Jméno a příjmení:

Nikol Sikorová


UČO:

439539


Název, kód předmětu:

Psychologie leadershipu, PSY525


Vyučující:

Ing. Mgr. Jakub Procházka, Ph.D.


Datum odevzdání:

26. 03. 2019

Seminární skupina:

01


                                        Příprava na diskuzi

a) Může být leader zároveň transakčním a transformačním leaderem?

Ano. Ačkoliv v počátcích Burns (1978, cit. dle Awamleh, Evans, & Mahate, 2005) vnímal transakční a
transformační leadership jako opačné konce kontinua, Bass (1985, cit. dle Awamleh et al., 2005)
chápe oba typy jako úzce související, samostatné koncepty. Bassovo tvrzení podporují i další
výzkumy, jak shrnují Awamleh et al. (2005). Potvrzují ho i Lowe, Kroeck a Sivasubramaniam (1996) ve
své metaanalýze. Nejlepší lídři kombinují transakční i transformační prvky (Awamleh et al., 2005;
Bass, 1997; Judge, & Bono, 2000).

b) Jak působí transakční a transformační leadership na efektivitu leadera?

Bass (1997) shrnuje, že transformační lídr vede své podřízené k transcendentálním cílům a motivuje
je k tomu, aby překročili své vlastní zájmy pro dobro organizace. Transformační vůdce se vyznačuje
charismatem. Působí přesvědčivě a důvěryhodně a formuluje přitažlivou vizi budoucnosti. Takový
vůdce je obdivován jako vzor hodný následování. Povzbudí ostatní, aby přicházeli s novými
perspektivami a myšlenkami. Zváží jejich individuální potřeby, schopnosti a touhy, podpoří je
v rozvoji. Zaměstnanci se pak mohou cítit zapojeni a zavázáni (Shamir, House, & Arthur, 1993).
Charismatický vůdce inspiruje ostatní, kteří se s ním identifikují a důvěřují mu (Bass, 1990). Výše
jmenovaným jednáním vůdce vyvolává pozitivní reakce zaměstnanců (Awamleh et al., 2005). Výsledkem
snahy lídra by mělo být, že pracovníci pro něj budou dělat více, než se od nich očekávalo (Bass,
1997).

Transakční lídr k dosažení cíle používá odměny za výkon. Objasní očekávání a poskytuje slíbenou
odměnu a pochvalu za úspěšné následování. Kontroluje výkon svých podřízených a případně zasáhne,
pokud se jejich práce odchyluje od požadovaného směru. Pokud dojde k chybám, upozorňuje na ně
(Bass, 1997). Lídr i jeho následovníci souhlasí s tím, že žádoucí chování bude odměněno a nežádoucí
trestáno. Lídr se nesnaží zaměstnance motivovat k práci nad rámec jejich povinností. Celkově pak
styl vedení může způsobit, že utrpí výkon i spokojenost zaměstnanců (Awamleh et al., 2005). Judge a
Bono (2000) zjistili, že efektivita s transakčním leadershipem významně nesouvisí a výsledky
naznačují spíše záporný směr vztahu, tedy že toto vedení by efektivitu spíše snižovalo.

c) Co jsou podmínky efektivity transakčního a transformačního leadershipu?

Transakční

§  efektivní ve stabilních, předvídatelných prostředích (Lowe et al., 1996)

§  efektivní při nedostatečné pracovní vyspělosti pracovníků (Procházka, Vaculík, & Smutný, 2013)

§  kombinace s nástroji transformačního leadershipu

§  podmíněné odměňování je nejúspěšnější v úkolech, ve kterých je jasné spojení mezi požadovaným
výkonem a odměnami za jeho dosažení (Bass, & Avolio 1994)

Transformační

§  osobnostní charakteristiky lídra (Bass, & Avolio 1994)

§  lídrovo charisma (Lowe et al., 1996)

§  organizační prostředí (Lowe et al., 1996) – veřejné vs soukromé organizace

§  nejužitečnější v krizových podmínkách a při nejednoznačných úkolech (Bass, & Avolio 1994)

d) Jaké sociálně psychologické teorie bychom mohli nalézt v teorii transformačního leadershipu?

§  teorie sociální identity leadershipu – považuje leadership za skupinový proces generovaný
kategorizací a depersonalizací na základě prototypů (Hogg, 2001)

§  teorie sdíleného leadershipu - leadership je vlastnost týmu, která vyplývá z distribuce vlivu
vedení na více členů týmu[A1]  (Carson, Tesluk, & Marrone, 2007[A2] )


Zdroje:

Awamleh, R., Evans, J., & Mahate, A. (2005). A test of transformational and transactional
leadership styles on employees' satisfaction and performance in the UAE banking sector.

Bass, B. M. (1997). Does the transactional–transformational leadership paradigm transcend
organizational and national boundaries?. American psychologist, 52(2), 130.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (Eds.). (1994). Improving organizational effectiveness through
transformational leadership. Sage.

Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marrone, J. A. (2007). Shared leadership in teams: An investigation
of antecedent conditions and performance. Academy of management Journal, 50(5), 1217-1234.

Hogg, M. A. (2001). A social identity theory of leadership. Personality and social psychology
review, 5(3), 184-200.

Judge, T. A., & Bono, J. E. (2000). Five-factor model of personality and transformational
leadership. Journal of applied psychology, 85(5), 751.

Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of
transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. The
Leadership Quarterly, 7(3), 385- 415

Procházka, J., Vaculík, M., & Smutný, P. (2013). Psychologie efektivního leadershipu. Praha: Grada.

Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of charismatic
leadership: A self-concept based theory. Organization science, 4(4), 577-594.


________________________________

 [A1]Tady bych se rád dočetl, jak jsou ty teorie v TFL obsažené. Ocenil bych argument, proč je tam
vidíš. Prostor na to by se dal vytvořit zestručněním odpovědi na druhou otázku.

 [A2]Odpovědi na první tři otázky jsou trefné, dobře podložené a srozumitelné. Z textu mám pocit,
že jsi dobře pochopila, o čem píšeš.

Vzhledem k výborné kvalitě textu přimhouřím oko nad chybějícím argumentem u poslední otázky a dávám
plný počet bodů.


Hodnocení: 10 bodů