•1
VLP 434 Programy sociálního rozvoje v pracovních organizacích
Stabilizace pracovníků

•2
•
•Teoretická východiska

•3
•Spokojenost s prací
•
•Definována jako „příjemný nebo pozitivní emoční stav vyplývající z ocenění vlastního zaměstnání
nebo pracovní zkušenosti“ (Locke 1976).
•
•celková spokojenost (vazba na postoje zaměstnanců k podmínkám zaměstnání)
•spokojenost s jednotlivými aspekty zaměstnání
•vliv má samo zaměstnání (povaha práce)
•organizační charakteristiky (např. organizační kultura)
•spokojenost s prací souvisí s osobností zaměstnance (Stav a Ross 1985, Baker 2011) či s věkem
(Moyniham a Padney 2007).
•spokojenost zpravidla vyšší po nástupu do nového zaměstnání (c.v. Holtom et al. 2008)
•spokojenost s prací může mít vliv na spokojenost se životem a opačně (Judge and Watanabe 1994)
•

•4
•Sounáležitost se zaměstnavatelem
•„Organizational commitment“ (věrnost)
•
•Jak pracovník vnímá organizaci + pocit loajality a povinnosti k zaměstnavateli, psychická vazba
(náklonnost) pracovníka k zaměstnavateli (O´Reilly  a Chatman 1986, Allen a Meyer 1990, 1996)
•(a) identifikace – touha být členem organizace = je to dobrý zaměstnavatel, jsem rád, že zde
pracují – souvisí to mj. také s pověstí zaměstnavatele.
•(b) internalizace – víra v hodnoty a cíle organizace, emoční vazba k zaměstnavateli
•(c) compliance – ochota spolupracovat  + zapojení v organizaci, připravenost vynakládat úsilí ve
prospěch organizace.
•
•Je předpoklad, že při identifikování se s firmou budou pracovníci např. loajálnější,
motivovanější, svědomitější, budou pracovat více kolektivně, budou se snažit vyhovět atd.

•5
•
•Spokojenost a výkon
•
•Existuje malá (až max. střední) pozitivní souvislost (Judge et al. 2001, Saari a Judge 2004). Více
u komplexnějších prací.
•Pokud je autonomní je vyšší souvislost, ale vysoká kontrola snižuje spokojenost (Gagné a Deci
2005).
•
•Porter a Lawler – opačný vztah: výkon =) spokojenost
•
•Spokojenost (vzniká sounáležitost) =) pracovní úsilí =) spokojenost zákazníků (Schneider a Boven
1985, Latham a Locke 1990).
•
•Spokojenost =) ekonomické výsledky firmy (viz Saari a Judge 2004)
•Někteří autoři využívají i ROI (Cascio 1986)
•
•
•
•
•
•

•6
•
•Motivace není spokojenost s prací:
•
•2 pohledy na souvislost motivace a pracovní spokojenosti:
•
Øhumanisticky orientovaný model (human relations model): čím více jsou lidé spokojeni, tím raději
pracují, jsou loajálnější atd.
Øekonomický model (motivace a spokojenost nemusí souviset, spokojení líní pracovníci, lidé
motivovaní sankcí…)
•
•Ve výzkumech je zpravidla 0,4-0,6 souvislost mezi pracovní motivací a pracovní spokojeností (též
otázka konstrukční validity – především je třeba odlišit vnitřní a vnější motivaci).
•
•Baker – opačný vztah: motivace =) spokojenost
•
•
•
•
•
•
•
•

•7
•Spokojenost s prací a její další důsledky
•
•Silná vazba mezi spokojeností s prací sounáležitostí se zaměstnavatelem (Moyniham a Padney 2007).
•
•Nespokojenost s prací a slabá vazba se zaměstnavatelem může vést u pracovníků ke snížené pracovní
morálce =) související chování: k menší snaze, letargii (nižšímu výkonu), časové nekázni, vyšší
nemocnosti-absenci v zaměstnání či k vyšší fluktuaci (Hackett a Guion 1985, Applebaum a Berg 1997,
Lowe a Schellenberg 2001, Clark 2004, Green 2005, 2007, Gagné a Deci 2005, Baker 2011).
•Možnost vytvořit složené míry takového chování.
•Někteří měří, co to firmy stojí.
•
•Spokojenost =) deprese (Thomas a Ganster 1995) = psychosomatická pohoda.
•Amotivace = souvislost s fluktuací (Gagné et al. 2014)
•
•
•

•8
•Fluktuace (turnover)
•
•odchody pracovníků z firmy (častá změna, nestabilita, nejsou schopni udržet zaměstnance).
•A) dobrovolná a nedobrovolná (z pohledu zaměstnance),
•B) nezbytná a odvratitelná (z pohledu zaměstnavatele),
•C) žádoucí a nežádoucí, prospěšná a neprospěšná, funkční a nefunkční (z pohledu zaměstnavatele).
•problémem může být vysoká fluktuace zaměstnanců (nulová fluktuace je nereálná).
•je užitečné chápat fluktuaci jako proces (viz dále), pohled na fluktuaci jako na motivaci k
odchodu
•Podpora ze strany organizace může mít vliv na stabilitu (c. v. Holtom et al. 2008).
•Fluktuace by měla být na firemní úrovni kontrolovaná.
•Na fluktuaci působí faktory ve firmě i mimo firmu
•V řadě případů je důvody obtížné odlišit
•
•
•
•
•

