7. Karen E. Debats: "The Continuing Personnel Challenge", Personnel Journal, květen 1982, str. 332-336, 338, 340, 342, 344. 8. William B. Werther, Jr., William A. Ruch, and Lynne McClure: Productivity through People, St. Paul, Minn.: West Publishing Company, 1986, str. 3-5. 9. Harold C. White: Tersonnel Administration and Organizational Productivity: An Employee View", Personnel Administrator, srpen 1981, str. 37-42,44, 46,48. Viz také Waiter Kiechel III: "Living with Human Resources", Fortune, 18. srpna 1986, str. 99-100. 10. Joyce D. Ross: "A Definition of Human Resources Management", Personnel Journal, říjen 1982, str. 781-783. 11. Productivity and the Economy: A Chart Book, Washington, D.C.: U.S. Department of Labor, bez označení data. 12. Dennis R. Briscoe: "Human Resources Management Has Come of Age", Personnes Administrator, listopad 1982, str. 75-77, 80-83. 13. William C. Frederick, Keith Davis, and James E. Post: Business and Society, 6. vydání, New York: McGraw-Hill, 1988, 2. kap. 14. Briscoe: cit. dílo, str. 77. 15. John Hoerr: "Human Resource Managers Aren't Corporate Nobodies Anymore", Business Week, 2. prosince 1985, str. 58. 16. Patrick J. Montana and Deborah F.Nash: "Delegation: The Art of Managing", Personnel Journal, říjen 1981, sir. 784-787. 17. Hoerr: cit. dílo. 18. "HRM Measurement Projects issues First Report", Resource, prosinec 1985, str. 2. 19. "Personnel People", The New York Times, 11. května 1986, str. 3-1. 20. Tamtéž. 21. Viz také Roger Kenny: "The Future Top Personnel Executive", Personnel Administrator, únor 1980, str. 77-82. 22. Thomas J. Hutton: "Human Resources of Management Resources", Personnel Administrator, duben 1987, str. 66, 68, 70, 72, 74. 23. Duff A. Greenwell: "Not for Students Only", Personnel Administrator, září!981, sir. 16,19-20. 24. JacFitz-enz: "HR Inc.", Personnel Journal, duben 1986, str. 34-41. 25. Joseph A Litteret: "Pitfalls for 'Professionals'", Personnel Journal, květen 1982, str. 383-385. 26. James Grier Miller and Jessie Louise Miller. "Systems Science" An Emerging Interdisciplinary Field", The Center Magazine, září - říjen 1981, str. 44-45. Podrobnější rozbor systémů viz také Daniel L. Katr and Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, New York: Wiley, 1986, str. 14-29. 27. Briscoe: cit dílo, str. 76. 28. Patricia Teets: "Information Access Comes of Age with Online Date Bases", Personnel Journal, leden 1987, str. 112-113. Viz také Richard B. Frantzreb: "The Microcomputer Based HRIS: A. Directory", Personnel Administrator, září 1986, str. 71-100. 29. James G. Goodale and Douglas T. Hall: "Strengthen HR Management: Transcend Its Reactionary Role", Personnel Journal, listopad 1986, str. 14-18. 30. Tamtéž. 31. David R. Leigh: "Business Planning Is People Planning", Personnel Journal, květen 1984, str. 44, 47-48. 32. "Delta: The World's Most Profitable Airline", cit. dílo, str. 58. Viz také "Delta: Top Brass Listens to Staff, Dallas Times Herald, 27. prosince 1982, sir. B-l, B 3. ... manažeři považují zdokonalení svých lidských zdrojů za prostředek k obnovení konkurenceschopného postavení svých společností na stále náročnějším světovém trhu. RAYMOND E. MILES A CHARLES S. SNOW 1' HLAVNI CILE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1 Vysvětlit historické vlivy, které vedly k potřebě personálních oddělení. 2 Popsat hlavní síly, které ovlivňují současné praktické odborníky v personální oblasti. 3 Vymezit vlivy v oblasti personálního managementu, které přicházejí z organizace, ve které se uplatňuje. 4 Popsat problém profesionalismu v personální oblasti. 5 Pojednat o tom, jak mohou různé metody v personální oblasti podporovat strategii organizace. 6 Dát pojmy personálního managementu do srozumitelného systému. IIĚt Organizace a jejich personální odděleni jsou otevřenými systémy. Obě tyto složky jsou ovlivněny prostředím, ve kterém fungují. Ačkoliv některé vlivy na podnik či odvětví mají jen malou působnost, mnoho prvků okolního prostředí ovlivňuje personální oddělení velkou měrou. Aby tato oddělení mohla aktivně reagovat, musí znát vnější, organizační a profesionální podmínky, ve kterých pracují. Příklad, jak jedna organizace reaguje na mezinárodní vlivy, je z Motoroly. nutí o kompenzačních dávkách, tj. o stimulačních dávkách a dalších tradičních způsobech zvýšení platu. Názory zaměstnanců také často vedou ke zlepšení produktivity, kvality a bezpečnosti, čímž se zdokonaluje jejich ochrana. Tak, jak se prostřednictvím uplatňování metody spoluúčasti na rozhodování zlepšuje^vafiía pracovního života, tak se zlepšuji i zaměstnanecké vztahy. Už tak vysoká úroveň činnosti v personální oblasti v Mo-torole se ještě zvýší, když metoda spoluúčasti na rozhodování povede ke zvýšení produktivity organizace. Když to shrneme, metoda spoluúčasti na rozhodování umožňuje personálnímu oddělení, aby se vypořádalo se společenskými, organizačními, funkčními a osobními cíli, o kterých se mluvilo v 1. kapitole. Vliv n'i3ťx >poiUifČ2.S rwí'iodovái Na odhad, zda si udrží v průběhu devadesátých let své vedouc! postavení, je ještě příliš brzy. Je však zřejmé, že vedoucí personálního oddelenia o-statní vedouc! v Motorole aktivně reagovali na vnějSí podmínky. Byli si vědomi toho, že změny okolního prostředí pro společnost znamenají, že musí přizpůsobit svou strategii v personální i výrobní oblasti nové realitě, spočívající v rostoucí zahraniční konkurenci. Tento proces přizpůsobování ovlivňuje téměř každou součást personálního