Jméno a příjmení:

Matěj Zemánek


UČO:

450769


Název, kód předmětu:

Psychologie leadershipu, PSY525


Vyučující:

Ing. Mgr. Jakub Procházka, Ph.D.


Datum odevzdání:

26. 3. 2019

Seminární skupina:




a) Může být leader zároveň transakčním a transformačním leaderem?

·         Podle Burnse se jedná o spektrum, ve kterém na jednom konci stojí transformační leader a
na druhém transakční leader, není tedy možné, aby byl leader dobrý v obou stylech leadershipu (Liu,
2018; Awamleh, Evans & Mahate, 2005). Oproti tomu Bass vnímá transformační a transakční leadership
jako vzájemně blízké konstrukty, které se navzájem doplňují (Awamleh, Evans & Mahate, 2005). Tento
pohled se stal v akademickém světě dominantnějším (Procházka, Vaculík & Smutný, 2013).


c) Co jsou podmínky efektivity transakčního a transformačního leadershipu?

·         Pro transakčního leadera je nutné stanovit dopředu pravidla odměňování a trestání výkonů
při plnění úkolu a důsledné dodržování těchto pravidel (Tsui cit. podle Procházka, Vaculík &
Smutný, 2013). Zároveň musí být leader připraven na to, že zaměstnanci budou pracovat pouze do výše
svého ohodnocení.[A1]

·         Jelikož je efektivita transformačního leadera postavena na jeho vlastním charismatu
a míře vnitřní motivace jeho zaměstnanců musí transformační leader správně využít alespoň část ze
všech těchto 4 nástrojů: idealizovaného vlivu, inspirace následovníků, intelektuální stimulace a
osobního přístupu (Bass & Avolio, 1994). [A2]


d) Jaké sociálně psychologické teorie bychom mohli nalézt v teorii transformačního leadershipu?

·         Teorii potřeb od Maslowa, Herzberga a Alderfera můžeme nalézt v nástrojích, které by
podle Basse (Bass & Avolio, 1994) měli leadeři pro správný a efektivní průběh transformačního
leadershipu využívat. Potřebu uznání můžeme najít v individuálním přístupu[A3] , potřebu
sebeaktualizace zase adresují nástroje inspirace následovníků a intelektová stimulace[A4] .

·         Sebedeterminační teorii podle Deciho a Ryana můžeme nalézt přímo v centru transformačního
leadershipu a tedy ve vnitřní motivaci [A5] zaměstnanců (Liu, 2018), kterou se pomocí
transformačního leadershipu snažíme stimulovat, a která je zároveň důsledkem efektivity tohoto
stylu leadershipu.


e) S jakými transakčními/transformačními leadery jste se v životě potkali a co si z toho odnášíte?

·         V momentální práci spadám pod 4 různé nadřízené, kteří zodpovídají za různé projekty,
v nichž jsem zapojen. Náplň jednoho z projektů zabírá většinu pracovní doby a jedná se o poměrně
mechanickou a nezáživnou činnost. Tři ze čtyř nadřízených nijak nezajímá, co si o práci myslím,
dokud ji dělám včas a kvalitně. Pokud bych spadal pouze pod takové nadřízené, nemyslím si, že bych
v této práci vydržel i přes benefity a nízkou náročnost. Poslední ze zmíněných nadřízených se ovšem
aktivně zajímá o to, jak se mi v práci daří. Je ochoten přiznat, že se jedná o nezáživnou činnost a
snaží se tuto nezáživnost kompenzovat v jiných projektech. Nabízí mi nové projekty, i když si je
vědom, že to pro něj bude znamenat časovou investici na zaškolení, která není naprosto nutná.
Zároveň se zajímá i o témata, která nejsou spojena s prací. Pozoruji sám na sobě, že i když mi
tento přátelský vztah s nadřízeným momentálně nepřináší konkrétní benefity, mám tendenci pracovat
důkladněji. Dokonce mi byly nabízeny i jiné pracovní pozice, které mají potenciál mít zajímavější
náplň práce, i ty jsem však odmítl kvůli jistému pocitu „věrnosti“ k tomuto nadříz[A6] enému.

[A7]

Literatura

Awamleh, R., Evans, J., Mahate, A. (2005). A test of transformational and transactional leadership
styles on employees´satisfaction and performance in the UAE banking sector. Journal of Comparative
International Management, 8 (1), 3–19.


Bass, B. M., and B. J. Avolio. 1994. Improving organizational effectiveness through
transformational leadership. Thousand Oaks: Sage Publications.


Liu, P. (2018). Transformational Leadership Research in China (2005–2015). Chinese Education &
Society, 51, 372–409.


Procházka, J., Vaculík, M., Smutný, P. (2013). Psychologie efektivního leadershipu. Praha: Grada.

________________________________

 [A1]Co z toho je „podmínka efektivity“?

 [A2]Toto není moc užitečná odpověď. Jinými slovy říkáš, že aby byl transformační leader efektivní,
musí se chovat transformačně.

Mě by spíš zajímalo, za jakých podmínek je to transformační chování neefektivní nebo méně
efektivní.

 [A3]Jak mohu najít v individuálním přístupu potřebu uznání? Chtěl jsi tím říci, že leader
uplatňující individuální přístup pomáhá naplňovat potřebu uznání? I pokud by to tam bylo, není mi
jasné, jak.

 [A4]jak?

 [A5]To, že se v teorii TFL mluví o vnitřní motivaci ještě neznamená, že je v teorii TFL obsažena
jiná teorie pracující s vnitřní motivací.

Musel bys napsat, jak dle teorie TFL leader pomáhá naplňovat některé ze tří základních potřeb a tím
vede následovníky k tomu, aby je práce sama o sobě více bavila.

Dá se to tam najít, jen to není zřejmé z tvé přípravy.

 [A6]No a kde je tam TFL nebo TAL a co si z toho odnášíš?

 [A7]Odpověď na první otázku je trefná. U ostatních odpovědí se text mírně odchyluje od položené
otázky a chybí mi v něm konkrétní argumenty, což jsou věci, za které (dle sylabu) dávám kladné
body.


Hodnocení: 5 bodů