•9
•      Možné faktory odchodu zaměstnanců z firmy
•
Zaměstnanec
Zaměstnavatel
Faktory vytlačení
(Push faktory)
•Nenaplnění očekávání
•Nesoulad mezi prací a zaměstnancem
•Vyhoření
•Nízká adaptace na organizační změnu
•Nedostatečný výkon
•Nezvládání pracovní pozice
•Nenaplnění očekávání
•Ekonomické důvody
•Neoblíbenost
Faktory vytažení
(Pull faktory)
•Odchod do důchodu
•Nemoc
•Úmrtí
•Těhotenství
•Stěhování
•Návrat ke studiu
•Osobní a rodinné problémy
•Přetažení jiným zaměstnavatelem = vyšší mzda
•(nevyhověly místní podmínky)
•

•10
•
•
•Příčiny fluktuace (Roseman 1981, Branham 2009)
•
•Lidé z firem většinou odcházejí na základě faktoru vytlačení (80-90 %) – „push faktory“
(nespokojenost ve firmě), ne na základě „pull faktorů“ (přetažení díky nabídnutí vyšší mzdy,
rodinné důvody) (Branham 2009)
•
•Nárůst peněz musí být výrazný, aby se lidem vyplatilo odejít. Nejde tedy tolik o peníze a
benefity.
•
•Fluktuace ve firmě může být symptomem vážných organizačních problémů (Roseman 1981)
•

•11
•Negativní důsledky fluktuace pro firmu = instrumentální přístup
•Výzkumy opakovaně ukazují negativní vztah mezi fluktuací a výkonností firmy (Roseman 1981, Griffet
a Hom 2001, Holtom et al. 2008)
•transakční náklady odhadem 6-12krát plat zaměstnance (podle pracovní pozice)
•
•
•
•
•
•
Přímé náklady:
Nepřímé náklady:
odstupné, outplacement, administrativa, výstupní rozhovory
„ztracený“ čas ostatních zaměstnanců
náklady na přesčasovou práci
riziko narušení podnikového klima (další odchody)
náklady na nábor a výběr: rozdílné podle možnosti nahradit (klíčové profese, těsnost trhů, kolik
kandidátů na jedno místo atd.)
ztráta klíčových zaměstnanců (obchodníci, výzkumníci, manažeři), znalostí a zkušeností, ztráta
sociálních kontaktů. Důležití jsou lidé, kteří komunikují se zákazníky.
náklady na orientaci a adaptaci
snížení produktivity:  před odchodem, nízká kontinuita práce, přerušení spolupráce, nutnost získat
dočasné zaměstnance, nižší výkonnost
náklady na vzdělávání pracovníků
odliv zákazníků (odvedou, snížená kvalita služby)
posílení konkurence, ztráta obchodního tajemství
riziko poškození pověsti

•12
•Positivní důsledky fluktuace pro firmu (Roseman 1981, Griffeth a Hom 2001)
•
•odchod nevýkonných a problematických zaměstnanců
•uvolnění pracovních míst pro jiné zaměstnance
•úspora nákladů (např. odcházejí zaměstnanci s vysokými platy)
•šance na reorganizaci
•přicházejí zaměstnanci s novými kompetencemi a nápady
•
•Práce s daty a indikátory fluktuace
•Reflexe etické stránky využívání statistik: konfidentalita (důvěrnost), shromažďování osobních
údajů, shromažďování intimních a nepotřebných údajů, riziko diskriminace, rozhodování na základě
pravděpodobnosti,  výběr podle principu náhody (Griffeth a Hom 2001)
•
•Míra fluktuace:
•Kolik zaměstnanců z firmy odešlo/kolik přišlo (uvádí se v %) (v horizontu jednoho roku či více
let) = např. 6-20 % ročně, polovina za 3 roky.
•míra fluktuace se velmi odlišuje podle geografických regionů a odvětví (např. 2x taková v USA než
v Evropě) = benchmarking.
•
•
•
•
•
•

•13
•
•Kteří zaměstnanci odcházejí?
•Celková (nízká) míra fluktuace na podnikové úrovni může zakrývat vážné problémy s fluktuací
(Roseman 1981)
•Ze kterých pracovních míst lidé odcházejí (viz dále obsah práce)
•Vyhodnocení odchodů podle funkčnosti (Griffeth a Hom 2001)
•
•Struktura zaměstnanců podle délky práce ve firmě
•Míra stability (kolik procent zaměstnanců ve firmě pracuje 3 roky)
•Kolik procent zaměstnanců odchází v období 3/6/9 měsíců od nástupu do zaměstnání?
•Křivky přežití (survival rates): jak dlouho je/byl ve firmě, zda odešel.
•
•Další informace
•Kolika procentům fluktuace nešlo zabránit (zjišťování příčin fluktuace)
•Jak obtížné a drahé bylo obsadit uvolněné místo?
•Míra výběru (selection ratio) = podíl přijímaných na uchazečích (Griffeth a Hom 2001)
•
•Pokročilé analýzy a evaluace v oblasti fluktuace
•Klasické evaluační designy, cost-benefit analýzy atd. (Griffeth a Hom 2001)
-
-
-
•
•