managementu, jak lo dokládá příloha2-l.S již silnou základnou v personálním managementu museli personální odborníci v Motorole změnit své nároky na vedoucí, které sháněli pro přijímání a školení zaměstnanců. Větší důraz je kladen na rozvoj zaměstnanců prostřednictvím nácviku metody spoluúčasti na rozhodování,- hodnocení pracovního výkonu je ovlivněno tím, jak úspešnejšou snahy manažerů pří prosazování metody spoluúčasti na rozhodování. Tato hodnoceni zase ovlivňují rozhod- Podstata a vlivy , Vilvy prostředí " s historické ís vnější , ■'organizační w profesionální " h Steine praco v rr -' pííleätosti ,. : i Zpélná vazba mezi činnostmi a cíli Vlivy okolního prostředí na činnosti v personální oblast) Ani odborníci z personálního oddělení v Motorole, ani odborníci z jiných organizací nemohou splnit cíle z přílohy 2-1, aniž by si uvědomili vlivy okolního prostředí a dostatečně jim porozuměli. Jeden z nejpronika-vějaích vlivfi, kterému musí čelit odborníci v oblasti personálních zdrojů, j e vliv vlády. Prostřednictvím svých zákonů a nařízení má tak silný účinek, že 3. kapitola j e věnována pouze jedné jeho stránce - zajišťování stejné pracovní příležitosti. Vláda má dále vliv na odměňování, na bezpečnost a zdraví zaměstnanců a na zaměstnanecké vztahy. O těchto vlivech se můžete dočíst v následujících kapitolách. Tato kapitola se zaměřuje na vlivy, které nejsou způsobeny vládou a které jsou dány vnějším, organizačníma profesionálním prostředím. Tyto vlivy jsou v příloze 2-1 doplněny do modelu personálního managementu, který byl poprvé uveden v 1. kapitole. Ve zbývající části této kapitoly jsou dané vlivy vysvětleny. Během celé knihy se k nim však budeme vracet, abychom viděli, jak ovlivňují jednotlivé činnosti v personální oblasti. Na konci osmdesátých let reagovalo několik zaměstnavatelů na problémy v personální oblasti způsobené industrializací a vytvořili funkci tajemníka sociálních věcí. Tento tajemník vznikl proto, aby plnil požadavky zaměstnanců a předcházel vytváření odborových svazů. Sociální tajemníci, jak se jim někdy říkalo, pomáhali zaměstnancům řešit problémy spojené se vzděláním, ubytováním a lékařskou péčí. Tito první předchůdci personálních odborníků se také snažili zlepšit pracovní podmínky zaměstnanců. To, že se před rokem 1900 objevili tito sociální tajemníci, dokazovalo, že rozsah činnost! v personální oblasti ve velkých organizacích byl už větší, než s jakým byli výrobní vedoucí ochotni se zabývat. Sociální tajemníci označují zrod speciálního personálního managementu, který se liší od každodenní řídící práce výrobních vedoucích. Obor personálního managementu nevznikl zčistajasna. Do své současné podoby se vyvinul. Přehled tohoto vývoje nám ukazuje, jaké úsilí museli počáteční průkopníci vynaložit, aby umožnili vznik aktivnějším metodám. Při sledování tohoto vývoje si patrně také uvědomíme, jak je personální management nový a jak neustále roste jeho význam. Počátky personálního managementu nejsou známy. Snad již prvotní obyvatelé jeskyň se museli utkat s problémy, jak co nejlépe využít pracovní síly. I Bible zachycuje problémy s výběrem a zaučením lidí, které musel řešit Mojžíš.5) Během několika tisíců let mezi Mojžíšem a průmyslovou revolucí existovalo jen několik velkých organizací. Kromě náboženských obřadů (např. v katolické církvi) či vládnutí (zejména v případě vojenských vlád) se většina činností dělala v malých skupinkách. Ať už v zemědělství, v malých obchodech či doma, základní pracovní jednotkou byla rodina. Nebylo nutné formálně se zabývat personálním managementem. Avšak průmyslová revoluce změnila povahu práce. V Anglii a v Severní Americe se objevily velké textilní továrny, slévárny a doly. Drahá zařízení, parní motory a další vynálezy si žádaly velké množství lidí, kteří museli pracovat společně, aby byla výroba co nejúspornčjší. Lidé byli stále důležitým zdrojem, ale průmyslová revoluce znamenala též zvýšenou automatizaci a pro velké množství pracujících zhoršené pracovní podmínky. Dalším pozoruhodným vývojovým stupněm byl vědecký management, jehož představitelem byl např. Frederick Taylor. Hnutí vědeckého managementu ukázalo světu, že systematická, vědecká studie práce může vést ke zlepšení její efektivity. Volání po specializaci a zdokonalování výcviku umocnilo potřebu vzniku personálních oddělení. Rozvoj vědeckého managementu a první odborové svazy přispěly v prvním desetiletí tohoto století k tomu, že tajemníci sociálních věcí byli nahrazeni jednouchými personálními odděleními. Tato nová oddělení přispívala k lepšímu chodu organizace tím, že udržovala platy na správné úrovni, prověřovala uchazeče o práci a vyřizovala stížnosti. Také převzala úlohu sociálních tajemníků při zlepšování pracovních podmínek, jednání s odbory a uspokojování dalších potřeb zaměstnanců. Tato první oddělení nebyla důležitou součástí organizací, pro které pracovala. Sloužila jen k shromažďování informací a mé la pouze poradní pravomoc. V této době byla úloha personálního managementu zastíněna výrobními, finančními a tržními problémy. Význam personálních oddělení pomalu rostl, jak se zvyšovalyjejich příspěvek k dobrému provozu organizace a jejich odpovědnost. Během první světové války byly vyvinuty výběrové testy, prostřednictvím kterých se porovnávaly schopnosti uchazečů s jejich úlohou v armádě. Tato novinka vedla k tomu, že se testy začaly používat v celém průmyslu a používají se tam dodnes. Obvykle spadají do pracovní náplně personálního oddělení. Od konce první světové války