čo najviac zúžitkovala príležitosti, ktoré sa centre naskytujú.
Silné stránky Slabé stránky
Zdravotný pracovník v centre 10 Nízke povedomie o službe 9
Skúsený personál 8 Neposkytovanie stravovania 7
Ceny služieb 8 Npecifickosť služby 7
Slabá konkurencia 7 Nutnosť propragácie 7
Novo ponúkaná služba ma trhu 6 Obmedzená kapacita centra 6
Centrum priamo v centre 6 Nové centrum na trhu 6
Príjemné prostredie 6 Vysoké počiatočné náklady 4
Dopravná dostupnosť 5
Celkom: 56 Celkom: 46
Príležitosti Hrozby
Zviditeľnenie služby 8 Nedôvera k službe 8
Rastúci dopyt po Legislatívne zmeny 6
opatrovateľských službách 9 Existencia substitútov
Zamestnávanie študentiek 7 (individuálna opatera) 7
Nedostatok cenovo dostupných služieb 7 Vstup nových konkurentov 7
Priaznivý demografický vývoj 7 Zmena spoločenského trendu 6
Možnosť získania dotácie 6 Zmena demografického vývoja 5
Zväčšenie rozlohy centra 4
Celkom: 48 Celkom: 39
Tabuľka 4.3: SWOT matica
Analýza silných a slabých stránok
Veľkou výhodou centra je, že jeho zakľadateľka je zdravotná pracovníčka, ktorá ma veľa
skúseností s opatrovaním a so starostlivosťou o malé deti a novorodencov. Tiež v centre bude
pôsobiť skúsený personál i keď sa bude jednať väčšinou o študentky, centrum bude požadovať
skúsenosti a dlhšiu prax s opatrovateľskými službami. Silnou stránkou spoločnosti je aj
jej cenová politika, ktorá sa pohybuje na priemerných či podpriemerných úrovniach cien
konkurencie.
Služba je na trhu nová, z čoho pramení nie príliš silná konkurencia v podobe iba troch
50
firiem, ktoré službu nočného opatrovania poskytujú. Centrum bude veľmi príjemne zariadené
a je jeho prioritou, aby sa v ňom deti cítili príjemne. Centrum je priamo v centre
pri ulici Česká, kde je dobrá dopravná dostupnosť aj mestskou dopravou alebo autom, pre
ktoré je možnosť parkovania priamo pred centrom.
Nevýhdou centra je slabé povedomie o tejto službe, ktoré pramení najmä z faktu, že
málo centier na trhu túto službu poskytuje. Slabou stránkou je tiež to, že centrum od
začiatku nebude poskytovať pre deti stravovanie, ktoré budú rodičia pre deti musieť riešiť
individuálne. Centrum bude založené ako nový subjekt a preto ho bude nutné dostatočne
spropagovať ako aj osloviť potenciálnych zákazníkov. Centrum bude vyžadovať vynaloženie
vstupných nákladov vo výške viac ako 140 000 Kč. Nevýhodou je tiež obmedzená kapacita
centra, ktorá je pre večerné opatrovanie 20 detí a pre nočné opatrovanie iba 15 detí.
Analýza príležitostí a hrozieb
Príležitosťou pre centrum je najmä zviditeľnenie tejto služby na trhu a vytvorenie asociácie
nočného a večerného opatrovania s našim centrom. Pokiaľ sa centrum stane pojmom v danom
segmente, získa tým prestíž a vyššiu návštevnosť ako konkurencia. Firma vstupuje na
trh v období nárastu dopytu po opatrovateľských službách. Príležitosťou pre centrum bude
zamestnávať študentky na DPP a DPČ, čím môže ušetriť na mzdách a odvodoch. Priaznivý
demografický vývoj má v dlhodobom horizonte potenciál zabezpečiť dostatok dopytu po
službe a rozšíriť centrum či už v rámci budovy alebo otvorením novej pobočky.
Medzi najväčšiu hrozbu patrí možná nedôvera k službe, čo pramení najmä z neznalosti
tejto služby. Služba na trhu nie je príliš rozšírená a preto je možné že k nej budú zákazníci
zo začiatku skeptickí. Môžné sú tiež legislatívne zmeny, ktoré môžu sprísniť hygienciké či
iné nároky a tým zvýšia náklady centra.
Centrum sa nachádza na rýchlo sa rozvíjajúcom trhu a preto je pravdepodobný vstup
nových centier a súkromných materských škôl, ktoré budú danú službu poskytovať. Tiež
je v dlhodobejšom horizonte možná zmena spoločenského trendu, čoho dôsledkom bude, že
matky môžu začať preferovať zostať s deťmi samé.
