Příprava



                                  Psychologie leadershipu, PSY525



                                          Lucie Sodomková

                                        414747, Psychologie








                                Fakulta sociálních studií MU, 2017


a)

Transakční a transformační leadership se podle Basse (1985) nevylučuje. Aby leader dosáhl co
nejvyšší efektivity, je podle něj třeba, aby vykazoval oba zmíněné styly vedení. K podobným závěrům
ve svých výzkumech došli např. autoři Avolio, Waldman & Einstein (1988). Transakční leadership pak
funguje jako určitý základ, jehož efektivitu ovlivňuje míra, do jaké je doplňován transformačním
leadershipem.

b)

Transakční leadership založený na procesu směny, pracuje pouze s vnější motivací - nemotivuje
následovníky leadera angažovat se více, než je nezbytně nutné k tomu, aby získali odměnu nebo se
vyhnuli sankci (Awamleh, Evans & Mahate, 2005). Pokud leader volí pouze tento způsob vedení, podle
autorů to u následovníků nepovede k lepším výkonům ani ke spokojenosti (např. Bass, 1985; Awamleh,
Evans & Mahate, 2005).

Naproti tomu transformační leader apeluje na „vyšší“ potřeby následovníků, jako je např.
sebeaktualizace (Awamleh, Evans & Mahate, 2005).  Dále, podle Karka, Shamira & Chena (2003) vede
transformační leadership jak k osobní identifikaci s leaderem, tak i k sociální identifikaci se
skupinou. Osobní a sociální identifikace podle autorů přináší odlišné výsledky. Zatímco sociální
identifikace, kterou transformační leader zprostředkovaná např. delegováním odpovědnosti na
následovníky, vedením následovníků k samostatnému myšlení nebo přinášení nových kreativních nápadů
vede ke „zplnomocnění“ (empowerment) následovníka, osobní identifikace vede spíše k závislosti
následovníka na leaderovi, kterého vnímá jako výjimečného a nenahraditelného

Transformační leadership pozitivně ovlivňuje výkon následovníků (např. Menguc, Auh  & Shih, 2007,
cit dle Procházka, Vaculík & Smutný, 2013) i jejich spokojenost (např. Fernandes & Awamleh, 2004).

c)

Podle Basse (1997) je paradigma transakčně-transformačního leadershipu univerzální - tento koncept
tedy podle něj není podmíněn růzností organizací nebo kultur (Bass, 1997)

U transakčního leadershipu je klíčovou podmínkou efektivity leadera dodržování transakčních
pravidel, které nastavil[JP1] . Tedy, aby následovníci za splnění požadavků leadera dostali to, co
jim bylo slíbeno (Procházka, Vaculík & Smutný, 2013).

Podmínku efektivního transformačního leadershipu můžeme vidět, jak už bylo zmíněno výše, právě
v paralelním využití transakčního leadershipu, který leaderovi může pomoci vybudovat u následovníků
důvěru a získat vliv (Procházka, Vaculík & Smutný, 2013).

Ve výzkumu Greyera & Steyera (1998), predikoval transakční leadership poyitivně krátkodobý výkon
pracovníků, zatímco transformační leadership je podle autorů spojen s dlouhodobým výkonem. Zde lze
uvažovat nad tím, že procesy získávání důvěry, identifikace s leaderem apod. trvají delší dobu než
pouhé nastolení pravidel a tedy, že transformační leadership může být efektivní až po nějaké době –
není okamžitým řešením.

e)

Za svého života jsem se několikrát setkala s transformačním leaderem, který uplatňoval osobní
přístup, vybízel k samostatnému myšlení a přicházení s novými nápady, velmi jsem si vážila jeho
znalostí, inspiroval mě jeho způsob uvažování. Bohužel ale mnohdy nedodržel stanovené podmínky
(např. učitel nikdy neopravil práce včas, neposlal e-mailem slíbené informace, které jsme
potřebovali, nedodržel termíny čehokoliv). Fakt, že jsem se na leadera nemohla spolehnout v těchto
„praktických“ záležitostech ve výsledku vedl k tomu, že jsem k němu postupně ztrácela respekt a
přicházela o motivaci. Na základě těchto zkušeností jsem si uvědomila, že by se význam těchto
zdánlivých banalit neměl podceňovat[JP2] .






Zdroje:


Avolio, B. J., Waldman, D. A., & Einstein, W. O. (1988). Transformational leadership in a
management game simulation. Group and Organization Studies, 13, 59-80.


Awamleh, R., Evans, J., Mahate, A. (2005). A Test of Transformational and Transactional Leadership
Styles on Employees' Satisfaction and Performance in the UAE Banking Sector.Journal of Comparative
International Management, 8(1), 3-19.



Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.


Bass, B. M. (1997). Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend
organizational and national boundaries? American Psychologist, 52(2), 130-139.

Fernandes, C., Awamleh, R. (2004). The impact of transformational and transactional leadership
styles on employee's satisfaction and performance: An empirical test in a multicultural
environment. International Business and Economics Research Journal, 3, 65–76.

Geyer, A. L. J., & Steyrer, J. M. (1998). Transformational leadership and objective performance in
banks. Applied Psychology: An International Review, 47, 397–420.


Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. (2003). The two faces of transformational leadership: Empowerment
and dependency. Journal of Applied Psychology, 88(2), 246-255.

Procházka, J., Vaculík, M., & Smutný, P. (2013). Psychologie efektivního leadershipu. Praha: Grada.

Waldman, D. A., B. M. Bass and W. 0. Einstein (1987). Leadership and Outcomes of Performance
Appraisal Processes. Journal of Occupational Psychology, 60, 177-186.
________________________________

 [JP1]A také ne pro každou pracovní pozici a každý typ práce jsou transakční nástroje efektivní.

 [JP2]Hodnocení: 9 bodů