po velkou hospodářskou krizi ve třicátých letech převzala personální oddělení důležitou roli při odměňování, při prověřování schopností prostřednictvím testů, při jednání s odbory a řešení potřeb zaměstnanců. Význam potřeb jednotlivců byl ještě důraznější poté, co se v tomto období v továrně Western Electric's v Hawthorne objevily výzkumné studie.61 Tyto studie uváděly, že dle vědeckého managementu v oblasti efektivity práce musí být v rovnováze s lidskými potřebami. Tento jednoduchý postřeh měl neskutečný dopad na per- so r sonální management- Hospodářská krize a světová válka však obrátily pozornost k naléhavějším otázkám přežití organizací i národa. Moderní vlivy Krize z třicátých let vedla k tomu, že obyvatelé přestali věřit ve schopnost podniků, že uspokojivě vyřeší jejich potřeny. Obrátili se na vládu. Vláda vymeraní zasáhla a dala pracujícím podporav nezaměstnanosti, sociálnízabezpeče-paiemaSsnnij ní, minimální mzdu a dokonce federálně chráněné právo na zapojeni se do odborových svazů. Dôraz kladla vláda na zlepšení jistot zaměstnanců a pracovních podmínek. Tento výbuch legislativy ve třicátých letech pomohl tím, že ustanovil právní povinnosti formovat moderní úlohu personálních oddělení. Organizace nyní musely vzít na vědomí sociální cíle PŘÍLOHA 2-2 Hlavni události vo vývoji personálního managementu ROK VÝVOJ A NEJDĎLEŽITĚJŠf UDÁLOSTI 1806 1842 1848 1875 1886 1911 1917 1923 1935 1938 1939 194J 1947 1955 1959 1963 Členové Philadelphia Coťdwaiiiers (obuvnici) jsou obvinení i stávkování proti svým zaraestnavateram. Podle rařlíodnulínejvy^OiosouduvMassachtiset pouhý vstup do odborových svazů už není považován za nezákonný. V Pensylvánii byl přijal zákon o detské práci, který stanoví 11 let jako n k přijetí do práce. American Express se pustil do návrhu na důchod. je založena Americká federace práce (American Federation of Labor). Je vytištěna kniha F. W. Taylon, Hlavní zásady vedeckého managementu (TfiePrinci- ples of Scientific Management). Jsou použity výběrové test)' pro uchazeče z armády z první světové války. American Telephone a Teiegraphe zavádí funkci viceprezidenta personálních záležitosti Railway Labor Act stanoví pravidla vztahů mezi vedením a odbory v železničním průmyslu. Kongres pňjítttí National Labor Relation Act í Social Security Act Je přijat Fair Labor Standards Act, který stanoví minimální mzdu a základní pracovní dobu čtyřicet hodin. Prezident Roosevelt nařizuje vládním tiřadům, aby zavedly personální odděleni. Je vydána kniha Management a pracujíc! (Management and the Worker), která popisuje experimenty v Hawthorne. Začíná druhá světová válka, která s sebou přináší nedostatek pracovních sil a náhlou potřebu vyškolit velký počet pracujících. Je přijat Labor-Management Relation Act, který má chránit pracující a vedení před činností odborů. American Federation of Úbor (AFL) se slučuje s organizací Congress of Industrial Organizations (CIO) a vytváří AFL CIO. Byl přijat Labor-Management Relation Act, který poskytuje členům odbor* souhrn práv pro jednání se svými odbory jako dodatek k daläSm zménám v pracovních zákonech. Kongres přijímá Equal. Pay Act, Mciý stanoví, že ženy mají být při vykonávání shodné práce placeny stejně jako muži. a musely zajistit dodržování zákonů, což zvedlo význam personálních oddělení. Personální oddělení měla ve skutečnosti za povinnost odrazovat zaměstnance od sjednocování se v odborech. Ovšem s novou právní ochranou se počet odborových svazů dramaticky zvyšoval. Toto úspěšné organizování se v odborech přimělo mnohé organizace, aby přehodnotily své využívání paternalismu, svého (podle vedení nejlepäího) přístupu k péči o zaměstnance. Personální oddělení začala nahrazovat paternalismus aktivnějšími přístupy, které braly více v úvahu přání zaměstnanců. Pokud se pracující přece jen začali organizovat, odpovědnost za jednání s odbory ležela také na personálních odděleních, která se někdy přejmenovávala na oddělení pracovních vztahů, aby vyjádřila tyto nové povinnosti. Význam personálních oddělení rostl i ve čtyřicátých a padesátých letech. Nutnost přijímat a školit nové zaměstnance po druhé světové válce přidala personálním oddělením, která se úspěšně zhostila tohoto úkolu, PftiLOHft 2-2 ROK VÝVOJ A HLAVNÍ UDÁLOSTI 1964 Kongres přijal Civil RightsAct, kterýzakazuje diskriminaci v zaměstnání! důvodů rasových, barvy pleti, vyznání, příslušnosti k pohlaví či národnosti. 1967 V Kongresu je přijat Age Discrimination in Employment Act. 1970 V Kongresuje přijat Occupaňonal Safety and Health AcL 1972 V Kongresu je přijat Eaual Employment Opponumty Act, který doplňuje a zesiluje Zákon o občanských právech z roku 1964. 1973 V Kongresuje přijat Rehabilitation Act, který pomáhá postiženým pracovníkům. 1974 Kongrí^ptysíEmpioyeeRetirementTncotneSecitrityAct, který usměrňuje piány v oblasti důchodového zabezpečení. Přijímá také VtetnamsEra VcteransReadjustmentAct, který vyzývá federální podnikatele, aby svými činy podporovali válečné veterány z Vietnamu. 1976 Americká společnost pro personální administrativu začíná uplatňovat svili akreditační program pro odborníky v personálním managementu. 1975 Prefftancy Discrimination Act zakazuiediskriminace těhotných žen. Je přijat Compre-hensive Education and TrainingAct, který poskytuje fundované programy pro skolení a výcvik. Labor-Management Cooperation Act opravňuje výbory zabývajíc! se vztahem vedení - odbory, aby zlepšily na základě vládní pomoci jejich spolupráci. 