51
4.12 Marketingový plán
Na základe analýzy konkurencie môžeme povedať že vzhľadom na počet súkromných a štátnych
inštitúcií poskytujúcich starostlivosť o deti sa materské centrum Sovička bude nachádzať
v relatívne vysokom konkurenčnom prostredí i keď pre tento trh je stále charakteristický
previs dopytu nad ponukou. Úžitok zákazníka je z pohľadu podnikateľa inovatívny
a preto je zvolená forma a vhodná implementácia marketingu veľmi dôležitým faktorom
úspechu. Predpokladom pre zaplnenie kapacít a oboznámenie cieľovej skupiny s novou službou
bude dostatočná propagácia ponúkaných služieb. Spoločnosť sa bude zameriavať na
rozvíjanie a prezentovanie svojich silných stránok a tým maximálne využiť príležitosti, ktoré
sa centru naskytujú.
4.12.1 Cieľová skupina
Berúc v úvahu význam našich služieb, ktorým je odľahčenie rodičov od opatrovania detí
v prípade, že potrebujú čas na aktivity, ktoré je jednoduchšie realizovať bez svojich potomkov,
tak vymedzenie cieľovej skupiny je celkom jednoznačné. Cieľovou skupinou našich
služieb a zároveň cieľovou skupinou marketingovej kampane budú najmä mladé rodiny s deťmi,
matky na materskej a matky či otcovia žijúci s malými deťmi samostatne. Budeme
sa zameriavať hlavne na pracujúcich rodičov, ktorí sú časovo vyťažení a nemajú dostatok
času na činnosti spojené s relaxom, športom či partnerským životom práve kvôli svojim deťom.
Špecifickou vlastnosťou tejto skupiny ľudí je, že sú časovo vyťažení a veľa času trávia
s deťmi, no pritom nemajú čas na život mimo rodiny.
4.12.2 Marketingové ciele
Hlavným marketingovým cieľom bude rozšírenie povedomia o službách poobedného a nočného
opatrovania. Služba musí u cieľovej skupiny vzbudiť záujem. Musíme presvedčiť cieľovú
skupinu a ukázať jej, že služba je pre nich užitočná. Tiež je dôležité prezentovať službu
prívetivo a tým sa snažiť vzbudiť v cieľovej skupine dôveru. Cieľom je, aby si potenciálny
zákazník uvedomil, že práve naše služby sú pre neho užitočné a aby mal pocit že o jeho deti
bude u nás dobre postarané. Vysoká úroveň služieb bude garantovaná Veronikou Cabalovou,
pôrodnou asistentkou, ktorá je zdravotným pracovníkom a v marketingovej kampani
sa bude centrum túto skutočnosť snažiť zúžitkovať a zdôrazniť.
52
Tiež sa budeme snažiť akcentovať veľmi dobrú polohu centra, ukázať cenovú dostupnosť
ponúkaných služieb vrátane zliav ponúkaných našim potenciálnym zákazníkom. Meradlom
dosiahnutia úspechu marketingovej stratégie firmy bude najmä meranie vyťaženosti materského
centra. Marketingová kampaň začne približne 3 mesiace pred samotným zahájením
prevádzky centra. Cieľom je v prvom roku dosiahnuť vyťaženosť centra na úrovni 40 - 50%
a v druhom roku na úrovni okolo 50 - 60%.
4.12.3 Cena
Ceny služieb sa z časti odvíjajú z cien konkurencie a sú nastavené tak aby priemerné 40%
vyťaženie centra pokrylo celkové prevádzkové náklady centra. Ceny konkurencie sa odvíjajú
od druhu služieb, nepravidelné opatrovanie, opatrovanie mimo otváracích hodín a počas víkendu
sú spravidla vyššie a pohybujú sa v intervale 85 - 140 Kč/hodinu. Prihliadajúc na
lokalitu, v ktorej sa centrum nachádza, vybavenie priestorov centra či kvalitu služieb sa centrum
rozhodlo stanoviť prijateľnú cenovú politiku a poskytovať tak svoje služby širšiemu
spektru zákazníkov. V porovnaní s konkurenciou sú ceny priemerné až podpriemerné. Sadzba
pre deti od 6 mesiacov do 3 rokov je vyššia najmä kôli vyšším nákladom spojeným
s opatorvaním týchto deti (prebalovanie, kŕmenie, hygiena). Pre túto službu je tiež potrebná
viazaná činnosť a na trhu ju poskytuje len málo kvalifikovaných poskytovateľov.
Cenník služieb
Centrum bude ponúkať viacero služieb, ktoré udáva nasledujúca tabuľka. Zľavy nebude
možné kombinovať. Vždy sa bude uplatňovať iba jedna zľava.