•14
•Proces odchodu zaměstnance ze společnosti:
•(Roseman 1981, Holtom et al. 2008, Branham 2009, Colan 2009)
•
•Odchod z firmy je konečným krokem procesu, který „začal nástupem do zaměstnání“.
•
•Spouštěcí moment
•Často šok (otřesná událost), neshoduje se s hodnotami.
•Příčinou může být též dlouhodobě neuspokojená potřeba.
•
•nelegální jednání zaměstnavatele, chování vedení k podřízeným, kolegům, zákazníkům,
•zásadní organizační změna
•konfliktní situace na pracovišti
•zjištění vlastní pozice v organizaci (nebyl povýšen, nespravedlnost, nesplněná očekávání, cítí se
nedoceněný)
•kritická životní událost (úmrtí partnera)
•v poslední době větší důraz na oblast vyčerpání, nejistoty a stresu
•
•

•15
•Mechanizmus odchodu zaměstnance ze společnosti:
•(c.v. Holtom et al. 2008, Branham 2009, Colan 2009)
•
•Pracovníci vyjadřují nespokojenost, tenze, nepohody či frustrace
•Situace ovlivňuje postoje (záměry) a jednání.
•Zaměstnanci vysílají „varovné signály“
•
•Dvě možnosti:
•A) buď podá okamžitou výpověď (odchod z organizace)
•B) nebo začne zvažovat svou situaci: přemýšlet o odchodu, zvažují pozitivní a negativní
důsledky…dívají se po jiných pracovních nabídkách, nalezení jiného zaměstnání může být obtížné
(často neúspěch)
•
•Většinou trvá delší dobu než odejdou (pokud se k tomu odhodlají).

•16
•
-
-
-
•
•
•Roseman (1981)

•17
•Nespokojení, kteří neodejdou (Roseman 1981, Griffeth a Hom 2001, Colan 2009):
•
•Zůstávají přes nespokojenost
•Proces odcizení: přestávají se identifikovat s cíli organizace, nemají sounáležitost se
zaměstnavatelem.
•
•Důvody setrvání: mají nízké sebevědomí, negativní pohled na svět, bojí se, že by jinde práci
nenašli, specializované dovednosti, rodinné důvody.
•
•Projevy v postojích: prudiči, rebelují, malá iniciativa, rezignované chování, nezájem o práci,
odmítají firmě pomoci, nechtějí se rozvíjet…orientace na mimopracovní věci.
•
•Projevy v chování: pracují napolovic, absence v zaměstnání,  indikace např. v chování lidí vůči
zákazníkům (zajímat se o kvalitu služby), může být i kriminální jednání.
•
•Možnost řešení: osobní pohovory, zkusit ocenit a povzbudit…
•
•

•18
•Vliv osobnosti pracovníka
•Lidé jsou velmi odlišní. Základem je znát své zaměstnance.
•potřeby a hodnoty (v souladu s organizačními cíli, hodnotami a posláním?) =) není-li spíše odejde
(c.v. Holtom et al. 2008)
•vlastnosti (traits) jako je extraverze a introverze nebo neuroticismus, sebevědomí, odvaha (Rate a
Sternberg 2008), odpor k riziku, nakolik lidé potřebují rychle dosáhnou uspokojení (radosti)
•sociální dovednosti… (jinak muži a ženy, podle věku)
•positivní a negativní afektivita (Griffeth a Hom 2001).
•vliv emoční složky na to, jak lidé reagují, např. impulsivnost, jednání v afektu (viz SCC 2002,
c.v. Holtom et al. 2008)
•
•Kulturní rozdíly = lidé z různých zemí jsou odlišní (Hofstede 1980, 1985)
•a) individualismus – kolektivismus
•b) riskování – vyhnutí se riziku
•c) rozdělení moci mezi pracovníky
•d) orientace na úspěch (učit se, zlepšovat, dosáhnout náročných cílů)

•19
•Vnitřní faktory fluktuace (organizační hledisko):
•
•Příčiny dobrovolného odchodu zaměstnanců z firmy (Branham 2009).
•Související s problémem v původní firmě…
•
1)Práce nesplňuje očekávání lidí.
2)Nesoulad mezi pracovním místem a pracovníkem (v rovině schopností, v rovině přání zaměstnance).
3)Malá podpora, koučování a zpětná vazba.
4)Malé příležitostí k růstu dovedností a k povýšení.
5)Pocit nedocenění a neuznání, nízké vybavení potřebnými pracovními prostředky.
6)Přepracování stres a nerovnováha pracovního a rodinného života.
7)Ztráta vzájemné důvěry (nejen k vedení firmy).
•

