Kalibrace cílů a hodnocení
Lídři na stejné úrovni vedení spolu nad platnými daty v otevřené diskusi nastavují
firemní, týmové a individuální cíle a následně ve stejném módu probírají průběžné
výsledky a jejich hodnocení. Z kalibračních diskusí vyvozují celou řadu opatření
týkajících se odměňování, benefitů, rozvoje, úpravy procesů nebo pracovní náplně.
Kalibrace cílů
Setkání konané zpravidla 1 x ročně, na kterém leadeři na stejné úrovni kalibrují
firemní cíle, od nich odvozené týmové cíle a individuální cíle pro dílčí zaměstnance.
Navzájem si je představují a vyjednávají o jejich adekvátnosti a přiměřenosti.
Výsledkem je počet, přesnost a úroveň cílů, na nichž se shodla většina, což zvyšuje
kvalitu práce s cíli v organizaci.
Kalibrace hodnocení
V pravidelných cyklech 2-4 měsíců se schází stejná skupinka a věnuje průběžnému
hodnocení firemních, týmových a individuálních cílů. Každý manažer na kalibraci
představuje hodnocení svých lidí, ostatní manažeři hodnocení validují a doplňují
kontextové info z vlastní zkušenosti s danými lidmi. Výstupem kalibrací hodnocení
bývají opatření spojená s:
a) úpravami odměňování
b) benefity
c) nominacemi do talentových programů
d) nominacemi do nástupnictví
e) opatření související s outplacementem
f) opatření strukturálního charakteru jako jsou úpravy procesů nebo hodnocení
samotného
g) rozvojová opatření
Proč kalibrovat
● Kalibrace zvyšují přiměřenost, férovost nastavování cílů i hodnocení výkonu, stejně
jako nominace do talentových programů nebo úpravy systémů odměňování a
benefitů nebo řízení nástupnictví
● Snižují subjektivní zkreslení související s osobností dílčího lídra a slepými skvrnami
jednotlivců
● Dodávají díky přítomnosti kolegů širší kontext dílčímu rozhodování
● Zeslabují sila
● Umožní vyjednat podobnou hladinu měření, čímž zpřesňují hodnocení
● Umožní nejpřesnější odlišení vysoce výkonných lidí, od adekvátně výkonných a
nevýkonných
● Umožňují agilní úpravu kritérií hodnocení nebo nastavování cílů, protože je rychleji
vidět případná neadekvátnost nebo zastaralost
● Zesilují platnost opatření vzniklých týmovým duchem na kalibraci a tím dodávají back
up dílčím manažerům při komunikaci nepříjemných zpráv
● Nutí leadery věnovat definici týmových a individuálních cílů a průběžnému hodnocení
týmů a zaměstnanců koncentrovanou pozornost
● Zvyšuje se průřezová proinformovanost managementu o talentech v různých týmech
ale také o lidech s podmínkou.
● Urychluje to vzájemné učení mezi manažery, jak definovat, jak hodnoti, jak
komunikovat opatření.
● Snáze se na společných kalibracích hlídá zohleďnování firemních hodnot a pravidel
Kdy kalibrace rozhodně pomůžou
● Při fúzi firem - manažeři se rychle naučí sladit terminologie, představu o svých
lidech a stmelí je to do týmu disponujícího stejnými informacemi
● Při geografické expanzi - vznik nových poboček v jiných geografických lokalitách
hrozí roztříštěností vedení. Kalibrace cílů a hodnocení drží managment pohromadě
● Když se v jedné firmě snoubí hodně odlišné týmové kultury
● Když nemá firma nastavená pevná hodnotící kritéria a nechává velkou svobodu
osobnostem lídrů
● Když jsou lídři velmi vytížení a sami si na nastavení cílů pro jednotlivce a jejich
průběžné hodnocení nenajdou čas - kalibrace zvýší prioritu
● Když jsou mezi lídry junioři, kteří ještě nemají nasátou kulturu nastavování cílů a
hodnocení výkonu.
● Když firma jako svoje hodnoty razí férovost, transparentnost a týmovost
Kdo se účastní kalibrace:
● Manažeři na stejné úrovni (C-suite, střední management, team leadeři, atd.)
● HR
● Facilitátor s dostatečnou autoritou usměrňovat debatu, moderovat, držet prostor a
případně mediovat konflikt, hlídá rovněž hodnotící zkreslení (může být HR, ale pozor
na dvojí roli)
● Dataanalytik - pokud nadhled nad daty nemá jeden z manažerů
● Zapisovatel, který vytahuje klíčové lessons learned a návrhy opatření