Ceník služieb 6 mesiacov - 3 rokov) 3 - 6 rokov
Poobedné opatrovanie (15:00-21:00) 120 Kč/hodina 100 Kč/hodina
Nočné opatrovanie (18:00-9:00) 990 Kč 700 Kč
Celovíkendové opatrovanie
(piatok poobede až nedeľa ráno) 2 500 Kč 2 100 Kč
Opatrovanie nad rámec ponúkaných služieb 140 Kč/hodina 120 Kč/hodina
Súrodenci zľava 20% zľava 20%
Dochádzka:
1x do týždňa zľava 5% zľava 5%
2x do týždňa zľava 10% zľava 10%
3x do týždňa zľava 15% zľava 15%
Tabuľka 4.4: Cenník služieb materského centra Sovička
53
4.12.4 Propagácia a reklama
Ako je už vyššie spomenuté, služby ktoré centrum poskytuje sú pomerne neobvyklé a preto
je dôležité povedomie o nich u cieľovej skupiny rozšíriť. Potrebné bude službu dostatočne
spropagovať a docieliť tým, aby sa informácia o ponúkanej službe dostala priamo k cieľovej
skupine. Po oslovení potenciálnych zákazníkov bude hlavne na samotnom centre, aby si
vybudovalo u zákazníkov dôveru a pozitívny vzťah a aby sa rodičia s deťmi do centra
opätovne vracali a službu naďalej využívali, prípadne svoje skúsenosti rozšírili blízkym.
Prostriedkami propagácie centra bude využitie propagačných letákov, reklamy na portáloch
pre deti, vlastná web stránka a stránka na sociálnej sieti Facebook.
Propagačné letáky
Propagačné letáky budú vytlačené farebne na formáte A5, budú obsahovať logo centra Sovička,
zvýraznenie ponúkanej služby nočného a poobedného stráženia. Zvýraznené budú
zľavy, ktoré bude možno uplatniť. Tiež bude zdôraznené, že v centre sa nachádza zdravotný
pracovník a tým je zabezpečená vysoká kvalita ponúkaných služieb. Ďalej bude plagát obsahovať
dátum otvorenia, adresu webstránky vrátane QR kódu a telefónny kontakt. Leták
bude ladení v pozitívnych pastelových farbách a bude opticky príjemný. Propagačný materiál
bude distribuovaný v detských centrách, materských centrách a materských škôlkach,
ktoré nemajú priamy konkurenčný charakter a neponúkajú nami ponúkané služby. Ďalej
v gynekologických ambulanciách a detských kaviarňach. V detských kaviarňach trávia
matky s ďeťmi veľa času, je to pre nich miesto, kde si s ostatnými mamičkami vymieňajú
poznatky a informácie. Detské kaviarne sú preto veľmi vhodným miestom pre zacielenie našej
kampane za účelom rozširenia povedomia o centre Sovička. Letáky budú distribuované
už približne dva mesiace pred samotným otvorením centra.
Reklama na portáloch pre mamičky s deťmi
Vzhľadom na plochu reklamy, ktorá bude relatívne malá musí byť reklama na týchto portáloch
tomu vhodne prispôsobená. Súčasťou reklamy bude animácia vo formáte GIF, ktorá
bude obsahovať logo centra, stručný popis ponúkaných služieb a kliknutím na reklamu sa
používateľ prepne na stánku centra. Súčasťou tejto reklamy bude tiež vytvorenie propagačného
článku prezentujúceho materské centrum Sovička. Reklama a články budú umiestnené
na týchto portáloch:
54
ˆ www.namaterskevbrne.cz
ˆ www.emimino.cz
ˆ www.kamsdetmi.com
ˆ www.kudyznudy.cz
Web stránka a stránka na Facebooku
Web stránka bude koncipovaná tak, aby vplývala hravo a prívetivo, bude prehľadná a bude
obsahovať všetky potrebné informácie, ktoré by zákazníka mohli zaujímať. Bude tam fotogaléria,
cenník služieb, základné informácie o centre, kontakt a poloha centra, typy služieb
vrátane ich popisu, zoznam zamestnancov, prepojenie na Facebook a pod. Web stránka bude
zhotovená študentmi informatiky na VÚT v Brne Viktorom Malíkom a Tomášom Jančom
ako priateľská výpomoc Veronike Cabalovej za cenu 2 000 Kč. Stránka na Facebooku bude
obsahovať základné informácie o centre a fotky centra a pripravované akcie. Centrum bude
využívať túto stránku tiež pre informovanie zákazníkov o novinkách a udalostiach, ktoré sa
budú diať v centre Sovička. Stránka bude tiež slúžiť pre rezervácie nočných a víkendových
pobytov.
4.13 Finančný plán
4.13.1 Vstupné náklady
Vstupnými nákladmi bude najmä materiálne vybavenie centra, náklady na marketingovú
kampaň a založenie centra ako spoločnosti s ručením obmedzeným. Ceny sú stanovené na
základe informácií z internetu. Informácie o nákladoch na vybavenie škôlky som čerpal od
riaditeľky mini škôlky Devítka v Brne. Ceny sa v skutočnosti môžu líšiť, najmä náklady
spojené s vybavením škôlky sú stanovené na základe odhadu a skúseností.
