PROCES KALIBRACE VÝKONU A HODNOCENÍ
SKUPINOVÁ
KALIBRACE VÝKONU
A UV
PRŮBĚŽNÉ
HODNOCENÍ
VÝKONU SKUPINOVÁ
KALIBRACE
HODNOCENÍ
VOLBA VHODNÝCH
UV MANAŽEREM
SYSTÉMOVÁ A
INDIVIDUÁLNÍ
OPATŘENÍ
FEEDBACK
ZAMĚSTNANCŮM,
VYJEDNÁVÁNÍ
Předchází trénink manažerů
podle čeho nastavovat
Firemní
Týmové
Individuální
Předchází trénink
manažerů jak pracovat s
kritérii a jak hodnotit
Exekutivní zhodnocení
celofiremních výsledků
Procházení a analýza
sesbíraných dat od
individuálních manažerů
Diskuse nad daty
Diskuse nad outliery
Diskuse nad opatřeními
Komunikace výstupů
zaměstnancům
Implementace individuálních
opatření v rozvoji, operativě,
Úpravy procesů, indikátorů,
tvorba nových nástrojů, a
jiná strukturální opatření
vzešlá z kalibrace
UV - ukazatele výkonu
I. POSTUP KALIBRACE CÍLŮ
POJMENOVÁNÍ
PODOBNÝCH POZIC
POJMENOVÁNÍ
CELOFIREMNÍCH
CÍLŮ PŘIPOMENUTÍ
DOPLŇUJÍCÍCH
PODKLADŮ
PŘÍPRAVA A ÚVOD
VÁŽENÍ CÍLŮ
DEFINICE
INDIVIDUÁLNÍCH
CÍLŮ
Sladění na metodice tvorby
cílů a PM a průběhu
kalibrace
Které lze porovnávat
napříč odděleními
Rozumí každému cíli a
indikátoru všichni stejně?
Pro účel vysvětlování
firemních cílů a nároků na
výkon, (definice hodnot,
pravidla, procesy, checklisty
nebo tréningové podklady
Komunikace výstupů
zaměstnancům
Implementace individuálních
opatření v rozvoji, operativě,
Úpravy procesů, indikátorů,
tvorba nových nástrojů, a
jiná strukturální opatření
vzešlá z kalibrace
II. POSTUP KALIBRACE HODNOCENÍ
SKUPINOVÉ TRENDY
VE VÝKONU
SOULAD S CÍLI
BYZNYSU
INDIVIDUÁLNÍ
HODNOCENÍ
INDIVIDUÁLNÍ ZHODNOCENÍ
VÝKONU MANAŽEREM
NAVAZUJÍCÍ
OPATŘENÍ
KALIBRACE
A ÚPRAVY
Podle kritérií z kalibrace cílů
Srovnání hodnocení týmu s
celofiremními daty
Srovnání týmy mezi sebou
Podívám specifické pozice napříč týmy
- Pokud je hodnocení rozdílné, je
příčinou rozdílný výkon nebo bias
manažera? (ad Zkreslení při
hodnocení)
Fokus na outliers - lidi, kteří vybočují z
hlediska hodnocení manažerem nebo
z hlediska dat
Diskuse souvislostí mezi
hodnocením a byznysovými
daty pro daný tým/oddělení
Diskuse hodnocení
zaměstnanců (vzhledem k
firemním cílům)
Nejdřív špatní zaměstnanci
Potom skvělí zaměstnanci
Potom průměrní
Challengující ale
konstruktivní vstupy do
debaty.
Rozvojová opatření, rošády,
úprava procesu, atd.
Co bude komu
komunikováno