> Fluktuace



•21
•Nesoulad mezi pracovním místem a pracovníkem
•(Roseman, Holton, Griffeth a Hom)
•Výběr a zaměstnanců
•Významným důvodem fluktuace je, že nebyli vybráni „správní“ lidé – mnoho lidí odchází na počátku
(c.v. Holton et al. 2008)
•Najímání na nevhodné pracovní místo (Roseman 1981).
•Základem je jasná specifikace pracovního místa (Roseman 1981).
•vnitřní a vnější zdroje:  spokojenost zaměstnanců může zvyšovat, pokud jsou volná místa zaplňována
z vnitřních zdrojů (Bryson et al. 2005).
•Dostatek času a prostoru na výběr zaměstnanců
•Nevyjasněná očekávání obou stran
•pravdivé informování uchazečů o pracovním místě (případně ukázat pracovní místo a průběh práce,
zkušenosti stávajících zaměstnanců)
•lidé kteří mají lepší informace o firmě a přicházejí skrze kontakty později méně odcházejí (c. v.
Holtom et al. 2008)
•zjišťování očekávání uchazečů o zaměstnání o povaze práce, pracovních a platových podmínkách,
budoucím postupu (riziko příliš chtějí tu práci)
•Snižovat nerealistická očekávání a nepřijímat kandidáty, kteří mají nesplnitelná očekávání.
•
•
•
•

•22
•Adaptace zaměstnanců:
•Orientace v zaměstnání, příprava na kritické momenty, redukce stresu
•Šest aspektů: 1) zvládnutí výkonu, 2) lidé, 3) firemní politika, 4) firemní jazyk, 5) organizační
cíle a hodnoty, 6) historie organizace (Chao et al. 1994).
•Podpora nadřízených během adaptace má vliv na snížení fluktuace (c.v. Holtom 2008). Problémem
příliš mámo nebo příliš mnoho adaptace.
•Zásadní skupinou (i z předchozích hledisek) jsou absolventi, ale i lidé kteří dělali stejnou práci
v jiné firmě (očekávají že to bude stejné, ale není).
•Větší důraz tam, kde je vysoká fluktuace
•Neodpovídající kvalifikace
•Nastoupí na pracovní místo, které neodpovídá jeho úrovni či oboru vzdělání
•Postupný rozpor mezi pracovním místem a pracovníkem:
•Dovednostmi přerostou pracovní místo, kde pracují.
•Postupně přestanou stačit na svou práci.
•Problémy po změně pracovní pozice (např. povýšení)
•
•

•23
•Obsah pracovní činnosti (obohacování práce).
•
•Problém: práce je nudná, monotématická, opakující se…..
•Podporuje vnitřní motivaci pracovníků (Gagne a Deci 2005)
•Vychází ze slavné práce Hackman a Oldham (1980) = pět složek
•„Job Diagnostic Survey“ od Hackman a Oldham
•
•1) Různorodost využitých dovedností:
•Jednoduchá práce je efektivnější, ale má negativa (Rollinson 2008).
•Čím větší soulad mezi prací a pracovníkem tím lépe. Využívejte přirozeného talentu a motivace:
„baví ho to, jde mu to snadno“ (Colan 2009)
•Obohacujte práci zaměstnanců tím, že je pověříte různorodými úkoly, které mohou zvládnout a učíte
je nové role
•
•
•

•24
•
•2) Identita pracovního úkolu:
•udělat celý úkol nebo dotáhnout něco do konce (spojení drobných úkonů do většího celku)
•Je důležité příliš neodvádět pracovníky od prováděných úkolů (nevyrušovat) (Colan 2009) – náklady
obnovení pozornosti
•co je výstupem a výsledkem jejich pracovního výkonu (např. vyrobená židle)
•
•3) Význam pracovního úkolu:
•seznamte zaměstnance s posláním firmy,
•proč je jejich práce důležitá
•jaký je dopad jejich pracovního výkonu (lidé si mohou sednout, firma vydělala…)
•
•
•

•25
•4) Autonomie (rozhodovací volnost)
•možnost ovlivnit svůj pracovní výkon, pořadí úkolů eventuálně jako možnost uspořádat si pracovní
čas
•autonomie pro vykonávání rutinní úkolů, umožňuje práci lépe zvládat (Gallie 2008)
•nízká autonomie vede ke stresu, zdravotním problémům a snížení výkonosti (Gallie et al. 2011)
•Autonomie může být spojená s větší odpovědností (Edwards a Wajcman 2005)
•Participace jako nadstavba autonomie
•
•5) Zpětná vazba:
•říci, co se od nich očekává
•podporujte zaměstnance v přesvědčení, že úkol zvládnou (Colan 2009)
•musí vědět, jak jsou v práci úspěšní
•
•
•
•
•