4.13.2 Prevádzkové náklady
Väčšina prevádzkových nákladov je fixného charakteru. Variabilný charakter má položka
pitný režim a vedenie účtovníctva externým subjektom, ktorá je závislá na počte vykonaných
úkonov. Výrazné rozdiely v hodnote tejto položky nie sú ale príliš pravdepodobné.
Cena prenájmu priestorov je stanovená na základe konkrétnej ponuky prenájmu bytu 3+1
na ulici Jaselská v Brne. Výplata opatrovateľkám je násobkom počtu odpracovaných hodín
55
Vstupné náklady Cena (v Kč)
Spísanie základnej listiny u notára 4 000
Výpis z registru trestov 200
Overenie podpisu a listín, kópia zákl. listiny 1 200
Ohlásenie živnosti 1 000
Bankové poplatky za účet a zloženie ZK 500
Návrh na zápis do obchodného registru 5 000
Náklady na založenie celkom 11 900
Vytvorenie web stránky vrátane profilu centra na sociálnej sieti Facebook 2 000
Zakúpenie domény sovickabrno.cz na 1 rok 160
Reklama na portáloch pre mamičky s ďeťmi 6 000
Tlač propagačných letákov letákov - formát A5 jednostranne (10 000 Ks) 4 300
Marketingové náklady celkom 12 460
Nábytok - skrine, police na hračky, stoličky, postele pre deti, obliečky,
matrace špeciálne postele pre deti do 3 rokov, stolík na prebalovanie,
stolíky pre deti na hranie, srine do chodby na prezliekanie, koberce 78 000
Zníženie umývadla pre deti v kúpelni, schodík na WC 6 000
Hračky, obrázkové knihy, kancelárske potreby pre deti na hranie 14 000
Vymaľovanie izbieb určených na opatrovanie detí 6 000
Úpravy centra 104 000
Rezerva 20 000
Vstupné náklady clekom 148 360
Tabuľka 4.5: Vstupné náklady
a mzdou opatrovateliek. Mzda sa odvíja od typu poskytovanej služby a pohybuje sa v intervale
110 - 140 Kč/hodinu. Odvody na sociálnom a zdravotnom poistení sa odvíjajú od počtu
odpracovaných hodín a u DPP sa do 10 000 Kč neplatia. Pri výpočte je počítané s faktom,
že v akejkoľvek dobe počas otváracích hodín budú v centre vždy dve opatrovateľky.
Prevádzkové náklady centra (v Kč) Náklady za mesiac Náklady za rok
Prenájom priestorov vrátane energií 26 000 312 000
Mzdy opatrovateliek 80 880 970 560
Internet 300 3 600
Poplatky za mobilný telefón 250 3 000
Pitný režim (minerálka, čaj) 1 200 14 400
Vedenie externého účtovníctva 4 900 58 800
Prevádzkové náklady celkom 113 530 1 362 360
Tabuľka 4.6: Prevádzkové náklady
56
4.13.3 Predpokladané výnosy
Maximálny výnos, ktorý môže centrum za mesiac dosiahnuť je 408 000 Kč. Vo výpočte som
počítal s maximálnou obsadenosťou všetkých služieb a teda využitím maximálnej kapacity
centra počas celého mesiaca. To znamená, že počas týždňa od 15:00 do 21:00 by v centre
bolo stále 20 detí a to platí tiež pre nočné opatrovanie od štvrtka do nedele, kedy je kapacita
centra 15 detí. Z tohto údaju je následne vypočítaný výnos pri 40%, 50%, 60% a 70% využití
kapacity centra.
Pri výpočte výnosov som počítal s priemernou sadzbou za opatrovanie vo výške 110
Kč/hodinu a pri víkendovom opatrovaní je to priemerná sadzba na úrovni 800 Kč za nočné
opatrovanie. Do výnosov som nezapočítal opatrovanie mimo pracovnej doby, ktoré je tiež
medzi ponúkanými službami a tiež celovíkendové opatrovanie. Tieto dve služby môžu výnosy
dodatočne navýšiť. Na druhej strane pri výpočtoch nie sú zohľadnené zľavy pri poskytovaných
službách, ktoré je možné uplatniť pri pravidelnej návštevnosti alebo pri opatrovaní
súrodencov a ktoré môžu výnosy mierne znížiť.
