PSYCHOLOGIE LEADERSHIPU – PSY525

                                        Příprava na diskusi


Původcem teorie transformačního (TF) a transakčního (TA) leadershipu je Burns (1978), který je
zároveň považoval za dva protipóly jedné škály. Na jedné straně jsou transakční lídři, kteří vedou
pomocí transakcí – podmíněné odměňování a aktivní (během chybování) či pasivní (po něm) korektivní
reakce u odchylek. Na straně druhé jsou pak vedoucí, kteří své následovníky transformují –
inspirují, mají idealizovaný vliv, intelektuálně stimulují a zastávají individuální přístup. Bass
(1995) na Burnsovu teorii navázal a postuloval, že lídr může využívat jak principy TA, tak principy
TF.

Například aktivní řízení při odchylkách logicky vyžaduje individuální přístup. Pokud někdo chybuje
a TA vedoucí to s ním řeší, už jen tím navazuje osobní přístup, který je považován za jeden
z principů TF (Bass & Rigio, 2006). Naproti tomu pasivní řízení je spíše dohledem, nežli vedením.
Vedoucí řeší až akutní problémy. Můžeme tedy říci, že alespoň některé části obou přístupů jsou
slučitelné. Ostatně Procházka, Vaculík a Smutný (2014) zjistili, že TF je mediátorem vlivu TA na
efektivitu lídra. TF tedy vlastně zprostředkovává vliv TA[JP1]  a ještě něco navíc. O tom paradoxně
svědčí i jeden z rozdílů mezi nimi popsaný Hackmanem a Johnsonem (2009). TA lídr se snaží zachovat
status quo (např. chce udržet produktivitu, nechce poklesy). TF lídr se snaží zlepšovat, motivovat
k vyšším výsledkům. Snaží se tedy kromě udržení vést k ještě něčemu navíc, k něčemu za
self-interestem.

Vliv TA na efektivitu lídra je tedy podmíněn TF.  O tom svědčí i fakt, že zatímco mezi TA a
leadership emergence, výkonem skupiny a vnímanou efektivitou lídra je vztah nejasný (podle různých
studií pozitivní, negativní či nulový), [JP2] TF má ke všem těmto ukazatelům efektivity lídra
pozitivní vztah (Procházka et al., 2014). TF tedy může efektivitu lídra posilovat, a to zvlášť při
současném používání principů TA (Awamleh, Evans, & Mahate, 2005).

Vzhledem k tomu, že TF lídr se snaží motivovat své následovníky ke společné vizi, k něčemu víc než
osobnímu zaujetí, je logicky třeba, aby následovníci měli společnou sociální identitu. Aby
vytvořili in-group, a to ideálně včetně lídra, který by měl takovouto identitu zformovat (Bass,
1990; Tajfel & Turner, 1986). Poté si totiž mohou vytvořit společné hodnoty, ideály, praktiky –
tedy sociální reprezentace (Moscovici, 1984). Aby byl TF efektivní, je také třeba dlouhodobého
dohledu na well-being následovníků ze strany lídra. Vzhledem k identifikaci s vůdcem totiž část
pozitivního sebehodnocení získávají práce z vedoucího, a tudíž bez dostatečné pozornosti může dojít
k vyhoření (Freud, 2010; Judge, Locke, & Durham, 1997; Kark, Shamir, & Chen, 2003).

Dále můžeme (především u TA) uvažovat nad vlivem poměru náročnosti práce ku odměnám. Pokud
následovníci nebudou odměnu slíbenou vedoucím vnímat jako dostatečnou, nebude je motivovat
k potřebnému výkonu. Zjednodušeně bychom za tím mohli hledat teorii rovnosti – vklady musí být
přibližně stejné jako zisky (Adams, 1963). Ve prospěch TA též hovoří goal setting theory, dle níž
jasně vytyčené, specifické cíle vedou k lepším výsledkům (Locke & Latham, 2006). Už z hlediska
svého zaměření na práci s odchylkami je TA přístup také výhodnější oproti TF v krizových situacích
a u krátkodobých cílů. Což je dle mého názoru dalším dokladem toho, že TA a TF přístup je ideální
kombinovat, neboť i u dlouhodobě fungujících týmů se objevují krátkodobé cíle a krize[JP3] .

Zdroje

Adams, J. S. (1963). Toward an Understanding of Inequity. Journal of Abnormal and Social
Psychology, 67(5), 422-436.

Awamleh, R., Evans, J., & Mahate, A. (2005). A Test of Transformational and Transactional
Leadership Styles on Employees’ Satisfaction and Performance in the UAE Banking Sector. Journal of
Comparative International Management, 8(1), 3–19.

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the
vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19–31.

Bass, B. M. (1995). Theory of Transformational Leadership Redux. Leadership Quarterly, 6(4),
463-478.

Bass, Rigio (2006). Transformational leadership. New York, Taylor Francis Group.

Burns (1978). Leadership. New York, Harper and Row.

Freud, S. (2010). Group Psychology and the Analysis of the Ego. New York, Bartleby.com.

Hackman, M. Z., & Johnson (2009). Leadership: A Communication Perspective. Long Grove, IL: Waveland
Press Inc.

Judge, T. A., Locke, E. A., & Durham, C. C. (1997). The Dispositional Causes of Job Satisfaction: A
Core Evaluations Approach. Research in Organizational Behavior, 19, 151–188.

Kark, R., Shamir, B. & Chen, G. (2003). The Two Faces of Transformational Leadership: Empowerment
and Dependency. Journal of Applied Psychology, 88(2), 246–255.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (2006). New directions in goal-setting theory. Current Directions in
Psychological Science, 15(5), 265-268.

Moscovici, S. (1984). The phenomenon of social representations. In: Farr, R., & Moscovici, S.
(Eds.), Social representations (pp. 3-69). Cambridge, Paris: Cambridge University, Editions de la
Maison des Sciences de l’Homme.

Procházka, J., Vaculík, M., & Smutný, P. (2014). Vztah efektivity leadera, transakčního a
transformačního leadershipu: Jak působí posilující efekt? Psychologie pro praxi, 7(3-4), s. 95–109.

Tajfel, H., & Turner, J. C. (1986). The Social Identity Theory of Intergroup Behaviour. In:
Worchel, S. & Austin, W. G. (Eds.), Psychology of Intergroup Relations. Chicago, IL: Nelson-Hall.
pp. 7–24.
________________________________

 [JP1]Ano. Některé žádoucí projevy transakčního leadershipu (např. spravedlivé odměňování, splnění
slíbené odměny) vedou i ke vnímání leadera jako transformačního.

 [JP2]Dle situace a podle toho, zda je statisticky kontrolován vliv TF.

 [JP3]Hodnocení: 10 bodů


Děkuji za výbornou přípravu.