1983 JobTrainingPartnershipAct nahrazuje VšeobecnývzděMvacíavýcvíkovýzákon,spo-čívá ve větší závislosti na odvětví v požadavcích na výcvik. 1984 Remirement Equity Act zajišťuje důchodové dávky pro rozvedené manžele 1986 Immigration Reform and ControlAct požaduje po zaměstnavatelích, aby kontrolovali totožnost všech zaměstnanců a jejich doklady o oprávnění k výkonu určitého povolání a tím, kdo žili ve Spojených státech již před rokem 1982, poskytovali amnestii. Comprehenstvc Omnibus- Budget iřeconcirioírón^ct (COBRA), který vyžaduje zvýšení pojistných dávek po zmčnáchv postavení zaměstnance a v jeho rodinných záležito-stech. Životní renta a požadavky na důchodové zabezpečení byly také pozměněny daňovou reformou. Zákon o diskriminaci z důvodu věku z roku 1967 je doplněn o zrosení věku 70 let jako povinného věku pro odchod do důchodu. na dôveryhodnosti. Po válce se ještě zvýšil význam personálních oddělení, která musela zápasit s mocnými odbory a stále rostoucí potřebou vzdělaných pracujících, především inženýrů a účetních. Ke zvýšení významu personálních oddělení přispěl i velký nárůst zaměstnaneckých výhod. Zároveň se v té době rozrostly řady příznivců studií z Hawthorne a objevily se nové názory na jednání s lidmi, což vedlo k tomu, že se lidé začali zabývat zlepšováním mezilidských vztahů. Tyto nové názory pomohly zvýšit význam spolehlivých metod personálního managementu. V šedesátých a sedmdesátých letech byl hlavní vliv na personální záležitosti veden opět ze strany legislativy. Byly přijaty zákony, které odstraňovaly diskriminaci v odměňování mezi muži a ženami. Byly také přijaty zákony, které odstraňovaly diskriminaci v zaměstnání z důvodu pohlaví, rasy, vyznání, národnosti a věku. Zákony o bezpečnosti, zdraví a důchodovém zabezpečení následovaly v sedmdesátých letech. Tyto zákony začaly dávat personálním oddělením stále větší zvuk, díky kterému si začali být v těch největšlch podnicích rovni vedoucí pracovnici z výrobních, finančních a obchodních oddělení.71 Příloha 2-2 shrnuje hlavní historické události v personální oblastí. Jak je z tabulky zřejmé, mnoho historických faktorů, které měly vliv na personální management, bylo důsledkem vnějších změn. Ačkoliv tyto historické události už zformovaly úlohu personálních oddělení, současné vlivy vnějšího, organizačního a profesionálního prostředí zaručují, že bude nejspíše docházet k dalším změnám. syse zdánlivě líhnou přes noc Odborníci na personální zdroje se s těmito změnami vypořádávají pomocí kroků, popsaných v příloze 2-3, přičemž neustále sledují změny ve svém okolí a hodnotí jejich dopad na organizaci a na personální oblast. Když jsou pří čtení, dalším vzdělávání či studii strategie dané organizace odhaleny některé pozoruhodné změny, odborníci se pustí do vyvíjení a realizace aktivních plánů. Problémy a vlivy mohou vzniknout v mnoha oblastech, tím nejběžnějším zdrojem bývá technická stránka výroby, hospodářství, složení pracovní síly, kulturní hodnoty a vláda. Každý z těchto vlivů je probrán v následujících pasážích. ,..,.„,,.. ,„,.,^,„.,,.„s«.„..,-.^,™™.-»,.«-,........,...,..«..,~ ■ _,-™,;.™_ PŘÍLOHA2^3 1. Sledujte- okolní prostředí Odborníci v personální oblasti musí být stále informováni Hlavní kroky ^ o změnách v okolním prostředí, což docílí prostřednictvím členství v různých odborných aso- Pr' odstraněn! ciacích, návštevami seminářů, rozvíjením svého vzdělání a čtením. v''vu okolního 2. Zhodnoťte možný dopad informace. Když personální odborník objeví novou informaci, ze- prostředí ptá se: "Jaký dopad bude mít tato informace na nasi organizaci dnes? A zítra?" Odborníci musí určit budoucí význam dnešních událostí. 3. Učiňte aktivní opatřeni Když jsou změny a jejich dopad zhodnoceny, personální odborníci zavedou lakový postup, který pomůže organizaci dosáhnout jejích cílů. 4. Počkejte na zpétnou vazbu a m podrobte analýze. Výsledky aktivních činností v personální oblasti jsou následně hodnoceny, aby bylo zřejmé, zda je dosaženo žádoucích výsledků. VNĚJŠÍ VLIVY Organizace jsou obklopeny vnějším prostředím plným vlivů, které mohou být posuzovány jako proměnlivé jevy, na které má organizace a její personální oddělení jen malý vliv. Mnohé z těchto proměnlivých skutečností ovlivňují způsob, jakým je organizace řízena, a nepřímo i metody a postupy v ní uplatňované. Např. když vědci ve Wester Electric vyvinuli tranzistor, vedenív Motoroleotevřelo výzkumné pracoviště v Phoenixuv Arizoně, kde zkoumali tuto novou technologii. To bylo úspěšné, takže vedení z Motoroly zformulovalo společnou strategii, ve které se zaměřilo na vysokou technologii. Díky této strategii a svému jednoduchému zařízení pro výzkum se pobočka Motoroly v Arizoně rozrostla na více než 20 000 zaměstnanců, kteří museli být sehnáni, vybráni, orientováni, odměňováni a udržováni. Jak ukazuje tento příklad, změny v okolním prostředí, jako je např. nová technologie, mohou ovlivnit společnou strategii a plánování. Ovlivněna jsou i personální oddělení, protože musí na tyto změny reagovat a pomáhat organizacím vypořádat se se strategií a cíli. Některé z okolních vlivů, kterým musí organizace čelit, se vyvíjejí pomalu, zatímco ostatní se objevují zčistajasna. Změny ve složení pracovní sily se uskutečňují po mnoho let, zatímco nové zákony nebo soudní výno- Technologíe výroby ovlivňuje personální management tím, že mění podobu jednotlivých prací a charakter schopností, které jsou k jejich vykonávám potřebné. Toto se stane, když technologie pozmění celé odvětví. Automatizace je dalším způsobem, kterým