Obsadenosť kapacít centra Výnosy za mesiac (v Kč ) Výnosy za rok (v Kč)
40% 163 200 1 958 400
50% 204 000 2 448 000
60% 244 800 2 937 600
70% 285 600 3 427 200
Tabuľka 4.7: Výnosy centra v pri rôznom využití kapacity
4.13.4 Výkaz ziskov a strát
Rok 2015 zahrňuje obdobie od založenia spoločnosti v lete 2015 a následne obdobie 12
mesiacov. Analogicky to platí aj pre ostatné roky, obdobie vyznačené v tabuľke sa nezhoduje
s kalendárnym rokom. Daň z príjmu je kalkulovaná vo výške 23% a pri nákladoch a mzdách
je počítané s 3% ročným navýšením. Všetky položky sú uvedené v Kč.
4.13.5 Počiatočná rozvaha
Zakladateľka podniku vloží do podniku 250 000 Kč. Táto čiastka zaistí dostatok prostriedkov
na financovanie podnikateľskej činnosti centra. Veronika Cabalová, ako jediný vlastník
vloží do spoločnosti 250 000 Kč na bankový účet spoločnosti v okamžiku jej založenia.
57
Výkaz ziskov a strát (v Kč) 2015 2016 2017
Tržby 1 958 400 2 448 000 2 937 600
Náklady 391 800 403 554 415 660
Mzdy 970 560 999 676 1 029 667
Prevádzkové výnosy celkom 1 958 400 2 448 000 2 937 600
Prevádzkové náklady clekom 1 362 360 1 403 230 1 445 327
Prevázdkový výsledok hospodárenia 596 040 1 044 769 1 492 272
Daň z príjmu za bežnú činnosť 137 089 240 296 343 222
Zisk po zdanení 458 950 804 472 1 149 049
Tabuľka 4.8: Výkaz ziskov a strát
Z týchto prostriedkov budú pokryté náklady na založenie podniku a tiež všetky súvisiace
vstupné náklady centra vrátane stavebných prác či vybavenia centra.
Aktíva Kč Pasíva Kč
1. Dlhodobý majetok 1. Vlastný kapitál
Dlhodobý nehmotný majetok Základný kapitál 250 000
Dlhodobý hmotný majetok Kapitálové fondy
Dlhodobý finančný majetok Fondy zo zisku
Výsledok hospodárenia
2. Obežný majetok 2. Cudzie zdroje
Zásoby Rezervy
Krátkodobé pohľadávky Krátkodobé záväzky
Dlhodobé pohľadávky Dlhodobé záväzky
Finančný majetok 250 000 Bankové uvery
3. ostatné aktíva 3. Ostatné pasíva
Aktíva celkom 250 000 Pasíva celkom 250 000
Tabuľka 4.9: Vstupná rozvaha - zjednodušená
4.13.6 Analýza bodu zvratu
Pri analýze bodu zvratu zakladáme na predpoklade, že všetky prevádzkové náklady centra
sú fixného charakteru. V centre sú vždy dve opatrovateľky, preto mzdu môžeme považovať
za fixný náklad. Nákladové položky ako pitný režim či vedenie externého účtovníctva nie sú
úplne priamo naviazané na využitie kapacít centra a množstve poskytovaných služieb a ich
variabilita je pri zmene obsadenosti zanedbateľná. Preto sú náklady konštantné na úrovni
113 530 Kč.
Výnosy sa odvíjajú od obsadenostikapacít centra a pri výpočte bola použitá priemerná
cena opatrovania na hodinu. Maximálny výnos je teda pri teoretickej 100% obsadenosti
centra 408 000 Kč za mesiac.
58
Z analýzy vyplynulo, že podnik bude schopný pokryť celkové prevádzkové náklady už
pri priemernom využití 27,83% kapacít centra. V reálnych podmienkach sa táto alternatíva
javí ako veľmi reálna a centrum si stanovuje za cieľ dosiahnuť priemernú zaplnenosť na
úrovni 40% a tak už v prvom roku generovať zisk.
Obr. 4.1: Analýza bodu zvratu. Vlastné spracovanie.
59
Záver
Založenie malého podniku nie je v súčasnosti náročná záležitosť. Spoločnosť s ručením
obmedzeným sa dá založiť so vstupným kapitálom 1 Kč pri nákladoch na založenie od
približne 10 000 Kč. Náročnejšie je pre podnikateľa v trhových podmienkach ustáť, rozvíjať
sa a generovať zisk. Pred vstupom na trh by mal podnikateľ vyhľadať dostupné informácie,
ktoré môžu jeho podnikanie ovplyvniť a zvážiť ich dopad. Úspech podniku záleží na tom, do
akej miery je podnikateľ a vedenie firmy schopné premeniť tieto informácie na podnikateľskú
výhodu, ako rýchlo sa dokáže adaptovať na zmeny na trhu či vyhovieť stále novým potrebám
zákazníka.