•26
•
•
•
•
•
•Griffeth a Hom 2001

•27
•Pocit nedocenění a neuznání
•
•Organizační hledisko (firemní politika, kultura) + vedoucí
•Nezájem o zaměstnance
•Politika snadné nahraditelnosti
•Politika odstrkování a ignorování
•„kultura obětování“ a „ponny express management“.
•Příliš vysoké požadavky na výkon (běžné přesčasy, běžná práce o víkendech)
•Neetické a neakceptovatelné firemní hodnoty (nedodržování závazků, podvádějí, okrádání)
•Nejistota zaměstnání a odměňování.
•pracovní podmínky (obtížné a nezměnitelné odrazují) (viz Wright 2004).
•nepotřebná pravidla, politiky a překážky v práci (omezují bez dobrého důvodu) (Clark 2003)
•Pocit nespravedlnosti: odměna, dělba práce (čí je, jaká je), favoritismus, neosobní přístup,
nejsou příležitosti,
•
•
•
•

•28
•Procesní problémy a problémy pracovního prostředí
•(Griffet a Hom 2001)
A)Konflikt v pracovních rolích
•Vzájemně si odporující požadavky na pracovní výkon
•B) Nejasnosti v pracovních rolích
•nejasnosti ohledně náplně práce
•velká změna probíhající v organizaci
•problémy vyplývající z časté změny pracovní doby (Rollinson 2008)
•C) Přetížení pracovní role
•přepracování (vysoká pracovní zátěž), zahlcení úkoly, kvantita před kvalitou (důsledkem např.
netypické chyby)
•velké množství chyb z důvodu vysokého tempa způsobuje organizační problémy
•syndrom vyhoření (zvláště specifické profese, např. sociální pracovníci, prodejci)
•D) Konflikt pracovní a rodinné role
•problematická harmonizace práce a rodiny – při nesouladu časových plánů větší pravděpodobnost
fluktuace (c.v. Holtom et al. 2008)
•E) Nevyhovující pracovní prostředí
•nevyhovující, zdraví škodlivé pracovní prostředí – pokud je prostředí nevyhovující, klesá motivace
(viz Rollinson 2008)
•
•
•
•

•29
•Riziko vyčerpání a předcházení psychickým problémům
•
•Dlouhodobé vypětí a únava (job strain) v důsledku zaměstnání či jeho vybraných aspektů (např.
intenzita práce, mnoho přesčasů), přenášení problémů do mimopracovního života.
•Nárůst stresu. Stresorem je odpovědnost (jaderné elektrárny), dlouhá pracovní doba a také
intenzita pracovního výkonu (tj. vysoké požadavky) v kombinaci s nízkou možností rozhodování a
vysokou kontrolou výkonu pracovníka a nízkou podporou (Karasek 1979). Stresorem jsou také špatné
pracovní vztahy.
•Gagné et al. (2014) souvislost mezi emočním vyčerpáním a kontrolovanou motivací (+) a autonomní
motivací (-).
•
•Ve větším stresu jsou lidé v manažerských profesích a lidé, kteří přímo pracují s lidmi, zvláště
učitelé, pracovníci v bankovnictví a další (Gallie et al. 1998), zubaři (c.v. Rollinson 2008)
•Psychické problémy:  nespavost, uzavření se v pracovních problémech,  pocity úzkosti, k deprese,
psychosomatické problémy.
•Vztah ke stresu = Parker a Wall (1998): praktiky + pracovní podmínky = stress a deprese + nízká
sounáležitost
•

•30
•
•Vztahy mezi vedoucími a podřízenými
•
•vztahy s vedoucím jsou pro mnoho lidí tím nejdůležitějším faktorem
•
•v USA výzkumy ukázaly, že je důležitým důvodem odchodu) (c.v. Holtom et al. 2008, Baker 2011).
•
•Různé formy vztahů v různých rolích mezi nadřízenými a podřízenými – více či méně formální
(Griffeth a Hom 2001)
•
•Různé výzkumy zjišťovaly očekáváné vlastnosti vedoucích pracovníků (Deci a Ryan 1985, Clark 2003,
Cho a Perry 2012) :
•
•
•
-

•31
 (+)
 (-)
Odbornost
rozumí své práci, je člověk na správném místě
velmi autoritativní bez znalosti problému
Komunikace
otevřená komunikace
transparentnost, naslouchá zaměstnancům
nekomunikuje (myslí si, že rozumí),
manipulativní komunikace,
ponižování, vyhrožování, sexuální obtěžování
Férovost
drží slovo
nepoctivost, pokrytectví, nespravedlnost
Podpora
podpora pracovního výkonu
podpora autonomie
podpora iniciativy
podpora v životních krizích
Neustálá kontrola
Vyjednávání konfliktu
principiální
poziční
Zpětná vazba
oceňování úspěchů (dokončených úkolů)
zvyšuje sebevědomí a tím vnitřní motivaci
zpětná vazba zaměřená na chyby snižuje motivaci a výkon.