technologie ovlivňuje personální management. Zvláštní formou automatizace, která bude mít pravděpodobně velký dopad na organizace, je robotizace. Ažbudouroboty bežnejšia dokonalejší, budou ovlivňovat produktivitu, organizace a kvalitu pracovních podmínek zaměstnanců. Je téměř jisté, že se budou stále více používat, protože jejich náklady ve vztahu k pracovním silám se neustále snižují.6) Dobrou zprávou je, že roboti převezmou rizikové a nezábavné práce. Nebezpečné práce, jako je např. práce s toxickými chemikáliemi a barvami, budou pozměněny tím, že lidé budou nahrazeny roboty. Podobně i nepřetržitě se o-pakujlcí montážní úkony budou v devadesátých letech stále častěji přebírány roboty. Produktivita a kvalita se pravděpodobně zlepší. Ale za jakou cenu? Špatnou zprávou je, že personální odborníci budou patrně muset bojovat se stále se zvětšujícím odcizením pracovníků, protože pracovní příležitosti se zúží stejně jako možnosti socializace práce. Dobře placené pracovní příležitosti v továrnách pro nekvalifikované a částečně kvalifikované dělníky vymizí a tito tradiční tovární dělníci budou muset přijmout nekvalifikovanou, málo placenou práci v oblasti služeb. Stále více továren zjistí, že když mají být drahé roboty efektivní využity, je nezbytné pracovat na dvě až tři směny a pracovat i o víkendech. Snad důležitější tendencí je, aby byly roboty stále lehčí, rychlejší, silnější a "inteligentnější". Umělá inteligence a nižší náklady budou znamenat, že se bude tento zázrak stále častěji u-platňovat v odvětví služeb, což povede ke stále častějšímu přemísťování pracovníků. *> Odborníci v personální oblasti s největaí pravděpodobností začnou pomáhat ostatním vtxk>m'm se zaváděním robotů na pracoviště takovým způsobem, aby docházelo k co nejmenäímu znepokojení a přesunům zaměstnanci. Ekonomické vlivy Jednotlivé státy se rozvíjejí a soustřeďují se na jednotlivé trhy, což vede k růstu světové konkurence. Tato stále se zvyšující konkurence vyvíjí tlak na všechny firmy, které se imisí snažit být co nejproduktivnější. Produktivitu pomáhají zvyšoval zejména roboti a další novinky technologie výroby. Roboti jsou však vyvíjeni, instalováni, programováni a udržováni lidmi. Aby personální odborníci nepodlehli ekonomickému nátlaku, který vyplývá z vysoké konkurence, budou muset nalézt novější způsoby, jak pomoci ostatním řídícím vedoucím zvyšovat produktivitu prostřednictvím zaměstnanců.10) Personální odborníky ovlivňují i domácí ekonomické situace. Jak během hospodářského cyklu dochází střídavě ke konjunktuře a depresi, or-H<>> ..jaiskv ganizace podle toho musí měnit své plány. Tyto změny v hospodářském -,y,ju, cyklu kladou na personální pracovníky, kteří musí pomáhat své organizaci při plnění jejich plánů, různé požadavky. Když se hospodářství rozvíjí, je potřeba zavést nové programy pro zaměstnávání a školení pracovníků. Zvyšuje se počet dobrovolných odchodů zaměstnanců. Roste také potře- ba vyšších platů, lepších výhod a kvalitnějších pracovních podmínek. Personální oddělení väakmusí jednat opatrně. Když se hospodářský cyklus pootočí, hlavní zátěží sestává právě velkémnožs tví zaměstnanců, bohaté programy poskytovaných sociálních výhod a vysoké mzdy. V období hospodářského poklesu je nutné udržet pracovní sílu na přijatelné úrovni a snížit pracovní náklady. Personální odborníci radí zkrátit pracovní dobu, dočasně vysadit některé zaměstnance z práce a smířit se s nižším ziskovým rozpětím. Čím lépe jejich oddělení sledují změny v ekonomice, tím lépe dokáží předvídat měnící se potřeby organizace. Někdy se těmto oddělením povede vyvinout aktivní politiku, která předvídá změny v hospodářském cyklu. Motorola nabízí další příklad. .!»n ? Ačkoliv k těmto tendencím dochází pomalu, mohou mít opravdu velký do- t pad na činnost personálního oddělení. tit V „ i u i Jej ri&j ^ r dech - napr. m' t . jr.. Plánovat pracovních s Americká vláda uveřejňuje odhady týkající se demografických změn.I5) Příloha 2-4 např. ukazuje minulou a plánovanou skladbu pracovní sily. Složení pracovní síly je dáno procentuálním zastoupením mužů v produktivním věku a žen, které jsou zaměstnané. Během posledních dvaceti let se poměr mužů ve složení pracovních sil postupně snížil, zatímco se prudce zvýšilo zastoupení žen. Podle střízlivých odhadu by obě tendence měly pokračovat aspoň do roku 1995. Příloha 2-5 ukazuje odhad vývoje obyvatelstva ve Spojených Státech do roku 2000 a uvedené číselné údaje svědčí o tom, že se bude snižovat tempo růstu a množství pracujících lidí. Všimnětesi zejména poklesu, který se týká lidí ve věku 18 až 24 lei. Armáda, university a všechny organizace, které potřebují přijímat velké množství lidí v tomto věku, budou soupeřit o členy této málo početné věkové skupiny. Naopak zmenšující se trh pracovní síly bude znamenat lepší pracovní příležitosti (a plat) pro příslušníky menšin, ženy, postižené pracovníky, ty, co nastupují do prvního zamestnania pro ty, co ukončí v období do roku 1995 vysokoškolské vzdělání. Naopak velký nárůst ve věkové skupině od 45 do 65 let znamená větší množství zralejších, zkušenějších pracovníků, kteří jsou zároveň stálejší, spolehlivější a produktivnější. Změna modelu prací v hospodářství bude navíc znamenat, že bude po třeba méně příslušníků dělnických profesí, protože automatizace a mechanizace povedou k tomu, že mnoho pracovních míst v zemědělství a továrnách bude zrušeno ve prospěch práce v administrativě a ve službách. "> Další pozoruhodnou tendencí v příloze 2-5 je "stárnutí