Jméno a příjmení:

Bc. Jan Endlicher


UČO:

251753


Název, kód předmětu:

Psychologie leadershipu, PSY525


Vyučující:

Ing. Mgr. Jakub Procházka, PhD.


Datum odevzdání:

27. 3. 2019

Seminární skupina:



                                                 >
                                    Písemná příprava na diskuzi

                              (Transformační a transakční leadership)


a) Může být leader zároveň transakčním a transformačním leaderem?

b) Jak působí transakční a transformační leadership na efektivitu leadera?

c) Co jsou podmínky efektivity transakčního a transformačního leadershipu?

d) Jaké sociálně psychologické teorie bychom mohli nalézt v teorii transformačního leadershipu?

e) S jakými transakčními/transformačními leadery jste se v životě potkali a co si z toho odnášíte?

A

Na základě přečtených článků se zdá, že transformační a transakční leadership jsou protipóly.
V článku Bona a Judge jsou[A1]  uváděny korelace mezi jednotlivými dimenzemi Big five modelu
osobnosti a projevy chování spojenými s transformačním, respektive transakčním leadershipem.
Vyplývá z nich, že dimenze osobnosti jako extroverze, otevřenost zkušenosti nebo přívětivost
souvisí s chováním souvisejícím s transformačním leadershipem a naopak neuroticismus s chováním
spojovanému s transakčním leadershipem. Na základě této meta analýzy se tyto 2 přístupy
k leadershipu jeví jako hůře slučitelné.[A2]  Ačkoliv ani v jednom článku není jasně definována
(ne)slučitelnost těchto dvou přístupů, myslím si, že leader může být zároveň transakční i
transformační – např. v rámci jednoho týmu pracovníků může na někoho působit vizionářsky, může
imponovat svým přístupem a může pracovníky podněcovat, nicméně tato strategie nemusí fungovat na
každého a určitá část pracovníků může „slyšet“ spíše na transakční pojetí. Tato druhá skupina se
např. nemusí plně ztotožňovat s vizemi leadera, s jeho „akčností“, myšlenkami, osobním přístupem….
Spolupráci pak lze brát více jako směnu (něco za něco) a díky zisku požadovaných zdrojů (mzda atd.)
pracovník funguje, jak je potřeba.


B

Efektivita transformačního leadershipu se opírá dle Schaubroeckova článku o několik aspektů –
prvním je důvěra v leadera a v tým. Tu vzbuzuje leader svoji pozitivní komunikací, předáváním
myšlenek, vizí. Dalším předpokladem je projevování zájmu leadera o potřeby a názory podřízených.
Potřebné jsou také projevy podpory od leadera, díky kterým pracovníci získávají pocit, že budou-li
potřebovat, leader jim bude k dispozici. Posledním uvedeným předpokladem efektivity je orientace na
spolupráci – transformační leader u následovníků vzbuzuje týmovost, soudržnost, nekonfliktnost,
čímž roste efektivita, protože tým by se pak neměl v krizových situacích utopit ve sporech a
neshodách.[A3]  Z hlediska efektivity je u transformačního leadershipu v článku zmíněna také
hierarchická struktura (power distance). S tím, že čím vyšší PD, tím vyšší výkon. A zmíněn je také
kolektivismus (ten je definován jako silné a harmonické vazby mezi členy týmu). [A4]

U transakčního leadershipu se bude efektivita odvíjet spíše od kontrolních mechanismů, případně dle
článku Bona a Judge od leaderovy svědomitosti především ve smyslu schopnosti precizně nastavit a
s následovníkem vyjednat všechny detaily jejich budoucí spolupráce.


D

Teorie sociálního učení, teorie sociální imitace nebo sociální identifikace. Vše souvisí
s leaderem, který by měl být svým následovníkům vzorem a ti ho více či méně napodobují.

Zmínit by šla i teorie sociální identity, řekl bych, že ta ale spíše souvisí se sounáležitostí ke
konkrétní skupině (týmu) než vyloženě přímo s transformačním leadershipem.


E

Setkal jsem se s oběma typy leaderů v různých prostředích, odnáším si z toho uvědomění, že se úplně
jinak pracuje s leadrem, který je zapálený pro společnou věc, vyzařuje z něj přesvědčení a víra
v realizaci konkrétního projektu, zároveň je podněcující a orientovaný na zaměstnance (zajímá se o
ně + ačkoliv formálně existuje nějaká hierarchie, leader ji nedává neustále najevo). Transformační
přístup vedl k větší motivaci a spokojenosti v dané práci. U transakčního leadershipu to bylo kapku
studené, věcné, formální. Fungovat v tom šlo, ale byl patrný rozdíl. Navíc mi někdy přišly úsměvné
snahy transakčních leaderů o transformační přístup, který ale nebyl dotažený (např. narozeniny
zaměstnanců zapsané ve společném kalendáři, ale to bylo ohledně toho vše).


                                          Zdroje[A5] [A6]

Bono, J. E., & Judge, T. A. (2004). Personality and transformational and transactional leadership:
A metaanalysis. Journal of Applied Psychology, 89(5), 901-910.

Schaubroeck, J., Lam, S. S. K., & Cha, S. E. (2007). Embracing transformational leadership: Team
values and the impact of leader behavior on team performance. Journal of Applied Psychology, 92(4),
1020-1030
________________________________

 [A1]Toto není korektní způsob citování. V závorce za jmény by měl být uvedený rok publikace.

 [A2]To není korektní závěr. Jde o argumentační „fallacy“.

Pokud A koreluje s B a A nekoreluje s C, neznamená to, že B nekoreluje s C.

 [A3]Tedy nerozumím argumentaci. Od podmínky fungování TL se najednou dostáváte k mechanismu
působení TL.

 [A4]Jak je kolektivismus podmínkou pro TL? Co jste tím chtěl říci?

 [A5]Příprava byla odevzdána 27.3. ve 21:36. Za jeden započatý den pozdního odevzdání se ji tedy
týká snížení hodnocení o 3 body.

 [A6]

Příprava odpovídá na položené otázky. Zajímavé jsou na ní zejména osobní úvahy a osobní zkušenost
(otázky A a E). Faktické informace by se mohly více opírat o existující zdroje a ocenil bych, pokud
by v přípravě byly silnější argumenty vysvětlující uvedené závěry (u otázek A, B a D).

Bodové hodnocení je bohužel sníženo formálními nedostatky – pozdním odevzdáním (-3) a nedodržením
citační normy (-1).


Hodnocení: 3 body