•32
•Jistota zaměstnání
•je klíčovou charakteristikou zaměstnání.
•role ochrany zaměstnanců (EPL) + komunikace organizačních změn
•důležitý je koncept minimální „existenciální“ jistoty (Standing 1999).
•
•Rizika existenciální nejistoty:
•paralyzovaný výkon, lidé se nedokáží soustředit
•podle některých výzkumů jsou psychologické dopady nejistoty zaměstnání a vzniklý stres obdobné
jako u přímé ztráty zaměstnání.
•roste orientace na krátkodobé cíle
•vede k defenzivním strategiím, např. lidé si dávají malé cíle nebo se soustředí na proces a ne na
cíl.
•vzniká riziko oportunismu (vytěžit co nejvíce ze současné situace).
•lidé ztrácejí loajalitu důležitou pro jejich vlastní rozhodnutí (mohou kdykoli odejít) (Branham
2004)
•má efekt na sociální rozvoj, kdy implicitní součástí vnitřní motivace některých zaměstnanců je i
to, že ve stejném podniku budou pracovat i za rok. Nemohou si dovolit přijít o práci, mají zájem na
tom, aby firma plnila své cíle a fungovala (Gallie et al. 1998).
•X. Existují lidé, pro které jistota není důležitá. Mají rádi riziko, nemají rodinu, nejsou vázaní
na jedno místo, nesplácejí půjčky atd.
•
•

•33
•Příležitosti k osobnímu růstu a k povýšení
•
•Problém „job hoppers“ (fluktuanti)
•
•Krize středu kariéry:
•během let očekávání klesá nebo zjišťují, že nebyla naplněna.
•narazí na své kariérní stropy,
•dochází k deziluzi ze zaměstnání,
•omezené možnosti se vzdělávat nebo rozvíjet,
•práce se stává stereotypem,
•převáží u nich jiné hodnoty (např. rodina),
•pracovní nasazení klesá
•někdy lidé v tomto bodě firmu opouštějí (chtějí dělat něco jiného).
•
•Vzdělávání:
•vzdělávání by mělo být vnímáno zaměstnancem jako potřebné
•potřebné vzdělávání by mělo být chápáno jako benefit
•
•Zjišťování očekávání zaměstnanců:
•Víra zaměstnanců v budoucí zlepšení (survey) (Griffeth a Hom 2001)
•
•
•
•
•
•
•.
•

•34
•Povýšení:
•Nakolik je kariérní růst v jedné firmě reálný (viz Edwards a Wajcman 2005).
•Profesní a funkční (manažerské) pozice.  Někdy práce ani postup neumožňuje (programátor na
manažera).
•Někteří lidé o to ani nestojí, někteří na to nemají schopnosti.
•Diskriminace při povyšování (uzavírání) = ženy, menšiny
•Informovat lidi o tom, že (pokud) s nimi do budoucna počítáme.
•Slibovat jen co je reálné a odpovídající z hlediska budoucích závazků (i ostatní se to možná
dozví)
•Při výběru do vedoucí pozice upozornit na nové kompetence a požadavky.
•Vzdělávání a trénink pro jinou pozici.
•Testování dovedností před změnou pozice (jak účinně a citlivě)
•Brát v úvahu pocity odmítnutých uchazečů o povýšení. Mohou se cítit nespokojeni, že nebyli oni
povýšeni.
•
•Změna pozice a obohacení práce
•jako alternativa k povýšení (rotace na jiné pracovní místo, rozvoj nových dovedností,
specializace, více samostatnosti).
•
•Platové podmínky pro nejvýkonnější pracovníky
•Dobré podmínky limitují možnost přetažení (Griffeth a Hom 2001)
•
•
•.
•

•35
•Strategie řešení fluktuace
•
•Systematické plánování a každodenní běžné aktivity (common sense actions)….
•
•Dlouhodobé vyhodnocování příchodů a odchodů z firmy
•zpracování statistik
•i vnitro-firemní přesuny
•zpravidla vidíme jen, co už nastalo…
•
•Výzkumy spokojenosti zaměstnanců
•Alternativou jsou proto výzkumy spokojenosti stávajících zaměstnanců
•
•Znalost podmínek, které nabízí konkurence
•Různé segmenty pracovní síly (experti, nízko kvalifikovaní)
•Znalost situace na trhu práce
•
•
•
•
•
•

•36
•Personální plánování
•Posouzení současného stavu (podle pracovních míst)
•Předpovídání budoucí potřeby zaměstnanců
•Předpovídání odchodů + mít plán „B“
•Předpovídání změny pozic v organizaci
•Firmy s vysokou fluktuací mohou mít větší zkušenosti.
•
•Rozpoznání klíčových pracovníků
•rozpoznat včas cenu klíčových zaměstnanců: hlediska výkonu, loajality, klíčových kompetencí. Nejde
jen o hvězdy, ale také o spolehlivé pracanty. Významná je tzv. „tacit knowledge“.
•
•V případě propouštění a reorganizace
•Riziko přenášení práce na zbylé kolegy….(Colan 2009)
•Atmosféra propouštění vede k dopadům v oblasti psychiky (viz Rollinson 2008)
•Zaměstnanci (i ti co zůstanou) často nejsou z propouštění nadšení, na ně se často zapomíná - Jak
přijali odchod kolegů?
•Informovat, jinak ti schopní někdy sami odejdou v předstihu…
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

•37
•
•Informování zaměstnanců
•o zásadních změnách v organizaci
•o pracovních podmínkách,
•o očekávaném chování,
•o možnostech povýšení,
•o benefitech atd.
•
•Assessment center
•při přijímání zaměstnanců
•při zvažování povýšení
•
•Programy podpory harmonizace práce a rodiny (Griffeth a Hom 2001)
•
•Benefity založené na délce setrvání ve firmě
•např. penzijní plány, odměny za odpracované roky (diskuze efektu)
•
•Hodnocení rizik
•proces systematického posuzování pracovních rizik
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

