CHARAKTERISTIKA LEADERA:

                                            Tomáš Baťa

                                           (1876 – 1932)



                                  PSY525, PSYCHOLOGIE LEADERSHIPU



                                     Homolková Markéta, 397833

                                     Tarabíková Lenka, 414635

                                            Psychologie



                                                                       Datum odevzdání: 12. 4. 2016


                             Fakulta sociálních studií MU, 2015/ 2016

Baťu považujeme za transformačního leadera (Bass, 1995[JP1] ). Šel příkladem dodržováním vlastních
hodnot (poctivost a pravda), pracovním nasazením (vybudování podniku) a prohlášeními se snažil
motivovat k výkonu (tj. idealizovaný vliv). Dělil se o své vize (tj. inspirující motivace): „Líbil
se mi v Americe lepší, mužnější poměr mezi dělníkem a podnikatelem. Já pán, ty pán, já obchodník,
ty obchodník. Chtěl jsem, aby takový způsob života zavládl mezi námi ve Zlíně.” (Baťa, 1932, s.
24). Zavedl účast na zisku podniku, každé oddělení i jednotlivec měli vlastní vyúčtování;
zdůrazňoval význam učení (založení školy); podporoval rozvoj nápadů (tj. intelektuální stimulace).
Zajímal se o zaměstnance, vybízel je ke sdělování přání i stížností (tj. osobní přístup) (Baťa,
1932[JP2] ).

Vidíme zde i prvky transakčního leadershipu, respektive podmíněné odměňování (Howell &
Hall-Merenda, 1999). Vytvářel komplexní výrobní plány, jejichž dodržování průběžně a pečlivě
kontroloval: “Denní výrobní plán pro celý závod rozděluje se na sta plánů jednotlivých oddělení a
tisíce plánů pro jednotlivé stroje a osoby.” (Baťa, 1932, s. 59). Propracoval systém odměn a
trestů. Vytvořil plán i pro mimopracovní činnosti (stravování, péče o děti) (Baťa, 1932).

Baťův idealizovaný vliv (tj. charisma) vypovídá o možnosti jeho přiřazení k teorii sociální
identity v leadershipu[JP3]  (Hogg, 2001). Baťa byl prototypickým členem: zdůrazňoval svůj zlínský
i dělnický původ: “my ve Zlíně”, “naše děti” (Baťa, 1932, s. 169); tvrdě pracoval i přes své
postavení: “Žádal si viděti ji vlastníma očima a uchopit ji vlastníma rukama.” [JP4] (Baťa, 1932,
s. 165). Snažil se změnit pracovníky k obrazu svému (viz účast na zisku a škola[JP5] ), čímž
vytvořil ze svého podniku homogenní prostředí, kde všichni uznávali stejné hodnoty jako on (Baťa,
1932).


Použitá literatura[JP6] :

Bass, B. M. (1995). Theory of transfromationa leadership redux. Leadership Quarterly, 6, 463-478.

Baťa, T. (1932). Úvahy a projevy. Zlín: A. Cekota.[1]

Hogg, M.A. (2001). A social identity theory of leadership. Personality And Social Psychology
Review, 5 (3), 184-200.

Howell, J. M., & Hall-Merenda, K. E. (1999). The ties that bind: the impact of leader-member
exchange, transformational and transactional leadership, and distance on predicting follower
performance. Journal of Applied Psychology, 84,680-694.
________________________________

[1] Všechny údaje o Tomáši Baťovi jsme čerpaly z tohoto zdroje.
________________________________

 [JP1]Odkaz na Basse by se dal vykládat tak, že Bass považoval Baťu za transformačního leadera.

 [JP2]Souhlasím se zařazením, uvádíte hezké příklady.

 [JP3]Tato teorie příliš neumožňuje klasifikaci. Spíš vysvětluje, jak se leader stane leaderem.
Mohli byste jí vztáhnout k tomu, jak se stal Baťa z ševce podnikatelem.

 [JP4]Tomuto nerozumím.

 [JP5]Nemyslím si, že toto by byl doklad o tom, že se snažil změnit pracovníky ke svému obrazu.

První mělo podporovat jejich motivaci, to druhé růst jejich kompetencí.

 [JP6]Hodnocení: 8 bodů


Oceňuji zejména hezké příklady k dimenzím transformačního leaderhsipu.