Američanů". Kategorie lidí starších než 65 let se bude během devadesátých let rozrůstat, a to dokonce i rychleji než kategorie lidí nad 45 let. Tlak na rostoucí důchodové dávky, proměnlivé pracovní rozvrhy, koordinace vládních dávek (jako jsou sociální výhody a nemocenské zabezpečení) s výhodami poskytovanými společnostmi a různé vzdělávací programy, to je jen několik vlivů a problémů, které mohou personální oddělení očekávat během devadesátých let a později. Současné zastoupení v % Očekávané zastoupení v 1965 1975 1984 1990 1995 Celkem 58,9 61,2 64,4 66,9 67,8 Muži 80,7 77,9 76,4 76,5 76,1 Ženy 39,3 46,3 53,6 58,3 60,3 PŘÍLOHA 2-4 Současné a plánované složení pracovní sily v USA v letech 1965 až 1995 Pramen: U.S. Bureau of Labor Statistics and the Statistical Abstract of the United States, 1986 (106. vydání), Washington, D.C.: Bureau of the Census, 1986. 1985 1990 2000 Celková populace 238,631 249,657 267,955 pod 5 let 18,453 19,198 17,626 5 -17 let 44,385 45,139 49,763 18 - 24 let 28,739 25,794 24,601 25 - 44 let 73,792 81,376 80,158 45 - 64 let 44,652 46,453 60,886 65 a vice 28,608 31,697 34,921 16 a vice 183,016 191,819 208,185 18 a vice 175,792 185,321 200,566 PRÍLOHA 2-5 Plánované složení populace podle věku, 1985 až 2000 Pramen: U.S. Bureau of the Census, Current Population Reports, edtceP-25,č.952, Middle Series podle Statistical Abstract of the United States, 1986 (106. vydání), Washington, D.C.: U.S. Departement of Commerce, 1986, k it i! í 1 J ( "! li C U y" , -V » _..-'.»! k t « 1 "'i S^Oťt) f 'T\ • , <■ ' í 1 - nh j i 1 i 1 g> < > * I iXj! 1' -"-&PM i í l< , Í . . v,fh r 1 • > t i ' i u v - f s i in c-t t s í 1 S 1 i * »'4 u'( v t&j'1 1 i. i 1 c 1 1 'ir- J i <. . iti^lli- , < * L i 1 'MM Jlbt hS ■ ■ i ' i i i '-* j- « Ic J'li r-f c- [ i * js «j * rr vn * Další změny v postoji k práci a osobnímu volnu postavily personální oddělení před požadavek delších dovolených, většího množství svátků a netradičních uspořádáních pracovní doby.17) Změny v postoji k práci ta- ké vedly k tomu, že personální odděleni musela najit nové způsoby, jak motivovat své zamestnanec. Příkladem může být již dříve zmíněný program spoluúčasti na rozhodování, který uplatňují v Motorole. Postoj k poctivosti se odráží v rostoucím procentu krádeži v zaměstnáni, se kterým musí personální oddělení bojovat. Také poměr k dojížděni do práce se mění a stále více lidí zůstává doma a pracuje prostřednictvím počítačů či telefonních linek.B) Přes tyto měnící se zásady personální oddělení musí neustále přijímat, motivovat a udržovat kvalifikovanou pracovní sílu. Cnaj akiei zaměstnávání v zemědělství nebo v továrnách se mění pod vlivem technologických změn, tempa růstu populace a demografických změn, které jsou vyobrazeny/ přílohách 2-4 a 2-5, přičemž nemalý vliv maj! i změny v zásadách naší společnosti, které vytvářejí naäi kultura. Větší podíl žen ve složení pracovní síly, o kterém svědčí příloha 2-4, je příkladem kulturní změny. Kulturní změny posledních let v názorech na nezákonné používání drog a sexuální svobodu postavily před personální oddělení několik velkých problémů. V mnoha společnostech se musí nová přijímaní a dokonce i současní zaměstnanci podrobovat testům drogové závislosti. V nejlep-ším případě jsou tyto testy chápány jako nutné zlo a v nejhorším případě jako zasahování do osobní svobody. Mnoho problémů způsobilo i rychlé šíření AIDS. Personální oddělení musí často řešit znepokojení zaměstnanců způsobené jejich kolegy, infikovanými virem AIDS. Další otázkou je, zda jsou personální oddělení schopna najít řeaení, jak i nadále zajistit pro své zaměstnance zdravotní pojištěni, když pacienti nemocní AIDS potřebují stále vyšší náklady na zdravotní péči a stále častěji odcházejí ze zaměstnání, přičemž všechny tyto náklady jsou hrazeny ze zdravotního pojištění u zaměstnavatele. Není možné definovat všechny změny, které probíhají v naší společnosti. Organizace jsou navíc jen malým vzorkem společnosti. Jak se mění kulturní zásady a hodnoty, musí se personální oddělení snažit předvídat dopad těchto zrněn na jejich podnik a musí podle toho také jednat. Pokud se jim nepodaří předvídat tyto změny, může to vést k nižší efektivitě a někdy i k nezbytnému zásahu ze strany vlády. Nřírte-p p: oblém/, se kterými se střetávají personální oddělení, mohou mít natolik negaíivní dopad, že jsou předkládány vládě, která má prostřednictvím zákonů přímý a okamžitý vliv na práci v personální oblasti. Federální zákony, které regulují vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci, stimulují zároveň metody, které personální oddělení využívají. Některé z nich, jako je aapř. Zákon o bezpečnosti a o zdravotní nezávadnosti či Zákono občanských právech,představují hlavní nároky, které jsouna personální oddělení kladeny. Vliv těchto zákonů pomohl zvýšit význam rozhodování v personální oblasti. Vláda se vložila do řešení zaměstnaneckých vztahů proto, aby napomohla dosažení hlavních cílů společností - většinou jde zejména o zrušení metod, které jsou v rozporu s veřejnými zásadami. Pro personální oddělení mají tyto zásahy vlády význam zejména v tom smyslu, že se jimi musí řídit a vyvíjet aktivní činnost, aby minimalizovala jejich následky pro svou organizaci. V této knize jsou vysvětleny zákony, které mají vztah k pracujícím a které slouží k vysvětlení jednotlivých vlivů a činností, se kterými se personální oddělení setkávají. ORGANIZAČNÍ VUVY Kromě požadavků, vyplývajících z okolního prostředí, se personální oddělení setkávají