•38
•
•
•Odpovědnost liniových manažerů
•
•Měli by mít potřebné kompetence k vedení lidí (komunikace atd.).
•Odpovědnost manažera za podřízené (+ za náklady při velmi vysoké fluktuaci).
•Výběr zaměstnanců: vedoucí by se měl zúčastnit výběru pracovníků (vliv porozumění tvůrce pracovní
pozice a pracovníka – c.v. Holtom et al. 2008)
•Komunikace: běžné individuální rozhovory, pravidelné hodnocení zaměstnanců, skupinová setkání,
schránka důvěry, kolující anonymní dopis, politika otevřených dveří: „Pokud se stane něco, o čem se
mnou budete potřebovat mluvit, nebojte se a přijďte za mnou“.
•Umět pracovat s individuálními chybami zaměstnanců
•Identifikace zásadních připomínek (naslouchat), změn v chování a poklesu výkonosti u zaměstnanců.
•Řešení identifikovaných problémů (organizační, osobní).
•Je žádoucí to řešit včas (řešení příčin, ještě než lidé odejdou).
•Možnost strategie dočasného udržení (např. předdůchodový věk)
•
•
•
•
•
•

•
•Otázky pro řešení problému (Roseman 1981)
•
-Co se děje?
-Koho se to určitě nebo pravděpodobně týká nebo bude týkat?
-Už jsem podobný problém někdy řešil?
-Jak dlouho a intenzivně se asi problém rozvíjí?
-Nakolik je to zásadní, velmi vážný problém?
-Bude se problém zhoršovat, pokud s tím něco neudělám?
-Jak jsem se na tomto problému podílel?
-Co se stane, pokud to nevyřeším?
-Kolik mám času na řešení problému?
-Jaké volby (zahrnující ústupky, náklady atd.) budu muset a jsem ochoten udělat?
-
-
•
•
•39

•40
•Při odchodu zaměstnanců
•I dobrovolný odchod může mít negativní dopady i na odcházející pracovníky, může být pro ně
stresující (c. v. Holtom et al. 2008)
•Lidé by měli odcházet v dobrém, protože to jsou naši budoucí zákazníci nebo obchodní partneři
(mohou ovlivnit image firmy)
•Zaměstnanci by se to měli dozvědět včas.
•Dohoda se zaměstnancem na způsobu uvolnění.
•Pomoc propouštěným zaměstnancům „outplacement“
•
•Výstupní rozhovory
•Možné cíle
• A) chápat příčiny fluktuace,
• B) někdy nemusí odejít,
• C) může být způsob jak dosáhnout urovnání (vyhnout se soudu)
•je náročné na načasování a získání důvěry (provádí důvěryhodná osoba)
•oficiálně uváděné důvody nemusí být ty reálné (nechtějí říci, nechtějí slyšet) = obtížné
(negativní emoce, potlačení ztráty atd.)
•zjistit doporučení ke změně, i když odcházejí.
•
•
•
•

•41
•      Možné faktory setrvání zaměstnanců ve firmě
•
Zaměstnanec
Zaměstnavatel
Faktory setrvání
•Spokojenost
•Loajalita
•Atd.
•Vhodný nábor a výběr
•Adaptační programy
•Odpovídající a včasné povýšení
•Řízení pracovního výkonu
•Řešení organizačních problémů
•Odpovídající pracovní podmínky
Faktory odrazení
•Rodina a kořeny v místě firmy
•Neochota se stěhovat,
•Nízké sebevědomí
•Malá nabídka pracovních míst

•Společenská odpovědnost firem
•
•Definice společenské odpovědnosti firem
•„CSR je kontinuální závazek podniků chovat se eticky a přispívat k ekonomickému růstu a zároveň se
zasazovat o zlepšování kvality života zaměstnanců a jejich rodin, stejně jako lokální komunity a
společnosti jako celku.“ (World Business Council for Sustainable Development)
•„CSR je dobrovolné integrování sociálních a ekologických hledisek do každodenních firemních
operací a interakcí s firemními stakeholders.“ (Zelená kniha EU 2001)
•„CSR je způsob podnikání, který odpovídá či jde nad rámec etických, zákonných, komerčních a
společenských očekávání.“ (Business for Social Responsibility)
•Evropská komise (2011) „The Commission puts forward a new definition of CSR as the responsibility
of enterprises for their impacts on society”.
•Příbuzné koncepty (např. Corporate Citizenship)
•

•Základní konceptualizace Společenské odpovědnosti firem
•
•CSR = přinášet společensky pozitivní a vyvarovat se společensky negativního…
•Jako pojetí odpovědnosti firem (Caroll 1979) ve čtyřech navazujících, rozvíjejících se rovinách:
•1) ekonomická (vyrábět zboží a nabízet služby, profit společnosti, zisky akcionářů),
•2) legislativní (dodržování zákonů),
•3) etická (dělat co je morálně správné, i když to zákon neukládá, chovat se v souladu s očekáváním
společnosti),
•4) dobrovolná (filantropické aktivity, pomoc společnosti…)
•
•Jeden firemní výdaj může plnit více funkcí (ekonomický přínos + blaho společnosti), ekonomická
funkce je společensky důležitá.