Cieľom tejto bakalárskej práce bolo vypracovanie podnikateľského plánu na základe teoretického
konceptu popísaného v prvej časti práce. Konkrétne sa jedná o materské centrum
Sovička, ktoré bude založené ako spoločnosť s ručením obmedzeným. Tento plán bude slúžiť
podnikateľke Veronike Cabalovej ako informačná základňa pri zakladaní spoločnosti a tiež
pri rozhodovaní a plánovaní v oblasti riadenia materského centra. V práci som sa snažil
o systematizáciu poznatkov, ktoré by mal podnikateľ brať v úvahu pri zakladaní spoločnosti
a pri tvorbe podnikateľského plánu. Objem informácií, ktoré by mal podnikateľ brať
v úvahu je veľmi rozsiahli a preto som sa snažil zameriavať na najdôležitejšie faktory, ktoré
podnikanie v oblasti poskytovania služieb o deti ovplyvňujú.
V teoretickej časti sú popísané najprv základné termíny súvisiace s podnikaním, v ktorých
by mal mať podnikateľ jasno. Špecifikované sú tiež právne typy podnikania s uvedením
podmienok ich založenia. V práci sú tiež bližšie popísané možnosti podnikania v oblasti poskytovania
opatrovateľských služieb pre deti, ako aj typy živností. Nie všetky živnosti sú
voľné a preto je pri niektorých živnostiach potrebné odborné vzdelanie, ktoré je podmienkou
pre ich získanie.
Malí podnikatelia sú v tržných podmienkach často konfrontovaní silnou konkurenciou
60
a nemajú dostatok informácií či financií na založenie podniku. Preto je v teoretickej časti
aj kapitola zameraná na poskytovanie podpory malému podnikaniu. Uvedené sú možnosti
administratívnej podpory ako aj finančnej podpory napr. pri čerpaní úverov alebo dotácií
z fondov EÚ.
Najrozsiahlejšia časť teoretickej časti je venovaná podnikateľskému plánu a zásadám
jeho tvorby. Pri každej časti plánu je uvedené, aké informácie by mala obsahovať a tiež
odporučenia, ktoré by mal tvorca kvalitného podnikateľského plánu dodržiavať. Teoretické
poznatky som následne aplikoval pri tvorbe reálneho podnikateľského plánu.
V praktickej časti som predstavil konkrétny podnikateľský zámer - založenie materského
centra Sovička, ktoré sa bude venovať najmä nočnému a večernému skupinovému opatrovaniu
detí. Poskytovaná služba nie je na trhu príliš rozšírená a ľudia túto službu nepoznajú
no cieľová skupina o ňu prejavuje záujem. V praktickej časti sa snažím o využitie týchto
informácií a o tvorbu doporučení a návrhov riešenia, ako tieto informácie premeniť na podnikateľskú
výhodu, vhodnou marketingovou stratégiou zvýšiť počet zákazníkov a docieliť
tak vyššiu obsadenosť materského centra.
Obsahom praktickej časti je v úvode popis spoločnosti a popis podnikateľskej príležitosti,
ciele a vízie spoločnosti či personálne zabezpečenie. Realizovaná je tiež analýza trhu
a konkurencie. Údaje sú uvedené ako pre celkový trh, tak aj pre cieľový trh, ktorým je
centrum mesta Brna a jeho blízkeho okolia. V marketingovom pláne je upresnená cenová
politika spoločnosti a tiež je uvedený návrh propagácie materského centra formou propagačných
letákov či reklamy na internete. Záverečná časť je venovaná finančnému plánu.
Uvedené sú všetky vstupné náklady na založenie centra. Analýza prevádzkových nákladov
a výnosov pri rôznych predpokladoch naplnenosti centra.
Celkové náklady na založenie centra do prevádzky-schopnej podoby sú 148 360 Kč a priemerné
mesačné náklady na prevádzku sú 113 530 Kč. Výnosy pri zaplnení 40% kapacity
centra boli vypočítané na 163 200 Kč čo znamená, že budú pokryté prevádzkové náklady
s hrubým ziskom pred zdanením vo výške 49 670 Kč. Pokiaľ by marketingová stratégia
priniesla očakávané navýšenie návštevnosti a obsadenosti centra, má tento podnikateľský
plán dobrý potenciál dosiahnuť už pri 60% obsadenosti centra mesačný zisk vo výške 113
250 Kč. Z analýzy bodu zvratu vyplynulo, že celkové mesačné prevádzkové náklady budú
pokryté už pri priemernom 28% využití kapacít.
Úskalím celého zámeru je hlavne nevedomosť cieľovej skupiny o ponúkanej služby a v praxi
61
to môže byť aj nedôvera k ponúkanej službe. Toto úskalie bude samozrejme možné prekonať
ponúkaním kvalitných služieb k spokojnosti zákazníkov a klientov centra, ktoré je jedným
z prioritných cieľov centra. Ďalším problémom môže byť nepravidelnosť návštev zo strany
klientov a tiež vysoká fluktuácia klientov, ktorá pre centrum môže znamenať značné kolísanie
tržieb a tým pádom aj neistotu dosiahnutia zisku.