také s vlivy vycházejícími z organizace, pro kterou pracují. Tyto vnitřní vlivy a úkoly vznikají proto, že zaměstnavatelé musí uskutečňovat velké množství cílů. Uskutečňování těchto cílů předpokládá určité sladění cílů spojených s financemi, prodejem, službami, výrobou, zaměstnanci apod. Protože cíle v oblasti personální jsou v očích hlavního vedení jen jednou sadou mezi ostatními cíli, personální manažeři musí porovnávat vnitřní vlivy s ostatními potřebami. Zaměstnavatel tu není jen proto, aby řešil cíle v oblasti personální. Proto tu jsou personální oddělení, která mají pomáhat organizací úspěšně se s těmito cíli vypořádávat. Když personální oddělení pomáhají organizací pří dosažení těchto cílů, často narazí na vnitřní vlivy a problémy. Mezi ně patří např. odpor ze strany odborových svazů, nezbytné zajištění informovanosti, charakter organizace a konflikty všeho druhu. Odbory Odbory mají skutečný vliv ve společnostech, které jsou odborově organizovány, a potencionální vliv v těch, které tímto způsobem organizovány nejsou. V organizacích s odborovými svazy s nimi zaměstnavatel sepíše odborovou smlouvu, která blíže určuje způsob odměňování (mzdu a výhody), pracovní dobu a pracovní podmínky. Tato dohoda omezuje činnost vedoucích a personálního oddělení v personální oblasti. Pro oba tedy znamená, že se musí snažit dosáhnout svých cílů, aniž by nějakým způsobem porušili tuto smlouvu. ! h T ä !|! \ 1 L < I -s y ( ] f i- Síl b,i» skvělým ímiíémm Hocfo odborové smlouvy však meí být povýšen vidy prauovnik s tou noidslší praxí, což byla v tomto Bíípadě Pam Hsleoyá. Odbory vyvíjen a potencionální vliv V současné dobá se lento vliv promítá na pracovních nákladech a konkurenceschopnosti, zvláště v tom případě, když odborově organizované firmy vedou konkurenční boj s odborově neorganizovanými firmami. Vyšší odborová mzdová sazba má za následek, že někteří zaměstnanci přijali tzv. dvouvrstvou mzdovou strukturu, aby se vyhnuli přímým srážkám ze mzdy či j iným formám ztrát. Současní zaměstnanci jsou placeni podle obvyklé sazby (popř. s menším přídavkem), ale na nové pracovníky se vztahuje mnohem nižší sazba. Tato praxe je běžná např. v leteckém odvětví, kde dva pracovníci dělají totéž, ale vztahuje se na ně výrazně odlišná mzdová sazba. Kromě problému, spojeného s budoucími dohady o těchto smlouvách, o čemž se můžete podrobněji dočíst v 19. kapitole, vyplývají z dvouvrstvé mzdové struktury ještě problémy, spojené s motivací zaměstnanců, jejich morálkou a fluktuací.l,) Zaměstnavatelé bez odborových svazů jsou také ovlivněni. Aby dostatečně pružným způsobem udrželi tento stav bez odborů, musí vést personální oddělení k tomu, aby zavádělo metody, pracovní dobu a pracovní podmínky podobné těm, jaké jsou v odborově organizovaných provozech. Zde je úkol v personální oblasti většinou jasně určen nejvyšším vedením; postupovat tím způsobem, aby se předešlo formování odborových svazů. Hlavní firmy v elektronickém průmyslu, jako je Motorola či Texas Instruments, jsou např. bez odborů. městnanců, většinu dalších zdrojů informací poskytují samotní zaměstnanci. Vedoucí v jednotlivých provozech se mohou domnívat, že uspokojit poptávku personálních pracovníků po informacích není tak důležité jako vyrobit či prodat zboží a poskytované služby dané firmy. Aby si personální odborníci zajistili včasný přísun přesných informací, musí nejen vysvětlovat význam své potřeby informací, ale také udržovat dobré vztahy s ostatními vedoucími, aby docílili co nejlepší spolupráce. Při ukládání a doplňování informací se personální oddělení stále více spoléhají na počítačové informační systémy - systémy, ve kterých jsou uloženy detailní informace o zaměstnancích, pracovních funkcích, zákonech, odborech, ekonomických trendech a dalších vnitřních i vnějších faktorech. Rozsáhlý informační systém však nutí personální oddělení, aby zajistila důvěrný ráz informací o zaměstnancích, aby se tyto informace používaly jen pro účely organizace. Jak prohlásil manažer jedné konzultační firmy, který se specializuje na zajištění bezpečnosti počítačových informací: Zajištění bezpečnosti informací vložených do počítačů je v personální oblasti daleko důležitější než v kterýchkoliv jiných oblastech, kde by se počítače mohly používat. Chránit soukromí jednotlivce patří mezi zásady etiky. Ale ještě závažnější Bezpednosi a jistě i problematičtější je právní aspekt zajištění soukromí. a soukromý íáz Nevíme o žádném státě, který by neměl zákony o dodržování soukromí, což se počítačových vztahuje k důvěrnému rázu... informací o osobách všeobecně. Pracovníci per- ^formací sonálních oddělení by mohli být trestně stíháni, kdyby nezavedli dostatečná opatření, aby chránili své informace...ZI) Personální oddělení potřebují velké množství podrobných informací. Kvalita práce personálního oddělení stále více závisí na kvalitě informací. Mnohé z činností personálního oddělení a velké úsilí personálních odborníků jsou věnovány získávání a vylepšování informační základny oddělení. Potřebné informace v oddělení, které se zabývá veškerými činnostmi, jsou pouze nastíněny následujícími otázkami: m Jakou jsou povinnosti a odpovědnosti na každém pracovním místě v organizaci? n Jaké schopnosti má každý zaměstnanec? n Jaké jsou budoucí potřeby organizace v oblasti personálních zdrojů? a Jaké jsou vnější problémy, které ovlivňují organizaci? m Jaké jsou současné trendy v odměňování zaměstnanců? Tento seznam by mohl mít několik stránek! Samozřejmě, že získávání, uchovávání a upravování informací je velice významným úkolem.20) Jednou z. hlavních součástí tohoto úkoluje navázat spolupráci se všemi ostatními lidmi v organizaci, kteří personálnímu oddělení poskytují většinu jejich informací. Zaměstnanci odpovídají na otázky v dotaznících personálního oddělení, vedoucí dělají výkaz o absencích za- Každý podnik je jedinečný. Shodné rysy organizací můžeme najít v jejich jednotlivých částech, ale každá organizace jako celek tvoří svoji jedinečnou kulturu. 