•Triple bottom line (Elkington 1998): People, planet, profit (3P) neboli
•sociální, ekologický a ekonomický pilíř CSR (viz Trnková 2004, BLF 2008).
•
•Ekonomický pilíř: aktivity vztahující se k podnikání společnosti (podnikatelská etika např.
odmítání korupčního jednání)
•Sociální pilíř: vztah k lidem pracujícím ve společnosti, k firemním partnerům, ke komunitě, v níž
se firma nachází, ke společnosti
•Ekologický pilíř: vztah k životnímu prostředí (např. ekologická výroba)
•
•Tři přístupy k řešení CSR:
a)management sociálních věcí: identifikace a řešení sociálních otázek významných pro firmu
b)management stakeholderů (konstituentů): hlediska moci, legitimity a naléhavosti (Mitchell et al.
1997)
c)zlepšování sociálního blahobytu: prvek zlepšování situace ve společnosti (komunitě).
•

•Ekonomický pilíř CSR
•
•korektní vztahy s obchodními partnery
-znalost dodavatelů
-dobré dodavatelské a odběratelské vztahy
-platební kázeň (včasné platby),
-odmítnutí podplácení a korupčního jednání,
-ochrana duševního vlastnictví
-férové tržní soutěžení
•
•odpovědný přístup vůči zákazníkům
-kvalita a bezpečnost produktů a služeb (vč. značek kvality),
-odpovídající cena
-transparentnost (žádné skryté dodatky), pravdivé informace o produktech, etická reklama
-přiměřený zákaznický servis.
•
•transparentnost vůči vlastníkům a akcionářům
•- mj. vyhnout se strategii „žádné problémy“ (účetní skandály)

•Sociální pilíř CSR
•
•vnitro-firemní politika
-komunikace (sociální dialog),
-zdraví a bezpečnost,
-spravedlivé odměňování,
-pracovní trénink a vzdělávání,
-politika rovných příležitostí + harmonizace práce a rodiny
-etické propouštění
-management diverzity, netolerance diskriminace
-zaměstnávání osob s handicapy pracovního uplatnění
-zachovávání důstojnosti zaměstnanců (reportování a eliminace nežádoucího chování: např.
podplácení, mobbing)
•
•

•Sociální pilíř CSR
•
•místní komunita
-firemní sponzorství (protislužba)
-firemní dárcovství (např. kombinace darů od zaměstnanců a firmy = matchingový fond)
-společenské investice
-nákup výrobků od znevýhodněných pracujících
-sociální marketing = podpora prodejem výrobků (veřejná podpora hodnot jako je např. zdraví – proti
kouření, zaměstnávání handicapovaných)
-
-nefinanční podpora (poskytnutí/zapůjčení prostoru, vybavení či poskytnutí bezplatné služby,
darovaní nepotřebného majetku)
-firemní dobrovolnictví,
-spolupráce se školami, studenty a dalšími osobami ve vzdělávání (praxe, kurzy finanční
gramotnosti)
•
•
-
•
•

•Ekologický pilíř CSR
•
•ekologická výroba
-úspora a ochrana přírodních zdrojů: energie, voda…,
-kontrola ekologického přístupu dodavatelů
-omezení znečištění životního prostředí výrobou,
-minimalizace dopravní zátěže
-třídění a zpracování odpadu,
-využívání recyklovaných materiálů
-ekologické (ekologicky šetrné) produkty a obaly,
-monitorování vlivu na životní prostředí
•vnější aktivity
-obnova přírodních zdrojů + kompenzace nevyhnutelných ekologických škod (zpracovává dřevo =) sází
nové stromy…)
-podpora ekologických aktivit (dobrovolné sázení stromků, úprava okolí firmy…)
-podpora ekologických neziskových organizací
•
•
•

•Příklad procesu zavedení CSR (Hohnen 2007, Kunz 2012)
•
•1) Vstupní/přípravná fáze (analýza situace ve firmě a vyhodnocení důvodů pro CSR)
•2) Tvorba první strategie CSR (jednotlivec či týmově - zajištění podpory managementu) – jaké jsou
klíčové oblasti?
•3) Diskuze a dotvoření první strategie CSR (zjištění postojů stakeholders, získání aktérů pro
realizaci CSR, stanovení cílů a měřitelných či ověřitelných indikátorů)
•4) Implementace strategie CSR (zainteresování aktérů)
•5) Zajištění průběžného monitorování vývoje a zpětné vazby od aktérů.
•6) Zhodnocení a zlepšení strategie (uzavření kruhu)
•
•Jednotlivé fáze se mohou částečně prolínat, měnit pořadí jednotlivých akcí, některé aktivity musí
být ve všech fázích.
•Je možné využít metodologii pro akční výzkum (výzkumník je zároveň aktérem a tvůrcem opatření).