Celkovo sa tento zámer javí i napriek všetkým úskaliam ako zaujímavá podnikateľská
príležitosť, ktorá popri generovaní zisku bude zákazníkom prinášať uspokojenie ich potrieb
a tiež sa bude podieľať na kvalitatívnom rozvoji v segmente opatrovateľských služieb.
62
Literatúra
[1] SYNEK, Miloslav a kolektív. Manažerská ekonomika. 4. vydanie. Praha : Grada Publishing
s.r.o., 2007. 471 s. ISBN 80-247-3494-1
[2] SRPOVÁ, Jitka, ŘEHOŘ, Václav a kolektiv. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing
a.s., 2010, 427 s. ISBN 80-247-3339-0
[3] SYNEM, Miloslav. Podniková ekonomika. 4. preprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck.
2006. 475 s. ISBN 80-717-9892-4
[4] NOVOTNÝ, Jiří. Nauka o podniku. Plzeň : Aleš Čeněk s.r.o., 2007. 213 s. ISBN 978-
80-7380-071-0.
[5] KORÁB, Vojtěch a kolektív. Podnikatelský plán. Computer Press. 2007. 216 s. ISBN
978-80-2511-605-0
[6] SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck. 2000. 101 s. ISBN
80-7179-422-8
[7] KOTLER, Philip. Marketing management. 10. rozšírené vydanie. 2001. 720 s. ISBN
80-247-0016-6
[8] BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha:
Grada Publishing. 2007. ISBN 978-80-247-1535-3
[9] KOTLER, P. a ARMSTRONG, G. Marketing. Praha : Grada Publishing. 2004. ISBN
978-80-247-0513-2
[10] VALACH, Josef. Finanční řízení podniku: zakládání podniku, finanční analýza, oběžný
majetek, plánování, zdroje a formy financování, investiční rozhodování, hospodářský výsledek,
oceňování podniku. 2. aktuál. a rozšír. vyd. Praha: Ekopress. 1999. 324 s. ISBN
80-86119-21-1
[11] NÝVLTOVÁ, Romana a MARINIČ Pavel. Finanční řízení podniku. Praha : Grada
Publishing. 2010. 204 s. ISBN 978-80-247-3158-2
63
[12] HARKER, Michael. Marketing: An Introduction. Pearson Education. 2009. 614 s. ISBN
978-02-737-1395-1
[13] SRPOVÁ, Jitka, SVOBODOVÁ, Ivana, SKOPAL, Pavel, ORLÍK, Tomáš. Podnikatelský
plán a strategie. Grada Publishing a.s. 2011. 194 pages. ISBN 80-247-4103-2
[14] HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. Grada Publishing. 2003. 200 ps. ISBN
80-247-4103-2
[15] GRASSEOVÁ, Monika, DUBEC, Radek, ŘEHÁK, David. Analýza v rukou manažera:
33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Computer Press. 2010. 325 s. ISBN 80-
251-2621-8
[16] MUSILOVÁ, Jana. Podnikatelský záměr. [online]. 2012 [cit. 2014-20-02]. Diplomová
práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. Vedoucí práce Viliam Záthurecký.
Dostupné z: http://is.muni.cz/th/206800/esf-DP-Jana-Musilova-verejne.pdf
[17] ŠTICA, Petr. Diplomová práce. [online]. [cit. 2014-21-02]. Diplomová práce. Masarykova
univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. Vedoucí práce Jiří Richter. Dostupné
z: http://is.muni.cz/th/401190/esf m/Stica Petr Diplomova prace.pdf
[18] Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník. [online]. [cit. 2014-12-03]. Dostupné
z: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/obchzak/cast1.aspx
[19] Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání. [online]. [cit. 2014-12-03]. Dostupné
z: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zivnost/cast1.aspx
[20] Koncesovaná živnost. [online]. 2013 [cit. 2014-06-03]. Dostupné
z: http://www.businessinfo.cz/cs/faze-podnikani/zahajeni-podnikatelske-
cinnosti/vybrat-oblast-podnikani.html
[21] Právní formy podnikání. [online]. 2012 [cit. 2014-10-03]. Dostupné
z: http://www.podnikatel.cz/specialy/zacinajici-podnikatel/pravni-formy-podnikani/
[22] Právní forma podnikání. [online]. [cit. 2014-06-03]. Dostupné
z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Právní formy podnikání
[23] Instituce podporující podnikání v ČR. [online]. [cit. 2014-19-02]. Dostupné
z: http://www.strakonice.eu/content/instituce-podporujici-podnikani-v-cr
[24] Malé a střední podnikání. [online]. [cit. 2014-04-02]. Dostupné
z: http://www.businessinfo.cz/cs/dotace-a-financovani/male-a-stredni-podnikani.html
[25] Rámcový program pre konkurencieschopnosť a inovácie (CIP). [online]. [cit. 2014-04-
02]. Dostupné z: http://ec.europa.eu/cip/index sk.htm
64
[26] Věcný záměr zákona o dětské skupině a o změně souvisejících zákonů. [online]. [cit.