22> Kultura organizace je produktem všech znaků dané organizace: jejích lidí, úspěchů i neúspěchů. Kultura organizace v sobě zrcadlí minulost a utváří budoucnost. Úkolem personálních odborníků je aktivně se přizpůsobovat kultuře své organizace. Cílů se může dosáhnout několika způsoby. Tato myšlenka, které se říká equifinalila, vyjadřuje, že k jednomu cíli vede několik cest. Klíčem k úspěchu je vybrat si tu cestu, která se nejlépe hodí pro kulturu dané organizace. Každé jedinečné 82 i Téměř v každé organizaci uctívají několik klíčových hodnot, které u-tvařeji lejich kulturu. Někdy jsou nejvíce ceněny služby, jako např. v IBM. Jindy j sou zase, považovány za klíč k úspěchu firmy výrobní novinky a zlepšení, jako je tomu např. v 3M Company. Ve firmě, kde pracuje Aaron, jsou to nízké výrobní náklady. Vedení firmy se pevně drží názoru, že úspěch závisí na nízkých výrobních nákladech, proto je ochotné podporovat všechny akce, které udržují nízkou hladinu výrobních nákladů. Šikovní odborníci odhalí ryto hodnoty a jistoty, na které sází jejich organizace, a snaží seje svou činností podporovat.B) Personální problémy mohou někdy vzniknout z důvodu konfliktu mezi určitými skupinami, závisí to většinou na kultuře dané organizace a postojích jejích lidí. Příkladem může být kouření na pracoviäti. Má se kuřáctví považovat za určité postižení a ostatní se lomu mají přizpůsobit, nebo mají být nadřazeny zájmy nekuřáků? M> Jaké sliby, pokud vůbec nějaké, má za -městnavatel dát svým zaměstnancům, kteří se bojí styku se svými spolupracovníky, infikovanými virem AIDS? ^ Jak mají personální oddělení zmírňovat konflikt mezi majiteli cenných papírů, kteří uplatňují nárok na maximální zisk, a zaměstnanci, jejichž největším zájmem je pracovní jistota, i a to zvláátč při sloučení či zániku podniků? 2S> Jak mají personální oddělení respektovat zákonné požadavky, podle nichž se nemají zaměstnávat cizinci bez příslušných dokladů, a přitom se nedopouštět diskriminace příslušníků menšiny podle reformního přistěhovaleckého zákona z roku 1986?Z7) To nejsou jen hypotetické konflikty, k takovým dochází v organizacích denně. A personální oddělení musí v těchto oblastech vyvíjet a prosazovat své metody. Novým problémem pro personální odborníky je profesionalita. Schopnosti v personálním managementu jsou pro organizaci příliš důležité, než aby mohly být ignorovány. Vnitřní a vnější vlivy a problémy si žádají praktické odborníky, kteří by měli alespoň minimální kvalifikaci. Protože se skutečné schopnosti těchto odborníků značně liší, začalo být zřejmé, že je nutné zavést do oboru personálního managementu pojem profesionality. Organizace, která se nazývá^4meríca/i Society for PersonnelAdministmtion (Americká společnost pro personální administrativu - obvykle označovaná zkratkou ASPA), udělala významný krok v zavedení profesionality v oboru personálního managementu - udělování akreditace. ' ~ 1 63 Akreditace ASPA se zabývala otázkou akreditace po celých deset iet.281 Na konci toku 1975 vytvořila potřebné požadavky a předpoklady pro akreditaci a zavedla diplom. Zkušení praktici a členové akademií spadali pod dodatek o "zkušených", který jim zaručoval akreditaci na základě doporučujících dopisů a jejich zkušeností. Tento dodatek měl platnost jen pět let a nyní se diplom získává pouze prostřednictvím testů, což zajišťuje alespoň minimální úroveň' schopností těch, kteří od ASPA obdrží potvrzení o své profesionální úrovni. Jak to dokládá příloha 2-6, ASPA používá dvou označení pro odborníky, čímž rozlišuje jejich různou úroveň. Pro vyšší úroveň je nezbytná zkušenost v oblasti vyvíjení speciálních metod a praxe s příslušnou odpovědností za svou práci. Pokud se ryto povinnosti vztahují pouze na určitý úsek oboru, používá se označení vyšší odborník v oblasti personálního managementu (specialista). Pokud se zabývá celým oborem, v závorce se uvádí všestranný odborník. Označení odborníkv oblasti personálního managementu se používá pro ty, kteří se ještě nepodílejí na vytváření určitých metod. Předpokladem pro získání těchto titulů je různý počet let praxe v oboru a úspěšné vykonání testů společnosti ASPA. Pro nižší kvalifikaci je nezbytná pouze základní znalost personálního managementu. Pro vyšší kvalifikaci se dělají testy z následujících oblastí: """""""""""~— ———» .....* .....................— PRÍLOHA2-6 AKREDITACE PROVÁDĚNÁ SPOLEČNOSTÍ ASPA Potvrzení Vyšší úroveň Základní úroveň OZNAČENÍ Vyšší odborník Odborník v oblasti personálního managementu v oblasti personálního managementu POŽADAVKY Osm let prase v tomto oboru Čtyři roky praxe v tomto oboru nebo nebo šest lei praxe a příslušné vzdělání dva roky praxe a příslušné vzdělání na úrovni bakaláře na úrovni bakaláře nebo nebo ■pět let praxe a příslušné universitní vzdělání. jeden rok praxe a příslušné universitní V posledních třech letech je nutná vzdělání odpovědná činnosti v oblasti vyvíjení různých metod alespoň ve čtyřech ze šesti funkčních oblastí Pramen: Personnel Accreditation Institute, ASPA