2014-04-03]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/13503/zamer zakona.pdf
[27] Založení soukromé mateřské školky. [online]. [cit. 2014-18-03]. Dostupné
z: http://firmy.finance.cz/zpravy/finance/262381-zalozeni-soukrome-materske-skolky/
[28] Založení soukromé mateřské školky. [online]. [cit. 2014-18-03]. Dostupné
z: http://www.mpsv.cz/cs/13500
[29] Nariadenie vlády č. 278/2008 Sb., o obsahových náplniach jednotlivých živností.
[online]. [cit. 2014-06-03]. Dostupné z: http://osha.europa.eu/fop/czechrepublic/en/legislation/files/27
2008.pdf
[30] Jak napsat podnikatelský plán. [online]. [cit. 2014-08-03]. Dostupné
z: http://www.czechinvest.org/data/files/podnikatelsky-plan-48-cz.pdf
[31] Jak sepsat podnikatelský plán. [online]. [cit. 2014-05-02]. Dostupné
z: http://www.napadroku.cz/radce/jak-sepsat-podnikatelsky-plan/
[32] Podnikatelský plán a strategie. [online]. [cit. 2014-18-03]. Dostupné
z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/podnikatelsky-plan-a-strategie-23349.html
[33] Rizika a příležitosti v podnikání pomůže odhalit SWOT analýza. [online]. [cit. 2014-
06-03]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/rizika-a-prilezitosti-odhali-swot-
analyza/
[34] Založení s.r.o. - zmeny od roku 2014. [online]. [cit. 2014-15-03]. Dostupné z: [online].
[cit. 2014-06-03]. Dostupné z: http://mladypodnikatel.cz/zalozeni-s-r-o-zmeny-od-roku-
2014
[35] Akciová společnost. [online]. [cit. 2014-06-03]. Dostupné
z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Akciovova spolecnost
[36] Věcný záměr zákona o dětské skupině a o změně souvisejících zákonů. [online]. [cit.
2014-19-02]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/13503/zamer zakona.pdf
[37] Na materske v Brne. [online]. [cit. 2014-20-02]. Dostupné z: namaterskevbrne.cz
[38] Male a stredni podnikani. [online]. [cit. 2014-01-02]. Dostupné
z: http://www.businessinfo.cz/cs/dotace-a-financovani/male-a-stredni-podnikani.html
[39] Soukromné školky jsou plné i když stojí tisíce. [online]. [cit. 2014-02-03]. Dostupné
z: http://brno.idnes.cz/soukrome-skolky-jsou-plne-i-kdyz-stoji-tisice-f4i-/brnozpravy.aspx?c=A130420
1919571 brno-zpravy lva
[40] Informace o počtech zařízení péče o děti předškolního věku. [online]. [cit. 2014-14-03].
Dostupné z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/13744/78294-2012.pdf
65
[41] Medzinárodné programy na podporu inovácii a výskumu. [online]. [cit. 2014-01-
04]. Dostupné z: http://www.stuba.sk/sk/mvts/medzinarodne-programy-na-podporu-
vyskumu-a-inovacii/
[42] Marketingová situácia. [online]. [cit. 2014-02-04]. Dostupné
z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/marketing-situace-analyza-predikce-vyvoj-
2802.html
[43] SWOT analýza. [online]. [cit. 2014-02-04]. Dostupné
z: http://www.euroekonom.sk/manazment/strategicka-diagnostika/swot-analyza/
[44] Formy individuální nerodinné péče o děti do 6 let v České republice. [online].
[cit. 2014-07-04]. Dostupné z: http://www.vupsv.cz/sites/File/auditclanky/5
Prezentace ind CR.pdf
[45] Provozování MŠ a jiných předškolních zařízení, hlídání dětí. [online]. [cit. 2014-
07-04]. Dostupné z: http://www.brno.cz/sprava-mesta/magistrat-mesta-brna/usek-
hospodarsky/zivnostensky-urad-mesta-brna/provozovani-ms-a-jinych-predskolnich-
zarizeni-hlidani-deti/
[46] Zpráva o rodině v Jihomoravském kraji. [online]. [cit. 2014-04-04]. Dostupné
z: http://www.rodinnapolitika.cz/soubory/rodina v jihomoravskem kraji.pdf
[47] Závěrečná zpráva o řešení projektu HR162/07.[online]. [cit. 2014-06-05]. Dostupné
z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/7073/pece o deti.pdf
66